INGENIERA DE NEGOCIOS DISEO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI Cuarta Parte

8. DISEO DE PROCESOS

scar Barros V. Departamento de Ingeniera Industrial Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas Universidad de Chile Mayo 2009

INGENIERA DE NEGOCIOS DISEO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI Cuarta Parte

8. DISEO DE PROCESOS Una vez que uno tiene un diseo de una arquitectura global o parcial, el siguiente paso es realizar el diseo de cada proceso de ella. Para hacer esto, la metodologa bsica es empezar con los requerimientos que la arquitectura establece para cada proceso, detallar cmo se satisfarn, utilizando las variables que se explicarn ms adelante, y aplicar el correspondiente PPN para modelar un diseo del mismo. Esto se hace, en la situacin en la que existe un proceso actual, a partir del modelo de tal situacin, el cual establece cmo se maneja tal proceso en el presente. El modelo actual es una representacin en BPMN de la manera en que se ejecutan las actividades del proceso, el cual se construye a partir del respectivo patrn del macroproceso que aplica al caso en cuestin. El modelamiento es relativamente simple, ya que es una especializacin de tal patrn, la cual consiste en establecer cules de las actividades y los flujos que ste postula realmente existen y el detalle de cmo funcionan, incluyendo los documentos que se utilizan y reglas y lgica de negocio que se aplican. De ser necesario, el modelo de la situacin actual puede incluir ms niveles de detalle que el patrn, cuando hay actividades y lgica de negocio que son relevantes para un nuevo diseo. Sin embargo, slo hay que documentar lo que realmente aporta en tal diseo, en cuanto a que provee un fundamento para el mismo. Todo lo que es claramente insatisfactorio y cambiar de manera importante no requiere documentacin detallada. En lo que sigue presentaremos casos en los cuales el detalle de la situacin actual es irrelevante, ya que se espera un cambio fundamental del proceso en el nuevo diseo. Despus veremos un caso en que la situacin actual sirve como punto de partida al rediseo. Al decidir cunto mejorar un proceso, existe siempre un balance econmico que depende de las particulares caractersticas del negocio para el cual se estn diseando los procesos. Este consiste, bsicamente, en que hay beneficios cuantificables provenientes del rediseo, pero para obtenerlos hay que hacer una inversin en el esfuerzo de diseo y en la implementacin de ste, incluyendo el recurso TI, y hay que incurrir en costos operacionales adicionales recurrentes. Por supuesto, el balance de costos y beneficios, medido por un indicador econmico apropiado, debe ser positivo para que se justifique la implementacin del rediseo. Hay muchas ideas econmicas que se pueden utilizar en este anlisis, las cuales se resumen en el Captulo 3 [1,2,3,4,6,7], cuyo uso se ejemplificar en este captulo.

8.1. Variables de diseo Para dar un marco de referencia que permita un diseo sistemtico del detalle de procesos, a partir de la estrategia, modelo de negocio, arquitectura y situacin actual, planteamos las variables, que se detallan a continuacin, asociadas a las diferentes innovaciones que se pueden efectuar en tales procesos, cuyo cambio debe ser justificado econmicamente, como se discute en lo que sigue. Para ilustrar el anlisis detallado de las variables de decisin en el diseo de procesos en situaciones reales, utilizaremos dos casos: el de la empresa automotora bosquejado en la Seccin 7.2 y que se representa en la Figura 7.15 y el de la empresa certificadora que se presenta en la Figura 7.21. Resumimos, a continuacin, la estrategia, modelo de negocio y arquitectura de estos casos. En el caso de la empresa certificadora tenemos que: El posicionamiento estratgico es de servicio integral a las licencias y franquicias y del tipo lock-in sistmico, ya que se pretende crear una red con stas y los clientes que sea dominante en el mercado; adems se pretende que la red, y correspondiente arquitectura, sea flexible, para permitir la incorporacin dinmica de franquicias y licencias. El modelo de negocio consiste en aportar procesos y sistemas a licencias y franquicias, cobrando una tarifa por servicios o una comisin. La arquitectura es la que se presenta en la Figura 7.19, en la cual los principales requerimientos tienen que ver con las relaciones de la empresa certificadora con las franquicias y las licencias, adems de la flexibilidad mencionada en el primer punto.

En el caso de la empresa automotora, los antecedentes son los siguientes: El posicionamiento estratgico es el de mejor producto y servicio integral al cliente, particularmente en mantencin de camiones. El modelo de negocio consiste en dar productos y servicios que le entreguen valor agregado al cliente y produzcan lock-in (fidelizacin) La arquitectura corresponde a la de servicios compartidos, modelada en la Figura 7.15, cuyos principales requerimientos son establecer los servicios que conviene compartir entre las diferentes lneas de negocio y disear las relaciones entre stos.

Presentamos, a continuacin, el anlisis de las variables que orientarn el diseo. a) Estructura de la empresa y mercados

Esta es la variable de mayor impacto sobre el proceso y est presente cuando, al nivel de estrategia, modelo de negocio y de arquitectura, se ha decidido hacer cambios significativos en la estructura de negocio y los procesos y/o en las relaciones con clientes y proveedores. Estos cambios implican siempre importantes modificaciones en

la estructura organizacional y, en forma subyacente, hay una TI que hace factible el cambio. Por ejemplo, en el caso automotor varias actividades que se desarrollan descentralizadamente sern consolidadas en nuevas unidades organizacionales que le entregan servicios a las cadenas de valor y una tecnologa del tipo web services intermediar las relaciones entre stas. Esto implica que estamos diseando los elementos de la arquitectura de procesos, en un enfoque de arquitectura global, y adems la arquitectura empresarial completa. Esto sucede tpicamente cuando se ha adoptado un posicionamiento competitivo del tipo servicio integral a los clientes o de lock-in sistmico. En el primer caso es obvio que hay que extender los procesos de la empresa hacia el cliente para integrarse con su cadena de valor, como sera el caso de la empresa certificadora presentada en la Seccin 7.2 (Figura 7.21) que permite que sus clientes (franquicias y licencias) utilicen sus procesos y tecnologa. Una variacin de esta idea es la integracin con los proveedores, en la cual los procesos de stos se integran y se ponen al servicio de la empresa cliente. Un ejemplo de este tipo es el caso de Dell (ver Figura 7.8), que dirige, desde sus procesos, los servicios de sus proveedores. En el caso de lock-in sistmico, la relacin con los clientes y proveedores es ms estrecha todava, ya que se conforma una red en la cual todos los procesos estn integrados, en la gran mayora de los casos, en una red computacional mediada por Internet. Entonces los procesos de todos los participantes deben interactuar a travs de los sistemas computacionales de apoyo. Como ejemplo de esta situacin estn los casos de Amazon y Multiasistencia, presentados en la Seccin 7.1, donde los procesos son fundamentalmente automatizados y la interaccin entre los actores se hace a travs de la red computacional. Tambin, en el caso de la empresa certificadora, se persigue lock-in sistmico, a travs de la creacin de una red con clientes, licencias y franquicias que cubra una parte importante del mercado. Pero tambin hay decisiones de estructura interna que afectan el diseo de los procesos. Estas tienen que ver fundamentalmente con la centralizacin o descentralizacin de las actividades que conforman el negocio. En algunos casos la arquitectura apunta a centralizar servicios, como se ilustr en el caso de la empresa automotora (Seccin 7.2), con el propsito de aprovechar economas de escala y de alcance, lo cual requiere el diseo de las interrelaciones entre las cadenas de valor y los procesos de servicio. Por otro lado, puede haber arquitecturas que tienden a la descentralizacin, haciendo las cadenas de valor independientes, en la mayor medida posible, de recursos compartidos. Esto habitualmente ocurre cuando se alcanzan volmenes de actividad en cada cadena que hacen factible utilizar recursos propios con eficiencia. Un ejemplo de este tipo es un holding que decide independizar sus diferentes lneas de productos, creando unidades de negocios que no comparten recursos y se coordinan, si es necesario, por mecanismos de mercado. Un caso concreto de este tipo es CMPC, la cual cre divisiones autnomas en el rea forestal, de celulosa y varias fabricantes de productos de papel, las cuales operan de manera independiente, aunque intercambian productos entre ellas a precio de mercado. Por ltimo, tambin est incluida en esta variable la mayor centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones discutida en Teora de Agencia en la Seccin 3.3. La tendencia moderna, apoyada en tal teora, es hacia la descentralizacin y aplanamiento de las estructuras organizacionales, eliminando mltiples niveles de supervisin. Pero, para que esto ocurra adecuadamente, se requiere que los procesos ejecuten lgica de negocio que proteja los intereses del principal, lo cual se puede conseguir con un diseo adecuado de tal lgica. Sin embargo, hay casos en los cuales

es apropiada una mayor centralizacin. Esto ocurre cuando, por falta de capacidad de decisin, algunos aspectos importantes del negocio se manejan al nivel de los operadores, como sera el caso de un Jefe de Bodega que decide el reordenamiento de los productos o materiales, un Jefe de Servicio Tcnico en telecomunicaciones que decide las asignaciones y rutas de los tcnicos que ejecutan instalaciones y reparaciones o un Jefe de Transporte que decide asignacin de pedidos a camiones y rutas de stos en un centro de abastecimiento para supermercados!. En cada uno de estos casos, si se trata de grandes negocios con alto volumen de actividad, los que estn a cargo no tienen las herramientas ni las competencias que permitan tomar buenas decisiones, por lo cual los intereses del principal no estn bien cautelados, generndose una gran prdida residual, principalmente por mal uso de recursos; por lo tanto se justifica una centralizacin de las decisiones a un nivel adecuado, apoyadas con sistemas computacionales de soporte. En todas las situaciones presentadas es claro que el tipo de diseo elegido determina los requerimientos para los procesos y el diseo de stos debe basarse en cumplirlos. As una nueva estructura de negocios, tanto de relacin con cliente y proveedores como interna, determina cmo deben funcionar los procesos y las definiciones de centralizacin o descentralizacin de las decisiones tambin establecen necesidades para tales procesos. En la Tabla 8.1 se muestra una aplicacin del uso de las variables anteriores al caso de la automotora presentado en la Seccin 7.2 y resumido al comienzo de esta seccin, para el cual tambin se priorizaron los procesos de mayor potencial de mejora, de acuerdo a la Figura 7.17. Las variables cambian en la direccin que muestra tal tabla, siendo las ideas fundamentales las de moverse en la direccin de una mayor relacin con los clientes, particularmente los que compran camiones, ya que stos utilizan los vehculos como instrumentos de trabajo y apreciaran que otro se hiciera cargo integral de asegurar la disponibilidad de los mismos. Esto llevara a una mayor fidelizacin y eventual lock-in, lo cual es claramente ventajoso desde el punto de vista econmico Adems se pretende una integracin con los proveedores de repuestos, a lo menos al nivel de compartir un programa de compras con ellos, lo cual implica crear una capacidad de pronosticar consumos para darle una base apropiada a tales programas. La justificacin del cambio de esta variable est en asegurar un mejor servicio y, posiblemente, un menor costo por parte de los proveedores, aprovechando economas de escala debido a descuentos por cantidad y evitando pedidos urgentes. En cuanto a la estructura interna y la centralizacin de decisiones, ambas corresponden a la misma idea de operar en forma descentralizada, pero generando y aplicando lgicas de negocio que tienen origen central y que velan por los objetivos del principal; stas se ejecutan en los servicios compartidos para, por ejemplo, evaluacin de riesgo en crdito y reposicin de repuestos. Tales lgicas deben ser optimizadas para usar los recursos de la mejor manera posible, ejemplos de las cuales se darn ms adelante.

Todos estos casos son reales y han sido abordados en tesis del MBE.

CASO AUTOMOTORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
a. Estructura empresa y mercado a.1. Servicio integral al cliente a.2. Lock-in sistmico a.3. Integracin con proveedores a.4. Estructura interna: centralizada o descentralizada a.5. Toma de decisiones: centralizada o descentralizada NO NO NO CENTRALIZADA Conocer mejor necesidades cliente para dar servicio integral de mantencin NO Integracin con programas de compra de repuestos Centralizar servicios, pero con operacin descentralizada Descentralizar decisiones con lgicas de negocio aprobadas centralmente por el principal

PROPUESTO

CENTRALIZADA

Cuadro 8.1. Variables de diseo estructural para caso automotor

En la Tabla 8.2 mostramos el caso de la empresa certificadora, siendo las innovaciones las siguientes. La ms importante, que proviene del planteamiento estratgico, es la idea de conformar una red con clientes, licencias y franquicias, lo cual se justifica en la evidente ventaja econmica de dominar el mercado, si la iniciativa tiene xito. Para esto, el factor fundamental, que hace la diferencia, es la calidad de los procesos y sistemas que sern compartidos por la red de proveedores de certificacin, con la consiguiente disminucin de costos de desarrollo y operacin para cada una de ellos, efecto que se hace ms potente al incrementarse el tamao de la red, por la evidente externalidad. Por lo tanto, despus de un cierto tamao crtico, otros difcilmente podrn invertir los recursos para igualar los procesos y sistemas de las empresas en red. En cuanto a estructura interna y toma de decisiones, los procesos deben ser diseados para operar en forma descentralizada y las decisiones tambin ser descentralizadas, pero con lgica de negocio que cubra los intereses del principal. Tal lgica tiene que ver en, este caso, con buenas prcticas de certificacin y de gestin de proyectos, de las cuales se darn ejemplos ms adelante

CASO CERTIFICADORA
VARIABLES DE DISEO
a. Estructura empresa y mercado a.1. Servicio integral al cliente a.2. Lock-in sistmico

ACTUAL

PROPUESTO
Dar servicios integrales de procesos y software a licencias y franquicias Se desea crear una red con licencias, franquicias y clientes que domine el mercado NO Licencias y franquicias operan en forma descentralizada siguiendo los procesos y sistemas que aseguran buen servicio al cliente final. Descentralizar decisiones con lgicas de negocio aprobadas centralmente por el principal.

NO NO

a.3. Integracin con proveedores a.4. Estructura interna: centralizada o descentralizada

NO DESCENTRALIZADA

a.5. Tema de decisiones: centralizada o descentralizada.

CENTRALIZADA

Cuadro 8.2. Variables de diseo estructural para caso de empresa certificadora

b)

Anticipacin

Esta variable viene de Teora de Coordinacin, en la cual una de las ideas ms importantes es la de anticiparse a los eventos futuros. Obviamente, tal anticipacin requiere de una capacidad de prediccin de tales eventos. Uno de los mecanismos ms comunes de anticipacin es la planificacin, en sus variantes de planificacin estratgica, planificacin de ventas, planificacin financiera, planificacin de produccin, planificacin de proyectos, planificacin de RRHH y varias otras. Estas ideas de planificacin estn explcitamente incluidas en los diferentes patrones para las macros y se entiende que, en muchos casos de la vida real, tal planificacin no existe o es imperfecta por ejemplo, con mtodos primarios de prediccin- y que la decisin de diseo es incluir o mejorar tal planificacin, situacin muy habitual en los cientos de proyectos en los cuales se ha usado la metodologa que estamos presentando. Pero la anticipacin no slo tiene que ver con planificacin; tambin incluye situaciones en las

cuales, con mtodos analticos apropiados, se predicen comportamientos futuros que pueden ser enfrentados adecuadamente. Ejemplos de estas situaciones corresponden al uso de mtodos de Business Intelligence para modelar comportamiento futuro de aspectos relevantes del negocio que merecen una toma de decisin anticipativa; como sera el caso de modelos de prediccin de abandono de clientes de un cierto producto, modelos de falla de procesos tanto productivos como de negocios, modelos de prdida de recursos y otros similares. De lo dicho se desprende que la anticipacin siempre va acompaada del uso de prcticas analticas modernas que dan capacidad de prediccin, como modelos de pronsticos de venta, modelos de costos, modelos de sistemas productivos y los modelos de comportamiento del prrafo anterior. Tales prcticas son poco habituales en las empresas, lo cual implica que existe un gran potencial de innovacin asociado a la variable de anticipacin. La justificacin econmica de la anticipacin viene de la Teora de Coordinacin y tiene que ver con el mejor uso de los recursos de la empresa, eliminando holguras tales como inventario innecesario, bajo uso de capacidad instalada, servicio insatisfactorio a los clientes, compras ineficientes de productos o insumos, presin excesiva sobre los recursos humanos, baja productividad debido a problemas de calidad y de trabajo, y muchos otros. En el caso de empresas medianas y grandes los beneficios asociados a estas reducciones de holguras son casi siempre mucho mayores que los costos de mejora de los procesos y sistemas computacionales asociados. Para ilustrar las ideas de anticipacin presentaremos, a continuacin, los mismos casos que usamos en el punto anterior. Para el caso de la empresa automotora, presentamos, en la Tabla 8.3, las variables relevantes de anticipacin, donde las propuestas se explican por s mismas. En la Tabla 8.4, presentamos las variables para el caso de la empresa de certificacin. En este caso el factor ms relevante en la planificacin es la incorporacin de las mejores prcticas de certificacin dentro de los procesos que se planifican.

CASO AUTOMOTORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
b. Anticipacin b.1. Planificacin mantencin vehculos clientes b.2. Planificacin compra de repuestos NO NO Planificacin basada en recomendaciones fabricante y acordada con cliente Uso de modelo predictivo para pronosticar consumo repuestos y modelo optimizador de inventario para reordenar Modelo basado en tcnicas de Business Intelligence que determina automticamente riesgo de no pago de un cliente para decidir venta de vehculos Modelo del sistema productivo que permite programar las reparaciones optimizando el uso de recursos

PROPUESTO

b.3. Modelo predictivo riesgo del cliente

NO Uso de mtodos simples de programacin de reparaciones en los talleres

b.4. Modelo de reparacin de vehculos

Cuadro 8.3. Variables de anticipacin caso automotora

CASO CERTIFICADORA
VARIABLE DE DISEO ACTUAL
b. Anticipacin b.1. Planificacin de transferencia inicial y de cambios de procesos y sistemas a licencias y franquicias b.2. Planificacin de proyectos de certificacin realizados para clientes finales NO Planificacin basada conceptos de gestin proyectos en de

PROPUESTO

Se utilizan tcnicas elementales de gestin de proyectos con soporte computacional mnimo

Planificacin basada en prcticas avanzadas de gestin de proyectos incluyendo sistemas computacionales estado del arte

Cuadro 8.4. Variables de anticipacin caso certificadora

c)

Coordinacin

La coordinacin tiene tambin que ver con la teora correspondiente, incluyendo otras variables complementarias, adems de planificacin, tales como el uso de reglas, jerarqua, colaboracin y particin. Estas variables deben manejarse de acuerdo a un anlisis de costo beneficio. As, las reglas y la jerarqua son una alternativa ms econmica a la planificacin del punto anterior, permitiendo una coordinacin que acepta ms recursos de holgura. El ejemplo clsico de estas opciones es el de gestin de inventario de productos en una distribuidora o retail. El diseo simple, que coordina abastecimiento con ventas, es utilizar una regla simple de reposicin de stock basada en una estimacin de consumo promedio histrico que permite calcular un punto de ordenamiento y un lote de compra de acuerdo a las frmulas clsicas. La jerarqua aparece cuando se producen agotamientos o excedentes de inventario, y hay que tomar medidas de excepcin para compras urgentes o eliminacin de stock innecesario. El diseo basado en planificacin exige un modelo riguroso de pronstico de ventas que va mucho ms all de un promedio, permitiendo modelar tendencias, estacionalidades, efectos de publicidad y otros- que alimentan la confeccin de un plan de venta, el cual permite el clculo de los requerimientos de productos. Estos requerimientos se pueden satisfacer con modelos clsicos de inventario o con enfoques modernos del tipo just in time. Es claro que el segundo enfoque es ms costoso que el primero, pero manejar mejor las holguras de inventario y servicio al cliente. Una evaluacin econmica llevar a establecer cul adoptar. La coordinacin por colaboracin es complementaria a reglas, jerarqua y planificacin y es necesaria cuando existen actividades, que llamamos tcitas, las cuales dependen en gran medida del talento humano. En tales casos, la colaboracin entre las diferentes personas que realizan actividades permite auto coordinacin entre los participantes en un grupo. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, donde los que hacen los estudios de mercado, los de factibilidad, de diseo del producto y otros deben tener mecanismos de coordinacin colaborativos, que les permitan compartir e intercambiar informacin para que el proyecto se lleve a prctica en forma coherente. Es claro que algunos de los aspectos de este ejemplo son planificables con tcnicas de gestin de proyectos, pero las decisiones de detalle acerca del producto requieren colaboracin. Las tecnologas de groupware, workflow y Web 2.0 facilitan tal colaboracin, ya que permiten compartir, de una manera simple, toda la diversa informacin que se generan por los miembros de los grupos que desarrollan actividades tcitas, tales como estudios de mercado, diseos de productos, listas de equipos y materiales, especificaciones tcnicas, requerimientos de sistemas y evaluaciones econmicas. Aqu tambin aparece la gestin del conocimiento, ya que la experiencia e informacin que se manejan en las actividades tcitas en este tipo de colaboracin se pueden formalizar en activos de conocimiento que se pueden reutilizar en proyectos futuros. Estas ideas se han utilizado en dos proyectos del MBE: uno en una compaa de telecomunicaciones, donde se ejecutan proyectos complejos de soluciones computacionales y redes de comunicacin que deben ser presupuestados, diseados y ejecutados para necesidades particulares de un cliente, en el cual se implement una solucin para documentar formalmente los diferentes aspectos de un proyecto, almacenarlos en un registro compartido y buscar cualquier documentacin de proyectos anteriores que facilitara la realizacin de

proyectos futuros; y otro muy parecido en una gran compaa minera para apoyar la gestin de proyectos TI, basado tambin en la generacin de activos de conocimiento a partir de los proyectos que se ejecutan regularmente. La particin ocurre cuando la complejidad de manejo de las variables anteriores se hace extrema debido a deseconomas de escala en la coordinacin, cuando las empresas crecen demasiado y tienen muchas lneas de negocios que interactan. En tales casos, como se ilustr en la arquitectura de recursos compartidos, se puede optar por separar totalmente las diferentes lneas de negocios con sus correspondientes cadenas de valor. Para ilustrar las ideas anteriores damos, en el Cuadro 8.5, las variables de diseo en el caso automotor y, en el Cuadro 8.6, las del caso de la certificadora.

CASO AUTOMOTORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
c. Coordinacin Reglas formales con apoyo computacional para coordinar a ventas con finanzas en decisiones de ventas. Reglas formales para coordinar con apoyo computacional las reparaciones de vehculos con el abastecimiento de repuestos Uso por excepcin, slo cuando se den circunstancias no previstas Colaboracin en la planificacin del negocio para establecer medidas de desempeo y objetivos Eliminar particin volviendo a uso compartido de servicios, pero rediseados, para aprovechar economas de escala y alcance, sin perder eficacia

PROPUESTO

c.1. Reglas

Reglas informales

c.2. Jerarqua

Uso intenso, por frecuentes quiebres

c.3. Colaboracin

NO

c.4. Particin

Se han definido negocios totalmente independientes, como el de los camiones

Cuadro 8.5. Variables de coordinacin caso automotor

CASO CERTIFICADORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
c. Coordinacin Mecanismo predominante actualmente para manejo proyectos certificacin Gran uso actualmente, ya que las reglas generan frecuentes quiebres que requieren atencin de ejecutivos Informal y sin herramientas entre miembros de un proyecto y el cliente NO Se reemplaza por planificacin (Ver Tabla 8.1) Uso por excepcin cuando la planificacin falla.

PROPUESTO

c.1. Reglas

c.2. Jerarqua

c.3. Colaboracin

c.4. Particin

Formal y con herramientas y sistemas que permiten compartir situacin de los proyectos y generar alarmas de actuacin La creacin de franquicias es una forma de particin del negocio.

Cuadro 8.6. Variables de coordinacin caso certificadora d) Prcticas de trabajo

Las prcticas de trabajo materializan y detallan las opciones de diseo expresadas en los puntos anteriores. Ellas deben permitir ejecutar las tareas del proceso de manera que se cumpla con tales diseos. Las prcticas se precisan por medio de las siguientes tcnicas: Lgica de negocio que permite una automatizacin total o parcial de una actividad del negocio. Toma la forma de un algoritmo transformable a un programa computacional en el caso de automatizacin total; en el segundo, el algoritmo ejecuta parte de la actividad y somete sus resultados a una persona que decide un curso de accin. Un ejemplo del primer caso es un algoritmo que implementa un credit scoring para decidir automticamente si le da crdito a un cliente (ver caso servicios compartidos Figura 7.14) y, del segundo, una lgica basada en Data Mining sobre una base de datos analtica que

genera reglas que definen segmentos de clientes con determinados comportamientos, para los cuales un analista establece cursos de accin de marketing y ventas. Lgica de apoyo a actividades tcitas que funcionan en el espritu de la lgica semi automatizada del punto anterior, pero en actividades donde el nfasis est en el anlisis de datos para presentrselos a un tomador de decisiones; por ejemplo, anlisis de diferentes modelos de Business Intelligence sobre una base de datos analtica de clientes para establecer grado de calidad de ajuste y permitir a un analista decidir el modelo ms apropiado para establecer el comportamiento de clientes, o el procesamiento de datos de desempeo de un proceso para calcular KPIs, compararlos con planes y presentrselos a los planificadores para determinar cursos de accin correctivos ( Ver caso Figura 7.5) Procedimientos de comunicacin e integracin que establecen los flujos que ligarn a las diferentes actividades de un proceso o una parte de l, cmo sera la interaccin entre tales actividades y las personas que las ejecutan y, en general, el flujo de trabajo (workflow) que se seguir. Esto incluye procedimientos de colaboracin, particularmente entre personas que ejecutan actividades tcitas, como un proyecto de desarrollo de un nuevo producto o de un nuevo proceso. Lgicas y procedimientos de medicin de desempeo y control del proceso que son de dos tipos: los asociados a ciertas actividades cuyo desempeo se quiere medir localmente para tomar medidas correctivas, posiblemente en lnea, en el espritu de Calidad Total (ver ejemplo monitoreo ventas Figura 5.9); y las orientadas a determinar oportunidades de mejora del proceso y que, siempre, estarn asociadas a la existencia de un proceso formal de mejora de procesos (Macro Desarrollo de nuevas capacidades; ver caso Figura 7.5).

Hacemos notar que estas lgicas y procedimientos, aunque son automatizadas, son parte integrante del proceso o actividad bajo diseo y no corresponden a Mantencin estado, como se podra asumir a raz de la ejecucin computacional. Mantencin estado slo provee los datos que necesitan las lgicas para su procesamiento. En los Cuadro 8.7 y 8.8 se muestra la aplicacin de esta variable a los casos que estamos utilizando como ejemplo.

CASO AUTOMOTORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
d. Prcticas de trabajo d.1. Lgica de negocio automatizada o semi automatizada. Riesgo NO Lgica 100% automatizada de evaluacin de crdito a clientes, basada en modelo predictivo Variable b.3 Lgica parcialmente automatizada para manejar inventario y proveer repuestos a cadenas de valor, basada en modelo predictivo Variable b.2 Lgica parcialmente automatizada para programar las reparaciones en los talleres, basada en Variables b.1 y b.4

PROPUESTO

Repuestos

NO

Mantencin

NO

d.2. Lgica de apoyo a actividades tcitas

NO

Lgica de medicin de KPIs para apoyar planificacin estratgica Definicin de flujo de trabajo para pedidos de clientes, peticiones de repuestos y procesamiento de reparaciones Se mide desempeo a travs de KPIs

d.3. Procedimientos de comunicacin e integracin

NO

d.4. Lgica y procedimientos de medicin de desempeo y control

NO

Cuadro 8.7. Variables de prcticas de trabajo para caso automotor

CASO CERTIFICADORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
d. Prcticas de trabajo d.1. Lgica de negocio automatizada o semi automatizada. Planificacin proyectos NO Lgica semi automatizada que apoya la confeccin y control de planes de proyectos. Las prcticas de certificacin se incorporan en la lgica semi automatizada de apoyo a los procesos. Lgica de apoyo a auditores del proceso para establecer si documentos de certificacin son o no adecuados. Flujo de documentos del proyecto definido a travs de workflow que incentiva colaboracin Se calculan indicadores de cumplimiento de los planes del proyecto

PROPUESTO

Prcticas de certificacin

NO

d.2. Lgica de apoyo a actividades tcitas

NO

d.3. Procedimientos de comunicacin e integracin

NO

d.4. Lgica y procedimientos de medicin de desempeo y control

NO

Cuadro 8.8. Variables de prcticas de trabajo para caso certificadora e) Integracin de procesos conexos La integracin define el grado de interaccin entre los procesos dentro de un macroproceso o entre diferentes macroprocesos. Puede tener diversos grados de relacin:

Proceso aislado, donde se redisea un proceso aislado dentro de una macro, ignorando las relaciones con el resto de los procesos. Esto se hace, habitualmente, por restricciones de nivel ejecutivo o por razones prcticas que hacen prioritario y factible disear tal proceso en forma independiente. Todos o la mayor parte de los procesos de un macroproceso, con todas sus relaciones. Dos o ms macros que interactan, lo cual ocurre cuando se est trabajando con una arquitectura de macroprocesos y, para que cada uno de ellos opere adecuadamente, deben disearse en forma conjunta, considerando sus relaciones, como en la mayora de los casos que hemos presentado.

En los Cuadros 8.9 y 8.10 se presenta el anlisis de esta variable para los casos correspondientes.

CASO AUTOMOTORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
e. Integracin de procesos conexos

PROPUESTO

e.1. Proceso aislado

SI NO

NO Todos los macroprocesos involucrados se consideran en su integridad Se disean comunicaciones entre las diferentes cadenas de valor (Macro 1) de los diferentes negocios y con los procesos de servicios compartidos

e.2. Todos o la mayor parte de los procesos de un macropoceso

e.3. Dos o ms macros que interactan

NO

Cuadro 8.9. Variable de integracin de procesos conexos para caso automotora

CASO CERTIFICADORA
VARIABLE DE DISEO ACTUAL
e. Integracin de procesos conexos e.1. Proceso aislado e.2. Todos o la mayor parte de los procesos de un macroproceso SI NO NO Todos los macroprocesos involucrados se consideran en su integridad Se disean los flujos de coordinacin con los procesos de las licencias y franquicias.

PROPUESTO

e.3. Dos o ms macros que interactan

NO

Cuadro 8.10. Variable de integracin de procesos conexos para caso certificadora

f)

Mantencin consolidada de estado

La mantencin de estado existe para proveer todos los datos necesarios para ejecutar las prcticas de trabajo y comunicar las actividades y procesos. Esto implica que ellos deben ser ingresados desde los procesos del mismo macro, otros macros que participan, o de sistemas preexistentes, ya sea de la empresa o de otras empresas. En los Cuadros 8.11 y 8.12 se presentan los casos que estamos analizando respecto a esta variable. g) Apoyo computacional

Esta variable es el resultado de las opciones que se han tomado respecto de las variables anteriores. En particular, las variables Prcticas de trabajo, Integracin de procesos conexos y Mantencin consolidada de estado definen requerimientos precisos de lgica de negocio a automatizar, flujos computacionales que comunicarn y coordinarn las actividades y los procesos, y datos necesarios para lo anterior.

CASO AUTOMOTORA
VARIABLES DE DISEO ACTUAL
f. Mantencin consolidada de estado f.1. Datos propios NO Ciertos datos sern propios del proceso, particularmente los de los flujos de comunicacin Muchos datos se tomarn de un ERP que se est actualmente implementando. Posible integracin con bases de datos DICOM u otra similar para evaluacin de riesgo.

PROPUESTO

f.2. Integracin con datos sistemas de la empresa

otros

NO

f.3. Integracin con datos de sistemas de otras empresas

NO

Cuadro 8.11. Variable mantencin consolidada de estado para caso automotora

CASO CERTIFICADORA
VARIABLE DE DISEO ACTUAL
f. Mantencin consolidada de estado f.1. Datos propios SI Los datos sern generados especialmente para los procesos. No hay sistemas relevantes.

PROPUESTO

f.2. Integracin con datos sistemas de la empresa

otros

NO

f.3. Integracin con datos de sistemas otras empresas

NO

Se compartirn los datos de los procesos para los clientes, las licencias y las franquicias.

Cuadro 8.12. Variable mantencin consolidada de estado para caso certificadora

Las variables anteriores corresponden a aspectos duros del negocio que son afectados por el rediseo, materializados en prcticas de trabajo detalladas. Pero tambin existen otros factores, que corresponden a prcticas ms blandas, las cuales determinan el estilo de la gestin en una empresa. Recientemente, McKinsey ha sistematizado tales prcticas, estableciendo opciones para ellas y determinado empricamente los resultados que ellas producen en las empresas [5]. Las prcticas, junto con una definicin del resultado que persiguen y una breve descripcin de cada opcin para ellas, se muestran en el Cuadro 8.13. El estudio de McKinsey, para establecer resultados asociados al uso de tales prcticas, cubre ms de 100.000 respuestas, de personas que trabajan en ms de 400 negocios diferentes de las ms variadas industrias en varios pases, con datos respecto a prcticas y resultados de los negocios. El ms importante resultado de este estudio es que ninguna de las prcticas de la Tabla 8.13, en cualquiera de sus opciones, produce resultados destacables cuando se aplica en forma individual. Son las mezclas de prcticas las que generan mejores resultados. En particular, se encontr una mezcla, que Mckinsey denomina caso base, que explica el mejor desempeo de alrededor del 50% de los casos de la muestra. Tal mezcla incluye una variedad para cada una de tres prcticas diferentes: la prctica Visionaria en cuanto a Direccin; la prctica Abierta, basada en confianza, para la Cultura; y la de Estructura, con roles bien diseados para Accountability. Aparentemente, de acuerdo a la evidencia emprica, estas prcticas se potencian y conducen a buenos resultados en las empresas que las aplican. El resto de las prcticas jugara un rol complementario, y, en algunos casos, limitante para el uso del caso base. Por ejemplo, es evidente que una empresa que tiene una prctica de

Liderazgo del tipo Comando y Control tendr dificultades para llegar a una Cultura del tipo Abierta del caso base, lo cual es un restriccin. Por el contrario, si el Liderazgo es del tipo Comunidad, sera complementario a una Cultura de tal tipo. Por lo tanto, en el diseo o rediseo de procesos se debera establecer cules son las caractersticas de tales prcticas en uso en la empresa y verificar que las propuestas para las variables de cambio no van en una direccin contradictoria con ellas. Esto es particularmente importante en los casos en que pretendemos disear los procesos de una arquitectura global, como lo que hemos ejemplificado en esta seccin. En tales casos puede ser incluso necesario atacar explcitamente el cambio de estas prcticas ms blandas dentro de la empresa para hacer factible un cambio radical en los procesos. Ilustraremos, a continuacin, estas ideas con los casos de la empresa automotora y de la empresa certificadora. En la empresa certificadora, es uno de los dueos de la misma el que est liderando el cambio y su enfoque de Direccin es claramente Visionario. Ahora, al ser una empresa fundamentalmente de profesionales y de tamao medio, su Cultura es del tipo Abierta. Respecto a Accountability, ella est basada en la Estructura, con roles bien definidos para la ejecucin de los proyectos. Con lo dicho, esta empresa est muy cerca del caso base. La pregunta es si este caso base crea buenas condiciones para las propuestas de rediseo. Claramente, la contestacin es positiva, ya que muchos de los cambios refuerzan el caso base, tales como una Visin renovada de liderar el mercado a travs de franquicias y licencias, lo cual puede inspirar a toda la empresa; el complemento a la Accountability, que provee roles bien definidos con buenas prcticas de trabajo y sistemas, permite establecer claramente el desempeo de cada rol; y los nuevos procesos y sistemas, que permiten la colaboracin entre los diferentes roles en los proyectos y con los clientes, fortalecen una Cultura del tipo Abierta. Por lo tanto, no hay inconsistencias entre diseo y prcticas del caso base. El resto de las variables de diseo refuerzan las caractersticas de las variables recin analizadas y no tienen inconsistencias, por lo tanto, con las prcticas ms generales.

Resultado Deseado Direccin (dnde va la empresa)

Tipo de Prctica Visionaria Directiva/estratgica Comprometida

Descripcin Breve Top down, atractiva, entendible desde un punto de vista personal. Instrucciones especficas provenientes de niveles superiores para lograr metas. Determinada por las entradas desde abajo. No intrusiva, delegadora, empoderadora Intrusiva con autoridad altamente concentrada Fuerte, pero benevolente Colaborativa, transparente Alta intensidad en la competencia interna. Gobernada por procesos, eficiente, consistente Innovadora, fomenta iniciativa y creatividad Estructuras formales que crean claridad en los roles Contratos explcitos y aceptados Recompensas y castigos Implica acuerdo en lo que se pide Gestin va sistemas RRHH Gestin desempeo financiero Foco en KPIs, mtricas y objetivos Gestin de acciones por medio de tica; limitaciones

Liderazgo

Comunidad Comando y control Patriarcal

Cultura

Abierta, basada en la confianza Competitiva Operacional/disciplina Emprendedora/creativa

Accountability

Estructura, diseo de roles Contratos de desempeo Gestin de consecuencias Obligacin personal Basada en la gente Financiero Operacional Valores, estndares profesionales

Coordinacin y control

Cuadro 8.13. Prcticas de McKinsey

Resultado Deseado Capacidades

Tipo de Prctica Basadas en procesos Internamente desarrolladas Adquiridas Arrendadas/externalizadas

Descripcin Breve Conocimiento incorporado en procesos y manuales Orgnicas, nfasis en capacitacin Habilidades tradas desde fuera de la empresa Habilidades adquiridas; p.e. consultores en el mercado Carisma Cultura de la empresa Diseo del trabajo, autonoma Recompensas financieras, reconocimiento Cultivo de relacin con usuarios finales Foco en competidores, controlar participacin mercado Colaboracin en los negocios entre varias empresas Alineada con poderes polticos/ reguladores Innovacin desde fuera de la empresa Ideas y cambio generados por administracin superior Ideas y cambio generadas por unidades del negocio Ideas y cambio a partir de compartir el conocimiento a travs de la organizacin

Motivacin

Lderes Valores Oportunidades Incentivos

Orientacin al exterior

Cliente/canal Competidor/mercado Negocio/asociado Gobierno/comunidad

Innovacin

Bsqueda en el exterior Top down Bottom up Polinizacin cruzada

Figura 8.13. Prcticas de McKinsey (continuacin) La empresa automotora est muy lejos del caso base, ya que tiene un funcionamiento muy tradicional, sin Visin explcita, una Cultura de tipo Competitiva, con unidades de negocios que son evaluados por resultados econmicos, y un Accountability basado en Gestin de consecuencias, a partir de resultados econmicos. Si aceptamos los resultados de McKinsey, se debera intentar cambiar las prcticas en la direccin del caso base y verificar que los cambios propuestos en las variables de rediseo son consistentes con aquello. Veamos, en primer lugar, la consistencia de las propuestas con el caso base. La mayora de las propuestas de rediseo proponen una mejor definicin de roles y una mejora de las prcticas que stos ejecutan, favoreciendo un Accountability a partir de estructuras formales con roles claros. Adems, todo el trabajo de rediseo se origina en un Visin explcita que lleva a una mayor integracin con clientes y proveedores. Por ltimo, el diseo de los procesos tiende a precisar la manera en que las diferentes actividades interactuarn, definiendo con precisin las responsabilidades, favoreciendo una Cultura de tipo Colaboracin (por coordinacin

explcita). Por lo tanto, las variables de diseo favorecen el caso base. Sin embargo, no garantizan que la empresa como un todo tenga las prcticas en las modalidades del caso base, ya que hay muchos otros procesos que no se han considerado en el diseo. En consecuencia, si se quisiera reforzar el efecto de las variables de rediseo y llevar a la empresa al caso base, deberan hacerse esfuerzos adicionales en la empresa como un todo, para llevar la Direccin, la Cultura y el Accountability hacia tal caso. Esto nos vuelve a lo que llamamos arquitectura empresarial de la Figura 4.1, ya que, complementariamente a la arquitectura de procesos, se debe redisear la estructura organizacional y redefinir Visin y Objetivos y, posiblemente, el Plan del Negocio. 8.2. Modelos de procesos Una vez establecidas las opciones respecto de cada variable de cambio, hay que plasmar el diseo en un modelo BPMN. Para desarrollar tal modelo, el punto de partida es el patrn correspondiente al macroproceso que se est diseando, el cual debe especializarse, tomando en consideracin las relaciones con los otros macroprocesos de la arquitectura correspondiente y las propuestas para cada una de las variables de cambio. En muchas situaciones existe una situacin actual, la cual debe tomarse como punto de partida para el rediseo. En tales casos, se modela tal situacin con BPMN, introduciendo en tal modelo los cambios que se han propuesto en el anlisis anterior. A continuacin presentaremos varios casos en los cuales utilizamos el enfoque recin bosquejado para disear arquitectura y procesos de manera integrada. Primero veremos dos casos en los cuales hay una arquitectura parcial y el proceso es nuevo, vale decir, no hay una situacin actual. a) Caso riesgo operacional El primer caso es el de riesgo operacional en un banco, cuya arquitectura ya fue presentada en la Seccin 7.1. Hacemos un resumen breve del anlisis de las variables de cambio de tal caso, ya que lo que se requiere est implcito en la arquitectura. En esta situacin, la estrategia es, fundamentalmente, del mejor producto, ya que la reduccin de riesgo implica menores costos para el banco y, por lo tanto, para el cliente, al igual que un mejor servicio debido a los mejores procesos. Desde el punto de vista estructural, slo hay un cambio en cuanto a centralizar las decisiones de mejora de procesos en Macro2 de la Figura 7.6, evitando esfuerzos locales en Macro1, donde no existe la informacin para priorizar los cambios en la cadena de valor. La anticipacin viene por el hecho de detectar patrones de comportamiento del riesgo, para prevenirlo por medio de una cadena de valor rediseada. La coordinacin est presente por las reglas que entregar Macro2 respecto a provisiones para cubrir el riesgo. Las prcticas de trabajo estn presentes en una lgica de negocio que se pretende sea automatizada para establecer las mejores oportunidades de reduccin de riesgo en la cadena de valor y las referidas a cmo redisear los procesos de tal cadena, que sern de automatizacin parcial; adems habr procedimientos de comunicacin e integracin entre Macro2 y Macro1 y Macro4, los cuales se explicitan en la Figura 7.6. Evidentemente, habr integracin entre los macroprocesos recin enumerados y entre los procesos que lo

componen, internamente en Macro2. Por ltimo, la mantencin consolidada de estado existir para mantener los datos que permiten cuantificar el riesgo y en los que permiten gestionar los proyectos de rediseo de procesos. Para este caso disearemos el macroproceso de Desarrollo procesos de la Figura 7.3. De esta figura se desprende que el requerimiento bsico para este macroproceso es generar Nuevos procesos y Diseo imputacin riesgo basndose en Datos financieros eventos riesgo y Datos operacionales eventos riesgo. Dado que el PPN que aplica es Desarrollo de nuevas capacidades, de la Figura 5.8, se desprende que el primer proceso a disear es Evaluacin necesidad nueva capacidad, el cual se especializa, en este caso, a Evaluacin necesidad nuevo proceso. El requerimiento para este proceso es determinar qu procesos, operando en la cadena de valor, redisear*. Esto implica dos decisiones de diseo: qu datos acerca de la operacin de la cadena de valor de la Figura 7.3 recolectar y qu anlisis hacer con stos. Nosotros consideraremos los datos existentes actualmente para definir nuevos datos a recolectar y los anlisis a realizar con ellos, de la manera que se explica ms adelante. Una vez que los anlisis nos llevan a identificar oportunidades de rediseo de procesos, se deben organizar proyectos y definir planes para llevar esto a cabo. Esto es hecho por el proceso Gestin del proyecto de rediseo e implementacin, el cual es una especializacin de Gestin diseo y construccin nueva capacidad de la Figura 5.8. Entonces, otro proceso debe ejecutar el proyecto de rediseo e implementacin, cual es Rediseo e implementacin nuevo proceso cadena de valor, el cual es una especializacin de Diseo y construccin nueva capacidad. Finalmente, tenemos el tpico proceso de Mantencin estado, el cual actualiza la situacin de los diferentes procesos, tales como datos de riesgo operacional, resultado de anlisis de riesgo, proyectos de rediseo en ejecucin y planes y avance de los mismos. Estos procesos que hemos bosquejado, junto con los flujos de informacin que los interrelacionan que tambin son especializaciones de los de la Figura 7.6- conforman el primer modelo de diseo, el cual se muestra en la Figura 8.1. Entregaremos, ahora, los detalles de diseo de Evaluacin necesidad nuevo proceso. Hacemos esto por medio de especificar los Datos anlisis y la lgica de negocio que manipula tales datos y produce una recomendacin para el rediseo de procesos de la cadena de valor. Los Datos anlisis se recolectan actualmente para algunos procesos de la cadena de valor y consisten en el registro de la prdida financiera que generan algunos eventos de riesgo que ocurren en tales procesos de la cadena de valor. Por ejemplo, prdida debido al cierre errneo de cuentas en el proceso de cuentas corrientes bancarias. El diseo especifica que esta informacin debe ser recolectada para todos los eventos de riesgo en todos los procesos de las cadenas de valor.
*

Ntese que hay que diferenciar el proceso que estamos diseando del nuevo proceso que intentamos generar como parte de su operatoria.

Ahora, el anlisis consiste en establecer cuantitativamente el riesgo asociado a cada evento, por medio de construir la distribucin de probabilidades del valor perdido en un cierto tipo de evento, con tcnicas estadsticas estndares. Adems hay que establecer la distribucin de la frecuencia de ocurrencia de tales eventos por perodo (por ejemplo un ao) con un procedimiento similar. Estas distribuciones pueden, en teora, combinarse por medio de convoluciones para establecer la distribucin conjunto del riesgo, pero esto es muy complejo desde el punto de vista analtico. Por lo tanto, alternativamente, se puede utilizar simulacin Monte Carlo, con la que se genera una distribucin emprica, a la cual se ajusta una curva de probabilidades estndar, que, en este caso, tiene una forma como la que muestra en la Figura 8.2. Con esta curva se puede calcular: VAR(p): Prdida que es sobrepasada con una probabilidad p El p debe ser definido por el banco para que cubra adecuadamente el riesgo; por ejemplo, un p = 0.01, lo cual significa que en una de cien veces (perodos), la prdida sobrepasar el VAR(p) en un perodo.

PRIMER DISEO DE DESARROL L O PROCEOS EN RIESGO OPERACIONAL .IGX De Ma c ro 3 Pl a n e s ri e sg o Ne ce si d a d e se d i e a sd eo tro s p ro ce so s o p e ra ci o n a l Eva l u a c i n nec es idad nuevo p ro c e s o Pro ce so sa re d se i a r Ne ce si d a d e sd e Ge s ti n re d i s e o Id e a s n u e vo s p ro ce so s e i m p l e m e n ta c i n p ro c e s o Pl a n e sd e d se i oy co n stru cci n Re d i s e o e i m p l e m e n ta c i n Re cu rso s y se rvi ci o s d ep ro ve e d o re s n u e vo p ro c e s o Ne ce si d a d e sd e re cu rso s y se rvi ci o s Fa cti b d l i a d n u e vo sp ro ce so s Ma n te n c i n e s ta d o Da to so p e ra ci o n a e l s y fi n a n ci e ro sd e e ve n to sd e ri e sg o c a d e n a d e va l o r Ca mb o i se n re d se i o ei mp e l me n ta ci n Nu e vo sp ro ce so s ca d e n ad e va o l r re cu rso s y se rvi ci o s Di se og e sti nd e ri e sg o

In fo rma ci na o tro sp ro ce so s

Esta d o re d se i oei mp e l me n ta ci n p ro ce so syo tra i n fo rma ci n

Figura 8.1. Primer diseo de Desarrollo procesos en riesgo operacional

Densidad

p
Prdida por perodo de tiempo

VAR (p)

Figura 8.2 Distribucin de probabilidades de la prdida Dado un p, se pueden calcular los VAR para todos los eventos de riesgo en todos los procesos, existiendo con esto la posibilidad de compararlos sobre una base comn, lo cual sugiere la siguiente lgica. Ordenar los eventos de mayor VAR a menor y concentrar los esfuerzos de rediseo en los procesos donde ocurran los ms grandes VAR, en la idea de que ellos tienen el mayor potencial de reduccin de prdida. La otra salida de este proceso, Diseo imputacin riesgo, es un resultado directo del clculo de VAR. En efecto, el banco puede decidir cuantitativamente el p para el cual se quiere proteger, que puede tambin estar establecido por regulaciones bancarias, y VAR(p) establece la cantidad de dinero que debe provisionar en un perodo para tener tal proteccin. Con esta lgica de negocio definida, estamos en condiciones de expresar en detalle la operatoria del proceso, lo cual se hace en el modelo de la Figura 8.3. En tal modelo, a diferencia de los modelos anteriores que son asincrnicos, representamos el flujo del proceso y notacin de control que permite dirigir y secuenciar tal flujo. As estamos aprovechando una nueva notacin que ofrece BPMN. Tambin hacemos un uso diferente de las pistas, para representar los roles participantes en el proceso y las asignaciones de responsabilidades a stos. Asimismo, introducimos, lo cual no es habitual en modelos de este tipo, el rol explcito del Sistema o aplicacin computacional que apoya el proceso, lo cual permite precisar los requerimientos que estamos solicitando a tal Sistema; esto ser la base para disear la aplicacin computacional

posteriormente. Hacemos notar que la pista Sistema incluye, habitualmente en forma implcita, lo que hemos llamado Mantencin estado y, adems, la lgica que es parte de las actividades del proceso que ser automatizada. Modelos de este grado de detalle permiten la simulacin de procesos, con algunos agregados necesarios, y tambin la generacin de BPEL para la eventual ejecucin de ellos. En cuanto a los detalles que representa la Figura 8.3, mostramos un tpico apoyo TI a una actividad tcita la que realiza el analista de riesgo- que consiste, en este caso, bsicamente en configurar los datos necesarios para el anlisis de riesgo, segn instrucciones del analista, y, de ser stos satisfactorios, ejecutar la lgica para generar las curvas de probabilidades de riesgo, usando Monte Carlo y, para un p dado, establecer VAR(p) para todos los eventos involucrados, priorizndolos por magnitud. Esta actividad tcita no trabaja en forma independiente, sino ejecuta un ciclo colaborativo con el Analista de procesos y el Analista financiero, lo cual se muestra en el diagrama con flechas que muestran la interaccin, posiblemente por medio de un workflow, y un smbolo de grupo, rectngulo de lneas, que seala una ejecucin simultnea. La idea es que los tres analistas involucrados compartan la informacin de riesgo y decidan en conjunto los p (riesgo) de corte y los eventos que se priorizarn en el rediseo. Los resultados de esta actividad van a otros procesos para seguir con el rediseo de los procesos de la cadena de valor donde ocurren los eventos de riesgo priorizados y para aplicar la poltica de provisin asociada al riesgo.

EV A LUA CIN NECESIDA D NUEV OS PROCESOS.igx

No

A nalista de riesgo

Pe d i r re c u p e ra c i n y p ro c e s a m i e n to d a to s ri e s g o In vo c a p ro c e s a m i e n to Da to s o k?

Re s u l -

Analizar Yes riesgo y priorizar ev entos

An a l i s i s OK?

No

Pedir anlisis Yes

In vo c a anlis is

ta d o s No o k?

Tra s p a s a re s u l ta d o s

Pro c e s o s a re d i s e o

Ye s

A nalista de procesos

Eva l u a r p ri o ri za c i n de e ve n to s

A Ge s ti n re d i s e o e i m p l e m e n ta c i n p ro c e s o s

Di s e o

A nalista f inancie ro

An a l i za r p o l ti c a ri e s g o e ve n to s

i m p u ta c i n ri e s g o

A Ma c ro p ro c e s o fi n a n c i e ro

Pre s e n ta c i n Re c u p e ra y p ro c e s a d a to s ri e s g o d a to s

Pro c e s a r lgic a e ve n to s d e ri e s g o

Pre s e n ta c i n anlis is

Sistema

Figura 8.3. Detalle de Evaluacin necesidad nuevo proceso

Esta idea de tomar datos de la cadena de calor y someterlos a un anlisis para determinar oportunidades de rediseo de los procesos es aplicable a muchos casos en los cuales se recolecta informacin de diversos tipos que contienen conocimiento valioso, que puede ser extrado para establecer mejoras al proceso. El caso tpico ocurre en la cadena de calor ( Macro1), donde se capturan datos de quejas y reclamos, calidad del producto, incluyendo devoluciones, uso de recursos y disponibilidad de stos, fallas de equipos, tiempos de prestacin del servicio y varios otros del mismo tipo. Estos datos, debidamente procesados con tcnicas analticas apropiadas, pueden ayudar a detectar aquellas partes de un proceso que se beneficiaran de un rediseo. Adems del caso de riesgo operacional, en el MBE se ha desarrollado un caso con reclamos y otro caso conexo con la utilizacin de datos del uso de libros en los colegios municipalizados y subvencionados para establecer rediseo de los libros que regala el Ministerio de Educacin. Si bien este ltimo caso se aplica a un proceso de diseo de productos, tiene la misma lgica que el rediseo de procesos. b) Caso canal TV

Ahora presentamos otro caso, que est cerca de considerar la arquitectura completa de procesos de una empresa. Se trata de un importante canal de TV, que produce una parte significativa del contenido de su programacin*. Por lo tanto, en su arquitectura est presente Macro1 o su cadena de valor, la cual incluye desde la venta de publicidad asociada a la programacin, a partir de ratings estimados, hasta la produccin de sta, donde se desarrollan los programas locales y se transmiten pregrabados o en vivo y se muestra el contenido envasado. Pero, se requiere, adems, un macroproceso del tipo Macro2 que determine toda la nueva programacin, la cual est en constante redefinicin, dada la dinmica y competencia de este mercado. Esto se puede realizar por medio de estudios de mercado que establecen preferencias y disponibilidad de material envasado y definen qu programas desarrollar y cules comprar. Adems se necesita un macroproceso del tipo Macro4 para conseguir los talentos o rostros que requieren los nuevos programas para ser exitosos. Tales macroprocesos y sus relaciones se modelan en la arquitectura de la Figura 8.4. La dinmica de estas relaciones es muy intensa ya que, dada las caractersticas de este negocio, el entorno cambia constantemente y debe adaptarse la programacin y los recursos necesarios, incluidos los talentos, para responder adecuadamente. As Desarrollo nueva programacin tiene un alto nivel de actividad y est constantemente interactuando con la Cadena de Valor para adaptar la programacin a la competencia, considerando los ratings del momento. Lo mismo sucede con Administracin talentos, que debe responder rpidamente a los requerimientos frecuentes y cambiantes de Cadena de valor por nuevos rostros y tambin a las demandas de Desarrollo nueva programacin por informacin de talentos y su disponibilidad.

Este caso se basa en un proyecto real realizado por Claudio Salvatore; ver caso completo en blog.obarros.cl

A RQUITECTURA PROCESOS CA NA L TV .IGX

De Macro3 Planes y polticas

Inf orm acin m ercado

Des arrollo nuev a programac in

Diseo nuev a program acin

Necesidades recursos a prov eedores

Requerim ientos clientes Inf orm acin prov eedores Acciones de m arketing y v entas

Cadena de v alor

Program acin em itida

Recursos de prov eedores

Inf orm acin a otros procesos

Ideas program acin Necesidades Ratings talentos Talentos al m ercado Talentos libres Talentos del m ercado

Ges tin de talentos

Talentos Disponibilidad talentos

Figura 8.4. Arquitectura procesos canal TV A partir de lo dicho, el anlisis de las variables de cambio es el siguiente: la estructura slo cambia en cuanto a la centralizacin de decisiones de programacin en una unidad que no exista anteriormente; la anticipacin est presente en la prediccin de rating para hacer una planificacin de la programacin que maximice el valor para el canal; la coordinacin existe en la colaboracin de todos los elementos de la arquitectura para ejecutar la planificacin y la programacin; las prcticas de trabajo toman la forma de lgica automatizada de prediccin de rating y semi automatizada para establecer la programacin, adems de procedimientos de comunicacin e integracin entre macroprocesos y entre procesos de Macro1 de la Figura 8.4, los cuales tambin producen la integracin de procesos conexos; y la mantencin consolidada de estado contiene los datos que permiten predecir rating y generar la programacin y aqullos que permiten mantener los macroprocesos y procesos comunicados. En cuanto al diseo de procesos, veremos el detalle de su Cadena de valor. Aplicando el PPN Macro1, especializamos el primer nivel de la Figura 5.1 a este caso, resultando en el modelo de la Figura 8.5, lo cual es muy directo. Explicamos tal modelo a continuacin.

A tenc in de c ompradores y v entas .igx

De Desarrollo nuev a programacin Diseo nuev a programacin Requerimientos clientes Informacin mercado Disponibilidad talentos De Gestin talentos Acciones de mark eting yv entas Ideas programacin A Desarrollo nuev a A Gestin de talentos programacin

Marketing y ges tin de v entas

Programacin

Necesidades talentos

Informacin prov eedores

Ges tin prov eedores

Necesidades recursos a prov eedores

Ges tin de
Cadena de v alor Canal TV Necesidades recursos

produc c in y logs tic a

Planes de produccin y planes de logstica Programacin emitida

Recursos prov eedores

Produc c in de programac in y logs tic a

Cambios de estado

Talentos libres A Gestin de talentos Informacin a otros procesos

Ratings

State s tatus
Informacin estado

Talentos De Gestin de talentos

Figura 8.5. Cadena de valor canal TV

Produccin de programacin y logstica es el proceso donde, siguiendo los Planes de produccin y logstica, se desarrolla y emite el contenido. Esto incluye la produccin, grabacin y emisin de series locales, usando los Talentos disponibles, la produccin y emisin de programas en vivo y la emisin de programas envasados. Gestin de produccin y logstica es el proceso que asigna recursos, programa actividades y, en general, asegura que la Programacin, que incluye todos los contenidos a ser emitidos con fecha y hora, es implementada con la calidad adecuada y a costo mnimo. Marketing y Gestin de ventas tiene como principal propsito generar y vender una Programacin que maximice el valor para el canal en trminos de rating e ingresos publicitarios.

Gestin proveedores es el proceso que asegura que todos los recursos, excepto los Talentos, necesarios para implementar la Programacin estn disponibles. Finalmente, Mantencin estado actualiza y provee toda la informacin que los procesos necesitan para realizar las tareas, tales como ratings, requerimientos de los clientes, programacin, disponibilidad de recursos y resultados de los anlisis de audiencia. Hacemos notar que los flujos de coordinacin entre los procesos aseguran que el macroproceso completo opera como un sistema. Damos, ahora, ms detalles de Marketing y gestin de ventas, usando el patrn de la Figura 5.2. El mapeo de ste al canal es directo, lo cual origina el modelo de la Figura 8.6. En tal figura nos concentraremos en Anlisis de mercado y planificacin, al cual aplicamos el patrn de la Figura 5.4, resultando en el modelo de la Figura 8.7. Detallaremos aqu el diseo de Anlisis del comportamiento audiencia y programacin, el cual genera un resultado fundamental para decidir la Programacin, que es la base de todo el macroproceso. Esta actividad tiene como propsito producir Modelos de comportamiento y recomendaciones programacin, basndose en datos histricos de rating, datos de publicidad y ventas, y otra informacin acerca de las caractersticas de la audiencia de la televisin. Esto requiere realizar un pronstico de rating que estima el valor de una determinada Programacin para el canal y es el mayor antecedente para decidir un contenido que maximiza tal valor.

MA RKETING Y GESTION V ENTA S CA NA L TV 1.2.IGX

Acciones de m arketing Planes Diseo nuev a program acin

Necesidades talentos

A Gestin de talentos A Gestin produccin ylogstica Ideas program acin

Inf orm acin m ercado

A nlisis de mercado y planif icacin

Instrucciones de v entas

Program acin

Disponibilidad talentos

Canbio de estado planes, presupuestos, acciones y necesidades

A Desarrollo nuev a programacin

Requerim ientos clientes

Acciones de v entas y serv icios

V entas y servicio al cliente

Inf orm acin requerim ientos Cam bio de estado nuev os requerim ientos

Decisin requerimiento cliente

Cam bio de estado requerim ientos A Mantencin estado Decisin requerim ientos

Estado datos anlisis, program acin y nuev os productos

Estado clientes, requerim ientos y program acin

Estado clientes, requerim ientos y disponibilidad de recursos

De Mantencin estado

Figura 8.6. Marketing y gestin de ventas canal TV

DESCOMPOSICIN DE MA RKETING Y A N LISIS DE MERCA DO.IGX

A Mantencin estado Cambio de estado-productos

Nuev os productos yserv icios (de Macro2)

Planes (De Macro3)

Introduccin nuevos productos

Mensaje nuev os productos nformacin mercado

Requerimientos informacin mercado

Analizar comportamiento audiencia y programacin

Cambio de estado-modelos y proy ecciones Modelos comportamiento ysugerencias programacin Modelos comporta-miento clientes

Cambio de estado-acciones de mark eting

Definir acciones marketing

Acciones de m arketing

Instrucciones v enta

A Venta y atencin al cliente

Datos anlisis Informacin campaas

Decidir programacin y plan ventas

Cambio de estadoprogramacin yplan v entas Programacin

Datos prospectos preparados

A Gestin produccin y entrega Estado plan v entas e informacin nuev os productos ymodelos De Mantencin estado Program acin sugerida

Figura 8.7. Anlisis de mercado y planificacin para canal TV

Detallamos ahora Analizar comportamiento audiencia y programacin, que ejecuta la lgica de negocio que presentamos a continuacin. El punto de partida es la preparacin y generacin de mapas de audiencias. La idea de mapa reemplaza a la idea de informacin, para enfatizar la necesidad de definir algn tipo de territorio dentro del cual las distintas entidades puedan encontrarse. La idea de mapa supone que los datos son presentados en forma tal que de un solo vistazo se convierten en conocimiento til. El siguiente punto es el anlisis profundo de las audiencias. Lo que se busca aqu es detectar los elementos ms bsicos y no triviales que determinan el xito de los programas. Esta funcin es la esencia de la dinmica competitiva en cuanto su objetivo es ver antes que la competencia cules son los atributos que convierten un programa en

un xito. Este anlisis juzga crticamente los modelos de prediccin y reflexiona slo en los propios paradigmas y categoras sobre las cuales piensa al consumidor. La prediccin de rating es el proceso no trivial a partir del cual se calcula el rating de un proyecto programtico o una accin de parrilla. Incorpora aspectos como encendido, composicin de audiencias, proyeccin de resultados en base a informacin pasada, juicios de expertos e informacin de investigaciones de productos. Asociada a esta funcin de prediccin se pueden incorporar mdulos de optimizacin. El ltimo paso es finalmente la compilacin del resultado buscado, es decir la especificacin de las oportunidades encontradas en los mercados, ya sea a nivel de bloques horarios sobre los cuales actuar o tipos de programas o atributos que pueden llevar a construir xitos de audiencia y por su intermedio, xito de negocio. La parte ms formal de la lgica anterior es el algoritmo que permite predecir rating, el cual se basa en los siguientes pasos: i. Predecir cada grupo objetivo por separado e integrar el resultado al final.

El sistema de prediccin recibe como entrada la particin de grupos objetivo que se har. La particin ms fina posible es de cincuenta y dos grupos y la ms gruesa un solo grupo objetivo. Divisiones muy finas obligan a demasiado clculo computacional, son muy vulnerables a fluctuaciones estadsticas para el clculo de parmetros y complican la discusin de expertos para asignar parmetros a programas sin historia. ii. Estimar por separado cul va a ser el encendido de la televisin por cada grupo y luego cul ser el share de cada programa presente. En primera aproximacin la gente decide primero ver televisin entre todas las alternativas disponibles y luego decide qu canal ver. Esto implica que es posible proyectar primero el encendido de cada grupo objetivo de la particin y a continuacin calcular el share. Por ejemplo, para predecir el rating de un programa infantil lo primero que hay que hacer es calcular cuantos nios va a haber presentes frente al televisor un determinado da. Esto vara mucho si es o no perodo de vacaciones escolares. Una vez estimado el nmero de nios presentes (en miles de personas) puede hacerse consideraciones sobre el mayor o menor atractivo de la pelcula. Hay casos donde el encendido s depende de la programacin, que es el caso donde la oferta programtica es tan atractiva que enciende televisores, como el caso del Festival de Via y eventos deportivos y otros donde la oferta es tan pobre que los apaga. Este efecto lo llamaremos encendido endgeno y se introduce en el modelo en base a trminos de correccin sobre el encendido.

iii.

La idea de que cada programa tiene una potencia o atractivo intrnseco para un grupo objetivo que puede ser calculada.

Cada programa tiene un cierto atractivo para un grupo objetivo y el supuesto es que los share observados en un grupo sern proporcionales a las potencias de los programas presentes. Por ejemplo, si hay un programa A con potencia 30, otro programa B con potencia 15 y un tercer programa C con potencia 45, todas las potencias calculadas para un mismo target, los share observados en ese target sern aproximadamente proporcionales a la potencias de cada uno. Sobre esta idea se introducen varias correcciones. Primero hay cierta interdependencia de los grupos objetivos. En determinado momento se observa que hay targets que predominan sobre otros. Por ejemplo, si bien la programacin infantil no tiene alta potencia sobre programacin en mujeres 25-49 aos medida despus de las 23 horas, s la tiene medida a las 17 horas por la presin de los hijos. Este efecto se recoge como correlacin de targets. Para fijar la escala de potencias se requiere de un programa que sirva de patrn al cual se le asigne una potencia estndar y ojal est todo el da. Esto se hace asignando al cable una potencia estndar y arbitraria igual a la penetracin que tenga en ese grupo, entre 12% a 80% segn el nivel socioeconmico. Un efecto de segundo orden que hay que tener en cuenta cuando compiten tres o ms canales, es que un programa con igual potencia puede tener rendimientos distintos segn el tipo de competencia que enfrente, aunque sea de igual potencia. Por ejemplo una pelcula de 20 contra un reportaje de 30 y un talk show de 10 debiera tener un share de aproximadamente 20 / (20+30+10) = 33%. Sin embargo, si el programa que enfrenta no es un reportaje de 30 sino otra pelcula de 30, lo ms probable es que obtenga menos de 33%, posiblemente 22% de share, porque las dos pelculas, al ser del mismo gnero, se empastan aumentado el share del talk show. Este efecto se introduce como trminos de correccin en funcin de los programas presentes y exige una correcta caracterizacin de gneros de toda la oferta televisiva. En trminos matemticos el rating predicho (en miles de personas) se calcula como:

r r Rtc = Et ! S tc
Aqu

Rtc es el rating del canal c en tiempo t;

r Et es igual al encendido en ese minuto, escrito como vector, pues es un valor distinto
para cada grupo objetivo de la particin elegida, el cual es funcin de una serie de factores (perodo del ao, da semana, hora, estado del clima, fechas especiales y programacin TV para encendido endgeno) y se predice en base a anlisis de datos histricos;

es el vector de share que tiene el canal en ese minuto (considerando la misma particin de grupos objetivos), el cual se estima en base a la informacin histrica de la potencia de los programas sobre el cual se introducen efectos de correccin. Para calcular el vector de share se requiere calcular el vector de potencia de un programa. Una forma de hacerlo es en base a informacin histrica y en el caso de programas nuevos, como combinacin de programas similares con historia. Para esto se hace una especie de regresin de mnimos cuadrados sobre tales datos. La lgica anterior puede expresarse en su ejecucin por medio de un diagrama de pistas que muestra cmo participan los diferentes agentes del proceso. Estos son un Jefe de Parrilla (Programacin) que ejecuta todos los manejos de informacin y de clculo y un Comit de Programacin, compuesto por ejecutivos de reas creativas y comerciales, que ejecutar una gestin que sigue rigurosamente las fases de generacin de alternativas de solucin, evaluacin de alternativas, anlisis de implicancias de decisiones y, finalmente, decisin. El sistema de prediccin opera como el centro de este proceso que involucra un rediseo de las reuniones de parrilla, la asignacin de un secretario que administra el proceso con un pequeo workflow para controlar el proceso de decisin: problema, escenarios, alternativas de solucin, evaluacin rating, evaluacin comunicacional-marca y evaluacin econmica. Este workflow obliga a realizar una etapa de planteamiento del problema de por lo menos un par de horas antes de la toma de decisin, que es el tiempo que se requiere para simular los escenarios. Este proceso se representa en la Figura 8.8, precisando, como en el caso anterior, los apoyos computacionales que tendrn los actores. Evidentemente se trata, como en el caso anterior, de la automatizacin de una lgica de negocio para apoyar actividades tcitas y es, esencialmente, un gran esfuerzo colaborativo de los diferentes participantes Jefe de parrilla, Comit de programacin y Planificador ventas- para definir escenarios de programacin y evaluarlos con la prediccin de rating, ejecutando muchas veces los ciclos definidos en la Figura 8.8. Los algoritmos de la lgica anterior se probaron con datos reales y se logr predecir los ratings de programas con una exactitud del orden de 90%. Esta prueba es necesaria cuando se proponen mtodos analticos para los cuales no existe seguridad alguna de que funcionarn adecuadamente, antes de proceder a invertir en costosos sistemas computacionales y cambios organizacionales sin tener garanta que las cosas resultarn de acuerdo a lo diseado.

rc St

A naliz ar c omportamiento audienc ia y programac in.igx

Jef e Parrilla

Define datos e inv oca sistema

Inv oca prediccin

No Def ine

No Genera propuesta a Planificador v entas

Comit de Programac in

Datos ok

Yes

situacin para anlisis

Analiza resultados

Resultados OK?

Yes

Program acin sugerida Modelos comportamiento de v entas yrecomendaciones programacin De Decidir program acin y plan de v entas A Decidir programacin yplan de v entas

Planif ic ador de v entas

Pre p a ra i n fo rm a c i n ra ti n g , c o m p e te n c i a , e s ta d o p ro d u c to s y e s c e n a ri o s p ro g ra m a c i n

Sis tema

Ejecuta algoritmo prediccin rating

Figura 8.8. Detalle Analizar comportamiento audiencia y programacin

c)

Caso empresa de packing de frutas

El caso se relaciona con el mayor exportador nacional en un rubro de fruta emergente. Su modelo de negocio actual se basa en lo siguiente: Acepta fruta en consignacin a proveedores independientes Vende al exterior por cuenta del productor Cobran servicios de seleccin, embalado (pallets), control de calidad y comisiones Liquidan el remanente a recibir por el productor a partir del precio de venta en el extranjero La fruta que no cumple con los estndares de calidad de exportacin se liquida en el mercado nacional.

El posicionamiento competitivo de esta empresa es una combinacin de eficacia operacional y del mejor producto. En efecto, requiere tener el ms bajo costo posible, para poder ser viable con un dlar a la baja, y tener un producto de calidad garantizada que permita la exportacin a mercados exigentes. Complementariamente, se desea una integracin con los productores de frutas, de los cuales depende esta empresa para poder contar con frutas para procesar en el packing y exportar. El perfeccionamiento del modelo de negocio al cual se aspira se basa en las siguientes ideas: Mejorar el servicio al productor, con mayor rapidez y transparencia en la liquidacin, apoyo en la estimacin de cosecha y orientacin y asesora tcnica para sta, para generar ventaja competitiva en oferta, por mayor y mejor disponibilidad de fruta. Garantizar calidad, entrega oportuna y trazabilidad de la fruta para tener ventaja competitiva en demanda. Mejor uso de los recursos productivos por medio de la prediccin y la programacin de la cosecha, la programacin de la produccin y la optimizacin del uso de la capacidad frigorficos, para tener los ms bajos costos posibles, para una calidad objetivo. Los efectos econmicos que se esperan del perfeccionamiento modelo de negocio son los siguientes: Lock-in de los productores Buen producto que garantice la demanda y buenos precios Ventaja competitiva por mejor margen que la competencia Las mtricas que miden los resultados esperados son el crecimiento de la cosecha en el tiempo, plazo de liquidacin, satisfaccin de productores, cumplimiento de compromisos de venta, calidad del producto (reclamos y rechazos) y margen operacional. La arquitectura de procesos es este caso es la que se muestra en la Figura 8.9. Lo ms relevante de sta es la relacin entre las cadenas de valor del packing y los productores que lo abastecen.

Arquitectura Packing.igx

Cadena valor productores

Bins de productores Informacin de productores Comunicacin con compradores Informacin mercado

Arquitectura Packing

Embalajes

Pallets a cliente

Necesidades comprador

Informacin nav ieras yfletes

Cadena valor Packing

Fruta a mercado nacional

Comunicacin con nav ieras Ordenes de compra Informacin cobranza a clientes ypago productores Inf orm acion a productores Doc. cobranza a clientes

Pagos de clientes

Macro4 financiero Packing

Pagos a productores

Figura 8.8. Arquitectura Packing

En este caso es relevante la situacin actual, ya que existen prcticas y sistemas que son un buen punto de partida para el rediseo de los procesos. Por lo tanto se modela tal situacin, la cual se muestra en las Figuras 8.9 a 8.15. La cadena de valor en este caso es una especializacin directa de Macro1, tomando en cuenta slo lo que realmente se hace de lo que especifica el patrn. En tal cadena, Packing frutas es donde fsicamente se procesa la fruta que llega de productores y se empaca en bins que se envan a exportacin. Venta y comercializacin de frutas interacta con los potenciales compradores en el extranjero y genera un plan de ventas que expresa las ventas ya hechas y las expectativas futuras. Tal plan es la base que tiene Gestin abastecimiento frutas para tratar de conseguir con los proveedores la fruta que se requiere para satisfacerlo, entregando, como resultado, un Plan de cosecha. Este plan y el de ventas son la base que tiene Gestin de packing para conformar la Programacin produccin que detalla cmo debe operar el packing. Adems existe una mantencin de estado conformada por Sistemas de apoyo a packing y otros, que registran la informacin de produccin que se genera en el packing y la retroalimenta a Gestin de packing. No hay otra informacin que se maneje en sistemas centrales.

Cadena valor Packing.igx

Necesidades comprador Informacin del mercado Ordenes de compra Plan de Calidad
Normas internacionales

Venta y comercializacin de frutas

Plan de ventas

Cotizacin inicial Informacin a compradores Informacin calidad Informacin liquidaciones Informacin a productores

Informacin de productores
De cadena v alor productores

Gestin abastecimiento de frutas

Plan de cosecha

Reserva navieras

Informacin de fletes Informacin navieras

Gestin de packing

Instrucciones control de calidad Acciones correctiv as

Orden de flete

De cadena v alor productores

Programacin de produccin

Pallets a cliente

Bins de productores Embalajes

Packing de frutas

Fruta Mercado Nacional Instructivo embarque

Informacin activ idades pack ing

Informacin de proceso productivo

Sistemas de apoyo a packing yotros

Figura 8.9. Cadena valor Packing

En la Figura 8.10 se detalla el proceso de Venta y comercializacin de fruta con las tpicas actividades de Macro1 y, a su vez, detallamos Atencin de compradores y ventas en la Figura 8.11, figuras que se explican por si mismas. En la Figura 8.12 y 8.13 detallamos Gestin abastecimiento frutas y Gestin productores, las cuales establecen la manera en que trabaja con los productores de frutas. La idea fundamental de este trabajo es que existen agrnomos que tienen carteras de productores, con los cuales estn en permanente contacto, tratando de asesorarlos para obtener de ellos el compromiso de asignar sus cosechas al packing. Tambin, los agrnomos recorren los campos para encontrar nuevos productores que se asocien al packing En la Figura 8.14 se descompone Gestin de packing, donde se programan las mquinas, el ingreso de bins y los despachos de productos y se realiza control de calidad. La estructura del packing se muestra en la Figura 8.15, mostrando los subprocesos de Recepcin, Packing y Frigorfico. El primero enruta la fruta hacia las

lneas de procesamiento del Packing, donde se producen los bins con diferentes calibres, los cuales terminan almacenados en los frigorficos, listos para su despacho.

Venta y comercializacin de fruta.igx

Informacin del mercado

Anlisis de mercado
Clientes potenciales
A Gestin abastecimiento de frutas yGestin de pack ing

Necesidades comprador Ordenes de compra

Plan de ventas Cotizacin inicial

Atencin de compradores y venta

Informacin a potenciales compradores Informacin liquidaciones Venta a procesamiento

A Gestin abastecimiento de frutas yGestin de pak ing

Plan de cosecha
De Gestin abastecimiento de frutas

Informacin calidad

Decisin de venta

Informacin de ventas

Decisin

Informacin operaciones

De Sistema de apoy o a pack ing yotros

Figura 8.10. Detalle de Venta y comercializacin de fruta

Atencin de compradores y ventas.igx

Informacin a potenciales compradores Necesidades comprador

Gestin de cartera
Plan de contacto
A Gestin abastecimiento de frutas yGestin de pack ing

Ordenes de compra

Plan de ventas

Venta y negociacin
De Gestin abastecimiento frutas

Cotizacin inicial Informacin liquidaciones

Plan de cosecha

Seguimiento y postventa

Informacin calidad
A Gestin abastecimiento de frutas yGestin de pack ing

Informacin operaciones

De Sistema apoy o a pack ing yotros

Figura 8.11. Descomposicin Atencin de compradores y ventas

Ges tin abas tec imiento de f rutas .igx

De Ate n c i n d e c o m p ra d o re s y ve n ta s

Plan de v entas

Plan de Calidad

Inf orm acin de productores

Ges tin de produc tores

Inf orm acin a productores

Es timac in de c os ec ha

Plan de cosecha

A Venta y com ercializacin de f ruta y Gestin de packing

Inf orm acin Calidad

A s es ora tc nic a

De Ate n c i n d e c o m p ra d o re s y ve n ta s

Figura 8.12. Descomposicin Gestin abastecimiento de frutas

Gestin de productores.igx
De Atencin a com pradores y v entas

Plan de ventas

Informacin de productores

Captacin de productores

Informacin a productores

Atencin de Productores

Figura 8.13. Descomposicin Gestin de productores

Ges tin de pac king.igx

De Ate n c i n d e c o m p ra s y ve n ta s

Plan de calidad Plan de v entas

Programar turnos y operac in de mquinas

Program a de produccin

Plan de cosecha

A Pa c ki n g d e fru ta s De Es ti m a c i n c os ec ha

Inf orm acin de f letes

Programar f letes de ingres o de bins

Orden de f lete

Programar des pac hos

Inf orm acin nav ieras Inf orm acin em barques

Reserv a nav iera

Instruccion control de calidad Inf orm acin calidad

Ges tin de c alidad

Inf orm acin de proceso productiv o

Acciones correctiv as
A Pa c ki n g d e fru ta s

De Si s te m a s d e a p o yo a p a c ki n g y o tro s

Figura 8.14. Descomposicin de Gestin de Packing

Pac king de f rutas .igx
De Gestin Plan de calidad Program a de produccin de packing Instrucciones control de calidad

Acciones correctiv as

Bins de productores

Rec epc in
Bins a packing Inf orm acin activ idades packing

A Mantencin estado

Em balajes

Pac king

F ruta Mercado Nacional

Pallets com pletos

Pallets a cliente

Frigorf ic o
Instructiv o em barque

Figura 8.15. Descomposicin de Packing de frutas

El anlisis de variables de cambio para el rediseo en este caso es el siguiente. En cuanto a estructura empresa y mercado, el cambio ms importante es la integracin con productores para darles apoyo para el mejor manejo de sus huertos y para precisar la estimacin de cosecha. Esto se complementa con mayor informacin a stos de frutas en planta, en transporte a exportacin y de liquidacin una vez vendida. Adems la estructura interna cambia a una centralizacin de los servicios de informacin y apoyo a los productores por medio de un sistema que ser operado por los agrnomos que los asesoran. La anticipacin est presente en la proyeccin de cosecha con un mtodo analtico que permita anticipar la llegada de frutas con mayor precisin. Permite planificar la capacidad de produccin, el procesamiento de la fruta y el despacho de la misma por medio de las navieras. La coordinacin se da por medio de flujos de informacin bien definidos y formalizados y prcticas de trabajo que los utilizan; principalmente de abastecimiento de frutas con operaciones y ventas, y todos ellos con despacho. Adems se consideran nuevas prcticas basadas en informacin en lnea para ventas, abastecimiento, operaciones y despacho. Los procesos de ventas, abastecimiento, operaciones y despacho (toda la cadena) se integran por medio de los planes mejorados de ventas, cosecha y produccin. La base de datos del sistema actual de produccin se integra con los nuevos sistemas a desarrollar por medio de nueva capa de aplicaciones web. La informacin de planes, calidad y despacho actualmente manejada en planillas y papeles se consolida. El conjunto de aplicaciones web que implementa la lgica asociada a las nuevas prcticas, de las cual se dar un ejemplo ms adelante. Mostramos, a continuacin, algunos de los detalles de rediseo, centrndonos en Gestin abastecimiento frutas. La Figura 8.16 muestra la cadena de valor rediseada, destacndose lo siguiente: Se formaliza el plan de cosecha por medio de una prediccin, basada en tcnicas analticas que de detallan ms adelante, la cual se registra en mantencin de estado para su uso por Gestin de packing. Con el plan de cosecha se hace una programacin detallada del packing, que se comunica por medio de Programacin de Produccin para su ejecucin. Toda la informacin de ventas, abastecimiento de frutas y packing se registra en un sistema integrado que incluye el sistema de apoyo previamente existente y agrega otras bases de datos necesarias y una capa web para inteccin con los usuarios. Existen flujos de informacin de apoyo a los productores de fruta y de interaccin con las navieras a travs de la capa web.

Redis eoCadena v alor Pac king.igx

Necesidades com prador Inf orm acin del m ercado Ordenes de com pra Plan de v entas Plan de Calidad Normas internacionales Cotizacin inicial

V enta y c omerc ializ ac in de f rutas

Inf orm acin a com pradores Inf orm acin calidad

Inf orm acin liquidaciones

Inf orm acin a productores Inf orm acin de productores

De cadena v alor productores

Ges tin abas tec imiento de f rutas

Actualizacin datos y proy eccin cosecha Reserv a nav ieras

Mensaje plan de cosecha Inf orm acin de f letes Inf orm acin nav ieras

Ges tin de pac king

Instrucciones control de calidad Acciones correctiv as

Orden de f lete

Pallets a cliente

De cadena v alor productos Bins de productores Em balajes

Programacin de produccin

Pac king de f rutas

F ruta Mercado Nacional Instructiv o em barque

Inf orm acin para gestin produccin, calidad, f rigrif ico y despacho Inf orm acin productores y proy eccin cosecha Inf orm acin de proceso productiv o Inf orm acin para operacin

Informacin decisiones gestin activ idades pack ing

Sis tema integrado

Figura 8.16. Rediseo del

arking

Reds eo Ges tin abas tec imiento de f rutas .igx

De Ate n c i n d e c o m p ra d o re s y ve n ta s

Plan de v entas

Plan de Calidad

Inf orm acin de productores

Ges tin de produc tores

Inf orm acin a productores

Actualizacin datos y proy eccin cosecha A sistem a integrado

Es timac in de c os ec ha

Mensaje plan de cosecha A Venta y com ercializacin de f ruta y Gestin de

Inf orm acin productores

Inf orm acin proy eccin cosecha

packing

Inf orm acin Calidad

A s es ora tc nic a

De Ate n c i n d e c o m p ra d o re s y ve n ta s

De Sistem a integrado

Figura 8.17. Detalle de Gestin abastecimiento frutas

Detallamos ahora el rediseo de Gestin abastecimiento frutas, como se muestra en la Figura 8.17, donde lo ms importante es la nueva lgica de negocio que implementa la Estimacin cosecha y la colaboracin con los productores para obtener los datos que permiten tal estimacin y entregarles informacin til en relacin a su produccin. La lgica de estimacin se basa en un mtodo estadstico que muestrea los frutos en los rboles a cosechar y de all se proyecta al total. Se procede de la siguiente manera.

La lgica general de clculo se muestra en la Figura 8.18.

Lgica automatizada: Pronstico de cosecha

Actividades Automatizadas
Us ua ri o
Calcular expansin a ramas. Calcular expansin a rbol muestral.

Agrnom o

Calcular expansin promedio de rboles muestrales Pronsticar cosecha del huerto cosecha del huerto. Pronosticar cosecha por mes y calibre (productor y
global).

Planillas de trabajo en campo (1 por rbol muestral)

Trabajo de clculo aleatorio

1. Seleccin con nmeros random de ramas aleatorias representativas. 2. Acumulacin de reas CSA.

Planillas con clculos aleatorios Insercin en la herramienta de pronstico computacional

Figura 8.18. Lgica pronstico de cosecha De esta lgica debemos precisar cmo se selecciona la muestra de rboles, lo cual se hace con tcnicas habituales de diseo de muestras, eligiendo un porcentaje de los rboles que asegure un cierto nivel de confianza en la estimacin. Para elegir los rboles se generan nmeros al azar apropiados en el rango del total de rboles y se identifican contando por hileras los que coinciden con los nmeros. Para muestrear las frutas en los rboles seleccionados, se utiliza un mtodo de seleccin de ramas por etapas, siendo la primera el tronco, la segunda las ramas principales y as sucesivamente, como se muestra en la Figura 8.19

Figura 8.19. Etapas muestrales en la ramas de un rbol Para cada una de las etapas se miden los dimetros de las ramas y se determinan la suma acumulativa de dimetros, como se muestra en la Figuras 8.20 y 8.21.

Figura 8.20. Etapas para en conteo de frutas

Figura 8.21. Medicin de dimetros por etapa individual y acumulativo Entonces, se elige un nmero al zar apropiado y se selecciona la etapa que tiene un valor acumulativo ms cercano a tal valor. En el ejemplo de la Figura 8.21, si el nmero al azar es 53.9, la rama seleccionada es la nmero 3. Se cuentan los frutos de tal rama hasta la prxima seccin de la misma y ese es el valor muestral. Para las ramas (etapas) siguientes, de acuerdo a la Figura 8.19, se repite el procedimiento de seleccin y el conteo de los frutos, hasta terminar con la ltima rama. Los valores muestrales se usan como base para estimar el total de frutos, como se muestra en la Figura 8.22, donde los factores EF son la razn entre el dimetro de una rama seleccionada y el valor acumulativo de todas las ramas de la etapa, o sea es la proporcin de la rama en el total de ramas de la etapa, medida de acuerdo al dimetro. Cada etapa se ve afectada por los factores de las etapas anteriores.

Figura 8.22. Clculo de frutas para un rbol De esta manera se obtiene una estimacin del total de frutos por rbol de la muestra, el cual se extiende al total de los rboles del predio.

Esta lgica se ejecuta de acuerdo al proceso que se muestra en diagrama de pistas de la Figura 8.23
Rediseo proyeccin.igx

Productor

Colabora en toma muestra en terreno

| Invoca datos Agrnomo consult or predio y plan de muestreo Toma muestra en terreno y actualiza en sistema Evala result ados
R esuta dos O K?

Determina e i voca n No reprocesamien to

Acepta proyeccin y actualiza

M ensajeplandecosecha AVentay com er cializacin defr utay G estinde packing

Estimacin de cosecha Recupera datos predio y determina muestra a tomar Actualiza y establece adecuacin datos No Datos OK? S Ejecutar lgica proyeccin cosecha

Sistema

Actualiza

Figura 8.23. Diagrama de pistas para Estimacin de cosecha

c) Caso banco retail Este caso se centra en divisin de un banco comercial que se especializa en microempresas. El posicionamiento estratgico de esta divisin es del mejor producto para este segmento y su visin es ser el actor dominante en el mercado. El modelo de negocio de la divisin es ofrecer a los microempresarios los productos ms convenientes del mercado, que satisfagan sus necesidades y requerimientos especficos, basndose en una estrategia de diferenciacin en calidad de servicio, a travs de: Atencin personalizada y eficiente al cliente. Asesora integral y atencin en terreno de ejecutivos especializados. Productos y servicios flexibles. Alianza con instituciones gubernamentales y no gubernamentales, para crditos a todos los segmentos atendidos. La mejor cuota del mercado.

Acorde a su estrategia, esta empresa ofrece una amplia gama de productos de ahorro y crdito, que se pueden agrupar en los siguientes mbitos: i. Crditos Tradicionales: especficamente diseados par el microempresario y su entorno familiar. Existen diversos subproductos segmentados por sector (agrcola, pesca artesanal, transporte y comercial), aunque destacan los siguientes grupos generales: crditos de fomento productivo en sus distintas formas (capital de trabajo, inversin, cuenta corriente con lnea de crdito), crditos de capacitacin (de empleados de microempresas), y crdito familiar. Crdito Hipotecario y tarjeta de crdito: ofrecidos a los microempresarios ms formalizados. Programa de Desarrollo Solidario: destinado a mujeres jefes de hogar con niveles de ingreso muy por debajo del microempresario tradicional, como estrategia de crecimiento down scaling. Este crdito no se concentra nicamente en actividades productivas, pues sigue una metodologa solidaria. Ahorro: Los microempresarios pueden acceder a cualquier producto de ahorro. Los ms comunes son cuenta corriente, cuenta vista, chequera electrnica, depsitos a plazo y libretas de ahorro convencionales y para la vivienda.

ii. iii.

iv.

Basado en la tesis de grado del MBE de C. Julio

La estrategia de diferenciacin en calidad de servicio se ha conceptualizado en un Modelo de Atencin a Clientes (CAR), que se basa en tres conceptos principales: Calidez, Asesora y Rapidez. A continuacin, se detallarn y explicarn los componentes del CAR. a) Calidez [Se trata de crear un] Banco con vocacin local y regional, caracterizado por la calidad y calidez en el servicio que est llamado a proporcionar. Un buen servicio comienza con una buena acogida b) Asesora El Banco debe otorgar a sus asociados asesoras, orientaciones y apoyo en las materias que le son propias. Es necesario descubrir formas y reas de inters, en las cuales el Banco pueda ir creando una accin de fomento que lo haga distinguirse de la competencia (...) establecer algn tipo de servicio distinto del servicio financiero tradicional, que haga que el cliente sienta ms necesario este banco, en comparacin con otro c) Rapidez El principal atractivo que un Banco de Asociados puede exhibir es la calidad de servicio que ofrece. En este aspecto debe encontrarse la principal diferencia a los ojos del cliente y asociados. (...) el Banco debe ser gil y eficiente. La rapidez en las respuestas, sean positivas o negativas, y en el procesamiento de los servicios, son de importancia crucial Cuando la calidad del servicio es parte integral de la estrategia de diferenciacin de la empresa, la eficacia operacional adquiere especial relevancia en su modelo de negocio, pues alinea la ejecucin operacional con sus fundamentos estratgicos. El proyecto que desarrolla a continuacin busca reforzar la estrategia competitiva de la empresa, que define una propuesta de valor basada en una atencin customizada y eficiente al cliente. Dicho esto, la propuesta de valor del proyecto se centra en dos aspectos principales: i. Reforzar la estrategia de calidad de servicio al cliente (CAR):

a) Mejor comprensin de la realidad del cliente: Evaluaciones customizadas a cada segmento, lo que permitir asesorarlos mejor. b) Mayor eficacia operacional: Evaluaciones automatizadas e informacin en lnea de los clientes, que aumenta la rapidez de atencin y ciclo de venta. ii. Alinear las operaciones con la estrategia comercial del Banco:

a) Criterio estandarizado de evaluacin de clientes. b) Control de desempeo de los distintos segmentos atendidos.

c) Control del riesgo de la cartera, mediante el uso de un Scoring (modelo analtico de evaluacin de riesgo) debidamente actualizado. La arquitectura relevante en este caso es la de la Figura 8.24, donde se muestra que los macroprocesos participantes son Desarrollo de productos y Gestin y Produccin del Crdito, estando el nfasis del proyecto en Macro1. La situacin actual de este macroproceso no es relevante, ya que el diseo se centrar en procesos con base analtica que hoy da no existen.

Desarrollo de Productos

Desarrollo de Productos Nuevos Productos

Adm. Relacin con el Cliente

Polticas de Riesgo

Informacin al Mercado

Solicitud Crdito Cliente

Administracin Relacin con el Cliente Antecedentes del Producto

Informacin del Mercado

Gestin, y Provisin del Crdito

Gestin, Produccin y Entrega del Crdito

Gestin de Produccin y Entrega Instrucciones para Entrega

Produccin y Entrega del Crdito

Produccin y entrega del Crdito Cambio Estado Situacin Cliente y procesos Cliente procesado

Mantencin Estado

Mantencin de estado Informacin de estado

Figura 8.24. Arquitectura de procesos El anlisis de variables de cambio para el rediseo en este caso es el siguiente. En cuanto a estructura de la empresa, el cambio ms importante es el perfeccionamiento de la descentralizacin de la decisin de crdito en los ejecutivos de ventas apoyados por un comit de crdito, pero con modelos de apoyo, a decisin del tipo de evaluacin que se utilizar y al Scoring, que garantizan el cumplimiento de las polticas del banco (inters del principal).

La anticipacin est presente en el uso de modelos analticos de prediccin de riesgo (Scoring) que permiten evaluar a los clientes para otorgar crdito con mejor fundamento; esto incluye el uso de tcnicas cuantitativas que hacen posible mantener los modelos de evaluacin de riesgo actualizados, para evitar que pierdan exactitud ante cambios en el mercado y comportamiento de los clientes. La coordinacin se da por medio de flujos de informacin bien definidos y formalizados y prcticas de trabajo que los utilizan; principalmente de atencin al cliente y de evaluacin de ste, para garantizar el servicio anteriormente especificado que se desea para el cliente. Adems se consideran nuevas prcticas basadas en informacin en lnea para los procesos de venta y evaluacin de los clientes, con una mantencin de estado centralizada que integra tales procesos y contribuye a garantizar un buen servicio. Ahora el foco del proyecto est, de acuerdo a lo planteado anteriormente, en el diseo del proceso de Macro1 de Administracin Relacin con el Cliente, cuyo detalle se muestra en la Figura 8.25.

Informacin Financiera Externa del cliente Mantencin de Estado Modelo de Clasificacin

Administracin Relacin con el Cliente

Modelo de Scoring

Marketing y Anlisis de Clientes

Instrucciones Antecedentes del Producto Venta y Atencin al Cliente Cambios Estado Productos y Modelos Solicitud Producto y Estado Cliente

Nuevos Productos

Produccin y Entrega

Desarrollo de Productos Publicidad y Promociones del Banco

Datos de Clientes y Ventas

Decisin de Otorgamiento del Producto Decidir Crdito

Situacin Interna del Cliente

Informacin al Mercado Mantencin de Estado Mantencin de Estado Mantencin de Estado

Decisin entrega Producto e Indicaciones

Mantencin de Estado

Figura 8.25. Detalle de Administracin Relacin con el Cliente En Marketing y Anlisis de Clientes, que se detalla en la Figura 8.26, nos concentraremos en Anlisis Comportamiento Ventas y Clientes, que se descompone en la Figura 8.28. En Venta y Atencin al Cliente veremos el detalle de Evaluacin del cliente, el que se muestra en la Figura 8.27 .

Nuevos Productos Desarrollo de Productos Introduccin Nuevos Productos

Marketing y Anlisis de Clientes

Cambio Estado Productos

Cambio Estado Modelos

Mensaje Nuevos Productos Informacin Financiera Externa de Clientes

Mantencin de Estado

Anlisis Comportamiento Ventas y Clientes Resultados Modelos de Scoring y Clasificacin Acciones de Marketing y Planificacin de Ventas

Informacin del Mercado

Instrucciones

Venta y Atencin al Cliente

Datos de Clientes y Ventas Cambio Estado Campaas y Metas Mantencin de Estado

Publicidad y Promociones del Banco

Informacin al Mercado

Mantencin de Estado

Figura 8.26. Detalle de Marketing y Anlisis de Clientes

Informacin financiera Externa del cliente

Solicitud Producto y Estado Cliente

Solicitud de Antecedentes y Antecedentes Anlisis Preliminar Informacin Interna del Cliente Venta y Atencin al Cliente Evaluacin del Cliente Mantencin de Estado Modelo de Clasificacin Antecedentes del Producto

Decidir Crdito

Produccin y Entrega

Datos de Ventas Monitoreo de desempeo de Ventas Mantencin de Estado Decisin entrega Producto e indicaciones Decidir Crdito

Acciones Correctivas para Clasificacin

Desarrollar Modelo de Clasificacin

Figura 8.27. Detalle de Venta y Atencin al Cliente

Mantencin de Estado

Datos de Clientes y Ventas Cambio Estado Datos Ventas Preparar Datos de Ventas y Clientes Cambio Estado Modelo Scoring y Clasificacin

Anlisis Comportamiento de Ventas y Clientes

Datos Externos de Clientes Desarollar Modelo Comportamiento de Ventas Informacin del Mercado Accin correctiva para Clasificacin Desarrollar Modelo Comportamiento Clientes

Mantencin de Estado

Comportamiento de Ventas y Clientes

A cciones de Mkt. y Planificar Ventas Modelo de Clasificacin

Monitoreo Desempeo de Ventas

Datos Depurados de Ventas y Clientes

Modelo de Scoring

Mantencin de Estado Modelo de Scoring Recalibrado

Mantencin de Estado Mantencin de Estado Modelo Scoring Actual y Lgicas de Evaluacin y Recalibracin

Mantener Modelo Comportamiento de Clientes

Modelo Actual Obsoleto

Figura 8.28. Detalle de Anlisis Comportamiento Ventas y Clientes Para los procesos de los diagramas anteriores en los cuales se centra el rediseo, incluimos diagramas de pistas en las Figuras 8.29 a 8.31. La Figura 8.29 se refiere a Evaluacin del Cliente. Para evaluar un cliente, lo primero que se debe realizar es ingresar su RUT. Con ste, el sistema proceder a obtener su informacin externa (DICOM, SBIF, etc.) e interna (para clientes antiguos). Si el cliente es nuevo, entonces el ejecutivo debe registrar sus datos personales.

S No Continuar Operacin Activa? No S Ingresar Variables Clasificacin

Ingreso RUT

Cliente Nuevo?

Datos Actualizados?

A
Ingresar datos en Evaluacin Debe visitar cliente? No S Visitar Cliente e ingresar datos visita

Evaluacin del Cliente

Ejecutivo S No Ingresar Datos Cliente

Sistema

Obtener informacin interna y externa

Decidir tipo de Evaluacin

Registrar informacin Evaluacin Decidir Crdito

Figura 8.29. Diagrama de pistas de Evaluacin del Cliente En caso que el cliente sea antiguo, el ejecutivo tiene la opcin de modificar una solicitud de crdito que se encuentre pendiente, ya sea porque an no la ha completado, o porque sus condiciones deben ser cambiadas. Esta decisin corresponde a Continuar

Operacin Activa. Si se elige esta opcin, se pasa directamente a ingresar (o modificar) los datos de la evaluacin anterior. Aqu no se realiza la clasificacin del cliente, es porque sta ya fue hecha anteriormente. En cualquier otro caso, el ejecutivo deber ingresar los datos del cliente que permitirn al sistema aplicar la lgica de clasificacin que se entrega ms adelante Finalmente, el ejecutivo deber ingresar los datos que la evaluacin requiera, que puede incluir los datos de una visita posterior al cliente, con el fin de corroborar que la situacin de la Microempresa coincide con la entregada por ste. La entrada de A, ocurre cuando la instancia de aprobacin detect informacin faltante o mal ingresada en la solicitud, la cual deber ser corregida por el ejecutivo. Toda la informacin de la evaluacin es registrada en el sistema y enviada al proceso Decidir Crdito. La lgica de clasificacin es un rbol de decisin, que por s mismo explica toda la lgica de segmentacin a las distintas evaluaciones que puede hacer el ejecutivo. El primer criterio de divisin del rbol es el rubro del cliente. Como ejemplo se presentar el subrbol correspondiente al rubro comercial, que abarca gran porcentaje de los clientes atendidos por el Banco. Los nodos finales contienen las evaluaciones a las que se redirigir al ejecutivo: SICA, Ficha de Empresas y PER. Tal como se puede observar en la Figura 5.30, las variables de segmentacin son: Nivel de Ventas Anuales (UF), Cliente Antiguo o Nuevo, Grado de Formalidad, si posee un crdito Pre-aprobado, si posee Garanta Hipotecaria (ms su valor) y Monto a solicitar (en M$). Adems, se estableci la razn GH/DT >= 1,2, donde GH es Garanta Hipotecaria y DT es la deuda total del cliente (interna + externa), incluyendo la nueva.

Notacin: Formal: Declara impuestos Semiformal: Patente o Permiso Municipal Informal: N/A FEC: Ficha de Empresas Comercial
<UF2.400

Ventas >UF2.400

Es Cliente?

FEC

Antiguo

Nuevo

Crd. Pre Aprobado? SI NO

Formalidad Formal o Semi Informal

Monto <UF200 >UF200

Formalidad Formal o Semi

Monto <M$1.000 >M$1.000

Monto

Informal

>M$500 PER

<M$500 SICA

SICA

Garanta Hipotecaria

Monto >M$500 NO PER SICA SICA <M$500

Monto <M$2.000 >M$2.000

SICA

FEC

SI

GH/DT>=1,2

FEC

SI

NO

SICA

FEC

Figura 5.30. rbol Comercial

En la Figura 8.31 se presenta el diagrama de pistas de Decidir crdito, que funciona de la siguiente manera. Primero, el Comit revisa que toda la informacin est ingresada correctamente y los documentos requeridos del cliente estn adjuntos. En caso de existir un dato errneo o faltante, ste deber ser corregido por el ejecutivo. Si toda la informacin est correcta, se ejecutar y desplegar el Scoring del cliente, que determinar su nivel de riesgo. Si ste no es adecuado, considerando tanto el resultado del Scoring como los datos de la Evaluacin, el Comit deber revisar las condiciones del crdito, evaluar alternativas y decidir si otorgarlo o no. Por otro lado, si el nivel de riesgo es adecuado al producto que se est solicitando, se otorga el crdito. Luego, la informacin y condiciones del crdito son registradas en el sistema. Ms adelante se entregarn ms detalles acerca del Scoring.

Revisar informacin de Evaluacin Comit

Informacin OK? S

No

Riesgo OK?

No

Yes

Crdito Rechazado

Decidir Crdito

Decidir Crdito

Sistema

Ejecutar Scoring del Cliente

Registrar Condiciones del Crdito Produccin y Entrega

Figura 8.31. Diagrama de pistas de Decidir Crdito

El detalle de Monitorear desempeo de Ventas se muestra en la Figura 8.32 y funciona de la siguiente manera. El Gerente solicita el desempeo de las ventas de los segmentos, para lo cual debe ingresar el rubro (comercial, silvoagropecuarioo pesca artesanal) y el periodo en que se desea obtener los indicadores. Estos indicadoresson: nmero total de clientes, % de clientes buenos, % de clientes malos, rentabilidad y riesgo, y sern desplegados para cada nodo del rbol, para visualizar cmo se distribuyen sus valores en la ruta de clasificacin. Con dichos indicadores, el Gerente decidir si proponer acciones correctivas para el modelo de clasificacin de clientes, a ser consideradas en el proceso de desarrollo del modelo. En caso que no decida enviar propuestas de acciones correctivas del modelo, puede generar otro rbol de desempeo. Es importante mencionar que aqu no se corrige directamente el modelo de clasificacin, porque ste es generado en base a juicio experto de todos los Gerentes y la decisin debe ser tomada en conjunto.
Yes

Monitorear Desempeo de Ventas

Gerente

Solicita Evaluar Desempeo Ventas

Tomar acciones correctivas? Yes

No

Solicitar otro rbol?

No

Sistema

Genera rbol Desempeo Ventas

Figura 8.32. Detalle de Monitorear desempeo de Ventas

En la Figura 8.33 se muestra el detalle de Mantener Modelo Comportamiento Clientes, el cual explicamos a continuacin.

Mantener Modelo Comportamiento de Clientes

No
Usuario

Invocar lgica de evaluacin Solicitud Evaluacin

Anlisis del modelo actual

Informacin adecuada?

Necesita re-calibrar? No

Seleccionar criterios de recalibracin

Comparar desempeo modelos

Modelo obsoleto? S

No

Acepta modelo nuevo? S

No

Generar otro modelo? No

Sistema

Evaluar desempeo modelo actual

Re-calibrar Modelo Actual

Reemplazar Modelo Actual

Figura 8.33. Detalle de Mantener Modelo Comportamiento Clientes Comenzamos explicando el modelo de Scoring, ya que en l se basa todo el diseo del proceso. Este modelo fue realizado con una regresin logstica, y consta de 9 variables explicativas, cuya metodologa de seleccin no ser explicada aqu. Estas variables logran discriminar cerca de un 70% de los clientes. El modelo tiene la forma clsica de un Logit, como se muestra a continuacin:

Donde las variables independientes son xi. Adems, pi es la probabilidad que un cliente sea buen pagador (valor cercano a 0) o malo (valor cercano a 1). El punto de corte del modelo refleja el nivel de riesgo que el Banco desea asumir, por la aceptacin de clientes malos. Como todos los modelos de Business Intelligence, la estimacin de los parmetros del modelo fue realizada a partir de antecedentes histricos de clientes. A continuacin explicamos cmo evaluar el desempeo del modelo de Scoring actualmente en uso; o sea, se supone que se realiz una calibracin anterior del modelo y hay qu decidir si todava es vlida. Esta actividad ser descrita por etapas que son las siguientes:

i.

Estabilidad Poblacional El objetivo es determinar si la poblacin evaluada con el modelo ha cambiado significativamente, basndose en las variables que ste utiliza para discriminar

entre clientes buenos y malos. Esto se logra gracias al establecimiento de un intervalo de confianza para las medias poblacionales de cada una de las variables, a partir de una muestra (con la que se calibr el modelo). Si la media actual se encuentra fuera del intervalo, entonces la poblacin ha variado significativamente en esa variable. De forma complementaria, esta etapa termina con la confeccin de un grfico por variable, que refleje la evolucin temporal (mensual) de su media. El clculo mensual de la media de cada variable, debe realizarse con los datos de los clientes que tengan crdito vigente ese mes, y que se encuentren dentro del Universo de estudio.

ii.

Anlisis Univariado El objetivo es analizar si cada una de las variables le siguen siendo tiles al modelo para discriminar entre buenos y malos clientes. Para esto, se realizan las pruebas estadsticas de Kolmogorov-Smirnov (K-S) para las variables continuas y ordinales, y de Chi-cuadrado de Pearson, para las categricas. stas tienen por propsito determinar si existe alguna diferencia significativa entre los clientes buenos y malos, en la distribucin de la variable en estudio.

iii.

Coh erencia del Modelo El objetivo es realizar una primera aproximacin a cunto concuerdan las predicciones del modelo con la realidad. Para analizar la coherencia del modelo, primero se realiza un grfico que muestre la distribucin de probabilidades que ste entrega, para las solicitudes de crdito que resultaron buenas y malas. Se espera que el modelo prediga probabilidades de prdida ms altas, para los clientes que efectivamente resultaron no pagadores, y ms bajas para los pagadores. Segundo, y como una forma de resumir el grfico anterior en un indicador, se construye el ndice de concordancia (C-Index). Este ndice refleja cunto mejor que el azar discrimina el modelo. Es una medida de coherencia, en el sentido que compara si las probabilidades que asigna a los clientes buenos, son efectivamente menores que las que asigna a los clientes malos.

iv.

Capacidad Predictiva del Modelo El objetivo es cuantificar la capacidad predictiva del modelo y determinar si sta ha cambiado respecto de cuando el modelo fue calibrado. Para cuantificar la capacidad predictiva del modelo se debe comparar cunto coincide su pronstico

con los resultados reales de los crditos, mediante la construccin de una matriz de confusin. La Matriz de Confusin tiene la siguiente forma:

En la matriz se tiene que: A es el nmero de verdaderos positivos (clientes malos acertados) predichos por el modelo, B el de falsos negativos (buenos errados), C el de falsos positivos (malos errados), y D el nmero de verdaderos negativos (buenos acertados).

Con los resultados obtenidos en las etapas anteriores se puede determinar si el modelo actual debe ser re-calibrado de acuerdo al anlisis, criterio y conocimientos del analista. No damos orientaciones de cmo debe ser hecho este anlisis, pero es claro que los indicadores calculados son un input fundamental para ste.

A continuacin esbozamos cmo se hace la recalibracin del modelo, en caso de ser necesario. sta se refiere a cualquier cambio que se le realice a configuracin actual, es decir, en trminos de supresin o adicin de variables, nuevo clculo de los coeficientes, etc. Ilustramos esta tarea suponiendo que se desea conocer el desempeo de un modelo alternativo al actual, que contenga un set de variables predefinidas por el analista. Es decir, consiste en seleccionar exactamente las variables con las cuales se desea examinar si el modelo discriminara mejor que con la estructura actual. Lo anterior, incluye el caso de utilizar las mismas variables actuales para re-calcular los parmetros asociados. Este tipo de re-calibracin, se justifica en conocimiento, intuicin, o nueva informacin que tenga el analista, y que considere que podra predecir mejor el comportamiento de los clientes. Para decidir si el modelo nuevo es mejor que el actual es necesario comparar desempeo de tales modelos. Esta decisin debe ser tomada de acuerdo al criterio y conocimientos del analista, a partir de anlisis estadsticos parecidos a los ya presentados, pero comparativamente entre los modelos; el ms importante de estos anlisis ser la comparacin, por medio de las Matrices de Confusin, de la habilidad predictiva de ambos modelos, medida en el porcentaje de efectividad de cada uno. La diferencia de las utilidades, permitir determinar cul habra sido la ganancia de haber usado el modelo nuevo en vez del actual, por lo que constituye un criterio importante de decisin para su eventual reemplazo.

En caso que el modelo actual no est discriminando los clientes buenos y malos, de acuerdo a las expectativas de la empresa, y que no sea posible mejorar su desempeo satisfactoriamente mediante re-calibracin, se dir que el modelo est obsoleto. En ese caso, se debe requerir asesora experta, que identifique las razones de obsolescencia y desarrolle, en caso que sea posible, un modelo de prediccin distinto a regresin logstica. La salida de este proceso ser, entonces, la necesidad de generar otro modelo de comportamiento de clientes. En caso que el analista decida que el modelo nuevo no es mejor que el actual, puede generar otro modelo, bajo distintos criterios. En caso que decida que el modelo nuevo s debe reemplazar al actual, se debe almacenar en el sistema. El proceso termina con el modelo de regresin logstica re-calibrado.

REFERENCIAS
1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

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