Anlisis de Decisiones

Anlisis de Decisiones:

Tablas de Pagos y rboles de Decisin

Fragoso Iiguez Marisol Salazar Rosales Leandro Julin

Noviembre, 2006

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Tablas de Pagos

Una situacin de decisin en condiciones de incertidumbre puede representarse mediante ciertos ingredientes comunes que se incluyen en la estructura de la tabla de pagos para la situacin. En esencia, una tabla de pagos identifica el pago (o prdida) condicional correspondiente a cada una de las posibles combinaciones de los actos de decisin y eventos de las decisiones; por lo comn tambin indica la probabilidad de que ocurra cada uno de los eventos mutuamente excluyentes.

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Tablas de Pagos

Estructura general de una tabla de pagos

Actos
Eventos Probabilidad

A1 X11 X21 X31 Xm1

A2 X12 X22 X32 Xm2

A3 X13 X23 X33 Xm3

An X1n X2n X3n Xmn

E1 E2 E3 . Em

P1 P2 P3 Pm

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Tablas de Pagos

Los actos de la tabla anterior son las estrategias que estn disponibles para quien toma las decisiones. Como resultado se escoger el mejor Debe haber cuando menos dos actos posibles Los eventos identifican los sucesos que estn fuera del control de quien toma las decisiones y que determinan el xito de un acto dado. A estos eventos se les llama "situaciones naturales", "situaciones" o "resultados".

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Tablas de Pagos

La probabilidad de cada evento se incluye como parte del formato general de una tabla de decisiones cuando se dispone de esos valores de probabilidad. Estas probabilidades siempre deben estar disponibles, basadas en datos objetivos o determinadas en forma subjetiva con base en algn criterio. Las entradas en las celdas son los valores condicionales o las consecuencias econmicas condicionales. Son llamados pagos y son condicionales ya que el resultado econmico que se experimenta depende del acto de decisin que se elige y del evento que ocurre.

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Ejemplo:

Tablas de Pagos

Un contratista de calefaccin y acondicionadores de aire debe realizar la compra de unidades de acondicionadores de aire a ms tardar el 1 de Abril para su reventa e instalacin durante el siguiente verano. Con base en la demanda de la temporada anterior, en las condiciones econmicas actuales y con los factores competitivos del mercado, el contratista estima que existe una probabilidad de 0.10 de vender slo 5 unidades, una probabilidad de 0.30 de vender 10 unidades, una probabilidad de 0.40 de vender 15 unidades y una probabilidad de 0.20 de vender 20 unidades. Las unidades de acondicionadores de aire se pueden ordenar slo en grupos de cinco, siendo el costo por unidad de $1 000 y el precio al menudeo de $1,300 (ms cargos de instalacin). Todas las unidades que no se vendan al final de la estacin se regresan al fabricante a cambio de un crdito neto de $800, despus de deducir los gastos de envo.

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A1
Demanda de Mercado Probabilidad

Tablas de Pagos
A2 10 $ 500 3000 3000 3000 A3 15 2000 4500 4500 A4 20 1000 3500 6000

5 $ 1500 1500 1500 1500

E1 E2 E3 E4

5 10 15 20

0.10 0.30 0.40 0.20 1.00

- $ 500 - $ 1500

Ganancia 300 Prdida 200

Tabla para el nmero de unidades de acondicionadores de aire que se deben ordenar

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Tablas de Pagos

Toma de decisiones basndose nicamente en las probabilidades El criterio de decisin que se usa en este caso es identificar el evento que tiene la mxima probabilidad de ocurrir y escoger el acto de decisin que corresponde a ese evento. Otra base para elegir el mejor acto sera calcular la esperanza del evento y escoger el acto de acuerdo con esto. Pero, ya que ninguno de estos criterios hace referencia a las consecuencias econmicas correspondientes a los diferentes actos y eventos de decisin, representan una base incompleta para tomar la mejor decisin.

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Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20

Tablas de Pagos

Probabilidad 0.10 0.30 0.40 0.20 1.00

Demanda esperada 0.5 3 6 4

unidades 13.5 esperadas

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Tablas de Pagos

Toma de decisiones basndose nicamente en las consecuencias econmicas

La matriz de pagos que se usa en este caso es similar a la primer tabla, salvo por la ausencia de la distribucin de probabilidad correspondiente a los posibles eventos Tres criterios de rechazo: Maximin Maximax Minimax

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Maximin, El mejor acto es aquel en el que el valor mnimo es mayor que el mnimo de cualquier otro acto de decisin. Quien toma la decisin le preocupa "lo peor que pueda pasar" respecto de cada acto.
Maximin

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 Mnimo Mximo de mnimos 5 10 15 20 5 1500 1500 1500 1500 1500 A2 10 500 3000 3000 3000 500 A3 15 -500 2000 4500 4500 -500 A4 20 -1500 1000 3500 6000 -1500

1500

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Maximax, el mejor acto es aquel en el que el valor mximo es mayor que el mximo de cualquier otro acto de decisin. Quien toma las decisiones est orientado hacia "lo mejor que pueda pasar" respecto de cada acto.
Maximax

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 Mximo Mximo de mximos 5 10 15 20 5 1500 1500 1500 1500 1500 6000 A2 10 500 3000 3000 3000 3000 A3 15 -500 2000 4500 4500 4500 A4 20 -1500 1000 3500 6000 6000

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Tablas de Pagos

Minimax est basado en los llamados rechazos y no en valores condicionales como tales. Un rechazo, o prdida de oportunidad condicional para cada acto, es la diferencia entre el resultado econmico del acto y el resultado econmico del mejor acto dado que un evento particular ha ocurrido El mejor o el ms deseable valor de rechazo es 0", puesto que el acto corresponde perfectamente al evento dado. Aun cuando existe una ganancia econmica que corresponde a un acto especfico y evento dado, podra haber una prdida de oportunidad, ya que algn otro acto podra conducir a un pago mayor con el evento dado.

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Tablas de Pagos

Cantidad Ordenada A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20 5 1500 - 1500 A2 10 A3 15 A4 20

1500 - 500 1500 - (-500) 1500 - (-1500) 3000 - 2000 4500 - 4500 6000 - 4500 3000 - 1000 4500 - 3500 6000 - 6000

3000 - 1500 3000 - 3000 4500 - 1500 4500 - 3000 6000 - 1500 6000 - 3000

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A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20 Mximo Mnimo de mximos 5 0 1500 3000 4500 4500

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A2 10 1000 0 1500 3000 3000 A3 15 2000 1000 0 1500 2000 A4 20 3000 2000 1000 0 3000

2000

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Tablas de Pagos

Toma de Decisiones basadas tanto en Probabilidades como en Consecuencias Econmicas: El criterio esperado de ganancia As, se consideran tanto las probabilidades asociadas con los posibles eventos como las consecuencias econmicas de todas las diversas combinaciones de actos y eventos. El criterio de pago esperado (EP) es el estndar en el cual el mejor acto es aquel cuyo resultado econmico esperado es el mayor, como promedio a largo plazo. Observe que en el presente caso lo que interesa es el resultado econmico promedio a largo plazo, y no simplemente el valor del evento promedio a largo plazo (el nivel de demanda)

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A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20 Probabilidad 0.10 0.30 0.40 0.20 Pago esperado 5

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A2 10 500 3000 3000 3000 2750 A3 15 -500 2000 4500 4500 3250 A4 20 -1500 1000 3500 6000 2750

1500 1500 1500 1500 1500

Tabla de pago para el nmero de unidades de acondicionadores de aire que se deben ordenar y determinacin del mejor acto de acuerdo con el criterio de pago esperado

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A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20 Probabilidad 0.10 0.30 0.40 0.20 5

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A2 10 150 450 600 300 1500 50 900 1200 600 2750 A3 15 -50 600 1800 900 3250 A4 20 -150 300 1400 1200 2750

Determinacin del pago esperado para las decisiones de la tabla anterior

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A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20 Probabilidad 0.10 0.30 0.40 0.20 5

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A2 10 0 1500 3000 4500 2550 1000 0 1500 3000 1300 A3 15 2000 1000 0 1500 800 A4 20 3000 2000 1000 0 1300

Prdida de Oportunidad

Tabla de prdida de oportunidad para el nmero de unidades de acondicio-nadores de aire que se deben ordenar y clculo de la prdida de oportunidad esperada

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A1 Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20 Probabilidad 0.10 0.30 0.40 0.20 1.00 5

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada A2 10 0 450 1200 900 2550 100 0 600 600 1300 A3 15 200 300 0 300 800 A4 20 300 600 400 0 1300

Determinacin de la prdida de oportunidad para las decisiones de la tabla anterior

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rboles de Decisiones

Con frecuencia un problema de decisiones se complica por el hecho de que los pagos se asocian no slo con una decisin inicial, sino tambin con eventos subsiguientes que conducen a la necesidad de tomar decisiones adicionales en cada paso de un proceso secuencial. La evaluacin de los actos de decisin alternativos en el primer paso de un proceso secuencial de este tipo necesariamente debe basarse en una evaluacin de los eventos y de las decisiones en el proceso general. El anlisis del rbol de decisiones es el mtodo que se usa para identificar el mejor acto inicial, as como los mejores actos subsiguientes.

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rboles de Decisiones

1.Construir el rbol que corresponde a una situacin de las decisiones sucesivas. El rbol se construye de izquierda a derecha identificando de manera apropiada los puntos de decisin y los eventos fortuitos 2.Los valores de probabilidad correspondientes a los eventos fortuitos y los pagos que pueden ocurrir se ingresan en el diagrama. Muchos de los pagos se alejan varios pasos del punto de decisin inicial. Con el propsito de determinar los pagos esperados de los actos alternativos en el punto de decisin inicial, los pagos esperados se calculan en forma sistemtica de derecha a izquierda en el rbol de decisiones. Como resultado de la aplicacin de este proceso analtico se determina el mejor acto en el punto de decisiones inicial.

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rboles de Decisiones

Ejemplo: Se le ha presentado a un fabricante una propuesta para un nuevo producto y debe decidir si se desarrolla o no. El costo del proyecto de desarrollo es de $200,000; la probabilidad de xito es de 0.70. Si el desarrollo no tiene xito, el proyecto se cancela. Si tiene xito, entonces el fabricante debe decidir si comienza a fabricar el producto a gran escala o a pequea escala. Si la demanda es elevada, el incremento de ganancia que se obtiene a gran escala de fabricacin es de $700,000; a pequea escala es de $150,000. Si la demanda es baja, el incremento de ganancia a gran escala de fabricacin es de $100,000; a pequea escala es de $150,000. Todos estos valores de incremento de ganancia son cifras brutas (es decir, antes de restar el costo de desarrollo de $200,000). La probabilidad de demanda alta se estima que es P = 0.40 Y que la de demanda baja es P = 0.60.

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Puntos de decisin Eventos fortuitos

rboles de Decisiones
a a nd m e d Alta 40) . (P= 0
Baja d (P= 0 emanda .60)

Pago = $500 000

e ollo ) r r 0 sa De = 0.7 (P r lla o r sar De

so xito

na i ac ric scala b Fa n e g ra

Pago = -$100 000

Fa b a p rica c esc equ in e ala a

da man e d Alta 40) . (P= 0

Baja d (P= 0 emanda .60)

Pago = - $50 000

De (P sarro = 0 llo .30 sin )

Pago = - $50 000

x i to

No

De sar rol lar

Cancelar el proyecto; Pago = - $200 000 Pago = $0

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Puntos de decisin Eventos fortuitos

rboles de Decisiones
na i ac ric scala 0 b Fa n e 0 00 g ra = $ 1 4 EP

a a nd m e d Alta 40) . (P= 0

Baja d (P= 0 emanda .60)

Pago = $500 000

e ollo ) r r 0 sa De = 0.7 (P r olla 00 r r 0 sa De $ 38 = EP

so xito

Pago = -$100 000

De (P sarro = 0 llo .30 sin )

Fa b pe rica c q esc ue in a a EP ala =$5 0 00 0 x i to

da man e d Alta 40) . (P= 0

Baja d (P= 0 emanda .60)

Pago = - $50 000

Pago = - $50 000

No EP Desa =$ r 0 rolla r

Cancelar el proyecto; Pago = - $200 000 Pago = $0

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rboles de Decisiones

EP (fabricacin a gran escala) = (0.40)(500 000) + (0.60)(-100 000) = $140 000 EP (fabricacin a pequea escala) = (0.40)(- 50 000) + (0.60)(- 50 000) = - $50 000 EP (fabricacin a gran escala) = (0.70)(140 000) + (0.30)(-200 000) = $38 000

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Utilidad Esperada

Cuando quien toma las decisiones observa que una o ms de las consecuencias econmicas son excepcionalmente grandes o pequeas, el criterio del pago esperado no necesariamente suministra la base para identificar la "mejor" decisin. Esto es especialmente posible en una situacin nica ms que en situaciones repetitivas. Ejemplo: Usando la siguiente tabla suponga que la eleccin de cada uno de los pares se hace slo una vez. El valor esperado de A2 es mayor que el de Al en todos los casos, la mayora de las personas elegira Al en lugar de A2 en cualquiera de estos pares. Lo que implica esta conclusin es que los valores monetarios pueden no representar de manera adecuada los verdaderos valores para quien toma las decisiones en situaciones en las que se tiene posibilidad de prdidas o de ganancias excepcionales.

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Utilidad Esperada

A1: Tener la certeza de A2: Recibir $2000,000 con una probabilidad recibir $1 000 000 de 0.50 o recibir $100 con una probabilidad de 0.50 B1: Pagar $ 10 B2: Experimentar una prdida de $8,000 con una probabilidad 0.001 o no experimentar ninguna prdida con una probabilidad 0.999.

C1: Recibir $15 000 con C2: Recibir $50,000 con una probabilidad una probabilidad de 0.50 o experimentar una prdida de de 0.50 o recibir $25,000 con una probabilidad de 0.50 $5,000 con una probabilidad de 0.50

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Utilidad Esperada

La utilidad es una medida que expresa el valor relativo verdadero de diversos resultados, incluyendo las consecuencias econmicas, para quien toma las decisiones. Cualquier escala de utilidad dada puede comenzar en un valor mnimo arbitrario y tener un valor mximo arbitrario asignado. Mediante el uso de un contrato de referencia se pueden determinar los valores de utilidad de una persona par diferentes valores monetarios. Se le pide a la persona designar una cantidad fija que se aceptar o se pagar como equivalente a cada una de las series de situaciones inciertas que implican riesgo. La primera situacin de riesgo descrita siempre incluye los dos lmites extremos del rango de los valores monetarios de inters, es decir los lmites inferior y superior que tienen utilidades 0 y 1.0, respectivamente.

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Utilidad Esperada

Se puede continuar mediante el cambio ya sea de las probabilidades designadas o de una o ms de las consecuencias econmicas en la situacin de riesgo. De esta manera, se puede determinar el conjunto de valores de utilidad correspondientes a un intervalo de valores monetarios. Los pares de valores obtenidos se pueden representar en una grfica. A travs de estos puntos se puede trazar una lnea suave de mejor ajuste como una aproximacin a la funcin de utilidad, para diferentes pagos, de quien toma las decisiones La forma de la funcin de utilidad indica si quien toma las decisiones es alguien que evade los riesgos o alguien que los busca.

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Utilidad Esperada

Para el que evade los riesgos, cada dlar adicional a lo largo del eje horizontal se asocia con una pendiente decreciente de la funcin de utilidad. Es decir, se puede afirmar que para quien toma las decisiones cada incremento adicional tiene un valor positivo, pero no tan grande como los incrementos precedentes (la curva es cncava). Por el contrario, para el buscador de riesgos cada incremento monetario adicional tiene un valor creciente para quien toma las decisiones (la curva es convexa). Tambin se puede demostrar que el que evade los riesgos designa una cantidad fija que es consistentemente menor que el pago esperado en la situacin de riesgo, mientras que el buscador de riesgos designa una cantidad fija que es consistentemente mayor que el pago esperado en la situacin de riesgo

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U

Utilidad Esperada
U

Evasor de riesgos

$ Buscador de riesgos

Indiferente al riesgo

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Utilidad Esperada

Si se observa la tabla 2 se ve que los dos resultados monetarios extremos son -$1,500 Y +$6,000. Suponga que quien tomar las decisiones muestra indiferencia a recibir una cantidad segura de $1,200 en lugar de una situacin de riesgo en la cual existe una posibilidad de 50 por ciento de ganar $6,000 y una posibilidad de 50 por ciento de perder $1,500. U(-1,500) = 0 U(6,000) = 1.0 U (cantidad fija) = P (U de resultado alto) + (1-P)(U de resultado bajo) U (1,200) = 0.50(1.0) + 0.5(0) U (1,200) = 0.50

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Utilidad Esperada

Se presentan cuatro contratos de referencia adicionales a quien toma las decisiones. Determine los valores de utilidad correspondientes a cada cantidad segura.
Nmero de contrato Probabilidad de $6000 de ganancia Probabilidad de $1500 de prdida Cantidad Segura equivalente

1 2 3 4

0.1 0.3 0.7 0.9

0.9 0.7 0.3 0.1

-1000 0 3000 5000

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Utilidad Esperada

Contrato 1: Cantidad fija = 0.10(6,000) contra 0.90(-1,500) -1,000 = 0.10 (6,000) contra 0.90(-1,500) U(-1,000) = 0.10(1.0) +.90(0) = 0.10 Contrato 2 Cantidad fija = 0.30(6,000) contra 0.70(-1,500) 0 = 0.30 (6,000) contra 0.70(-1,500) U(0) = 0.30(1.0) +0.70(0) = 0.30

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Utilidad Esperada

Contrato 3: Cantidad fija = 0.70(6,000) contra 0.30(-1,500) 3,000 = 0.70 (6,000) contra 0.30(-1,500) U(3,000) = 0.70(1.0) +0.30(0) = 0.70 Contrato 4: Cantidad fija = 0.90(6,000) contra 0.10(-1,500) 5,000 = 0.90 (6,000) contra 0.10(-1,500) U(5,000) = 0.90(1.0) +0.10(0) = 0.90
Valor monetario Valor de utilidad -1,500 0.00 -1,000 0.10 0 0.30 1,200 0.50 3,000 0.70 5,000 0.90 6,000 1.00

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1.20

Utilidad Esperada

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00 -1500 -1000 0 1200 3000 5000 6000

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Utilidad Esperada
Cantidad Ordenada A1 A2 10 0.38 0.7 0.7 0.7 0.668 A3 15 0.21 0.61 0.86 0.86 0.72 A4 20 0 0.47 0.78 1 0.653

Demanda de Mercado E1 E2 E3 E4 5 10 15 20

Probabilidad 0.10 0.30 0.40 0.20

5 0.55 0.55 0.55 0.55 0.55