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1 QUALIDADE: CONCEITO E EVOLUO 1.

1 Histrico da qualidade

O cliente em primeiro lugar a base da filosofia da qualidade total. A histr ia da evoluo que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna admini strao da qualidade total tem trs perodos: a era da inspeo, do controle estatstico e da qualidade total. 1.1.1 A era da inspeo A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio da obs ervao direta. Desde antes da Revoluo Industrial, sempre se praticou alguma espcie de controle de qualidade com esse objetivo. Nos primrdios da indstria moderna, era o prprio arteso que inspecionava seus produtos segundo especificaes rigorosas. Essa me ntalidade influenciou desde os gregos at o Renascimento, alcanou a fabricao artesana l na passagem do sculo XIX para o XX e est presente at hoje em muitas modalidades d e produo utilitria e artstica. De fato, a inspeo do produto continua sendo praticada p elos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comrcio de produtos a rtesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende a suas necessidades e interesses. 1.1.2 A era do controle estatstico Com a ascenso da grande empresa industrial e da produo massificada, tornou-se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos que saam aos milhares das linha s de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorvel ao surgimento do co ntrole estatstico da qualidade, isto , a inspeo de certa quantidade de produto (amos tra) entendendo que suas propriedades podem ser estendidas ao lote do qual foram extradas. O pioneiro da aplicao da estatstica ao controle da qualidade foi Walter A. Sh ewhart, dos Laboratrios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que vir ia a ser conhecido como carta de controle. A adoo das tcnicas criadas por Shewhart e seus colegas foi lenta, apenas 12 e mpresas americanas utilizavam-nas em 1937. Porm, a Segunda Guerra modificaria rad icalmente esse quadro. Precisando de grande quantidade de itens com elevado padro de qualidade, as foras armadas americanas exerceram influncia de duas maneiras. P rimeiro, adotaram procedimentos cientficos de inspeo por amostragem e publicaram ta belas de amostragem, que seus fornecedores foram obrigados a utilizar. Em segund o lugar, instituram amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indstri a blica e compradores das foras armadas. Depois da guerra, tambm evoluram os modelos de administrao da qualidade. medid a que as empresas industriais tornavam-se mais sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi diluindo-se entre diversos grupos especializados. A engenhari a fazia especificaes da qualidade, o laboratrio estabelecia padres e fazia testes, a produo fabricava e era inspecionada. Nesse modelo, faltava uma coordenao central, e mbora a administrao superior procurasse desempenhar esse papel. Por isso, em 1951, a criao de um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade foi defendida por Armand V. Feigenbaum, em seu livro Quality Control1. Ao fim da guerra, seguiu-se nos Estados Unidos um perodo de enorme prosperi dade. A sociedade afluente comeava a tornar-se realidade e a indstria precisava at ender a uma crescente necessidade de bens de consumo. A quantidade da produo ficou mais importante do que a qualidade, reforando a mentalidade de praticar o contro le para encontrar os defeitos em vez de evit-los. Algumas pessoas que haviam trab alhado no esforo de guerra assistiam a esse quadro com tristeza e preocupao. 1.1.3 A era da qualidade total A evoluo dos conceitos no parou depois da guerra. Chamando a ateno para os prob lemas que haviam surgido, Feigenbaum apresentou em 1961 uma evoluo das proposies pub

licadas 10 anos antes, qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC Total Quality Control). A idia do TQC tinha como pedra fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida. Segundo Feigenbaum: a qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marke ting ou a alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida c omo o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manute no do produto ou servio que satisfazem s expectativas do cliente. Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva do departamento da qualid ade. A qualidade problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empres a. A qualidade exige viso sistmica, para integrar aes das pessoas, mquinas, informaes todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Essa idia implica a existncia de um sistema da qualidade: uma estrutura operativa de trabalho, em relao qual toda a empresa est de acordo, do cumentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da maneira melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e o custo econmico da qualidade. 1.1.4 A escola japonesa da qualidade total O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver co m a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional. Engenheiros e in dustriais comearam um intenso programa de mobilizao, visando identificar quais seri am as tcnicas que ajudariam a aprimorar a qualidade dos produtos japoneses. Em 1946, foi criada a Union of Japanese Scientists and Engineers (Juse) (S indicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo), uma entidade privada e sem fins l ucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade ness e pas. Em 1950, a Juse convidou William Edwards Deming para visitar o Japo, onde e le j estivera em 1947 para ajudar o censo, levado pelas foras de ocupao. Ele dirigiu seus esforos para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidos pela Juse. A essas pes soas Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercado s e da expanso do emprego. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse. Po ucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japo, a qualidade dos produt os japoneses j comeava a ameaar os fabricantes tradicionais. Deming acabou se torna ndo um nome reverenciado no Japo e no mundo. Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Qualit y, productivity and competitive position (Qualidade, produtividade e posio competi tiva), que se transformou em Out of the crisis (Superando a crise) em 1986. Ness e livro, Deming discorre sobre o mtodo Deming de administrao da qualidade que compr eende 14 pontos ou princpios, relacionados abaixo: I - Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetiv ando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; II - Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidenta l deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assu mir a liderana no processo de transformao; III - Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; IV - Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; V - Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a mel horar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtic

a os custos; VI - Institua treinamento no local de trabalho; VII - Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e a s mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; VIII - Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a em presa; IX - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesqui sas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem probl emas de produo e de utilizao do produto ou servio; X - Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, vist o que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontramse no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; XI - Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela lide rana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de admini strao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; XII - Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar -se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros ab solutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administr ao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto signifi ca a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por ob etivos; XIII - Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento; XIV - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao d a competncia de todo mundo. Deming tambm foi o divulgador do ciclo de Shewhart ou ciclo PDCA (ver Figura 1), como um plano de ao para colocar em prtica os 14 princpios. FIGURA 1 CICLO PDCA

1.1.5 Outros mestres da qualidade Um dos outros professores a quem os japoneses recorreram foi Joseph M. Jur an. A exemplo de Deming, Juran trabalhou nas dcadas de 20 e 30 na Western Electri c e sofreu forte influncia de Walter Shewhart. Em 1954 Juran foi ao Japo, a convit e da Juse, para ministrar uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade. Baseando-se na orientao de Juran, a Juse criou, em 1955, o curso de controle da q ualidade para o gerente mdio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administrao. Juran famoso pelo seu livro Quality Control Handbook e pela definio de trs po ntos fundamentais (sua conhecida trilogia) da gesto da qualidade. Para ele a administrao para a qualidade se faz com a utilizao dos mesmos processos administra tivos de planejamento, controle e aperfeioamento. Planejamento da Qualidade: a atividade de desenvolvimento de produtos que atenda m s necessidades do cliente. Controle da Qualidade: esse processo usado pelos grupos operacionais como auxlio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desem penho operacional real; comparar o desempenho real com os objetivos e agir com b ase na diferena. Aperfeioamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir nveis de desempenho sem prec edentes - nveis significantemente melhores do que qualquer outro no passado (JURA N; GRYNA,1991, p.18). Outro importante nome da qualidade foi Philip B. Crosby. Nascido em 1926 n

os Estados Unidos, Crosby o idealizador do conceito defeito zero (todos comprometi dos em satisfazer os requisitos na primeira vez) e definiu qualidade como a conf ormidade com as especificaes, ou seja, com os requisitos definidos em funo do client e, dos concorrentes, das necessidades da organizao, dos recursos disponveis e da prp ria maneira de administrar dos lderes. Sua principal obra intitulada Quality is fr ee publicada originalmente nos Estados Unidos em 1979 tornou-se um best seller da rea vendendo mais de 2,5 milhes de exemplares. Em seu livro, Crosby defende algum as idias como suas conhecidas quatro certezas da qualidade e os 6 Cs apresentados no quadro abaixo (1). 1. A AS ...E QUATRO OS 6 Cs! preveno CERTEZAS... deve ser a linha de conduta generalizada. 2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e atribuir recursos. 3. O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. 4. A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada em relao ao nv el de (a) Compreenso, qualidade que ou a seimportncia pretende obter. de perceber o que significa Qualidade; (b) Compromisso, da gesto de topo que comea por definir a poltica de Qualidade; (c) Competncia, resultado de um plano de formao para a implantao do movimento de mel horia da qualidade de forma metdica; (d) Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa da qual idade; (e) Correo, baseada na preveno e desempenho; (f) Continuao, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma d e estar" QUADRO 1 daAs organizao. quatro certezas e os 6 Cs de Crosby 1.2 Conceito de qualidade No h um consenso entre os autores do que qualidade. Na verdade, segundo Garv in (1984, citado por SLACK et al., 2002) possvel dividir as vrias definies de qualid ade em cinco abordagens diferentes.

1 Abordagem transcendental: baseada em uma viso de que a qualidade definida como a bsoluta, isto , as especificaes do produto/servio so as melhores possveis. Ex.: um rel io de qualidade um Rolex. 2 Abordagem baseada em manufatura: essa abordagem trabalha no mbito dos erros de p roduo, procurando conceber um produto que esteja completamente de acordo com o pro jeto. Ex.: mesmo que um produto seja de menor valor, no sendo o melhor como na abord agem transcendental, ele pode ser considerado de qualidade se for entregue com a s caractersticas conforme o projeto. 3 Abordagem baseada no usurio: alm do foco nos erros de produo, essa abordagem preocu pa-se com a adequao do produto s especificaes do consumidor. Ex.: o servio de bordo em um vo de uma companhia de aviao qualquer pode ter sido criado para que a aeromoa pa sse a cada 10 minutos oferecendo drinks. Entretanto, o que o consumidor quer mes mo dormir. 4 Abordagem baseada em produto: nessa viso percebe-se a qualidade como um conjunto de caractersticas mensurveis necessrias a satisfao do consumidor. Ex.: um carro cria do para rodar 40 Km com um litro de gasolina, ter um design esportivo e de baixa manuteno. 5 Abordagem baseada em valor: nessa percepo prevalece o custo e o preo do produto/se rvio. Ex.: um cliente da Gol pode se sentir satisfeito em relao ao servio oferecido, muito simples por sinal, sabendo que ir economizar muito no valor da passagem. Diante de tantas percepes poderamos nos perguntar: qual viso est correta? Uma d efinio que concilia todas as demais apresentada por Slack et al. (2002) e resumida no quadro abaixo (2).

Ou seja, Qualidade ... ....CONFORMIDADE.. .....CONSISTENTE...... com as aconformidade EXPECTATIVAS a.. dos deve no consumidores. ser eventual. O projeto da empresa (instalaes, proc essos, etc.) precisa proporcionar a criao de um produto / sv que atenda um conjunt o qualidade O A de caractersticas produto/servio de produtos precisa mensurveis e servios atender(Abordagem uma precisa especificao ser baseada vistaclara em com produto) os (Abordagem olhos de quem da manufatura). os procu ra, do seu pblico consumidor. Um produto de qualidade se o seu consumidor acredit a que ele QUADRO 2 . Uma definio de qualidade FONTE: Adaptado de Slack et al. (2002) Sendo assim, em uma viso do consumidor, poderamos entender a qualidade, como afirma Slack et al. (2002), como a adequao entre as expectativas do mesmo e a ava liao que ele faz do desempenho do produto/servio. Se as percepes do consumidor esto de acordo com suas expectativas ou as superam, falamos em uma qualidade percebida aceitvel ou boa. Do contrrio, ou seja, se suas percepes forem aqum de suas expectativ as, a qualidade baixa e surge uma clara insatisfao por parte do consumidor. Essa avaliao da qualidade percebida pode servir de subsdio para o diagnstico d e problemas de qualidade. De fato, ampliando o modelo de avaliao, podemos encontra r quatro grandes lacunas entre as expectativas de um consumidor e suas percepes, a lgumas sob o domnio das operaes da empresa e outras sob o domnio do prprio consumidor . A Figura 2 ilustra quais so essas lacunas. FIGURA 2 Lacunas entre as expectativas e percepes do consumidor FONTE: Slack et al. (2002) Cada uma dessas lacunas precisa ser fechada para termos uma qualidade perc ebida como aceitvel ou boa. Para tanto, algumas aes e responsabilidades precisam se r definidas. Como proposta de Slack (2002, p. 557) o Quadro 3 resume quais seria m essas aes. 1arantir Ao Lacuna Principal G requerida que responsabilidade haja para consistncia garantir organizacional alta entre qualidade as expectativas percebidade qualidade internas do prod uto ou servio e as expectativas do consumidor Marketing Operaes Desenvolvimento G 2 arantir que as especificaes de produto/sv internas do produto ou servio venham ao encontro de se u conceito pretendido ou projeto Marketing Operaes Desenvolvimento G 3 arantir que o produto de produto/sv ou servio real esteja de acordo com seus nveis de qualidade Operaes internamente especificados. Garantir que as promessas feitas aos consumidores, relacionadas ao produto ou se 4 rvio, possam na realidade ser propiciadas pela operao. Marketing QUADRO 3 Lacunas da qualidade, aes e responsabilidades FONTE: Slack et al. (2002) 1.3 Por que a qualidade importante? Alguns estudiosos da qualidade fazem uma relao entre ela e outros importante s conceitos de gesto. De fato, segundo Falconi (1999), qualidade a base de uma pi rmide de conceitos correlatos que levam uma organizao qualquer a permanecer no merc ado, a sobreviver. Nessa relao, antes da garantia de sobrevivncia, temos dois estgio s que precisam ser alcanados: a produtividade e a competitividade. Na seqncia dos t ermos, Falconi coloca a qualidade como pr-requisito para a produtividade2, a prod utividade como base para a competitividade, e a competitividade como etapa para a sobrevivncia. Para entender melhor este processo necessrio entender de modo part icular e especial cada um desses conceitos. 1.3.1 Conceito de produtividade3 O termo produtividade hoje exaustivamente usado, no s nas publicaes especializ adas, como tambm no dia-a-dia da imprensa. O termo produtividade, como vimos, foi utilizado pela primeira vez, de maneira formal, em um artigo do economista fran cs Quesnay em 1766. Decorrido mais de um sculo, em 1883, outro economista francs, L ittre, usou o termo com o sentido de "capacidade para produzir". Entretanto, som

ente no comeo do sculo XX, o termo assumiu o significado da relao entre o produzido (output) e os recursos empregados para produzi-lo (input).

Em 1950, a Comunidade Econmica Europeia apresentou uma definio formal de prod utividade como sendo "o quociente obtido pela diviso do produzido por um dos fato res de produo". Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias -primas, da mo-de-obra e outros. Dependendo de quem a esteja definindo, se um economista, contador, gerente , poltico," lder sindical, engenheiro de produo etc., podemos ter diferentes definies para a palavra produtividade. Entretanto, uma anlise cuidadosa nos leva a duas de finies bsicas: * produtividade parcial: a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o co nsumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo-deobra uma medida de produtividade parcial. O mesmo vlido para a produtividade do c apital. Exemplo: Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhes em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em md ia 170 horas/ms. Resposta: Mo-de-obra (input) = 350 homens x 170 horas/ms x 12 ms/ano = 714.000 homens.hora/an o Output = $ 70.000.000,00/ano * produtividade total: a relao entre o output total e a soma de todos os fatores d e input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produo do output. Exemplo: Determinar a produtividade total da empresa Alfa, sabendo-se que ela fatur ou no ano $ 70 milhes e incorreu em custos de $ 66 milhes. Resposta: Input = $ 66.000.000,00/ano Output = $ 70.000.000,00/ano

Vrios so os fatores que determinam a produtividade de uma empresa, merecendo destaque:

* relao capital-trabalho: indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. sabido que, medida que um parque industri envelhece, perde produtividade. As substituies de equipamentos so feitas sempre no sentido de obteno de melhorias na produtividade. tendncia manifesta nas novas insta laes a implantao de linhas automatizadas, com o emprego de tcnicas de manufa-tura int CIM); egrada por computador (computer integrated manufacturing * a escassez de alguns recursos tem gerado problemas de produtividade, como a en ergia eltrica, em que aumentos de custos geram grande impacto nos processos indus triais que utilizam a eletrlise. Alm dos elevados custos, a crise energtica pela qu

al passou o Brasil nos anos 2001 e 2002 afetou diretamente as produes das fbricas q ue no geravam sua prpria energia, prejudicando no s a linha de produo, mas a distribui principalmente para aqueles que trabalham com o sistema JIT; * mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos produtivos, em que o pe ssoal com maior grau de instruo faz-se necessrio. Hoje, no adianta ter mo-de-obra bar ata se no for produtiva. Na era do trabalhador do conhecimento, seus elevados cus tos so mais do que recompensados por sua produo; * inovao e tecnologia so grandes responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) do indicativos da s perspectivas de aumento da produtividade a mdio e longo prazos; * restries legais tm imposto limitaes a certas empresas, forando-as, por exemplo, a im plantar equipamentos de proteo ambiental que trazem consigo impactos na produtivid ade; * fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se emp enharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas; * qualidade de vida, que reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa . Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaborad ores, na certeza de que o retorno em termos de produtividade imediato. No mbito nacional, a produtividade medida pelo IBGE, que periodicamente dis ponibiliza os indicadores. Os mais usuais so o produto nacional bruto (PNB), o pr oduto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela populao (PIB per capita). Os rgos de classe tambm divulgam seus indicadores, como o produto interno industrial, o pro duto interno agrcola e assim por diante. 1.3.1.1 Como melhorar a produtividade4 As organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsicos: a. Equipamentos e materiais ("HARDWARE") b. Procedimentos ("SOFTWARE"), tambm entendidos como "maneira de fazer as coisas" , mtodos. c. Ser humano ("HUMANWARE"). Como melhorar o "hardware"?Para melhorar o "hardware" necessrio fazer "APOR TE DE CAPITAL". Havendo capital, pode-se comprar qualquer equipamento ou matria-p rima desejados e com isso inegavelmente melhorar a produtividade. O impedimento, neste caso, que nem sempre o capital disponvel. Como melhorar o "software"? S possvel melhorar os procedimentos ou mtodos de uma organizao atravs das pessoas. No possvel simplesmente comprar um procedimento sem que este processo passe pelas pessoas. As pessoas podem absorver ou desenvolver mtodos ou procedimentos. Portanto o desenvolvimento do "software" depende do des envolvimento do "humanware". Como melhorar o "humanware"? Para melhorar o ser humano necessrio fazer "AP ORTE DE CONHECIMENTO". Como diz o Prof. Deming: "There is no substitute for kwow ledge" (no existe substituto para o conhecimento). O conhecimento pode ser levado s organizaes de vrias maneiras: pelo recrutamento de pessoas bem-educadas (aqui ent ra o valor da educao bsica fornecida ao indivduo pela sociedade), pela contnua educao os empregados em cursos formais, pelo auto-aprendizado, pelo treinamento no trab alho, pela assistncia tcnica adquirida de outras empresas (contato com pessoas de outras organizaes), pelo contato com consultores, etc. 1.3.2 Conceito de competitividade Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (produtividade como definida no item anterior). ter condies de concorrer com um o u mais fabricantes e fornecedores de um produto, ou servio em um determinado merc ado, identificando e sabendo como atender as necessidades do consumidor. O que r ealmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competivividade. Antigamente pensava-se que salrio baixo ou proximidade de matrias-primas ou

recursos energticos seriam o suficiente para garantir a vantagem competitiva. Hoj e tem ficado cada vez mais claro que o componente INFORMAO (conhecimento que alime nta o "humanware", que desenvolve o "software") de fato muito importante. Este c onhecimento o necessrio para: * saber captar as necessidades dos clientes atravs de mtodos e instrumentos cada v ez mais sofisticados; * saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem quelas neces sidades; * saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de conformidade e custos mais baixos; * saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade; * saber comercializar e dar assistncia tcnica aos clientes. Esta necessidade de conhecimento ir inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevao do nvel de qualificao da mo-de-obra como meio de aumentar a sua competitivi dade. 1.3.3 Conceito de sobrevivncia O conceito de sobrevivncia da empresa a longo prazo decorre dos conceitos p reviamente discutidos. Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de p rojetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior a o de seu concorrente. Estamos, pois, falando de QUALIDADE, que a essncia deste te xto. 1.4 E o que faz o controle de qualidade de uma empresa? O controle de qualidade de uma organizao qualquer o responsvel pela conformid ade do produto, ou seja, cuida para que o produto ou servio oferecido pela empres a esteja de acordo com as especificaes do projeto (conceito global, propsito, compo nentes) definido anteriormente (pelo Departamento de Desenvolvimento de Produto/ Servio!). A Figura 3 mostra o ciclo de projeto do produto ou servio e a participao d o Controle de Qualidade. Ciclo de projeto do produto/servio FIGURA 3 FONTE: Slack et al. (2002) Esse processo de acompanhamento da conformidade do produto/servio segue nor malmente um conjunto de seis passos seqenciais (SLACK et al., 2002): PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO 1 2 3 4 5 6 Definir as caractersticas de qualidade do produto ou servio; Definir como medir cada caracterstica da qualidade; Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica de qualidade; Controlar qualidade em relao a esses padres; Encontrar e corrigir causas de m qualidade; Continuar a fazer melhoramentos.

Deixando os passos 4 a 6 de lado, j que os veremos mais adiante, apresentam os um exemplo (Quadro 4) de como as caractersticas so transformadas em variveis e a tributos5 a serem avaliados na definio de padres e acompanhamento da qualidade. QUADRO Caracterstica Jornadas Carro Caractersticas Funcionalidade Atributo Varivel Aparncia Confiabilidade Houve Vida Durabilidade Nmero Geralmente, Tempo Recuperao A Proporo Nvel Contato Os qualidade comida cor tripulao confiabilidade vida assistncia consumidores do corresponde mdio alguma entre de til de 4 carro. areas era ajuda jornadas manchas assentos das vezes de Caractersticas de entre est a aceitvel? estava reclamao? falhas jornadas companhia descoberta tcnica de dirigibilidade proporcionado de que sentem sentiram-se sentem-se sentiram falhas. de qualidade visveis acelerao que no satisfatria? especificao? bem acordo a nos concorrncia do realmente limpos que vestida? area servios da carro que bem no chegaram com o de falha bem pessoal pelo o e carro. de atualiza tratados qualidade oservidos? pessoal frenagem satisfatria? chegaram maneira previsto? aceitvel? resolvidas einovou pessoal pontualmente sua lida seus pelo foi recuperao. em da satisfatria. atil? o satisfatoriamente de (sim variveis plataforma seu servio servios de pessoal vendas maneira ou destino. (sim no) antes. (escala de eou de satisfatria. atributos forma no). testes. com de satisfatria? 1as a 5). reclamaes. FONTE: Slack et al. (2002) 1.5 E quais so as ferramentas da qualidade? Existem vrias ferramentas discutidas e apresentadas na literatura sobre ges to da qualidade. A forma de agrup-las e estud-las tambm varia de autor para autor. C

ontudo, podemos chegar a um consenso sobre quais so as mais usuais. Os itens que seguem abordam cada uma deles em detalhe: 1.5.1 Brainstorming 1.5.1.1 Conceitos O brainstorming (tempestade de idias) uma ferramenta muito utilizada no s nas questes relacionadas qualidade, mas a muitos outros processos de gesto dentro das organizaes. Ele consiste simplesmente em reunir um grupo de pessoas que, de forma livre, emitem idias sobre um determinado assunto no menor espao de tempo possvel. Segundo Marshall Jnior et al. (2004, p. 92) essa tcnica apresenta as seguint es caractersticas: - capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra do grupo; - liberao da criatividade; - capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares ; - ausncia de julgamento prvio; - registro das idias; - capacidade de sntese; - delimitao de tempo; - ausncia de hierarquia durante o processo. 1.5.1.2 Como fazer? Os grupos so formados com cinco a dez integrantes sendo recomendada a parti cipao voluntria. Estipula-se um enfoque (tema) procurando criar uma atmosfera de tr abalho onde a criatividade do grupo esteja em primeiro lugar. No pode haver inibio por parte dos participantes e no h espao (pelo menos em um primeiro momento!) para a crtica. A diversidade de idias no s bem-vinda como necessria. De modo resumido, pod eramos estabelecer algumas regras: a. Qualquer colaborador pode participar; b. A imaginao livre: toda idia deve ser bem recebida, mesmo que algumas paream absur das; c. Quanto maior a quantidade de idias melhor. Nesta fase, a quantidade melhor que a qualidade; d. A crtica e a autocrtica so proibidas; e. permitido "embarcar" na idia dos outros; f. Todas as pessoas devem ir preparadas para a reunio. Cabe ao lder avisar, com an tecedncia, qual o objetivo daquele encontro; g. A reunio de "brainstorming" pode continuar na reunio seguinte.

Alm da clareza e objetividade na apresentao do assunto (tema/problema) e do p rprio processo de gerao de idias (fase produtiva), o sucesso do brainstorming est ass ociado a duas outras fases que so a documentao das idias geradas e a anlise e seleo de cada uma delas (MARSHALL JNIOR et al., 2004). Na prtica estas fases podem at ser di ssociadas, ou seja, pode haver uma equipe mais restrita que far, em um segundo mo mento, a avaliao e seleo das idias geradas. Uma variao conhecida do brainstorming o brainwriting. Sua diferena bsica est ap enas no processo de apresentao das idias que, no caso do brainwriting, acontece por escrito. 1.5.2 Estratificao 1.5.2.1 Conceitos

Os processos que ocorrem em uma organizao, como o de transformao de insumos (m atria-prima) em sadas (produto/sv), so fontes inesgotveis de variao. praticamente imp

ssvel, por exemplo, operadores, mquinas e matrias-primas de diferentes origens, pro duzirem o mesmo resultado, com caractersticas idnticas. Por isso, quando avaliamos a qualidade ou os problemas que a envolvem, precisamos delimitar bem os dados o btidos na situao analisada. Isto , precisamos dividir o todo heterogneo em subgrupos homogneos (VIEIRA, 1999), em outras palavras, fazer uma estratificao. A Figura 4 ilu stra esse processo. FIGURA 4 Estratificao FONTE: Vieira (1999) Como exemplo, imagine uma empresa que faa um acompanhamento dos acidentes d e trabalho. Depois de meses acompanhando, ela divulga os resultados mostrando qu e ocorreram 180 acidentes. A pergunta que fica : para que poderia servir essa inf ormao? Agora, digamos que os responsveis fizeram um processo de estratificao e apres entaram os seguintes dados: dos 180 acidentes 90 ocorreram no primeiro turno, 60 no segundo e 30 no terceiro; 100 ocorreram no departamento A, 50 no B e 30 no C . O que poderamos concluir agora? Claro que a maioria dos problemas de segurana no trabalho esto relacionados ao primeiro turno e ao departamento A, ou seja, teramo s uma tarefa menos rdua em identificar a origem do que vem ocorrendo na empresa. 1.5.2.2 Como fazer? No h muito segredo em fazer um processo de estratificao. Basta reunir a inform ao global em grupos de dados de acordo com as intenes de quem for analis-los. Para ta nto, preciso definir quais sero os estratos considerados e quais os instrumentos de anotao que sero aplicados ANTES da coleta de dados. Normalmente, utiliza-se a ch amada folha de verificao, assunto do prximo item. 1.5.3 Folha de verificao 1.5.3.1 Conceitos Quando se faz necessria uma coleta de dados, essencial torn-la mais fcil, ev itar esquecimentos durante o processo e dispor os dados de modo a facilitar seu uso posterior. Para tanto, costuma-se utilizar uma folha de verificao, uma espcie d e planilha utilizada para estratificar os dados de uma situao qualquer (operao, proc esso, etc.) por meio da quantificao da freqncia em que certos eventos ocorrem6. Uma folha de verificao pode ser utilizada para muitos propsitos. Alguns usos possveis so (VIEIRA, 1999): levantar a proporo de itens no-conformes; inspecionar atr ibutos; estabelecer a localizao de defeitos no produto final; levantar a causa dos defeitos; estudar a distribuio de freqncia de uma varivel e monitorar um processo de fabricao. Para cada uma dessas situaes (ou outras que se queira acompanhar!) um mod elo prprio deve ser criado. Veja na Figura 5 um exemplo de uma folha de verificao p ara estabelecer defeitos no produto final baseada no croqui de um produto qualqu er7. FIGURA 5 Folha de verificao FONTE: Vieira (1999) 1.5.3.2 Como fazer? Como j havamos dito no item anterior, no h padro para uma folha de verificao. s necessidades em termos de estratificao e acompanhamento de freqncias devem ser con templadas conforme as pretenes de quem cria um formulrio como esse. importante apen as montar um modelo que seja racional e simples, de modo a ajudar na identificao d os problemas. Do contrrio, o preenchimento da folha se tornar mais um entrave a se r resolvido. Veja mais um exemplo de folha de verificao na Figura 6.

FIGURA 6 Folha de verificao FONTE: Vieira (1999) 1.5.4 Diagrama de causa e efeito 1.5.4.1 Conceitos O produto ou resultado de um processo pode ser atribudo a uma grande quanti dade de fatores e uma relao de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fato res. Pode-se determinar a estrutura ou a relao mltipla de causas e efeitos observan do-as sistematicamente. Um mtodo simples e fcil de expressar essa cadeia de causas e efeitos fazer o chamado diagrama de causa e efeito. Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa8, o diagrama de causa e efeito procura apontar as possveis causas de um efeito (probl ema) qualquer. Isto , poderamos nos perguntar: por que os exames laboratoriais do setor de qualidade esto saindo com erro? Depois, elencaramos um conjunto de possvei s causas agrupando-as por categoria. Como exemplo apresentamos na figura abaixo (7) um diagrama espinha de peix e para o questionamento feito no pargrafo anterior. FIGURA 7 Diagrama de causa e efeito FONTE: Marshall Jnior et al., 2004 1.5.4.2 Como fazer? Construir um diagrama de causa e efeito til no tarefa fcil. Pode-se afirmar co m segurana que as que obtm sucesso na soluo de problemas de controle da qualidade so aquelas que tm sucesso na construo de diagramas de causa e efeito teis. Para constru ir um diagrama de causa e efeito se faz necessrio seguir alguns passos: 1 Identifique o problema que se quer resolver ou a meta que se quer atingir9. Ex: Problema - alto consumo de leo; Meta - reduzir 50% do consumo de leo.; 2 Identificado o problema rena todas as pessoas que possam contribuir para a ident ificao das suas causas; 3 Explique o problema a todos. O que ? Onde ocorre? Em qual extenso? Quais as cons eqncias? Mostre dados, fotos, filmes, peas quebradas, etc. 4 Desenhe o diagrama num quadro vista de todos, colocando o efeito (problema) den tro de um retngulo direita de uma seta. Certifique-se de que todos compreenderam bem o problema em estudo.

5 Liste as causas metodicamente, analisando separadamente as grandes causas10 (ma trias-primas, mo-de-obra, mquinas, etc., e outros itens importantes que possam infl uenciar no efeito) e identificando, logo em seguida, as causas especficas. Solici te a todos que opinem11.

6 Escreva todas as causas sugeridas no quadro, vista de todos, de maneira bem res umida. No permita crticas ou discusses sobre as causas sugeridas neste estgio. 7 Em cada causa mencionada pergunte pelo menos trs vezes: por que isto ocorre?12 8 Terminado o processo de levantamento das causas, procure, em conjunto com todos os participantes, "limpar" o diagrama, cortando as causas que aparecem repetid amente ou que esto includas em outras. 9 Ao final do processo, ser verificado que um problema tem geralmente dezenas de c ausas, s vezes centenas. 10 Cada causa listada dever ser discutida pelo grupo, para que todos entendam o se u contedo em relao ao problema e cada participante atribuir uma nota de 0 a 10 a cad a causa discutida. Assim, ser feita uma hierarquizao, a fim de se descobrir quais a s causas mais importantes. 11 As causas principais sero transformadas em projeto com um responsvel direto. 12 Uma vez conhecidas as causas principais, outros dados podero ser levantados, vi ndo a ensejar outras reunies, com o aparecimento de novas causas ou de nova ordem de hierarquizao das causas. Uma das formas de preencher o diagrama de causa e efeito utilizar-se do br ainstorming, explicado anteriormente. Para tanto, devemos considerar os seguinte s fatores: a) Deve haver participao de todos os envolvidos; b) No permitido criticar nenhuma idia apresentada; c) O diagrama dever ser preenchido de forma que todos possam visualizar os result ados; d) Agrupar as causas em conjunto; e) No sobrecarregar demais o diagrama; f) Para cada problema, construir um diagrama separado; g) Sublinhar as causas mais provveis; h) Criar um ambiente adequado para levantamento das causas do problema; i) Entender claramente cada causa. 1.5.5 Diagrama de Pareto13 1.5.5.1 Conceitos O Diagrama (ou grfico) de Pareto uma forma especial de grfico de coluna (barr as) onde os dados categorizados so distribudos em ordem decrescente, da esquerda p ara a direita. Normalmente, os grficos de Pareto apresentam tambm os valores acumu lados em percentuais. Esses valores representam a soma dos valores das colunas e so representados por uma linha, formando a curva dos valores acumulados. O principal objetivo de um grfico deste tipo, segundo o que alguns costumam dizer, separar os poucos problemas vitais dos muitos problemas triviais , ou seja, o diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de um problema, em outras palavras, indica o quanto cada uma destas variveis representa, em termo s percentuais, em relao ao problema geral (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 547) Nas questes relacionadas qualidade, as aplicaes do grfico de Pareto so muitas. M

antendo-se o seu objetivo, de priorizar problemas ou causa de um determinado assu nto (MARSHALL JNIOR et al., 2004), tal diagrama pode ser utilizado para controlar causas de: produo de itens com defeito e/ou falha, de reparo e/ou retrabalho; despe sas extraordinrias; acidentes de trabalho, quebra de equipamento, furto, etc; fal ta de estoque, demora de entrega, erros de entrega (VIEIRA, 1999, p. 17), etc. 1.5.5.2 Como fazer? Em um primeiro momento, preciso que os dados coletados estejam organizados (categorizados) e com as ocorrncias totalizadas em uma folha de verificao. Depois disso, podemos constru-lo seguindo os seguintes passos: (a) Coloque os dados categorizados em ordem decrescente (do maior para o menor) do nmero de ocorrncias. Como exemplo, a Figura 8 mostra uma folha de verificao para defeitos em um produto qualquer j em ordem decrescente do nmero de vezes em que ca da defeito ocorreu. FIGURA 8 Nmero de defeitos em um produto qualquer FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 (b) Calcule os percentuais de cada uma das categorias em relao ao total de ocorrnci as. No caso do exerccio anterior, por exemplo, teramos que calcular quanto cada de feito verificado representa no total de 50 defeitos contados, ou seja, para oxid ao dividimos 20 por 50 e multiplicamos por 100 resultando em 40%, e assim por dian te. (c) Para acompanharmos o quanto cada categoria somada representa no total contad o, calculamos o percentual acumulado. Para tanto, precisamos apenas somar o perc entual de cada categoria com o percentual da categoria seguinte. A Figura 9 ilus tra este e o passo anterior j calculado. FIGURA 9 Nmero de defeitos em percentual FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 (d) Por ltimo fazemos o grfico de Pareto que deve levar em considerao o nmero de ocor rncias e o percentual acumulado. A Figura 10 mostra o grfico resultante do exemplo que apresentamos. FIGURA 10 Exemplo de Grfico de Pareto FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 1.5.6 Histograma 1.5.6.1 Conceitos O histograma nada mais do que um grfico de barras que mostra os dados distr ibudos por classes. Por exemplo, imagine o levantamento de informaes a respeito da altura dos alunos de uma escola com 300 estudantes. Ao invs de se analisar a info rmao uma-a-uma (em torno de trezentas portanto!), elas seriam agrupadas em faixas (classes) de dados: 1,60m a 1,65m, 53 alunos, 1,65m a 1,70m, 35 alunos, e assim por diante. Diferentemente dos grficos de controle, que mostram o comportamento de uma v arivel ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da varivel num deter minado instante (MARSHALL JNIOR et al., 2004, p. 100-101). Ou seja, com ele possvel fazer uma anlise rpida e objetiva de uma grande quantidade de dados, alm de se ava liar a tendncia central e a variabilidade (MARSHALL JNIOR et al., 2004). 1.5.6.2 Como fazer?

Primeiro, preciso coletar dados e organiz-los em uma tabela. Para elabor-la, utilizaremos o exemplo proposto por Vieira e Wada (1995) com os tempos de esper a na fila de um supermercado (Tabela 1). TABELA 4 20 18 12 2 7 1 21 8,5 26 8 3 27 34,5 5 9 11 16 0 6 1,5 0,5 19 13 5,5 2 6 3 0 5 ,5 7 1 Tempo de espera na fila de um supermercado em minutos FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 Depois de coletados os dados, temos que seguir os seguintes passos: (1) Contar o nmero de dados coletados (n). Neste caso so sessenta. (2) Calcular o numero de classe de nosso histograma. O nmero de classes igual a r aiz quadrada do nmero de dados (). No exemplo temos: = 7,74 ou aprox. 7 (pode sem pre arredondar para baixo). (3) Calcular a amplitude total dos dados (R) que a diferena entre o maior e o men or dado. Neste exemplo temos 34,5 como maior dado e 0,5 como menor, ou seja, nos so R igual a 34 (R = 34,5-0,5 = 34). (4) Depois calculamos os intervalos entre as classes (h). Para isso basta dividi r a amplitude pelo nmero de classes (R/k). No exemplo temos , aprox. 5 (melhor se mpre arredondar para cima neste caso). (5) Aps o clculo do intervalo de classes, determinamos os extremos da 1 classe. Par a isso, primeiro encontramos o extremo inferior (tome o menor nmero dos dados e arredonde para baixo) e depois o extremo superior da classe (que igual ao extr emo inferior mais o intervalo de classe). No caso em questo 0,5 o menor dado, en to extremo inferior = 0, extremo superior igual a 0 + o intervalo de classe (5), ou seja, 5. Assim sendo, temos a primeira classe indo de 0 a 5 (0 5). (6) Com a primeira classe definida, temos que definir as demais. Para tanto, o e xtremo inferior de cada uma o extremo superior da anterior. Os extremos superio res so calculado somando-se ao valor o intervalo de classes. Para o exemplo prop osto temos: 0 ? 5; 5 ? 10; 10 ? 15; 15 ? 20; 20 ? 25; 25 ? 30; e 30 ? 3514. (7) Conte o nmero de elementos em cada classe e faa a tabela de freqncia. FIGURA 11 Tabela de freqncia do exemplo FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 (8) Com a tabela de freqncia pronta, podemos fazer o grfico. Traam-se os eixos carte sianos colocando as classes de dados no eixo x e a freqncia absoluta no y. Depois s representar a freqncia absoluta de cada classe no eixo y com retngulos simtricos (g rfico de barras). FIGURA 12 Histograma do exemplo FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 1.5.7 Diagrama de disperso15 1.5.7.1 Conceitos

s vezes, preciso estudar a relao entre duas variveis. Por exemplo, ser que o nm ro de defeitos por dia, em peas produzidas em determinada linha de montagem, est r elacionado com o nmero de defeitos em peas produzidas no mesmo dia, mas em outra l inha de montagem? Ou ainda, ser que a velocidade de uma mquina afetada pela dimenso de determinada pea dessa mquina? Para estudar a relao entre duas variveis, existe uma ferramenta: o diagrama d e disperso. Em geral, estuda-se a relao entre: a) um caracterstico de qualidade e um fator que possa ter efeito sobre esse carac terstico; b) dois caractersticos de qualidade; c) dois fatores que possam ter efeito sobre o mesmo caracterstico de qualidade. 1.5.7.2 Como fazer? Para fazer um diagrama de disperso, siga os seguintes passos:

a) colete pelo menos 30 pares de dados das variveis x e y que voc pretende estudar ; b) trace um sistema de eixos cartesianos e represente uma varivel em cada eixo; c) escreva os nomes das variveis nos respectivos eixos. Depois, faa as graduaes (esc ala) indicando os valores em cada eixo; d) faa um ponto para representar cada par de valores x e y. Se dois ou mais ponto s coincidirem, desenhe tantos crculos em torno desse ponto quantas so as vezes que ele se repete, ou desenhe esses pontos bem juntos. Ao final, temos um grfico com o o exemplo abaixo (Figura 13). Ele se refere a relao entre a variao na demanda de u m produto qualquer e a variao no preo desse mesmo produto. Preo 38 Demanda 208 215 223 238 246 256 270 297 325 350 42 50 56 59 63 70 80 95 110 (R$) (Un) FIGURA 13 Exemplo de diagrama de disperso FONTE: VIEIRA (1999) 1.5.7.3 Como interpretar um diagrama de disperso? Para interpretar um diagrama de disperso, basta observar a direo e a disperso dos pontos. Se x e y crescem no mesmo sentido, existe um correlao positiva, ou sej a, so duas variveis diretamente proporcionais (quando uma aumenta a outra tambm aum enta, quando uma diminui a outra tambm diminui). Se x e y crescem em sentidos con trrios, existe uma correlao negativa, ou seja, so duas variveis inversamente proporci onais (quando uma aumenta a outra diminui, quando uma diminui a outra aumenta). Quanto a disperso, a correlao ser maior quanto menor a disperso dos pontos. Vejamos a s avaliaes de diagramas na Figura 14. FIGURA 14 Tipos de correlao FONTE: VIEIRA; WADA, 1995 1.5.7.4 O coeficiente de correlao linear O coeficiente de correlao uma medida do grau de correlao entre duas variveis. E sse coeficiente, que se representa por r, dado pela frmula:

Um exemplo ajuda a entender o procedimento de clculo: comum a idia de que as frutas frescas tm mais vitaminas do que as frutas processad as e armazenadas. Foi ento obtida a quantidade de vitamina C em goiabas submetida s liofilizao16 com diferentes tempos de armazenamento. Os dados esto na Tabela 2. 165 Tempo Teor 0 90 15 30 105 45 759 120 60 757 135 75 756 150 TABELA 755 7 762 777 774 772 769 765 80 de de 2vitamina armazenagem Teor de C (mg/100g) vitamina (dias) C em goiaba liofilizada em funo do tempo de armazenament o17 FONTE: VIEIRA (1999) Para calcular o coeficiente de correlao, so necessrios os clculos intermedirios apresentados na Tabela 3. 68580 y x 6 0 15 30 603729 225 11655 45 599076 900 23220 60 595984 2025 34470 75 591361 3600 46140 90 585225 5625 57375 TABELA 7031191 113850 752655 9185 990 570025 27225 124575 755 165 571536 22500 113400 756 150 573049 18225 102195 757 135 14400 91080 120 576081 11025 79695 759 105 580644 8100 x2 777 774 772 769 765 762 y2 708400 y 80 3 Clculos intermedirios para obteno de r FONTE: VIEIRA (1999) Substituindo-se os somatrios da frmula pelos totais apresentados na tabela a nterior, obtm-se:

O valor de r varia entre +1 e -1, inclusive. Se ocorrer valor absoluto de r maior do que 1, houve erro de clculo. Valores iguais a -1 ou a +1 indicam que o s pontos esto sobre uma reta, isto , a correlao perfeita. Valores de r prximos de -1 ou +1 indicam correlao forte e valores de r prximos de zero indicam correlao fraca. O sinal de r indica se a correlao positiva ou negativa. Para avaliar se a correlao fo i forte ou fraca, alguns autores usam tambm uma tabela conforme a Figura 15.

FIGURA 15 Tabela para interpretao do grau de correlao FONTE: Desconhecida No caso do exemplo da goiaba, o valor calculado de r negativo e muito prxim o de -1. Ento existe alta correlao negativa entre as variveis. Isto significa que o teor de vitamina C na goiaba liofilizada diminui com o tempo de armazenamento. 1.6 E quais so as programas da qualidade? 1.6.1 Programa 5S18 1.6.1.1 Conceito O 5 S, ou Programa 5 S como mais conhecido, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu amb iente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas at itudes. As atividades dos 5 S tiveram incio no Japo, logo aps a Segunda Guerra Mundia l, para combater a sujeira das fbricas, tendo sido formalmente lanado no Brasil em 1991.1 O termo "5 S" derivado de cinco palavras em japons, todas iniciadas com a l etra S. Na traduo destes termos do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palav ras que iniciassem com "S" e que tinham o significado aproximado da palavra orig inal. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do sig nificado destes termos foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximasse do termo original. O termo "senso de" signifi ca "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "a plicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular". Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porqu do uso d este termo auxiliar. Alm disto, o seu uso permite manter o nome original do mtodo, conhecido como Programa 5 S, cuja terminologia mostrada na Figura l5. FIGURA 15 Os cinco sensos FONTE: LAPA (1998) No incio de sua aplicao, apenas os trs primeiros S eram abordados, tendo sido in

corporados depois o quarto e o quinto. Como voc deve ter percebido, cada "S" conhecido por diversas denominaes. Porm, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da seguinte maneira: Senso de Utilizao..................... 1 S Senso de Ordenao ................... 2 S Senso de Limpeza ....................... 3 S Senso de Asseio........................... 4 S Senso de Autodisciplina.............. 5 S 1.6.1.2 O significado de cada "S" 1.6.1.2.1 Senso de Utilizao Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, uten slios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida de stinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estej amos tambm preocupados em identificar "o porqu do excesso", de modo que medidas pr eventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos volte a oc orrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ao de "bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despen sa, na geladeira, no quarto das crianas etc.), na escola, no lazer etc. Como exem plo, basta verificar aquele espao da casa onde colocamos tudo que no serve, os bri nquedos quebrados que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre outros exemplos que voc j deve esta r imaginando. Na sentido mais amplo, o Senso de Utilizao abrange ainda outras dimenses. Nes ta outra dimenso, ter Senso de Utilizao preservar consigo apenas os sentimentos val iosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aq ueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampli ar a convivncia apenas com sentimentos valiosos. 1.6.1.2.2 Senso de Ordenao Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guar dar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para es tocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu dia-a-di a. No incomum para voc as cenas de correria pela manh procura da agenda, dos docume ntos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora de d eclarar o imposto de renda? aquela luta para encontrar os documentos, os recibos , a declarao do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta algum a coisa para comprar. Estas e outras cenas so evitveis com aplicao do Senso de Orden ao. Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir adequadamente o seu te mpo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas pre ferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente cri tic-las. 1.6.1.2.3 Senso de Limpeza Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter l impo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais imp

ortante neste conceito no o ato de limpar mas o ato de "no sujar". Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordi nados, com os vizinhos etc. 1.6.1.2.4 Senso de Asseio Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, gara ntir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitri as nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), zelar pela h igiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil l eitura e compreenso. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas rel aes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. 1.6.1.2.5 Senso de Autodisciplina Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas , regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. E ste hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser t raduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a" . No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, atitude de cordeiro, como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (co ntar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseio s e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheios. 1 Nessa mesma publicao, Feigenbaum apresenta outra importante idia: a necess idade de mudar a nfase da correo para a preservao de defeitos. A frase que sintetizou seu pensamento foi: fazer certo da primeira vez . 2 Em seu livro Quality, Productivity, and Competitive Position (1982) Demi ng afirma que a produtividade aumentada pela melhoria da qualidade e que este fato bem conhecido por uma seleta minoria . 3 Extrado de: MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2 ed. Rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2005. 4 Os itens 1.3.1.1, 1.3.2 e 1.3.3 foram extrados de CAMPOS, V. F. TQC Contr ole da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvo lvimento Gerencial, 1999. 5 Variveis so as que podem ser medidas numa escala continuamente varivel (por exemplo: comprimento, dimetro, peso, tempo). Atributos so as que so avaliadas pelo julgamento e so dicotmicas, isto , tm dois estgios (por exemplo, certo ou errado, tr abalhar ou no trabalhar, parecer OK ou no OK) (SLACK ET AL., 2002). 6 Normalmente, essa quantificao feita levando-se em considerao um certo perodo de tempo. 7 Neste caso, basta que o inspetor, usando o cdigo que foi estabelecido, f aa no croqui uma marca do tipo de defeito no local onde ele foi encontrado. 8 Em 1953, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio, sintetizou as opinies dos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama de causa e efeito , quando eles discutiam um problema relativo a qualidade. Considera-se como send o esta a primeira vez que foi utilizado este enfoque. Quando o diagrama foi apli cado na prtica, ele provou ser muito til e logo passou a ser amplamente utilizado em empresas de todo o Japo. 9 Desejamos conhecer as causas, ou o que deve ser feito, para atingir est a meta. 10 Normalmente, no que diz respeito aos processos industriais, a anlise pel

o diagrama de causa e efeito parte de quatro grandes grupos: mo-de-obra (pessoas) ; mtodos (processos); mquinas (equipamentos) e materiais (4 Ms). Alguns autores ut ilizam tambm outros dois Ms com os demais: meio-ambiente e medidas (ficando 6 Ms! ). 11 Este um trabalho de grupo. O individualismo deve ser evitado. 12 A causa mencionada poder ser, na verdade, efeito da verdadeira causa, qu e se quer encontrar. 13 O grfico tem esse nome pelo fato de ter sido apresentado pela primeira v ez pelo economista Vilfredo Pareto. No final do sculo XIX ele estudou a distribuio d e renda e verificou que poucas pessoas detinham a maior parte da renda, enquanto muitas pessoas tinham uma pequena poro da renda (VIEIRA, 1999). Algum tempo depois, avaliando as causas que levam maioria das perdas, Joseph M. Juran batizou de dia grama de Pareto uma figura que ele havia desenvolvido e que era semelhante avaliao do economista italiano. 14 Quando utilizamos nmeros contnuos nas classes temos sempre que lembrar que o va lor que coincidir com o extremo superior de cada classe deve ser colocado na prxi ma. Por exemplo, se no nosso conjunto de dados tivssemos o nmero 5 ele iria na cla sse de 5 a 10 (5-10), e no na classe de 0 a 5 (0 5). Tambm possvel colocar nmeros de cimais, ou seja, ao invs de 5 teramos 4,99, de 10, 9,99, e assim por diante (0 4,9 9; 5 9,99; ...). 15 Extrado do livro: VIEIRA, S. Estatstica para a qualidade: como avaliar com prec iso a qualidade em produtos e servios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 16 Processo de secagem realizado a baixa presso e a baixa temperatura. 17 O nmero de pares de dados no suficiente para obter um diagrama conclusivo. Mas como este exemplo ser usado para ensinar procedimentos de clculo, escolheu-se um nm ero de pontos propositalmente pequeno. 18 Copiado literalmente de LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Jane iro: Qualitymark, 1998. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------