UNIVERSIDADE PAULISTA RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA

TECNOLOGIA DA INFORMAO: Governana de TI e Gesto da Qualidade Total

SO PAULO 2010

RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA

TECNOLOGIA DA INFORMAO: Governana de TI e Gesto da Qualidade Total

Trabalho de desenvolvimento e aplicao dos conhecimentos adquiridos com as disciplinas de Governana de TI, Gesto da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre, embasado numa solicitao de consultoria, a partir de uma empresa fictcia denominada Software Developer, e apresentado Universidade Paulista (UNIP), com a finalidade de Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM VII). Orientadora: Prof. Adriane Colossetti

SO PAULO 2010

Oliveira, Raphael Trevizam Fermino de, 1983 Tecnologia da Informao: Governana de TI e Gesto da Qualidade Total / Raphael Trevizam Fermino de Oliveira. - 2010. 36 f. ; 29,7 cm Orientadora: Adriane Colossetti. Projeto Integrado Multidisciplinar VII Universidade Paulista, Gesto da Tecnologia da Informao, 2009. 1. Governana de TI. 2. Gesto da Qualidade. 3. Sistemas para Internet e Software Livre. I. Colossetti, Adriane. II. Universidade Paulista. Gesto da Tecnologia da Informao. III. Tecnologia da Informao.

RESUMO

O mundo dos negcios vive uma nova fase, onde os clientes deixaram de ser tratados como viles e passaram a desempenhar o papel de protagonistas. Agora so eles os responsveis em ditar as regras do jogo que a economia. Com isso os mercados ficaram efervescentes e sofrem constantes mutaes. As empresas precisam de gestores dinmicos e bem treinados para sobreviverem a tantas turbulncias. Aes ou mudanas de cenrios inesperadas obrigam os administradores a atuarem com flexibilidade e agilidade. Concorrentes surgem e desaparecem, com uma velocidade extraordinria. Com tantas opes, os consumidores finais procuram preos mais acessveis e produtos com mais qualidade. E para conseguir oferecer um bem ou servio nestas condies, as companhias precisam empregar os seus recursos eficientemente e evitar desperdcios. Assim o departamento de Tecnologia da Informao tem como objetivo cuidar da informao, disponibilizando-a com fidcia e de forma acurada para as tomadas de decises de norteamento pelo alto escalo. Durante muito tempo a rea de TI foi esquecida porque era vista como um mal necessrio. Contudo, atualmente ela fundamental e imprescindvel s organizaes. Porm, para sua preservao preciso gerar e agregar valor, alinhando-a com as estratgias de negcios organizacionais. neste sentido que entra a importncia de uma boa Governana de TI. As empresas que governam sua rea de TI eficazmente auferem lucros superiores s demais. Posto isso e observados, fundamentados e conceituados os temas aludidos acima, este trabalho objetivou-se em apresentar o projeto de implantao da Governana de TI, conforme solicitao da fabricante de sistemas fictcia Software Developer, situada em So Paulo - Capital, para a correo das falhas apresentadas na rea de TI, apontando de forma argumentada e explcita as melhores solues, venbulos e frameworks. Visa ainda esclarecer se ao desenvolver aplicaes para rodarem em plataformas gratuitas o cdigo-fonte deve ser liberado publicamente, pois seus produtos so todos patenteados e ela depende do faturamento da comercializao para se manter ativa e operante. Embasado nas teorias e conhecimentos expostos, ao final o leitor consegue compreender a relevncia da Governana de TI e da adoo da Gesto da Qualidade Total para o sucesso das corporaes. Palavras-chave: Governana de TI; Gesto da Qualidade Total; Tecnologia da Informao

ABSTRACT

The business world is experiencing a new phase. Customers have come to play the leading role. Now they are responsible in designing the economy, leaving the markets jittery. Companies need dynamic and trained managers to survive. Administrators act with flexibility and agility in the face of unexpected attitudes. Competitors come and go frequently. Consumers are looking for cheaper products and quality before many options. And to provide a good or service under these conditions, companies must use their resources efficiently and without waste. So the goal of the Department of Information Technology is to ensure the veracity of information for decision-making businesses. For a long time the area of Information Technology has been forgotten because it was seen as a necessary evil. But currently it is fundamental and essential for organizations. For the preservation of the area of Information Technology is necessary to generate and add value to business organizations. So the IT Governance is very important. Companies that govern your area of IT effectively have higher profits. Once observed, reasoned and respected the issues mentioned above, this work aimed to present the project in the deployment of IT Governance, as requested by the system manufacturer fictitious Software Developer, located in So Paulo - Capital, for the correction of faults presented in the IT field, pointing in a reasoned the best solutions, resources and frameworks. It also seeks to clarify whether to develop applications to run on free platforms the source code should be released publicly, because their products are all patented and it depends on the revenues of marketing to stay afloat and running. Based upon the theories and knowledge narrated in the end the reader can understand the importance of IT governance and the adoption of Total Quality Management to the success of corporations. Keywords: IT Governance, Total Quality Management, Information Technology

SUMRIO

1. INTRODUO.......................................................................................................6 2. 2.1. 2.2. 2.3.

2.3.1. 2.3.2.

DESENVOLVIMENTO .........................................................................................8 Como implantar a Gesto da Qualidade Total ...........................................12 O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta....15 Corrigindo as ineficincias de TI.................................................................23
Como os principais processos da ITIL sero empregados...........................................27 COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes .............................................31

2.4. 3.

Desenvolver ou no software para plataformas gratuitas?......................32 CONCLUSO ....................................................................................................35

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................36

1. INTRODUO

A fabricante Software Developer, uma desenvolvedora de sistemas para os segmentos de consrcio, financeiro e emprstimo; situada em So Paulo Capital, no est conseguindo controlar o seu departamento de Tecnologia da Informao. Embora detenha a patente de seus produtos, evitando desta maneira a chance de o usurio final recorrer a concorrentes, ela no est suportando sua clientela. Cada colaborador faz suas anotaes em blocos de papel e classifica o nvel dos problemas reportados sem nenhum critrio aparente, quando da abertura de tickets pelos usurios de seus aplicativos. Tambm, diversas falhas acontecem aps as atualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento, chegando a interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo ocasionado por essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e documentao da causa raiz. A empresa acaba tendo que reestudar um mesmo caso por vrias vezes. O tempo desperdiado com retrabalhos. Basicamente atua de forma reativa, nunca proativa. Seu custo operacional extremamente alto e, consequentemente, repassado ao consumidor final. Devido ausncia de um framework capaz de gerenciar eficientemente o setor, propiciando uma visualizao geral e bem acurada para a tomada de deciso certeira, o gestor de TI da aludida empresa, operando no escuro, prioriza a compra de recursos suprfluos ou desnecessrios ao momento, protelando assim os investimentos urgentes e indispensveis. Como exemplo mais recente, ele antecipou a compra de smart phones e VoiP a todos os funcionrios e adiou a substituio das mquinas usadas para a homologao dos programas, as quais so mais antigas que as utilizadas ao desenvolvimento dos mesmos. Mediante o supracitado, a Consulting, uma empresa tambm localizada em So Paulo Capital, foi contratada para prestar consultoria, a fim de auxiliar na implantao da Governana de TI, contribuindo com sua experincia para vislumbrar a situao do atual cenrio do setor e seleo das metodologias a serem incorporadas. Dentro deste contexto, desenvolver um estudo para conceituar alguns termos e argumentar como eles podem ser aplicados para a correo das falhas vividas pela rea de TI, demonstrando principalmente a vantagem em trabalhar com a

Gesto da Qualidade Total e a Governana de TI. Finalmente, pesquisar a respeito das categorias de software, porque a empresa Software Developer receia atender a demanda de solicitao de desenvolvimento de aplicao para plataformas gratuitas, como a Linux, temendo ser compelida a tornar o seu cdigo-fonte aberto e livre para os seguidores das comunidades de software livre, perdendo assim o direito autoral ou de propriedade sobre os mesmos.

2. DESENVOLVIMENTO

A adoo da Gesto da Qualidade Total imprescindvel para a sobrevivncia das empresas nos dias atuais, pois o mercado est demasiadamente verstil, sofrendo frenticas e constantes mutaes e empregando e disponibilizando cada vez mais opes de servios e produtos variados, devido ao ingresso permanente e crescente de novos concorrentes. Logo, os clientes passam a ser mais exigentes e buscam incansavelmente por qualidade extrema e preos acessveis. um tremendo equvoco deduzir que o custo elevado significa mais qualidade. Muito pelo contrrio e como consequncia, quanto maior for o nvel de qualidade existente nos processos, mais baratos sero os bens e servios finais, afinal evitar-se- desperdcios e o tempo empregado para as atividades poder ser mais bem aproveitado.
Tabela 1 Exemplo simples entre uma empresa organizada e outra desorganizada CONCORRENTE A
EMPRESA ORGANIZADA E COM QUALIDADE

CONCORRENTE B
EMPRESA DESORGANIZADA E SEM QUALIDADE

Quantidade de funcionrios Atendimento mensal Faturamento previsto Gasto fixo e varivel previsto Ganho previsto Valor a cobrar por cliente

2 10 R$ 40.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 4.000,00

2 3 R$ 40.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 13.333,33

A nica diferena entre as concorrentes est no modelo de gesto. Enquanto a empresa A documenta todos os processos e resoluo de problemas em softwares especficos, a empresa B anota tudo a mo e no documenta nada, precisando refazer todos os procedimentos para o mesmo tipo de servio a cada vez que ele requisitado. Portanto, como no h nenhuma distino no tipo de servio, a empresa A mais atraente.

O alcance da satisfao plena do cliente est diretamente atrelado ao modo como a empresa organizada, administrada, gerida. Cabe aos gestores vislumbrar e corrigir suas deficincias e ineficincias, contando sempre com o apoio e unanimidade da direo e presidncia, a fim de alinhar os objetivos departamentais s estratgias organizacionais, a qual dever estar em conformidade com as

exigncias

do

mercado.

Esses

profissionais

precisam

ser

dinmicos

continuamente treinados, pois o sucesso da boa gesto depende da capacidade e preparo do lder da equipe, independentemente da sua rea de atuao. Com relao necessidade mercadolgica, os sistemas podem oferecer a mesma funcionalidade e operacionalidade. Por esse motivo a competio deixou de acontecer sobre o produto, passando a ser substituda pela diferenciao no atendimento. Ou seja: objetivadas em distinguir-se de suas concorrentes, as empresas desenvolvedoras de software buscam oferecer um amplo e eficiente servio de suporte. Portanto, a Qualidade Total transcende as barreiras e vises impostas por modelos de administrao arcaicos e rudimentares, aproximando clientes internos (departamentos da empresa) e externos (consumidores finais, podendo ser pessoa fsica ou jurdica). O CRM (Customer Relationship Management) uma ferramenta bastante utilizada nesta fase, exatamente por possibilitar o gerenciamento do relacionamento entre as partes e o entendimento dos perfis peculiares. Consentneo com Hunter (2004) h um paradigma velho e outro novo, com relao hierarquia organizacional.

Presidente General Vice-presidentes Coronis Gerentes intermedirios Capites e tenentes Supervisores / Sargentos Empregados (associados) Soldados (tropas)

Cliente / Inimigo
Figura 1 Velho Paradigma
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Outrora a presidncia das empresas ocupava o lugar mais alto do pdio, outorgando ou revogando projetos, sendo a grande responsvel pelas decises de
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HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 47 p. il.

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norteamento, inibindo ou liberando sua ascenso. Enfim, o mercado era fortemente regido e influenciado por essa cpula ou conselho. No modelo da figura 1 o cliente era deixado em ltimo lugar, como se os interesses da empresa fossem mais relevantes. Jamais era ouvido pelo tomador de deciso. Verdadeiramente, era quase impossvel um usurio final se comunicar com o presidente da companhia, durante este perodo da histria. Enquanto o mercado era monopolizado o consumidor acabava se sujeitando s imposies, afinal no tinha alternativa. Entretanto, com o surgimento de novos concorrentes, os imprios do passado comearam a ser abalados, precisando rever suas polticas e posturas, dando origem a um novo modelo de hierarquia, onde o cliente final passou a ocupar o topo da cadeia. Agora ele o protagonista ou quem determina as regras do jogo que a economia. A figura 2 apresenta o novo modelo da hierarquia organizacional, onde os empregados e clientes ocupam os dois lugares mais altos da cadeia.

Cliente
Associados (empregados) Supervisores Gerentes intermedirios Vice-presidentes

Presidente

Figura 2 Novo Paradigma

Atravs do novo paradigma possvel observar que o contato mais prximo com o cliente final se d por meio dos associados ou funcionrios do cho de fbrica e atendimento. Quem fabrica o produto, colocando-o disposio do consumidor, e presta um atendimento para a consumao da venda ou suporte, no a
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HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 50 p. il.

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presidncia, diretoria ou gerncia da companhia, mas sim o funcionrio autor da produo. Entende-se por produo todas as tarefas envolvendo desde o desenvolvimento e confeco do bem ou servio at a sua aquisio por parte do pblico alvo. De nada adianta a empresa investir altas cifras em publicidade e propaganda se o seu colaborador estiver desmotivado. Com isso ficou ntido que a qualidade do produto ou servio intrnseca e proporcional satisfao dos trabalhadores. Contudo, o centro das atenes est ou deve estar voltado ao colaborador, que a pea fundamental para o xito das organizaes. Enfim, o processo de implantao da Gesto da Qualidade Total em uma empresa no ocorrer de maneira abrupta. Faz-se necessrio um estudo bem acurado sobre a sua atual situao, atravs de auditorias bem planejadas, factveis e coerentes, para se detectar as carncias e pontos crticos de controle. A escolha das ferramentas faltantes precisa ser criteriosa. E importante compreender que a percepo de melhorias poder ser paulatina, vindo a ocorrer em mdio ou longo prazo. Por se tratar de mudana de cultura organizacional, envolvendo pessoas, algumas resistncias podero suceder. Narrados e introduzidos alguns pontos importantes sobre qualidade, a empresa Consulting apresentar um estudo e uma proposta fabricante de sistemas Software Developer de como solucionar suas ineficincias. Pois, embora a Software Developer detenha a patente de seus produtos, evitando desta maneira a chance de o usurio final recorrer a concorrentes, ela no est conseguindo suportar sua clientela. Cada colaborador faz suas anotaes em blocos de papel e classifica o nvel dos problemas reportados sem nenhum critrio aparente, quando da abertura de tickets. Tambm, diversas falhas acontecem aps as atualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento, chegando a interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo ocasionado por essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e documentao da causa raiz. A empresa acaba tendo que reestudar um mesmo caso, a fim de consert-lo, por vrias vezes. O tempo desperdiado com retrabalhos. Basicamente atua de forma reativa, nunca proativa. Seu custo operacional extremamente alto, alm de ser repassado ao consumidor final. Como se o solecismo apontado acima no bastasse, o gestor de TI da aludida empresa priorizou a compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios,

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protelando a substituio das mquinas usadas para homologar os programas desenvolvidos. As mquinas de produo so mais modernas se comparadas s de teste, portanto, pode haver incompatibilidade de recurso e mau funcionamento de certas funes. Analogamente, seria o mesmo que criar uma arte grfica na sute de aplicativos CorelDRAW X3 (dcima terceira verso) e tentar abrir em uma verso mais antiga, como a dcima primeira. Dependendo do modo de gravao a mesma nem seria carregada. Finalmente, no prximo item sero abordadas algumas solues e fundamentos exequveis e tangveis para se implantar com sucesso a Gesto da Qualidade Total, garantindo assim a ufania de todos os envolvidos.

2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total

Segundo Paladini (2008), at pouco tempo atrs a Gesto da Qualidade no Brasil era tratada como um exerccio terico. A prtica limitava-se a experincias conhecidas ou vividas de outros pases, as quais eram espelhadas em momentos histricos antigos e refletiam uma realidade distante, distinta ou meramente divergente da atual. Talvez, por esse motivo o assunto foi desprezado ou simplesmente esquecido num passado antnimo a remoto. Afinal, nem todos os conceitos trazidos de fora tinham validade aqui. Porm, atualmente o pas anda com suas prprias pernas. Em Tecnologia da Informao a base ou a fundao para se alcanar e consolidar a qualidade a Governana de TI. Governar TI tem como princpio bsico ou semelhana o conceito de administrar, todavia, a Governana das Tecnologias da Informao visa superviso dos recursos tecnolgicos. E se assemelha governana corporativa, sempre regulando e controlando o modo pelo qual o setor dirigido. Similarmente teoria de Abraham Maslow, onde ele diz que para se alcanar a autorealizao preciso escalar uma montanha e passar por diversas fases, para se atingir Excelncia em Qualidade necessrio gerir muito bem todos os recursos disponveis, entre eles: humano, financeiro, fsico, de propriedade intelectual, de relacionamento e de TI.

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Embora no seja uma ferramenta exclusiva para o departamento de TI, a adoo do Programa 5S ou Housekeeping, desenvolvido no Japo aps a Segunda Guerra Mundial primordialmente com o propsito de auxiliar os pais a ensinar a seus filhos os princpios educacionais, de suma relevncia para a implantao e consolidao da Gesto da Qualidade Total, pois dispe dos sensos de utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, todos indispensveis a tal fim. Devido ao grande sucesso observado nas empresas nipnicas, o programa est sendo fortemente aceito no ocidente.

Utilizando apenas o necessrio, evitam-se desperdcios, ociosidade e carncia Shitsuke Autodisciplina

Seiri Utilizao

Com as coisas ordenadas e em seus devidos lugares, diminuise o tempo de busca

Seiton Ordenao

Finalmente, todos comprometidos com as normas tcnicas e condutas ticas, contribuindo com a melhoria contnua Seiketsu Sade

5S
Com a preservao da sade fsica e mental das pessoas o trabalho rende mais Seiso Limpeza

PROGRAMA

Conservar as ferramentas de trabalho e ambientes limpos faz bem sade e proporciona bem-estar

Figura 3 Diagrama bsico do programa 5S ou Housekeeping

Entretanto, a empresa precisa comprovar a aplicao e obedincia dos preceitos das ferramentas selecionadas e incorporadas. No basta alegar sua adoo, tudo precisa ser atestado. E o caminho para isso se chama certificao. A

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certificao essencial para conquistar a confiana dos clientes e fornecedores e garantir o emprego correto das metodologias e recursos. Enfim, assevera que a gesto perfilhada est em conformidade com os requisitos normativos. Para cada segmento empresarial existe um tipo de norma. Mas uma delas genrica, podendo ser pespegada em todo tipo de companhia. Trata-se da norma NBR ISO 9001:2000 (verso brasileira de um dos modelos da International Organization for Standardization), que, inclusive, requisito para o SGQ (Sistema de Gesto de Qualidade). A aludida norma especifica as exigncias necessrias execuo de um SGQ. Um plano completo envolvendo todos os passos, dificuldades, objetivos e impactos deve ser escrito e difundido entre os setores da organizao, a fim de obter e propiciar o mximo aproveitamento dos colaboradores, sempre explicitando que o foco a satisfao plena dos clientes internos e externos. Nesta fase, um Representante da Direo (RD) deve ser eleito bem como a equipe de implantao com seus respectivos gestores. O xito da implantao tambm depende de uma impecvel identificao dos processos existentes, suas sequncias e interaes; definio das polticas e objetivos da qualidade; disponibilizao de recursos e asseverao dos meios de comunicao em mo dupla entre todos os nveis da hierarquia organizacional, atravs de material didtico, recursos humanos e estruturas gerais, como ambientes para reunio e treinamento, entre outros; definio, criao e implantao de instrues e procedimentos, organogramas, responsabilidade e autoridade, recurso financeiro e pessoal, controle geral de documentao e processos, aes corretivas e preventivas, anlise e monitoramento, auditores internos, treinamentos, manual da qualidade e auditorias internas. Os funcionrios-chave so elementares para a avaliao do real estado dos departamentos e formao do cenrio atual. O passo inicial capacit-los para a gerao de relatrios e registro dos atuais procedimentos, conseguindo assim vislumbrar as atividades a serem mantidas, corrigidas e descartadas. Por ser um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, o aplicativo Lotus Notes da IBM (International Business Machines) ideal para o armazenamento dos procedimentos. Ele de fcil manuseio e permite a consulta dos documentos a partir de qualquer terminal conectado ao servidor, deixando assim a informao ao alcance de todos os colaboradores. Muitas empresas o utilizam,

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dentre elas a Arcor do Brasil Ltda., uma empresa multinacional do ramo alimentcio. Contudo, a empresa Consulting apenas oferece consultoria, prestando assessoria e formando auditores internos, deixando-os capacitados para avaliar e retificar as inconformidades, sempre adequando os processos em relao s normas, leis e diretrizes. A certificao realizada por outro organismo, o qual dever ser criteriosamente escolhido, levando em considerao a experincia dos auditores, custo e localizao geogrfica. Para alguns segmentos, aqui no Brasil uma das mais renomadas certificadoras a SGS do Brasil Ltda. Ela atua no pas h setenta anos e inspira confiana entre pessoas, instituies e governos, pois dispe de mais de trinta escritrios e dezesseis laboratrios e conta com um mil e quinhentos colaboradores e entre eles, mestres, PhDs especialistas e tcnicos. Entretanto a Consulting acompanha todas as etapas, dando apoio ao RD e gestores durante toda a auditoria de concesso. E uma vez certificada, a fim de continuar com a certificao, a Software Developer dever manter uma auditoria de acompanhamento anual e com data previamente agendada submeter-se a uma auditoria de renovao pelo Organismo de Certificao.

2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta

Durante muitos anos o departamento de TI foi ignorado, porque as empresas o enxergavam como um mal necessrio. Contudo, ao longo do tempo e aps centenas de pesquisas, estudos e dilogos envolvendo os administradores de alto escalo, o paradoxo gerencial foi superado e substitudo por uma nova viso, onde se entende que esse setor um dos grandes responsveis pela gerao de valor aos interesses das companhias. A Governana de TI no apenas controla, mas tambm fortalece a Tecnologia da Informao da empresa, sempre gerando valor aos seus negcios e garantindo a sua prpria preservao. Segundo os Drs. Weill e Ross (2006), ela definida como a especificao dos direitos decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI. Sua implantao ou aplicao apenas uma questo de comear. Parar de

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enxergar a empresa como um aglomerado de departamentos individuais, passando a entend-la ou projet-la como um nico organismo, j um grande passo ao sucesso e instaurao dos procedimentos requisitados. De acordo com os Drs. Weill e Ross (2006), uma pesquisa celebrada por eles demonstra que a boa Governana de TI propicia lucros at 20% superiores. E acrescentam que ela especialmente importante para as economias em crescimento, como o caso do Brasil, tornando-se provavelmente uma vantagem competitiva. O modelo mais indicado o de escalabilidade, onde a ferramenta ou framework adotado possibilita a evoluo gradativa, incorporando posteriormente outros mecanismos j difundidos no mercado a fim de tornar a Governana cada vez mais slida e eficaz, como o COBIT (Control Objectives for Information), a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), o BSC (Balanced ScoreCard), entre outros. Pode-se entender por caos em TI o descontrole total dos recursos. Por isso a Governana de TI para ser encarada como uma habilitadora da mudana organizacional, e no um obstculo. O descontrole pode surgir pelo comodismo e incapacidade de administrar as tecnologias responsveis pela coleta, armazenamento e disseminao de informao. Pois os sistemas de controle precisam ser dinmicos e continuamente renovados, afinal os cenrios sofrem constantes modificaes. Para que a Governana de TI seja bem implementada e se visualize os valores agregados, preciso tornar claro como a TI pode concretizar as estratgias de negcios, auxiliando a identificao, mensurao e gerncia dos gastos e ganhos auferidos com ela, definindo as alteraes necessrias para se usufruir com mais proveito os novos recursos tecnolgicos e, finalmente, aprendendo a compartilhar e reutilizar de maneira hbil os seus ativos. Um estudo realizado pelos Drs. Weill e Ross (2006) em mais de 250 empresas de diversos ramos, em 33 pases nas Amricas, na Europa e no Pacfico Asitico, revelou que as empresas com melhor desempenho governam TI diferentemente das demais. Concisamente, governar TI faz muita diferena e contribui abundantemente para a competitividade. Outro ponto importante que as companhias que omitem a Governana de TI ou desprezam a governana corporativa ficam vulnerveis a escndalos

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corporativos, podendo solapar a confiana de seus investidores ou stakeholders, como os acontecidos em meados de 2002 na Enron, Worldcom e Tyco. Gerir TI, entre outras coisas, garantir a exatido das contas das empresas e veracidade da informao.

Governana corporativa Acionistas Conselho Monitorao Equipe executiva snior Estratgia Comportamento desejvel Divulgao Outros stakeholders

Principais ativos Ativos humanos Ativos financeiros Ativos fsicos Ativos de PI (Propriedade Intelectual) Ativos de informao e TI Ativos de relacionamento

Mecanismos de governana financeira (comits, oramentos etc.)

Mecanismos de governana de TI (comits, oramentos etc.)

Governana dos principais ativos Governana de TI.

Figura 3 Governana Corporativa e dos Principais Ativos 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

Alm de possibilitar a anlise do passado, servindo como modelo, as informaes permitem gerenciar o presente e tomar deciso ao futuro. Entretanto, necessitam ser verificadas dentro de um contexto. Do contrrio deixariam de ter um significado ltico. A figura 3 apresenta as partes envolvidas no contexto organizacional, a fim de justificar a importncia da informao para uma boa Governana e identificar seus Principais Ativos, atravs dos quais se consolidam suas estratgias e criam valor ao negcio. Sem informao bem acurada e organizada, seria muito difcil atender aos interesses de todos os envolvidos. A Governana simplesmente deixaria de acontecer. Sucintamente, a Governana define o ator tomador de deciso, enquanto a administrao se incumbe pelo processo de tomar e implantar decises. Por isso,
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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 6 p. il.

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quando da implantao da Governana de TI, a alta administrao precisa estipular quais decises devem ser tomadas para asseverar a gesto e o uso eficaz de venbulos e os meios pelos quais essas decises sero tomadas e monitoradas. Aos Drs. Weill e Ross (2006), a Governana de TI precisa estar em harmonia com outros Ativos Principais, unindo a estratgia e a organizao da empresa e as metas de desempenho do negcio, como mostra a figura 4.

Estratgia e organizao da empresa

Organizao de TI e comportamentos desejveis

Governana de relacionamentos Governana de ativos fsicos Governana de propriedade intelectual Governana de RH Governana financeira Arranjos de Governana de TI
Mecanismos de Governana de TI Decises de TI

Metas de desempenho do negcio

Mtricas e responsabilidades de TI

Harmonizar o qu?

Harmonizar como?
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Figura 4 Framework de Governana de TI 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

Continuando com o raciocnio dos Drs. Weill e Ross (2006), toda empresa precisa tomar cinco decises inter-relacionadas sobre a Tecnologia da Informao: os princpios de TI, a arquitetura de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades de aplicao do negcio e os investimentos e a priorizao de TI. Veja mais detalhes na figura 5. Assim como na vida particular das pessoas, a definio dos princpios e de uma estratgia para alcanar objetivos e metas possibilita a canalizao das sinergias, gerando assim um nico foco e, consequentemente, auferindo melhores resultados. Sem tornar claros os princpios, provavelmente, as demais decises podero fugir regra e perder o sentido, levando o setor ao caos novamente. Tais decises contribuem para a formao de uma viso macro de todo o
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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 14 p. il.

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organismo de TI, colaborando para o estmulo das economias de escala e padronizao de processos e tecnologias. Dentro deste contexto possvel descobrir como empregar a ferramenta TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) para o controle de custo de aquisio e eficincia operacional. Tambm facilita a integridade arquitetnica e de informao, tornando sua infraestrutura slida e flexvel ao mesmo tempo e garantindo a implantao de novas aplicaes sem burocracia, sempre promovendo uma melhor utilizao dos recursos disponveis antes de se tomar qualquer nova medida. O TCO uma ferramenta utilizada para a comparao dos valores (preos e benefcios) de aquisio de bens e servios bem como de suas manutenes, cooperando com a identificao de vantagens entre eles. Em suma, ele facilita a visualizao dos custos totais durante todo um ciclo de vida, portanto, fundamental para a tomada de deciso.

Decises sobre os princpios de TI Declaraes de alto nvel sobre como a TI utilizada no negcio.

Decises sobre a arquitetura de TI Organizao lgica de dados, aplicaes e infraestruturas, definida a partir de um conjunto de polticas, relacionamentos e opes tcnicas adotadas para obter a padronizao e a integrao tcnica e de negcio desejadas.

Decises sobre a infraestrutura de TI Servios de TI coordenados de maneira centralizada e compartilhados, que provm a base para a capacidade de TI da empresa. Necessidades de aplicaes de negcio Especificao da necessidade de negcio de aplicaes de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente.

Decises sobre os investimentos e a priorizao da TI Decises sobre quanto e onde investir em TI, incluindo a aprovao de projetos e as tcnicas de justificao.

Figura 5 Diagrama das Principais Decises sobre a Governana de TI 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

Toda a lgica dos dados, aplicaes, infraestrutura, conjunto de polticas e opes tcnicas definidas para se atingir a padronizao e integrao dos processos, deve ser registrada em uma planta arquitetnica do modelo de Governana de TI, conforme o demonstrado na figura 6.
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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 29 p. il.

Camada de apresentao de aplicaes

Camada de dados e lgica de negcio das aplicaes

Cliente Licenciamento

Portal: integrao da apresentao Entrada e validao de tela Taxas e clculos Segurana e direitos

Entrada no sistema Marketing ACORD JLife Navegao Ilustraes

Adequao Armazenamento de dados operacionais Formulrios e requisitos Regras do negcio Administrao de grupos ACORD XML Subscrio e emisso Concentrador de integrao Administrao de produtos Fluxo de trabalho Registro de servios Portais de parceiros Eventos

Produtor

Busca Entrada de pedido

Escritrio de vendas Sesses Subscrio

Figura 6 Arquitetura de TI da MetLife Adaptado de documentos da MetLife Fatura/Pagamento Servio Elegibilidade Reclamaes

Subscritor

Central de atendimento

Provedor de servios

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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 34 p. il.

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Quando h uma integrao bem planejada e eficiente da infraestrutura da Tecnologia da Informao, acontece um melhor aproveitamento da capacidade dos recursos disponveis. As aplicaes locais so habilitadas e a empresa pode conectar-se externamente aos seus parceiros de negcios atravs de padres acordados previamente.

Aplicaes locais de TI

Interfaces padronizadas

P&D de TI

Administrao de TI

Aplicaes de Infraestrutura
de TI

d o tr a inis A dm

o uc a Ed

es

Administrao de dados

e tr

ep adr

ein

as

ura

Comunicaes

am en

a ilid f ac

uite t

e to

Arq

Segurana e risco

s de de TI

m TI

Canais eletrnicos integrados

Padres pr-acordados

Clientes, parceiros de negcios, infraestruturas pblicas

Figura 7 Servios da infraestrutura de TI em Dez Clusters Peter Weill, Mani Subramani e Marianne Broadbent, Building IT Infrastructure for Strategic Agility, MIT Sloan Management Review 44, N 1 (outono de 2002): 57-65

A mensurao do desempenho e eficcia da Governana de Tecnologia da Informao pode ser realizada atravs da avaliao do uso da TI em relao ao custo versus benefcio e como ela contribuiu para a utilizao dos ativos, crescimento da organizao e flexibilidade dos negcios. A fim de atender e suportar a medio proposta acima, um framework precisa ser projetado para o estabelecimento de comparaes entre os principais fatores abarcados. A figura 8 traz um modelo de estrutura para ser replicado.
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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 40 p. il.

Ambiente
Principais decises e arqutipos de TI Porcentagem de gerentes em posio de liderana que podem descrever a governana Abordagens de comunicao: Reunies Documentos Portal Excees: Percentual de projetos Mdia de quatro medidas de desempenho ordenadas pela importncia Pontuao de 0 a 100

Arranjo de governana

Conscincia da governana

Desempenho da governana

Desempenho financeiro
Lucros: Margem percentual ROE* ROI* Utilizao de ativos: ROA* Crescimento: Mudana percentual na receita

Estratgia: Excelncia operacional Intimidade com o cliente Liderana de produtos Mecanismos: Conselhos SLAs Organizao da TI Cobrana reversa Comit de Arquitetura Uso eficaz da TI para: Controle de custos Crescimento Utilizao de ativos Flexibilidade do negcio

Tamanho: Nmero de UNs (Unidades de Negcio)

Sinergia e/ou autonomia das Uns (Unidades de Negcio)

Intensidade da TI: Dinheiro Pessoas

Dados utilizados mensurando-se: Mudana percentual mdia em trs anos ajustada indstria

Figura 8 Avaliao do desempenho da Governana de TI 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

* Indicadores de desempenho: ROI (Return on Investment), ROE (Return on Equity) e ROA (Return on Asset). (N. da R.T.)

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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 122 p. il.

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2.3. Corrigindo as ineficincias de TI

Como se evidenciou nos itens anteriores, os gestores de TI tm como incumbncia alinhar o setor s estratgias de negcio da companhia, alocando adequadamente os venbulos disponveis e gerenciando-os de forma integrada, sempre favorecendo a percepo da qualidade dos servios aos clientes e usurios. a que entrada a Governana de TI. A sua implantao poder ser apoiada ou embasada em metodologias existentes e difundidas no mercado, tais como ITIL e CobiT.

Investimentos

Qualidade dos Servios Internos

Satisfao dos Empregados

Produtividade dos Empregados

Reteno dos Empregados

Valor para os Clientes

Satisfao dos Clientes

Crescimento da Renda

Lucratividade
9

Figura 9 Cadeia de Valor dos Servios Criada com base no modelo de Magalhes e Brito

Embora a ITIL no seja exatamente uma metodologia, ela ser o pilar para a correo das falhas apresentadas na empresa Software Developer. O conjunto das melhores prticas reunidas na ITIL fornece uma orientao para a melhoria
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MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007. 109 p. il.

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contnua, definindo os processos imprescindveis ao funcionamento e alinhamento do departamento com as demais reas do negcio, conforme sugere a figura 10. Portanto, assegura a criao de valor organizao. Inclusive, pr-requisito para outras certificaes como ISO/IEC 20.000, as quais podero ser implantadas futuramente. Como a empresa Software Developer possui uma cultura ou filosofia de trabalho formada, propalada e aceita por seus colaboradores, a ITIL poder ser incorporada sem nenhum problema, pois ela no fora uma nova maneira de agir e pensar. Afinal, serve de orientao s melhores prticas dos processos j determinados, mediante experincias de sucesso vividas anteriormente.

Planejamento para o Gerenciamento dos servios de TI

Gerenciamento dos Servios Gerenciamento da Infra-Estrutura Perspectivas do Negcio Suporte aos Servios Entrega de Servios Gerenciamento da Segurana Gerenciamento de Aplicaes

Tecnologia da Informao

Negcio

Gerenciamento de Canais de Suprimento

Fornecedores

Figura 10 ITIL

10

Os principais processos da ITIL voltados ao setor de TI so gerenciamento da configurao, servio, gerenciamento da de incidentes, gerenciamento de de problemas, gerenciamento de mudana, gerenciamento de liberao, gerenciamento do nvel de gerenciamento capacidade, gerenciamento disponibilidade, gerenciamento de continuidade dos servios de TI e gerenciamento financeiro. Quase todos sero indispensveis correo das falhas apresentadas na
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MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007. 64 p. il.

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empresa Software Developer. Atravs dos gerenciamentos aludidos acima, a ITIL ajuda o departamento de TI a fortalecer seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores, explicitando a dependncia entre eles. A figura 11 mostra essa ligao de subordinao. Assim, os servios so prestados conforme as necessidades apresentadas, tanto na entrega quanto na operao, e em conformidade com os objetivos do nvel de servio. Tambm possibilita uma viso ampla do negcio, a fim de identificar por meio de anlises complexas e criteriosas as operaes a serem terceirizadas e qual o modelo de outsourcing a ser adotado, outtasking ou multisourcing.

reas de Negcio

Servio 1

Servio 2

Servio n

Servios de TI

Servios Internos Outsourcing

rea de TI

Outtasking

Atividades

(Commodities & Utilities)

Recursos

Figura 11 Dependncia da rea de TI de seus parceiros

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Com o outtasking apenas tarefas especficas so terceirizadas e o setor continua sob o domnio da companhia. J com o multisourcing h uma extenso e combinao dos recursos internos e externos, portanto, esse modelo transcende as barreiras fsicas e lgicas da empresa. A fim de confiar em terceiros, partindo de uma viso conservadora, a empresa Software Developer poder estabelecer um Acordo de Nvel de Servio, tambm conhecido pelo acrnimo ANS, que um contrato ou acordo de formalizao da
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MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007. 31 p. il.

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relao comercial entre o cliente e o fornecedor ou prestador de servio. O SLA (Service Level Agreement), sigla e nome em ingls para o ANS, busca definir o preo a ser pago pelo fornecimento de um produto ou servio e firmar as condies e regras gerais, alm de envolver garantias financeiras. Para Magalhes e Brito (2007), os objetivos do Acordo de Nvel de Servio visam prover o retorno do investimento ou return on investment (ROI), habilitar a comunicao entre as partes, prover um mecanismo de averiguao, controlar a entrega e a execuo, gerenciar as expectativas e definir mtodos e meios de contabilizao. Um SLA determina o servio a ser prestado, o modo como ele deve ser executado, o tempo necessrio para a sua realizao, quais sero os pontos de contato, o tempo de resposta s solicitaes, quais servios e recursos devem ser excludos e o que acontecer caso o acordado seja violado. Enfim, um contrato compreensvel, realista, com metas tangveis, que leva em conta o envolvimento de terceiros e define claramente o que se espera com a parceria.

Clientes Requisito de Nvel de Servio (RNS)

Acordo de Nvel de Servio (ANS) rea de TI representada pelo Gerente de Nvel de Servio

Catlogo de Servios de TI

Acordo de Nvel Operacional (ANO)

Contrato de Apoio (CA)

Equipes Internas da rea de TI

Fornecedores Externos
12

Figura 12 Relacionamento ANS, ANO e CA

Com

Acordo

de

Nvel

de

Servio,

muito

dificilmente

ocorrer

desentendimento entre as partes, pois ele propicia monitoramento constante para a reviso dos processos, atravs do gerenciamento de nvel de servio, sempre alinhando as expectativas dos clientes e usurios e assegurando a melhoria
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MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007. 307 p. il.

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contnua. O ANS acaba se relacionando com demais acordos, como o Acordo de Nvel Operacional (ANO) e Contrato de Apoio (CA), conforme ilustra a figura 12. O ANO utilizado para a definio dos nveis de servios internos. E o Contrato de Apoio firmado com os fornecedores externos ao departamento de Tecnologia da Informao.

Desenvolvimento de servios e produtos

Negociao para venda

Implementao

Desenvolvimento de padres

Contratos

Tempo de entrega do projeto

Monitoramento qualidade e faturamento

Monitoramento, realimentao

Operao

Execuo

Figura 13 Ciclo de Vida do SLA baseado no modelo escolhido por Guedes (2010)

13

2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados

Os principais processos da ITIL contribuiro para uma viso ampla das operaes, possibilitando um melhor aproveitamento e emprego dos recursos, de modo a evitar desperdcios e descontroles do setor de TI. O mundo dos negcios fortemente competitivo e est em constante metamorfose. Algumas coisas podem acontecer de forma inesperada, exigindo
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GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 39 p. il.

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assim maior flexibilidade e agilidade dos gestores das empresas, principalmente do departamento de Tecnologia da Informao. A sobrevivncia das organizaes diante deste cenrio depende da capacidade de reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos. impossvel consertar as ineficincias sem uma boa gesto e informao ltica e precisa. Por isso, o grande objetivo da ITIL ajudar as empresas a encontrarem o caminho certo e mais curto em busca de nveis mais elevados de desempenho e controle, garantindo a gerao de valor ao negcio e a ufania de todos os envolvidos. Os gerenciamentos de problema, mudana, configurao, nvel de servio, disponibilidade e continuidade dos servios de TI favorecero a correo das seguintes falhas: anotao em caderno dos problemas relatados pelos clientes, quando da abertura de tickets; avaliao e classificao pessoal da severidade dos problemas, conforme a viso de mundo e conhecimento peculiar; execuo imediata de atualizaes, gerando falhas responsveis pela paralisao por horas das operaes do ambiente do cliente; e falta de identificao, documentao e correo das causas razes. Com o gerenciamento de mudana fica fcil desfazer uma alterao mal sucedida, pois ele favorece um processo de planejamento e controle. O gerenciamento de configurao o grande autor da criao da base de dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management Database CMDB), e controla no apenas os itens de configurao (Configuration Items CIs) fsicos, mas tambm engloba os itens de configurao lgicos, tais como o controle de manuais tcnicos de equipamento e procedimento de trabalho. O gerenciamento de incidentes faz parte da Central de Servios e relevante ao aprovisionamento dos servios de TI. Tem por objetivo a restaurao dos servios no menor prazo praticvel. O gerenciamento de problemas visa prevenir a reincidncia, abolir ou resolver definitivamente as falhas por detrs dos incidentes. Garante assim uma disponibilidade maior dos servios e equipamentos. O gerenciamento de nvel de servio tem como competncia asseverar a entrega dos servios de TI, dentro do prazo determinado e quantidade solicitada e onde as reas usurias o definirem, atendendo os nveis de servios acordados. Essa etapa depende praticamente de todas as outras. Normalmente ocorre aps a

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anlise e definio do nvel de disponibilidade dos servios, mediante requerimento do negcio. Em suma, busca garantir o pleno funcionamento das operaes e medir os impactos decorrentes dos pontos crticos mapeados, usando para isso da tcnica Fault Tree Analysis (FTA).

Organizao

Usurio

Cliente

rea de TI

Centro de Comando

Central de Servios

Gerenciamento de Aplicao

Gerenciamento Comunicao Gerenciamento de Configurao Gerenciamento de Incidente Gerenciamento Nvel de Servio

Gerenciamento Relacionamento

Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento de Continuidade

Gerenciamento de Problema

Gerenciamento de Mudana

Gerenciamento de Capacidade

Gerenciamento de Liberao

Gerenciamento de Segurana

Gerenciamento Disponibilidade

Figura 14 Modelo de Referncia de Processos de TI

14

Como se pode assuntar na figura 14, sendo uma Central de Relacionamento, a Central de Servios (Service Desk) canaliza e distribui as informaes recebidas e tratadas para todos os setores ou processos e usurios envolvidos. Por ser um ponto nico de contato, facilita o armazenamento, controle, fidcia e pesquisa da informao, sem nenhuma distoro ou interpretao equivocada. Tambm permite a classificao correta dos incidentes originados de solecismos percebidos pelos usurios e suporte tcnico de primeiro nvel, aps anlise. Portanto, a sua implantao ajudar a resolver um dos problemas identificados na empresa

14

MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007. 67 p. il.

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Software Developer, onde cada atendente anota seus chamados em cadernos e classifica os problemas sem critrios pr-estabelecidos. O gerenciamento da continuidade dos servios de TI trabalha no apenas de maneira reativa, mas tambm opera de forma proativa. Sua principal finalidade restabelecer a empresa o mais breve possvel, aps um desastre, asseverando desta forma o atendimento ao cliente final. Mas tambm atua de modo preventivo, para a mitigao dos riscos favorveis a falhas. Os gerenciamentos de infraestrutura de TI e de configurao auxiliaro no controle de criao, edio e verso de documento, cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenamento dos desenhos de processo. Tambm ajudaro a gerenciar os documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio. O gerenciamento de capacidade busca garantir que os recursos sero utilizados da forma mais eficiente possvel, atravs da monitorao do desempenho e da carga de trabalho ou demanda, dimensionamento da aplicao, projeo de recursos e demanda e estabelecimento de modelos. Aqui entra a identificao dos servios de TI a serem requisitados pelas reas de negcio da empresa e o clculo do custo da infraestrutura imprescindvel. Atravs deste gerenciamento possvel trabalhar com computao sob demanda ou on demand, ou seja, as companhias podem deixar de investir altas cifras na aquisio de equipamentos prprios, passando a alugar processamento de fornecedores especficos e mediante suas necessidades. O gerenciamento de liberao contribuir com a resoluo dos problemas de aquisio de novos hardwares e softwares, ajudando os gestores a vislumbrarem e definirem as mudanas significativas e prioritrias infraestrutura de TI da organizao e evitando investimento precipitado em tecnologias suprfluas ou desnecessrias ao momento. Contudo, resolver mais um dos problemas enfrentados pela empresa Software Developer, onde o seu gestor de TI priorizou a compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios, protelando a substituio das mquinas usadas para homologar os programas desenvolvidos. O gerenciamento financeiro ajuda a identificar os custos totais de TI, possibilitando um entendimento claro dos valores por toda a organizao, a fim de rate-lo e cobr-lo dos clientes e auxiliar o processo de tomada de deciso. Finalmente, possvel perceber que a Governana de TI apoiada em

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ferramentas como a ITIL se parece muito com os sensos do Programa 5S. Enfim, uma coisa est atrelada a outra.

2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes

O guia Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) tambm pode ser empregado para a organizao e restabelecimento de controle do departamento de TI, em parceria com as melhores prticas da ITIL. Ele est apoiado em quatro domnios: planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte e monitoramento, conforme a figura 15.

Governana de TI CobiT Disponibilidade

Monitoramento

Informaes Eficincia, confidencialidade, disponibilidade

Planejamento e controle

Suporte e entrega

Informao Pessoas; sistema; infraestrutura; dados.

Aquisio e implementao

Figura 15 CobiT e seus quatro domnios, com base no modelo de Guedes (2010)

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Praticamente engloba todos os itens abordados pela ITIL, porm de maneira enxuta e simplificada. Partindo do princpio que a Governana de TI visa agregar valor ao negcio por meio de balanceamentos, esta metodologia contribui abundantemente, afinal foi projetada com base nos princpios do Balanced ScoreCard (BSC).

15

GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 108 p. il.

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O guia CobiT prega que a otimizao dos processos uma consequncia dos padres de maturidade ao desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM). Assim, para se alcanar a excelncia de um processo, preciso entender a sua situao atual, o seu estgio de desenvolvimento, a sua fase com relao aos padres internacionais e o objetivo a alcanar estrategicamente. Entre outras vantagens, o CobiT facilita a realizao de auditorias com a gerao de relatrios executivos sumariados e o controle dos objetivos a serem atingidos. Desta forma, fornece aos gestores mtricas destinadas avaliao de resultados. O Modelo de Maturidade e Capacidade, Capability Maturity Model (CMM) ou Capability Maturity Model Integration (CMMI), foi criado para descrever os nveis de melhoria contnua dos softwares, possibilitando o acrisolamento e controle dos processos. E pode ser usado em conjunto com boa parte dos gerenciamentos definidos pela ITIL, inclusive, para corrigir as falhas enfrentadas pela empresa Software Developer com relao aos problemas identificados posteriormente s atualizaes, onde as operaes dos clientes ficam paralisadas por horas. O CMMI est dividido em cinco nveis: inicial nvel de descrio dos processos, gerenciado para se estabelecer um mnimo de organizao dentro dos processos, definido para detalhamento e controle dos processos, gerenciado quantitativamente para controle de processo, monitoramento de desempenho e uso da estatstica e, finalmente, otimizado para a melhoria incessante. Este trabalho no se aprofundar muito nestas duas metodologias ou outras, porque, como foi mencionado anteriormente, o conjunto das melhores prticas da ITIL foi adotado como ponto de partida e pilar para a implantao da Governana de TI na empresa Software Developer. Resumidamente, estas ferramentas possuem muito em comum.

2.4. Desenvolver ou no software para plataformas gratuitas?

Os clientes da empresa Software Developer esto demandando muitas solicitaes para o desenvolvimento de aplicaes que rodem em plataformas gratuitas como a Linux. Entretanto, a empresa est receosa quanto a atender essas

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requisies, pois se preocupa com a possibilidade de obrigatoriedade de disponibilizar o seu cdigo-fonte aos concorrentes. A fim de elucidar e bloquear este medo e de abolir concluses equivocadas, a seguir sero conceituados e definidos os termos software livre (free software), software de domnio pblico, software gratuito (freeware), copyleft, copyright e software proprietrio. Consentneo com a Free Software Foundation, software livre aquele que pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribudo sem restries. Para Campos (2006), desde que o cdigo-fonte seja aberto e acompanhe o software juntamente com uma licena GPL (General Public License ou Licena Pblica Geral) ou BSD (Berkeley Software Distribution), todo software livre pode ser distribudo publicamente. As licenas GPL e BSD garantem os direitos autorais dos programadores, desenvolvedores ou organizaes responsveis pela criao, asseverando a propriedade do sistema ou programa. Ao contrrio da definio de software livre, o software de domnio pblico um bem comum, e surge quando o seu autor renuncia propriedade do mesmo, deixando-o totalmente livre para ser manipulado mediante conhecimento e necessidade dos seus usurios. Com este modelo o conhecimento deixa de ser comercializado e passa a ser compartilhado, de modo a beneficiar toda uma comunidade. O cdigo fonte aberto e revelado a todos. O conceito de software livre surgiu na universidade americana Massachusetts Institute of Technology (MIT), atravs do programador e fundador do Projeto GNU (GNU is Not Unix) Richard Stallman. Este projeto constitui uma lei que garante a liberdade do software, porm, possui uma regulamentao com quatro liberdades a serem obedecidas, liberdade de utilizao, liberdade de estudo, liberdade de redistribuio de cpias e liberdade de aperfeioamento. Copyleft consiste em uma licena de obrigatoriedade de outorgar a cpia e modificao de softwares quando da sua distribuio ou redistribuio. Tambm a licena genuna deve ser mantida e agregada s redistribuies, independentemente de haver ou no alteraes a partir do modelo original. Com relao ao termo, ele um calembur com copyright. O software gratuito pode ser utilizado sem precisar pagar, todavia, sua instruo de desenvolvimento embaulada. Ao contrrio do software livre, ele deve

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ser usado como foi criado. O cdigo-fonte no liberado, apenas a utilizao permitida. Explicita-se com este pargrafo a distino entre software livre e software gratuito. O copyright ou direitos autorais protege o proprietrio de um software, assegurando a ele o direito de cobrar pela utilizao do mesmo. Entretanto, mesmo tendo o direito de comercializao, possvel doar ou disponibilizar o produto gratuitamente. Aqui no Brasil os direitos autorais so salvaguardados pelo registro da patente, que emitido pelo INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial). O software proprietrio aquele que possui um dono. A sua utilizao s pode suceder mediante autorizao. A autorizao acontece por meio de pagamento de valores monetrios ou pela doao do fabricante. Este tipo de programa amparado pelo copyright. Aps explicar os termos acima e suas diferenas, fica claro que o receio apresentado pela fabricante Software Developer infundado e desnecessrio. Ela pode gerar as solues demandadas pelos seus clientes fazendo uso do modelo de software gratuito ou proprietrio, afinal ela no vai manipular o Sistema Operacional Linux, mas sim desenvolver uma aplicao para ser executada sobre esta plataforma. E ambos os modelos no obrigam a liberao ou abertura do cdigo-fonte. Finalmente, o software livre significa progresso em abundncia, pois uma forma de democratizar e explorar de maneira consistente e sistemtica o conhecimento alheio.

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3. CONCLUSO

Conclui-se com este estudo e projeto que a boa Governana de TI faz toda a diferena s companhias. Empresas com uma governana eficiente auferem lucro 20% superiores s demais. Tambm foi possvel enxergar que a Gesto da Qualidade Total essencial sobrevivncia das organizaes, diante de um cenrio conturbado e em constante mutao, porque ela possibilita um melhor aproveitamento dos venbulos, evitando assim desperdcios e tornando o negcio muito mais competitivo e atraente ao consumidor final. Como framework mais adequado e indicado para apoiar a implantao da Governana de TI, a ITIL foi adotada por fornecer uma orientao melhoria contnua e porque no obriga uma nova forma de agir e pensar. Sua biblioteca composta por experincias de sucesso vivenciadas anteriormente e no por teorias superficiais nunca praticadas. Referente preocupao e receio em atender a demanda de solicitao de desenvolvimento de aplicaes para serem executadas em plataformas gratuitas, com medo de precisar liberar o cdigo-fonte aos concorrentes; esta totalmente infundada e desnecessria, pois os programas so independentes, podendo ser gratuitos ou proprietrios, afinal a plataforma no ser modificada. Verdadeiramente, uma nova soluo ser criada para rodar sobre ela. Finalmente, ficou evidente que o projeto desafiante e inevitvel preservao do departamento de Tecnologia da Informao. Sem uma boa Governana de TI impossvel controlar a rea de TI e asseverar a gerao de valor para o alinhamento do setor s estratgias organizacionais.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAMPOS, Augusto. O que software livre. BR-Linux. Florianpolis, maro de 2006. Disponvel em: < http://br-linux.org/faq-softwarelivre>. Acesso em: 12/10/2010. GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. UNIP. So Paulo, 2010. HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2008. SGS. Site de apresentao da empresa. [S.I.]: SGS do Brasil Ltda., 2010. Disponvel em: <http://www.br.sgs.com>. Acesso em: 04/10/2010. SHITSUKA, Ricardo. Apostila de Gesto Estratgica de Recursos Humanos. UNIP. So Paulo, 2010. UNIVERSIDADE PAULISTA. Apostilas de Governana de TI, Gesto da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre. So Paulo: [s.n.], 2010. WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006.