UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS ENMAN300 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS I/GERENCIA

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

Captulo 4 Bohlander
Por Rodrigo Nicols Rojo Pizarro rodrigo.rojo.p@gmail.com 28/08/2009

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Gestin de Recursos Humanos I/Gerencia Planeacin y reclutamiento de RR.HH.

Planeacin de Recursos Humanos

Planeacin de RR.HH: Proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Los propsitos de la planeacin son: Utilizar los RR.HH. con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando sean necesarios, para consecucin de los objetivos organizacionales. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, minoras y discapacitados. Organizar programas de capacitacin de empleados.

Importancia de la planeacin de RR.HH.

Los cambios que ha sufrido la poblacin trabajadora a travs de los aos requieren que los gerentes participen ms en la administracin de RR.HH. (ARH), pues estos cambios afectan a los empleados y a los mtodos de seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de stos. El no considerar a la ARH en la planeacin estratgica de la empresa implica que se puede incurrir en gastos intangibles para la empresa.

ARH y la planeacin estratgica

La ARH y la planeacin estratgica se relacionan de tres maneras bsicas:

1) Vincular los procesos de planeacin

La planeacin de RR.HH y la estratgica se vinculan de principio a fin. Al comienzo la planeacin de RR.HH. aporta datos para formular la estrategia, estableciendo lo que podra realizarse si se tienen los tipos y cantidades de personas precisos para aplicar la estrategia. Al final del proceso estas se relacionan en trminos de las cuestiones necesarias para su implantacin, como la asignacin de recursos. La planeacin estratgica y de RR.HH estn interrelacionadas y se afectan mutuamente, por lo que es importante que se reconozcan a los gerentes de RR.HH. como miembros del comit de la organizacin, lo que los vuelve agentes importantes en el desarrollo de la estrategia.

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2) Planos de la arquitectura del capital humano de la organizacin

En la actualidad la vinculacin de la planeacin estratgica y de RR.HH. tambin se concentra en desarrollar las competencias centrales. Estas competencias centrales sirven a las empresas para generar ventajas competitivas. stas constituyen una cartera de habilidades de los empleados y capital humano. Se pueden clasificar en la medida que generen valor estratgico y sean exclusivas en la organizacin como se ve en la siguiente figura.

Trabajadores con conocimientos centrales: cuentan con habilidades especficas de la empresa, ligadas ntimamente con la estrategia de la compaa. Se les entrega un cierto grado de autonoma y discrecionalidad. Las compaas tienden a establecer relaciones de largo plazo con estos empleados, invirtiendo en capacitacin y desarrollo continuo. Empleados tradicionales basados en los puestos: cuentan con habilidades bastante valiosas para la organizacin pero no son exclusivos. Son contratados para desempear un trabajo definido de antemano. Hay ms probabilidades de que abandonen la organizacin por lo que se invierte menos en su desarrollo, y se les paga en base a metas de corto plazo. Trabajadores por contrato: cuentan con habilidades que aportan menor valor estratgico y que estn a disposicin de todas las empresas. Son reclutadas en oficinas externas y mediante contrato. Sus obligaciones son limitadas, y la relacin con la organizacin se concentra en los procedimientos y reglas. Escasa inversin en su desarrollo. Alianzas/Asociaciones: cuentan con habilidades especializadas y que no se encuentran al alcance de todas las empresas, pero alejadas de la estrategia central, por lo cual no se justifican como empleados internos y se establecen relaciones de largo plazo, centradas en la inversin en informacin y conocimientos. En la planeacin estratgica basada en competencias, es importante determinar si existen personas, dentro o fuera de la organizacin, aptas para ejecutar la estrategia. Adems, los gerentes deben ser capaces de administrar a distintos tipos de empleados, con habilidades y caractersticas particulares.

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3) Cmo garantizar la coincidencia y la flexibilidad

La tercera relacin entre ARH y planeacin estratgica est en la articulacin de polticas, programas y prcticas de RR.HH. con los requisitos de la estrategia. As, deben coincidir de 2 maneras: Coincidencia externa: relacin entre los objetivos del negocio y las iniciativas principales de RR.HH. Coincidencia interna todas las prcticas de RR.HH. son articuladas con el fin de establecer una configuracin donde unas refuerzan a las otras.

Adems de asegurar estas coincidencias entre RR.HH. y la estrategia, la ARH debe asegurar la flexibilidad y agilidad ante los cambios en el entorno. A fin de cuentas una ARH eficaz eleva la Capacidad organizacional (capacidad que tiene la organizacin para actuar y cambiar en aras de conservar una ventaja competitiva). La flexibilidad asume 2 aspectos: Flexibilidad de la coordinacin: ocurre gracias a la veloz reasignacin de los recursos, debido a gerentes previsores que buscan adaptar a la organizacin a cambios en el entorno. Flexibilidad de los recursos: resultado de contar con personas capaces de realizar distintas tareas de diversas maneras.

ARH y exploracin del entorno

Los cambios del entorno afectan directamente a los modos de dirigir organizaciones y de administrar a las personas. La exploracin del entorno consiste en vigilar, de forma sistemtica, las fuerzas externas que influyen sobre la organizacin. Con mayor frecuencia se vigilan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Factores econmicos, incluyendo condiciones generales y regionales. Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones. Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina. Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios y las prioridades en educacin. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.

Para analizar el medio ambiente interno se realizan auditorias culturales que examinan las actitudes y actividades de los miembros de la organizacin.

Elementos de una planeacin eficaz de RR.HH:

En la planificacin los gerentes siguen un proceso sistemtico para pronosticar la demanda de RR.HH., analizar la oferta y equilibrar las consideraciones entre estas.

Pronstico de la demanda de empleados

Incluyen factores organizacionales como: la estrategia competitiva, tecnologa, estructura y productividad. Y factores externos como: tendecias econmicas y estacionales.

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El pronstico proporciona aproximaciones inexactas, ya que se opera en un entorno cambiante. Adems es importante resaltar que las necesidades pronosticadas de personal deben estar en concordancia con los recursos financieros de la organizacin. Existen dos enfoques para el pronstico: 1) Enfoques cuantitativos: Se basan en el uso de tcnicas estadsticas o matemticas. Un ejemplo de este tipo de enfoque es el anlisis de tendencia, en el cual se pronostica la demanda de trabajadores con base en un ndice de la organizacin. Otro ejemplo es el uso de modelos de regresin mltiple. Gracias a los avances tecnolgicos ahora es mucho ms simple usar anlisis ms complejos. 2) Enfoques cualitativos: son menos estadsticos, tratan de reconciliar intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de la organizacin. Un ejemplo de este tipo de enfoques son los pronsticos ejecutivos, donde se recolectan las opiniones de los supervisores, gerentes, etc, acerca de necesidades futuras de empleo en la organizacin. Otro ejemplo es la tcnica Delphi, donde se reduce la subjetividad al resumir las opiniones de un grupo seleccionado con anticipacin. Es importante que se cuente con un mix entre ambos enfoques en las organizaciones.

Pronstico de la oferta de empleados:

Es necesario pronosticar si se tiene la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Existen 2 tipos de fuentes.

1) Oferta interna de trabajo

Se pueden preparar organigramas donde aparezca el nmero de empleados por puesto y los requerimientos futuros. Por otra parte se puede usar el anlisis de Markov que muestra los patrones de movimiento laboral a lo largo de varios empleos, a travs de este anlisis se desarrolla una matriz de transicin a fin de pronosticar la oferta de trabajo. Adems es necesario conocer la rotacin de empleados y el ausentismo. Tambin se pueden desarrollar inventarios de habilidades que son un registro del nivel educativo, experiencia, intereses, habilidades, etc., que permiten a los gerentes concordar vacantes con los antecedentes de los empleados. Tambin pueden desarrollarse inventarios ejecutivos. A partir de estos se pueden crear grficas de reemplazo, que son listas de lso ocupantes actuales de cada puesto, asi como de las personas que son candidatos potenciales para ocuparlos si quedan vacantes. Finalmente tambin se pueden desarrollar planes de sucesin, donde se identifican, desarrollan y rastrean los individuos claves para puestos ejecutivos.

2) Oferta externa de trabajo

Los factores que influyen en esta oferta incluyen: cambios demogrficos, economa nacional y regional, el nivel de educacin de la fuerza laboral, la demanda de habilidades especficas de los empleados, la movilidad de la poblacin y las polticas gubernamentales. Por Rodrigo Rojo rodrigo.rojo.p@gmail.com Pgina | 4

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Equilibrio entre los factores de oferta y demanda

Los factores de la demanda se basan en las tendencias pronosticas en la actividad comercial. Los factores de la oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Cuando la demanda es alta las empresas tienen varias posibilidades obtener personal a travs de la contratacin de empleados de tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar personal eventual. Cuando existe un exceso de ocupantes, las empresas debern recurrir a rescisiones, puestos compartidos, despidos, degradaciones, o depender del desgaste (renuncias, retiros y muertes, a travs del tiempo).

Reclutamiento dentro de la organizacin

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Se informa a los solicitantes acerca de las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a los empleados.

Ventajas de reclutar desde el interior

Cubrir vacantes de jerarqua superior mediante promociones o transferencias, aprovecha la inversin que se ha hecho en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo personal de los empleados actuales. Adems, con las promociones se genera un mejor nimo colectivo, se recompensa a empleados altamente calificados y esforzados, y genera un valor mximo de motivacin. Con las transferencias si bien los efectos son menores, se protege a los trabajadores de los despidos, adems que se reducen los costos de capacitacin y orientacin. Por otra parte el empleador predecir con mayor exactitud el desempeo del trabajador ya conocido.

Mtodos para localizar a candidatos calificados para el puesto

Se usan sistemas de registro por computadora bases de datos acerca de los empleados, sus logros y capacidades-, lo que mejora la velocidad y aumenta la eficacia de la bsqueda. Tambin se colocan anuncios para que los empleados postulen a nuevas vacantes.

Limitaciones del reclutamiento interior

Hay ciertos puestos que no es posible cubrir con lo que existe dentro de la empresa Los puestos de alto nivel o altamente tecnificados generalmente necesitan de experiencia previa o altos grados de conocimiento que difcilmente se pueden haber adquirido dentro de la organizacin. Adems, una dependencia excesiva de fuentes internas puede generar clonacin de empleados es decir, uniformidad y homogeneidad dentro de la organizacin, lo que reduce espacios para la innovacin y emprendimiento.

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Reclutamiento fuera de la organizacin

Se considera revitalizante contratar gente de fuera de la organizacin, especialmente si se contrata para usar altos puestos. Mercado laboral: rea desde la cual sern reclutados los aspirantes. Vara dependiendo del tipo de puesto a cubrir y del monto de las compensaciones. Las fuentes donde generalmente se busca gente fuera de la organizacin son: Anuncios: tienen la ventaja de llegar a la mayor cantidad de posibles solicitantes. Se puede lograr cierta selectividad al seleccionar bien el medio por el cual se realiza. Solicitudes y curriculums que llegan solos: no deben ignorarse, ya que generalmente es gente motivada y con ganas de trabajar. Internet: usar pginas habilitadas para las postulaciones online, permite realizar avisaje de bajo costo y llegar a un grupo importante de posibles candidatos. Recomendaciones de los empleados: generalmente la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante alta, ya que su identidad est en juego. Adems se puede asociar con beneficios para el empleado que lo recomend si el candidato es altamente calificado y queda contratado. Un aspecto negativo es que puede aumentar la homogeneidad entre los empleados. Instituciones educativas: dependiendo del tipo de vacante a completar, se puede recurrir a instituciones dedicadas a educar personas en las habilidades y conocimientos necesarios para ese puesto, existe alta motivacin en este tipo de solicitantes. Lo negativo es que cuentan con poca o nula experiencia. Organizaciones profesionales: ofrecen servicios de colocacin a sus miembros y los promocionan en empresas. Sindicatos: son sumamente importante para buscar personas para puestos de base, generalmente en necesidades de corto plazo. Agencias pblicas de colocacin: oficinas del aparato pblico que se dedican a buscar trabajo para la gente inscrita en sus lneas como desempleado. Funcionan como intermediarios entre la empresa y la persona. Agencias privadas de colocacin: funcionan de forma parecida a las pblicas pero generalmente se encuentran especializadas segn el tipo de empleados o funciones que se deben localizar. Agencias de colocacin de empleados eventuales: generalmente se utilizan en asignaciones de corto plazo o cuando no se puede justificar la contratacin de un empleado a tiempo completo. Tienen bajos costos. Subcontratacin de empleados: los empleados son contratados por una empresa externa a la que se le paga para que realice un servicio la empresa propia. De esta forma los costos asociados a la mantencin y desarrollo del personal se desligan de la empresa final.

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Mejoramiento de la eficacia del reclutamiento externo

Se calculan ndices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, se capacitan a los reclutadores organizacionales y se realizan revisiones preliminares realistas a los puestos. ndice de tolerancia: es el porcentaje de solicitantes de reclutamiento que pasan a la siguiente fase del proceso de reclutamiento y seleccin. Costos del reclutamiento: son los costos de los diversos procedimientos de reclutamiento calculados para individualizarse por empleado finalmente contratado. Reclutadores organizacionales: es importante que el reclutador comprenda las caractersticas principales del puesto, as como los requerimientos importantes para el cumplimiento fiel de sus funciones. Revisin preliminar realista del puesto: acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables. Lo que mejora la satisfaccin del empleado en el puesto, reduce la rotacin voluntaria, mejora la comunicacin y da expectativas reales del puesto.

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