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Autora

Elen Gongora Moreira


2008
Clima
Organizacional
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
www.iesde.com.br
M838 Moreira, Elen Gongora. / Clima Organizacional. / Elen Gongora
Moreira. Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,
2008.
132 p.
ISBN: 978-85-7638-948-4
1. Comportamento organizacional. 2. Clima organizacional. 3.
Cultura organizacional. 4. Desenvolvimento organizacional. 5.
Satisfao no trabalho. I. Ttulo.
CDD 658.3
Sumrio
O ambiente organizacional e as constantes mudanas | 7
Mudanas e a complexidade do mundo do trabalho | 8
O signifcado do trabalho | 10
Competncias humanas necessrias ao ambiente de trabalho em constante transformao | 11
Comportamento cooperador no ambiente de trabalho | 12
Gesto do clima organizacional | 19
O conceito de clima organizacional | 19
O conceito de cultura organizacional | 22
Inter-relao entre clima e cultura organizacional | 24
Como as mudanas podem afetar o clima e a cultura organizacional | 24
Diagnstico organizacional | 29
Desenvolvimento organizacional | 29
Defnio de diagnstico organizacional | 31
Pesquisa de clima organizacional | 34
A importncia da pesquisa de clima organizacional
para a elaborao do diagnstico organizacional | 36
Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional | 39
Diagnstico organizacional: anlise do comportamento humano nas organizaes | 39
Pesquisa de clima organizacional | 51
Por que medir o clima organizacional? | 52
Etapas da pesquisa de clima | 53
Cuidados na elaborao dos instrumentos para coleta de dados | 57
Aplicao do questionrio | 58
Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional | 63
Validao do instrumento de pesquisa | 63
Parametrizao | 64
Tabulao | 65
Algumas consideraes sobre o uso da estatstica na tabulao | 68
Relatrio de pesquisa de clima organizacional | 68
Divulgao | 71
A importncia do feedback na pesquisa de clima organizacional | 75
Introduo | 75
Feedback | 77
Por que difcil dar feedback? | 82
Por que difcil receber feedback? | 83
Como apresentar os resultados das pesquisas de clima organizacional? | 83
A comunicao no ambiente de trabalho | 87
Introduo | 87
O processo de comunicao | 88
Comunicao interpessoal | 90
Bases da comunicao interpessoal | 91
Barreiras na comunicao | 93
Assertividade no ambiente de trabalho | 97
Introduo | 97
Entendendo a assertividade | 98
Assertividade no trabalho | 99
Assertividade e feedback no trabalho | 101
Assertividade e clima organizacional | 102
Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas | 107
Introduo | 107
Ao estratgica para Gesto de Pessoas | 108
O que algumas empresas esto fazendo a partir
dos resultados da pesquisa de clima organizacional? | 110
Gabarito | 119
Referncias | 125
Anotaes | 131
Sobrevivncia. Talvez seja essa a palavra que resume a principal nota
comportamental sobre o trabalho. O trabalho uma das muitas prticas
que, garantindo a vida de um grupo, perpetua-se com ele. Quando se
fala em trabalho humano tende-se a pensar em formas organizadas de
agir sobre o mundo, transformando-o. E como lidar com as constantes
transformaes do mundo do trabalho? Como gerir de maneira estrat-
gica as condies envolvidas com o processo produtivo para que este se
torne algo no meramente voltado para a lucratividade organizacional,
mas tambm para o bem-estar do homem no trabalho?
Pensando nessas questes, que este livro foi escrito. Seu principal obje-
tivo fornecer tecnologia aos profssionais da rea de Gesto de Pessoas
para que possam conduzir uma pesquisa diagnstica efcaz, onde seja
possvel no apenas identifcar as discrepncias de desempenho exis-
tentes no ambiente de trabalho, mas tambm intervir sobre elas de for-
ma estratgica.
Para isso, o livro foi construdo abordando-se os seguintes temas: o am-
biente organizacional e as constantes mudanas; a gesto do clima or-
ganizacional; o diagnstico organizacional; os modelos de diagnstico
de clima organizacional; a conduo de pesquisa de clima organizacio-
nal; a tabulao dos dados e a anlise dos resultados da pesquisa de
clima organizacional; a importncia do feedback na pesquisa de clima
organizacional; a comunicao como ferramenta de aperfeioamento
do relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho; a assertivida-
de no ambiente de trabalho e os planos de ao estratgica.
Espero que o livro fornea subsdio ao leitor sobre como diagnosticar de
forma efetiva o clima organizacional e como elaborar aes estratgi-
cas alinhadas realidade da empresa pesquisada.
Boa leitura!
O ambiente organizacional
e as constantes mudanas
Elen Gongora Moreira*
Hoje em dia, gostar de mudana, de tumulto e at do caos
um pr-requisito para a sobrevivncia, para no falar do sucesso.
T. J. Peters
De acordo com o dicionrio Houaiss, mudana (2007) signifca transformao decorrente de
certos fenmenos ou, ainda, ato ou efeito de mudar. Mudar, por sua vez, signifca recombinar, apre-
sentar-se de modo diferente. Partindo-se da premissa da evoluo, este captulo tem por objetivo dis-
cutir a complexidade do mundo organizacional, bem como suas constantes transformaes e como
elas podem afetar o comportamento humano no contexto de trabalho.
Para Coelho (2006), as mudanas ocorrem rapidamente em vrios setores do mundo. O setor
em que se observa mais diretamente a questo relacionada s mudanas o da tecnologia, porm
as mudanas tambm esto presentes na economia, na medicina, nos servios, nos produtos, en-
fim, em todos os lugares.
Para Bennis (apud MELLO, 1978, p. 39)
[...] o mundo se altera enquanto caminhamos nele, de maneira que os anos da vida de um homem hoje no
testemunhem mais apenas um pequeno crescimento ou rearranjo do que ele aprendeu na infncia, mas de uma
grande revoluo.
Pode-se dizer, ento, que evoluir implica em mudar. No entanto, importante deixar claro ao
leitor que evoluir ou mudar no sinnimo de melhorar. Evoluo ou mudana implica apenas em uma
alterao no estado das coisas.
Chiavenato (2000, p. 24) complementa a defnio afrmando que mudar passar de um estado
para outro. Assim, a mudana representa uma transformao em algo e est em todas as partes: nas
* Mestre em Psicologia Experimental: Anlise do Comportamento pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP). MBA em
Gesto Empresarial pela Fundao Getulio Vargas (ISAE). Especialista em Psicoterapia na Anlise do Comportamento pela Universidade
Estadual de Londrina (UEL). Graduada em Psicologia pelo Centro de Estudos Superiores de Londrina. Docente em cursos de graduao e
ps-graduao.
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organizaes, nas cidades, nas pessoas, nos produtos, nos servios e em tantas outras coisas. Toda mu-
dana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Ela signifca uma transformao que
tanto pode ser gradativa e constante, como rpida e impactante (CHIAVENATO, 2000, p. 24).
Para Carvalhal e Ferreira (2000, p. 19) Assim como a diferenciao competitiva em segmentos
de alta tecnologia se d pela adio de valores agregados ao produto tambm o indivduo nas orga-
nizaes se diferencia por ser dotado de um conjunto de habilidades de elevado valor agregado.
A evoluo da administrao ao longo do tempo naturalmente gerou mudanas que afetaram
e continuam afetando o responder humano no ambiente de trabalho. Conforme aponta Mello (1978),
o processo de mudana interna uma caracterstica do organismo vivo. Quando as mudanas dei-
xam de ocorrer o organismo morre.
Em ltima anlise, entende-se uma organizao como um sistema social e, portanto, como um
sistema vivo e complexo tendo a mudana como uma caracterstica intrnseca. No ambiente organiza-
cional, as mudanas podem ocorrer tanto no nvel organizacional quanto no nvel individual e grupal e
sero sempre intercambiveis.
Mudanas e a complexidade do mundo do trabalho
Coelho (2006) afrma que acompanhar as mudanas tem sido uma tarefa difcil, pois a todo mo-
mento as organizaes esto buscando informaes sobre as mudanas na tecnologia, nos produtos e,
principalmente, no hbito dos consumidores.
Sendo assim, as empresas devem estar atentas s mudanas internas e externas organizao.
No ambiente interno entende-se que a atualizao das mquinas, dos processos, dos colaborado-
res e as novas instalaes afetam as mudanas ocorridas no ambiente externo da organizao, ou
seja, para acompanhar o mercado externo e a concorrncia preciso pensar internamente, analisar
e seguir para a mudana. J o ambiente externo interfere no andamento da empresa, que deve fcar
atenta s mudanas que ocorrem em cada uma dessas variveis para que possa acompanhar tais
alteraes (CHIAVENATO, 2000).
As mudanas decorrentes dos fatores externos e de alguns fatores internos da empresa afetam
diretamente o comportamento dos trabalhadores, de forma positiva ou negativa. Por exemplo, Luz
(2003) afrma que as mudanas ocorridas na economia brasileira na dcada de 1990 levaram muitas
empresas brasileiras reduo do quadro de pessoal e muitos trabalhadores [...] acabaram agindo com
indiferena, no mais vestindo a camisa, como faziam antigamente (LUZ, 2003, p. 7). A varivel exter-
na economia modifcou a maneira de se comportar dos trabalhadores gerando uma mudana de
atitude frente s empresas.
Robbins (2000) nos d uma metfora interessante para ilustrar a questo da mudana. Segundo
o autor, o crescimento de algumas empresas pode ser comparado ampliao de uma casa. Uma casa
pode fcar pequena em funo do crescimento de uma famlia e a princpio a soluo resume-se na am-
pliao de seus cmodos. No entanto, em um determinado momento, a soluo inicial acaba por gerar
problemas por falta de funcionalidade e no h alternativa se no demolir e construir a casa novamen-
Clima Organizacional
9 | O ambiente organizacional e as constantes mudanas
te. Se a casa evoluiu e sua disposio espacial fcou incmoda, no havendo um fuxo natural de um
aposento a outro, hora de comear do zero. Para algumas empresas h momentos no processo de
mudana que sugerem um recomear.
Para Chiavenato (2000), os fatores externos e internos provocam forte presso sobre a adminis-
trao das empresas que se vem obrigadas a agir. E essa ao deve ocorrer de maneira correta. Com-
plementando a metfora de Robbins (2000) no se pode reconstruir a casa de qualquer forma, ou seja,
para Chiavenato (2000), toda mudana deve passar por um planejamento, tendo a fase da anlise, da
preparao dos integrantes da empresa, da aplicao da mudana e do feedback sobre as alteraes
ocorridas. Esse processo fundamental para que futuramente essa mudana no traga prejuzos em-
presa e, conseqentemente, ao trabalhador.
Christensen (2000) cita que a capacidade de mudana de uma empresa, bem como o tipo de
inovao que pode enfrentar, tem relao com trs fatores: seus recursos, seus processos e seus valores.
Para o autor, A mudana pode consistir em observar os processos, saber a que velocidade possvel
desenvolver novos produtos ou com que rapidez se pode encontrar novas oportunidades de mercado
para novas tecnologias (CHRISTENSEN, 2000, p. 42).
Quando se fala em valores, necessariamente se fala de pessoas, de comportamento humano e,
por conseqncia, de relaes de trabalho. No h processos de mudana sem considerar as pessoas
e toda a sua subjetividade e complexidade. Portanto, mudana organizacional sempre envolver mu-
dana comportamental nas relaes de trabalho.
Para Coelho (2006), o sucesso da organizao depende dos administradores, se eles acompa-
nham as mudanas ou se esto simplesmente deixando os outros mudarem e fcam parados no tempo.
Chiavenato (2000, p. 29) ressalta que administrar empresas nada mais hoje do que administrar a mu-
dana. Por isso, o administrador dever estar atento para realizar a mudana necessria no momento
certo e no setor certo.
Complementando o raciocnio de Coelho (2006) e de Chiavenato (2000) se o sucesso orga-
nizacional depende dos administradores ento ele est intimamente vinculado relao homem
trabalho e s transformaes ocorridas nesta rea. Uma vez que as constantes alteraes orga-
nizacionais afetam diretamente o mundo do trabalho, o processo de mudana no pode deixar
de considerar a inter-relao existente entre a mudana organizacional e a mudana ocorrida no
comportamento do trabalhador. A mudana um processo cclico, pois se houver alteraes na es-
trutura organizacional isto provavelmente afetar o comportamento do trabalhador. Lembre que a
empresa um sistema vivo, qualquer alterao em uma de suas estruturas afetar a outra, de forma
positiva ou negativa.
Herclito, flsofo grego, cinco sculos antes de Cristo, afrmou que todas as coisas esto em cons-
tante processo de mudana. Segundo Herclito (apud VERGARA, 2000, p. 14), No podemos banhar-
nos duas vezes no mesmo rio, porque o rio no mais o mesmo.
Para as organizaes contemporneas, lidar com processos de mudanas uma constante na
vida corporativa. Para um gestor de pessoas, diagnosticar os processos e as condies de trabalho so
tarefas fundamentais no ambiente em constante transformao. Sem anlise no possvel intervir de
forma adequada nas discrepncias de desempenho existentes.
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O signifcado do trabalho
A palavra trabalho vem do latim tripalium, que era um instrumento de tortura. No Imprio Ro-
mano, trabalhar era uma pena imposta em favor de seus senhores, quem no tinha posses trabalhava
para sua subsistncia. Historicamente, trabalhar foi visto como algo vergonhoso, o que trouxe conse-
qncias para a compreenso e entendimento do signifcado do trabalho na atualidade.
Com as transformaes sociais que ocorreram ao longo da histria, a compreenso sobre a im-
portncia e o valor social do trabalho mudou. Hoje a defnio de trabalho (2007) pode ser compreen-
dida da seguinte forma:
:: conjunto de atividades, produtivas ou criativas, que o homem exerce para atingir determinado fm;
:: no hegelianismo, processo por meio do qual o esprito humano, ao colocar nos objetos externos todas as suas po-
tencialidades subjetivas, descobre e desenvolve plenamente a sua prpria realidade;
:: no marxismo, atividade consciente e planejada na qual o ser humano, ao mesmo tempo em que extrai da natureza
os bens capazes de satisfazer suas necessidades materiais, cria as bases de sua realidade sociocultural.
A partir das defnies trazidas no pargrafo anterior, compreende-se atualmente o trabalho no
como algo punitivo, mas sim como uma forma de comportar-se. O conceito de trabalho tem sua def-
nio modifcada de algo ruim, penoso, vergonhoso, para algo que insere o homem em seu contexto
social, fornecendo a ele uma identidade.
Na categoria identidade, o trabalho insere o homem na sociedade, confere-lhe status e posio
social, ou seja, cria bases para sua realidade sociocultural. Geralmente, h duas perguntas que costu-
mam ser feitas quando se conhece algum: Qual o seu nome? e Onde voc trabalha? ou O que voc
faz? Muitas vezes, o sobrenome do indivduo passa a ser o nome da empresa na qual est empregado,
dando-lhe uma identidade social totalmente vinculada sua atividade profssional.
Se o trabalho tem por objetivo final identificar o indivduo no mbito da sociedade, ento
muitas pessoas so reconhecidas socialmente ou tm suas identidades associadas diretamente
profisso que desempenham e isso pode trazer conseqncias positivas ou negativas para o ser
humano. Por exemplo, o fato de o indivduo perder o emprego pode trazer conseqncias negati-
vas para sua vida, no apenas pela questo financeira, mas tambm porque ao perder o emprego o
indivduo perde parte de sua identidade, perde o seu sobrenome, dificultando assim a sua inser-
o em crculos sociais.
importante deixar claro neste ponto que o trabalho no necessariamente est vinculado ca-
tegoria emprego. Sabe-se que, desde os tempos mais remotos, o homem trabalha para suprir suas ne-
cessidades, associando-se assim trabalho emprego, que pode ser compreendido como a prestao de
servios de carter contnuo a um empregador, sob a subordinao mediante recebimento de salrio. A
noo de trabalho vai alm da noo de emprego. Como foi dito anteriormente, trabalhar transformar
os elementos da natureza para satisfazer suas necessidades, portanto, em ltima anlise, a defnio de
trabalho nos leva a defnio de comportamento humano, uma vez que o prprio dicionrio Houaiss
traz como defnio de trabalhar (2007) comportar-se.
Entende-se comportamento como uma relao estabelecida entre um organismo e o seu am-
biente (SKINNER, 1953). Para Skinner (1957), os homens agem sobre o mundo e o modifcam e, por sua
vez, so modifcados pelas conseqncias de sua ao. Ou seja, ao modifcar o ambiente, o indivduo
tambm se modifca, pois a noo de comportar-se traz consigo a compreenso de mutao e inter-
Clima Organizacional
11 | O ambiente organizacional e as constantes mudanas
relao em que no se procura o comeo e o fm, mas sim as variveis histricas que infuenciaram a
mudana, bem como as conseqncias que as mantm.
O comportamento humano mantido em funo das conseqncias envolvidas na relao
organismoambiente. Se tais conseqncias trouxerem benefcios ao indivduo, a probabilidade de
que ele continue a se comportar da mesma forma que no passado aumenta. Por outro lado, se a
conseqncia for punitiva, a probabilidade diminui. importante deixar claro que punio apenas
diminui a probabilidade de ocorrncia do comportamento momentaneamente, no produzindo o
aprendizado do comportamento esperado.
Por exemplo: o fato de voc punir um colaborador pelo mau desempenho no far com que ele
se comporte da maneira esperada, pois se as pessoas no souberem exatamente o que se espera delas
improvvel que o seu desempenho atenda s expectativas da empresa (MAGER; PIPE, 2001).
Para Ansaloni e sther (2001), o mundo do trabalho decorrente dos aspectos sociais, econmi-
cos e tecnolgicos construdos pela humanidade. No mundo do trabalho, as relaes sociais so parte
fundamental j que, de acordo com Baum (1999), muito da estimulao necessria ao desenvolvimento
humano provm uns dos outros, ou seja, do reforo mtuo.
Competncias humanas necessrias
ao ambiente de trabalho em constante transformao
Quais as competncias que o trabalhador deve ter no mundo de trabalho atual? Essa no uma
pergunta de resposta fcil e direta. Porm, Robbins (2002) ajuda a respond-la. Para o autor, um gestor
deve desenvolver habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Habilidades tcnicas referem-se apli-
cao do conhecimento especfco da rea; habilidades conceituais por sua vez esto relacionadas
capacidade de anlise de situaes complexas e as habilidades humanas so compreendidas como as
envolvidas nos relacionamentos interpessoais.
De acordo com Befa (2007), as exigncias quanto formao do administrador vm sendo dis-
cutidas em virtude das transformaes ocorridas no mundo e, em especial, no trabalho. As mudanas
no mundo do trabalho alteram gradativamente as expectativas quanto ao perfl desse profssional, uma
vez que a consecuo das funes gerenciais e a interpretao da efetividade das habilidades tm se
modifcado ao longo deste sculo juntamente com o pensamento administrativo e a ele associada a
liderana de pessoas e grupos.
Befa (2007) cita em seu trabalho que, segundo a pesquisa sobre o perfl e habilidades do
administrador proposta pelo Exame Nacional de Cursos realizada pela Associao Nacional dos Cursos
de Graduao em Administrao (ANGRAD), os coordenadores do curso de Administrao do pas, em
1996, defniram o perfl almejado para um administrador como um generalista-humanista que decide
com tica e responsabilidade, e empreende transformaes com competncia tcnico-cientfca. Ou
seja, uma formao humanstica com viso global que habilite o profssional a compreender o meio
social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo diversifcado
e interdependente (ANDRADE apud BEFFA, 2007).
12 |
A globalizao do mercado nos ltimos anos tem contribudo para uma nova realidade nas or-
ganizaes, pois as pessoas passaram a ter acesso a informaes e a tecnologias em um ritmo cada vez
mais acelerado. Hoje, a empresa que deseja se destacar da concorrncia precisa contar com profssio-
nais comprometidos com o negcio e isso, por sua vez, s ocorre se a organizao tiver uma poltica de
Gesto de Pessoas que valorize o capital humano (DUTRA, 2001).
O mercado de trabalho exige sempre mais qualifcao profssional e, em funo dessa demanda,
as empresas buscam profssionais com competncias de carter defnitivo para um bom desempenho
da organizao (FARIA; BRANDO, 2003).
Santos (apud FARIA; BRANDO, 2003) diz que no incio do sculo passado, com o advento da
Administrao Cientfca, as empresas procuravam aperfeioar em seus empregados as habilidades ne-
cessrias ao exerccio de certas funes, enfocando aspectos operacionais do trabalho e especifcaes
do cargo. Sob essa perspectiva, referiam-se competncia como um conjunto de conhecimentos e
habilidades que credenciavam uma pessoa a exercer certa funo.
Dutra (2001) destaca que h uma alterao no perfl exigido das pessoas pelas organizaes, hoje
se valoriza mais um perfl autnomo e empreendedor do que um obediente e disciplinado.
Para Rabaglio (apud FASSULA, 2007) h muita confuso na compreenso do signifcado de
competncia. Tal confuso ocorre porque as pessoas entendem que ser competente e ter competn-
cia so faces da mesma moeda. Nesse sentido, a autora explica que ser competente est relacionado
com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que no garante que esse desempenho ser
sempre bom.
Para Befa (2007), se antes havia uma preocupao com o trabalhador e o impacto que as dife-
rentes gestes organizacionais tinham sobre o seu comportamento, hoje a preocupao desdobra-se
como diferencial de sobrevivncia da organizao.
Diante do exposto anteriormente e retomando a questo inicial: Quais as competncias que o
trabalhador deve ter no mundo de trabalho atual? Pode-se dizer que, no mundo do trabalho em trans-
formao, as competncias essenciais a um colaborador, e principalmente a um gestor de pessoas, vo
alm da competncia tcnica, pois esto necessariamente vinculadas s competncias voltadas para as
habilidades humanas e conceituais, ou seja, de extrema importncia o saber diagnosticar relaes de
trabalho e no h como conduzir essa anlise sem considerar as habilidades interpessoais envolvidas
nesse processo.
O reconhecimento da importncia das habilidades interpessoais dos executivos est intimamen-
te relacionado com as necessidades das organizaes em conseguirem funcionrios com alto desempe-
nho (ROBBINS, 2002, p. 1). O autor complementa dizendo que as habilidades tcnicas so importantes,
porm insufcientes para o sucesso das atividades envolvidas na gesto.
Comportamento cooperador no ambiente de trabalho
Partindo-se do princpio que as habilidades humanas so fundamentais para a atuao profssio-
nal de hoje, fca subentendido que a cooperao tambm ser de extrema importncia.
Cooperar (2007) signifca contribuir, auxiliar, o que nos remete noo de julgamento de valor.
Skinner (1971) afrma que julgamento de valor no diz respeito a um fato, mas a como algum se sente
Clima Organizacional
13 | O ambiente organizacional e as constantes mudanas
em relao a ele e, nesse sentido, a distino est entre o objeto e seu efeito como reforador. Fazer
um julgamento de valor, qualifcando algo como bom ou mau, classifc-lo em termos de seus efeitos
reforadores, e a classifcao importante quando os elementos de reforo passam a ser usados por
outras pessoas. Skinner (1971) tambm afrma que uma pessoa no age para o bem alheio por causa de
um sentimento de posse, ou se recusa a agir por causa de um sentimento de alienao; seu comporta-
mento depende do controle exercido pelo ambiente social.
Pode-se dizer, ento, que um ambiente de trabalho cooperador ser aquele em que as condies
de trabalho estabelecidas geram os comportamentos esperados.
Dentre as habilidades humanas necessrias atualmente para a Gesto de Pessoas, Robbins (2002)
apresenta trs conjuntos de papis:
Papis de relacionamento interpessoal : : , uma vez que todos os gestores desempenham papel
de liderana ou de ligao.
Papis de informao : : , todo gestor precisa obter informaes para que possa conduzir
suas atividades e, alm de obt-las, ele tambm pode desempenhar o papel de transmis-
sor das informaes para nveis hierrquicos mais elevados, exercendo assim o papel de
intermediador das relaes de trabalho existentes na organizao.
Papis de deciso : : , responsvel pela representao da organizao em negociaes impor-
tantes.
Pode-se perceber no conjunto de papis citados por Robbins (2002) que as habilidades huma-
nas esto presentes em todos eles, pois a liderana pode ser compreendida como a capacidade de um
gestor de planejar situaes de trabalho de tal forma que um grupo ou um indivduo se comporte de
maneira a atingir o alcance de uma meta. Ao se comunicar e decidir, o gestor tambm estar se rela-
cionando com seus colegas, superiores e subordinados, e a base para o desempenho dessas atividades
est no relacionamento interpessoal.
O relacionamento interpessoal pode ser defnido como eventos que se verifcam em qualquer
contexto e que geram alguns questionamentos: Por que as pessoas agem dessa forma? Como trabalhar
bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
Essas interferncias ou reaes constituem o processo de interao humana, em que cada pes-
soa na presena de outra no fca indiferente a essa situao, pois o processo de interao humana
complexo e ocorre permanentemente entre pessoas. O relacionamento humano nada mais do que a
maior ou menor capacidade do ser humano de conviver e comunicar-se com seus semelhantes. Enfm,
as relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao entre as pessoas.
Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas pessoas ou mais, h atividades predeterminadas a
serem executadas, bem como interaes cooperativas (MINICUCCI, 2000).
O comportamento cooperador no ambiente de trabalho ser fruto das atividades voltadas para
as relaes humanas e como elas so percebidas pelas pessoas. Se o comportamento uma relao,
no se tem o certo e o errado e sim avaliaes das situaes compreendidas de maneiras diferentes por
cada um de ns.
O comportamento cooperativo est relacionado ao trabalho em grupo uma vez que a defnio
de grupo, de acordo com Robbins (2002), pode ser compreendida como a interao entre duas ou mais
pessoas interdependentes, que se juntam para atingir um propsito em comum. Quando os esforos
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individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das entradas individuais, pode-
se dizer que h uma equipe.
Complementando as defnies de Robbins (2002), entende-se que uma equipe surge a partir
de comportamentos de cooperao. Em um mundo organizacional em constante mudana, estabe-
lecer condies de trabalho que favoream a cooperao, a empatia e a tomada de deciso baseada
na anlise de fatos objetivos o grande desafo para o gestor de pessoas da atualidade. Por isso,
importante deixar claro que, em se tratando de relaes humanas, no existe o certo e o errado, exis-
tem relaes, interaes. O poema Verdade de Carlos Drummond de Andrade (1998) fornece uma
anlise interessante a respeito desse ponto.
Verdade
Carlos Drummond de Andrade
A porta da verdade estava aberta
mas s deixava passar
meia pessoa de cada vez.
Assim no era possvel atingir toda verdade
porque a meia pessoa que entrava
s trazia o perfl da meia verdade.
E a sua segunda metade
voltava igualmente com meio perfl
E os meios perfs no coincidiam.
Arrebentaram a porta. Derrubaram a porta.
Chegaram ao lugar luminoso
onde a verdade esplendia seus fogos.
Era dividida em metades
diferentes uma da outra.
Chegou-se a discutir qual a metade mais bela.
Nenhuma das duas era totalmente bela.
E carecia optar. Cada um optou
conforme seu capricho, sua iluso, sua miopia.
Clima Organizacional
15 | O ambiente organizacional e as constantes mudanas
Texto complementar
Mudar ou fcar refm da mudana
(KUGELMEIER, 2007)
As empresas so seres vivos, embutidas em um ambiente vivo e, portanto, esto sujeitas s
mudanas no desejadas; assim sendo, tm razo os crticos que questionam as empresas que ten-
dem a perpetuar sua forma de operar.
As empresas no mundo inteiro investem mais de US$50 bilhes por ano em honorrios de
consultores da mudana. Esse valor responde por apenas um tero do custo total com iniciati-
vas desse tipo. No entanto, as pesquisas indicam que 70% desses esforos fcam signifcativamente
aqum das expectativas (RICHARD PASCALE, em HSM set./out. 2004).
[...] O inesperado sempre causou impacto no ser humano; mais fcil fcar na chamada zona de
conforto, do que enfrentar o novo e se adaptar a ele. Diante das mudanas, as pessoas tendem a mos-
trar temores e resistncias. Isso ocorre, principalmente, quando a transformao organizacional no foi
apresentada de forma transparente. O gestor precisa comunicar e praticar o discurso da mudana (walk
the talk), assim como oferecer direo, incentivo e capacitao para sua equipe. S assim, as mudanas
podem tornar-se a mola propulsora para o desenvolvimento do profssional, o qual, em conjunto com os
demais colaboradores, gera os impactos desejados para a empresa como um todo.
A pergunta no se a mudana uma realidade a que as pessoas precisam estar atentas ou
uma oportunidade para o aperfeioamento profssional; os dois aspectos esto implcitos na mu-
dana. Vejamos a questo do posicionamento da empresa frente ao cliente. 80% dos novos produ-
tos ou servios fracassam, pois no satisfazem s necessidades e s expectativas do cliente.
O sucesso de uma empresa depende da forma como se constri valor para o cliente, o prin-
cipal stakeholder. O cliente muda suas preferncias e seus desejos; conseqentemente, fca mais
difcil descobrir como criar valor para ele. Dessa forma, a mudana empresarial est diretamente
ligada capacidade de, rapidamente, criar valor ao cliente. Ferramentas digitais, como Customer
Relationship Marketing e Database Marketing ajudam a adquirir o mximo de conhecimento sobre
os clientes e a transformar esse aprendizado em valor agregado.
Quando as mudanas externas so maiores que a mudana interna, o seu impacto para a em-
presa torna-se cada vez maior. Se a gente no compreender essa relao, mudar tornar-se- algo
difcil, uma obrigao. Contudo, se compreendermos essa relao, perceberemos que h uma
oportunidade imperdvel l fora, ou seja, o convite para poder fornecer um produto ou servio de
real relevncia para o cliente.
16 |
O inverso tambm vlido: se a empresa estiver frente de mudanas no mercado e voc esti-
ver perdendo terreno fque atento, pois h grande probabilidade de voc no estar desenvolvendo
a competncia que os clientes querem e a empresa precisa.
Surge a pergunta Quem mais lucra com as mudanas: a empresa ou os colaboradores? Se
colocarmos na balana a crena de que com uma mudana bem-sucedida, a priori, o cliente que
lucra, podemos concluir que, por tabela, a empresa ganha e, conseqentemente, o colaborador;
estamos falando de um ganha/ganha/ganha.
Por onde comear? Cabe alta direo conseguir um comprometimento de todos em torno da
aspirao comum de atender, ou melhor, superar as expectativas do cliente. Este mandamento im-
plica em aceitar a mudana como um fenmeno natural. Depois, preciso criar um plano para en-
frentar a mudana. Converse com pessoas que j passaram pelo que voc est passando; aproveite
o momento para investir em idias inovadoras e criativas no sentido de contribuir para alcanar
os objetivos da mudana; torne-se mais pr-ativo, estabelecendo um propsito ousado, sabendo
enfrentar obstculos e construindo opes que o levem diretamente aos resultados esperados da
mudana. Assim, voc ganha terreno como um real Agente de Mudana.
Exija dos gestores da empresa que eles comuniquem as razes da mudana, reativa ou pr-
ativa. Para onde estamos indo? Qual o resultado esperado? Como cada um pode contribuir com
o seu potencial produtivo? Quais as competncias e as tarefas necessrias para alcanar o sucesso
na mudana?
Cerca de 80% dos fracassos organizacionais devem-se ao hbito da empresa de estar desa-
linhada com os objetivos da mudana. Aproximadamente 33% dos lderes no esto preparados
para apoiar e serem agentes transformadores ou desconhecem os processos necessrios para con-
duzir as pessoas para produzirem os resultados da organizao.
Faa-se lembrado para fazer parte de um comit de mudana ou de uma fora tarefa cuja
incumbncia executar uma mudana como, por exemplo, o lanamento de um novo produto
de real valor agregado para o cliente. Aceite indicadores de desempenho (financeiros, de clien-
tes, de processos e de desempenho) que levam ao resultado desejado da mudana, desde que
claramente comunicados pelo gestor.
Mudar preciso e possvel, para conquistar a medalha de ouro, antes de se tornar refm da
mudana e sofrer morte sbita.
Atividades
1. Discuta a frase de Herclito, fazendo uma analogia com as organizaes contemporneas e o
processo de mudana: No podemos banhar-nos duas vezes no mesmo rio, porque o rio no
mais o mesmo.
Clima Organizacional
17 | O ambiente organizacional e as constantes mudanas
2. O que signifca dizer que o comportamento humano mantido em funo das conseqncias
envolvidas na relao organismoambiente?
3. Explique por que, na categoria identidade, o trabalho insere o homem na sociedade, confere-lhe
status e cria bases para sua realidade sociocultural.
18 |
4. Relacione a defnio de comportamento com a defnio de trabalho.
Clima Organizacional
Gesto
do clima organizacional
Este captulo tem por objetivo compreender os conceitos de clima e cultura organizacional e dis-
cutir como as mudanas organizacionais afetam o clima de trabalho. No se pode abordar o tema clima
organizacional sem mencionar o conceito de cultura, porm ambos os termos no se fundem, mas sim
se inter-relacionam e so pontos-chave para a realizao do diagnstico organizacional.
De acordo com Robbins (2002), uma cultura organizacional forte por um lado oferece estabili-
dade organizao e por outro pode se tornar um obstculo em relao s mudanas. Toda organiza-
o tem sua cultura e ela pode infuenciar o clima organizacional de forma positiva ou negativa.
O conceito de clima organizacional
De acordo com Bergamini e Coda (1997), clima origina-se do grego klima signifcando inclinao.
Pode-se dizer, ento, que clima organizacional relaciona-se com a tendncia a respeito das necessida-
des dos indivduos que atuam em uma empresa.
Toda organizao composta de indivduos, cada um dos quais tendo seu repertrio com-
portamental, ou seja, suas formas de interagir com o ambiente social decorrente de suas histrias
de vida.
O clima da organizao um importante conceito para um gestor, porque atravs do estabe-
lecimento de um clima organizacional adequado que o gerente pode estabelecer as condies moti-
vadoras no ambiente de trabalho. A efccia da organizao pode ser aumentada criando-se um clima
organizacional que satisfaa s necessidades dos membros da organizao.
No entendimento do conceito de clima organizacional no se pode deixar de citar a pesquisa de
Litwin e Stringer (1968).
Os autores defniram seis variveis fundamentais que compem o clima organizacional e testa-
ram-nas em uma situao de laboratrio, criando trs companhias que se empenhariam na produo e
20 |
no desenvolvimento de trabalhos similares por um perodo de duas semanas. Aos altos dirigentes das
companhias criadas, que foram escolhidos por seus estilos pessoais de gerncia, foram dadas instrues
acerca de como as companhias deveriam ser dirigidas.
Uma companhia foi criada dentro de um esquema altamente autoritrio, de maneira a estimu-
lar o poder. A comunicao era feita por escrito, as funes eram bem defnidas, todas as decises
eram tomadas pelo presidente e pouca oportunidade era dada aos indivduos para mostrarem algum
grau de iniciativa.
Uma segunda companhia foi organizada em moldes democrticos e amigveis, com maior nfa-
se nas relaes de trabalho calorosas e amigas do que no cumprimento das tarefas ou da organizao
formal. As pessoas eram encorajadas a falar e a se divertirem, e os problemas interpessoais eram enfren-
tados em reunies de grupo realizadas diariamente. O presidente estava sempre disposio de todos
os empregados e os encorajava a trazer seus problemas para ele.
A terceira companhia foi planejada para um clima de realizao. O presidente formulou objeti-
vos em colaborao com outros executivos, permitindo aos grupos estabelecerem seus prprios pro-
cedimentos: estabeleceu um sistema de recompensa baseado na produtividade e, constantemente,
comunicava suas expectativas de alto desempenho atravs da aprovao do bom trabalho. Ele estava
interessado em tudo, mas tinha confana nas decises de seus prprios funcionrios em relao ao
prprio trabalho. Afxava relatrios de progresso para que todos vissem toda vez que recebia quaisquer
dados sobre vendas e aceitao de um novo produto.
De forma geral, o estudo de Litwin e Stringer (1968) demonstrou que a satisfao no ambiente de
trabalho foi alta quando o clima apresentado era o de realizao e amigodemocrtico, e baixo diante
das contingncias que favoreciam um clima autoritrio. Em termos dos lucros obtidos, o grupo de reali-
zao atingiu um total muito superior aos outros dois grupos que foram relativamente iguais.
Ainda segundo a pesquisa de Litwin e Stringer (1968), pode-se concluir que o grupo que vivenciava
um clima de realizao tambm completou o experimento com um nmero maior de produtos desen-
volvidos e aceitos do que os outros dois grupos. Em termos de desempenho global, o grupo do clima de
realizao pareceu muito mais frente, provavelmente porque encorajava as pessoas a satisfazerem suas
necessidades de realizao na situao de trabalho. Pode-se concluir com a pesquisa que, muitas vezes, a
tarefa de criar um clima de realizao consiste basicamente em modifcar a atitude da administrao.
Portanto, para Litwin e Stringer (apud SANTOS, 1999, p. 29), o clima organizacional pode ser com-
preendido como Um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas di-
reta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que infuencia a moti-
vao e o comportamento dessas pessoas.
Segundo Chiavenato (1992), o clima organizacional constitui o meio interno de uma organiza-
o, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada empresa. O clima organizacional o
ambiente humano dentro do qual as pessoas executam o seu trabalho. Ele pode se referir ao ambiente
dentro de um departamento, de uma fbrica ou de uma empresa inteira. importante destacar que o
clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente.
O clima organizacional, na prtica, depende das condies econmicas da empresa, da es-
trutura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do significado do trabalho, da
escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderana, da avaliao e re-
munerao da equipe (CHIAVENATO, 1992).
Clima Organizacional
21 | Gesto do clima organizacional
Na literatura encontram-se vrias defnies para a expresso clima organizacional. Tanguiri (apud
SANTOS,1999, p. 28), por sua vez, defne o clima organizacional como:
Uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organizao que: a) percebido pelos seus mem-
bros; b) infuencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de caractersticas
(ou atributos) da organizao [...].
De acordo com Andrade (2005) pode-se perceber que os autores citados definem que o clima
organizacional deve ser visto como uma soma das percepes dos indivduos que trabalham na
organizao.
Continuando a investigao sobre a defnio de clima organizacional pode-se encontrar que
para Pritchard e Karasick (apud SANTOS, 1999, p. 29), em sntese, o clima organizacional:
uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno de uma organizao, que distingue uma organizao
da outra: a) resultante do comportamento e poltica dos membros da organizao, especialmente da alta administra-
o; b) percebido pelos membros da organizao; c) serve como base para interpretar a situao e d) atua como fonte
de presso para direcionar a atividade.
Souza (apud SANTOS, 1999, p. 32), por sua vez, defne clima como:
Um fenmeno resultante da interao da cultura. a decorrncia do peso de cada um dos seus elementos culturais
e seu efeito sobre os outros dois [...]. E, como cada um dos trs elementos culturais formado de diversos compo-
nentes, so inmeras as combinaes possveis entre eles criando-se climas de maior ou menor rigidez, realizao
ou emocionalidade.
Nesse ponto pode-se perceber que o autor introduz uma nova varivel na defnio de clima: a
cultura organizacional. Por uma questo de didtica, o tema cultura organizacional ser abordado mais
adiante, ainda neste captulo.
A pesquisa e o estudo de clima organizacional so uma necessidade para fornecer um diagns-
tico geral da empresa e ajudam a entender melhor a dinmica organizacional. Muitas empresas esto
negligenciando o uso dessa importante ferramenta pelo fato do assunto no ser de pesquisa fcil, e de
que nem sempre as organizaes esto dispostas a colocar em evidncia seus procedimentos internos
(ANDRADE, 2005).
De acordo com Luz (2003), no conceito de clima organizacional pode-se encontrar trs termos
fundamentais: satisfao e percepo dos colaboradores e cultura organizacional. O autor esclarece
que satisfao, percepo e clima so conceitos relacionveis, porm devem ser compreendidos em
separado devido s suas diferenciaes. O estudo do clima organizacional nos remete satisfao do
colaborador, bem como sua percepo do ambiente organizacional.
Complementando a afrmao de Luz (2003), concorda a afrmao de Chiavenato (1992) ao
dizer que o clima organizacional infuencia o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele
cria certos tipos de expectativas sob as quais conseqncias se seguem na decorrncia de diferentes
aes.
Concluindo, compreende-se que o clima um indicador da efccia organizacional que pode ser
medido atravs da pesquisa de clima. Pode-se dizer que a pesquisa de clima o instrumento pelo qual
possvel avaliar as necessidades dos colaboradores e da organizao. Em ltima anlise, ele um levan-
tamento de opinio que representa a realidade organizacional (BERGAMINI; CODA, 1997).
Chiavenato (1992) relata que existem muitas empresas que procuram medir periodicamente o
clima organizacional e os elementos geralmente escolhidos so:
22 |
processos de liderana; : :
foras motivacionais; : :
comunicaes; : :
processo de interao/infuncia; : :
tomada de deciso; : :
formulao de objetivos; : :
controles. : :
O conceito de cultura organizacional
De acordo com Freitas (1991), o tema cultura organizacional comeou a aparecer na literatura no
incio da dcada de 1980, e a partir de 1983 que se pde perceber uma incidncia maior de publica-
es em geral sobre o assunto.
Para Schein (apud FREITAS, 1991, p. 74):
A cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um grupo inventou ou desenvolveu no processo de
aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos
tenham funcionado bem o sufciente para serem considerados vlidos, eles so ensinados aos demais membros da
organizao como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
A cultura determina as caractersticas principais da sua empresa ou organizao, expondo com
transparncia os cdigos formais e informais. Identifca os aspectos que impactam positivamente e os
obstculos ao processo de desenvolvimento no universo empresarial em constante mudana (www.
gruposoma.net/CulturaOrganizacional.html).
Jaques (apud SANTOS, 2000, p. 32) defniu a cultura como
[...] o hbito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as coisas, que compartilhado em maior ou menor grau pelos
seus membros e que os novos membros devem apreender e assimilar, pelo menos parcialmente, para que possam ser
aceitos no contexto da empresa. Cultura nesse sentido cobre uma ampla gama de comportamentos: os mtodos de
produo; as atitudes em direo disciplina e punio, os costumes e hbitos do comportamento gerencial; os objeti-
vos da empresa; as formas de conduo dos negcios; os mtodos de pagamento; os valores colocados nas diferentes
modalidades de trabalho.
Ao descrever a cultura, Jaques (apud SANTOS, 2000) identifcou alguns elementos, tais como: ati-
tudes, costumes, hbitos, valores etc. Freitas (1991) afrma que os elementos mais freqentemente cita-
dos para a compreenso da cultura organizacional so:
Valores : : defnies a respeito do que importante para atingir o sucesso. Entre as empresas
h algumas caractersticas que so comuns, por exemplo: importncia do consumidor, padro
de desempenho, qualidade, inovao.
Crenas e pressupostos : : aquilo que tido como verdade na organizao, a viso de mundo
do grupo que atua em uma determinada empresa.
Clima Organizacional
23 | Gesto do clima organizacional
Ritos, rituais e cerimnias : : atividades planejadas que tm conseqncias prticas e tornam
a organizao tangvel e coesa. Robbins (2000 e 2002) complementa essa defnio dizendo
que rituais so as atividades que reforam os valores da empresa.
Histrias e mitos : : so narrativas sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da
empresa.
Tabus : : podem ser compreendidos como as proibies existentes na organizao.
Heris : : personagens que incorporam os valores da organizao. Por exemplo: Tom Watson
da IBM; Henry Ford da Ford.
Normas : : regras que especifcam quais os comportamentos esperados em um determinado
ambiente social.
Processo de comunicao : : muitas organizaes ou departamentos utilizam a linguagem
como forma de identifcar os membros da cultura organizacional.
Deal e Kennedy (apud SANTOS, 2000, p. 33) apresentam uma defnio de cultura organizacio-
nal muito voltada para os elementos apontados por Freitas (1991). Para os autores, cultura organiza-
cional so os valores, heris, ritos, rituais e comunicaes. Uma cultura forte um sistema de regras
informais que indicam como as pessoas tm que se comportar na maior parte do tempo.
Tambm possvel encontrar na literatura algumas defnies que fazem referncia cultura or-
ganizacional como artefato. Os artefatos podem ser smbolos ou simplesmente sinais que, intencional-
mente ou no, revelam informaes sobre crenas, valores e pressupostos da organizao (SANTOS,
2000, p. 36).
Segundo Santos (2000), so utilizados alguns artefatos como elementos da cultura, tais como:
documentos e memorandos organizacionais, arranjos dos espaos fsicos, recursos e moblias usadas
no escritrio (computador, fax), arquitetura, objetos decorativos, linguagem organizacional, jarges,
metforas, histrias, mitos, celebraes dos chamados heris, sagas, lendas, padres de vestimenta, e
tambm podem ser compreendidos como artefatos os padres de comportamentos prprios da orga-
nizao, tais como: ritos, rituais, normas cerimoniais ou quaisquer outras prticas rotineiras, que atravs
de sua repetio comunicam informaes sobre a maneira de fazer as atividades de uma empresa.
De acordo com Andrade (2005), constata-se que h alguns pontos de concordncia na defnio
de cultura organizacional, que so:
a cultura organizacional existe e um poderoso instrumento para tentar explicar ou predizer : :
o comportamento das organizaes e de seus membros;
a cultura de cada organizao como a personalidade de cada indivduo: nica e singular; : :
reprimindo, aprovando ou estimulando comportamentos, a cultura organizacional tambm : :
acaba funcionando como um mecanismo de controle organizacional.
Portanto, a cultura organizacional pode ser compreendida como o comportamento da organiza-
o, ou seja, os valores, as normas, os processos, os ideais, a misso e os objetivos existentes na corpo-
rao. a partir dela que se coloca ordem na empresa, nela que os colaboradores iro se basear para
desenvolverem suas normas de conduta e atividades e atravs da cultura, tambm, que se construir
um ambiente de trabalho sadio.
24 |
E como se cria a cultura organizacional? Para Robbins (2002), a cultura deriva da flosofa do fun-
dador da empresa que ir infuenciar os processos seletivos de seus colaboradores. As aes dos di-
rigentes, por sua vez, iro interferir no clima geral. J o processo de socializao do colaborador vai
depender do sucesso do processo seletivo que foi infuenciado pela flosofa do fundador. A princpio
se espera que tenha ocorrido uma avaliao adequada, no processo seletivo, dos valores do recm-
contratado e dos valores da empresa.
Inter-relao entre clima e cultura organizacional
importante ressaltar que embora os conceitos de clima e cultura organizacional se inter-relacio-
nem, ou seja, um afeta o outro, eles no se sobrepem e devem ser compreendidos de forma separada.
O clima organizacional mapeia o ambiente interno da organizao. J a cultura criada e mantida ao
longo da histria da empresa, culminando em seus valores e ideais.
Segundo Santos (2000), as pesquisas de clima organizacional tiram a temperatura da organi-
zao e podem ser muito teis para determinar as causas da baixa motivao do empregado, decor-
rentes, entre outras, da falta de clareza de objetivos organizacionais, descontentamento com salrios,
falta de oportunidades para o crescimento profssional e promoes. Tais fatores levantados pela
pesquisa de clima organizacional esto diretamente relacionados noo de cultura. As crenas e
expectativas provenientes da cultura produzem normas que infuenciam o comportamento dos indi-
vduos e dos grupos na organizao.
A pesquisa de clima organizacional mede a consistncia entre a cultura prevalecente e os valores
individuais dos empregados. O clima tem uma natureza mais transitria, podendo aceitar intervenes
de curto prazo; a cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e normalmente de longo
prazo (SANTOS, 2000, p. 42).
Para Santos (2000, p. 42), As pesquisas de cultura organizacional esto centradas nas crenas, nos
valores e nos pressupostos bsicos compartilhados, enquanto as pesquisas de clima procuram retratar
mais os atributos especfcos ou fatores do ambiente interno da organizao.
Como as mudanas podem
afetar o clima e a cultura organizacional
Na medida em que surgem novos produtos, novos servios, novas tecnologias, novas necessida-
des de mercado, algumas organizaes continuam conservadoras em seus aspectos internos, ou seja,
continuam com a mesma cultura desde que foram criadas (COELHO, 2006).
Como foi discutido, de forma sinttica, a cultura organizacional constituda pela flosofa dos
fundadores da empresa, pelo seu processo seletivo, juntamente com os programas e mtodos de so-
cializao organizacional. Para Robbins (2000), uma cultura leva muito tempo para se formar e ter
Clima Organizacional
25 | Gesto do clima organizacional
infuncia direta sobre o clima de trabalho e, justamente por isso, mudanas na cultura organizacional
levam, algumas vezes, anos para serem feitas.
Empresas so uma unidade social e parte da construo de sua cultura deve-se aos valores
criados pela prpria empresa que, em ltima anlise, so os valores das pessoas que a dirigem.
Portanto, uma empresa com uma cultura mais rgida pode ter maior dificuldade ao lidar com as mu-
danas decorrentes do mundo do trabalho contemporneo, pois seus colaboradores se mostraro
resistentes mudana.
Como exemplo de planejamento de mudana cultural pode-se citar o caso da empresa Ford.
Aps realizar pesquisas de clima organizacional na empresa, o administrador Nasser constatou que
a Ford deveria passar por uma mudana cultural e que seria necessrio mudar o modo de pensar de
cada colaborador. Para isso, ele desenvolveu programas de ensino, j que a nica maneira vista por ele
para realizar tais modifcaes era atravs do aprendizado (WETLAUFER apud COELHO, 2006).
Para Coelho (2006), a necessidade de ocorrer uma mudana cultural mais aparente quando as
mudanas externas comeam a sufocar a empresa e a causar problemas.
A mudana cultural deve ocorrer de maneira delicada, visto que interferir nas normas, processos,
administrao, podendo causar impacto nos colaboradores.
No artigo Retrato de Famlia, Druker (apud COELHO, 2006) comenta que, ao querer realizar uma
mudana em uma empresa familiar, deve-se ter cuidado ao alterar a cultura organizacional, visto que mo-
difcar valores familiares torna-se uma tarefa delicada. Adotar a melhor forma de administrar essa mudan-
a passa a ser uma tarefa importante para a liderana, pois assim como em qualquer tipo de mudana, a
empresa precisa estar preparada para os problemas que surgiro durante esse processo.
O aumento de empresas de um mesmo setor, os produtos cada vez mais parecidos, os servios
prestados, tudo isso leva as organizaes a se preocuparem em buscarem uma vantagem competitiva,
visto que fca cada vez mais difcil conquistar novos clientes e fdelizar os atuais.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde
ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras
que determinam a concorrncia da indstria (PORTER, 1989, p. 1).
Assim, Porter (1989) explica que a estratgia competitiva alcanada quando a empresa admite
que a concorrncia est forte e necessrio buscar inovaes, uma cultura de acordo com o que est
ocorrendo no momento ou uma boa implementao.
Para Coelho (2006), toda a empresa possui uma cultura organizacional que pode ser utilizada a
seu favor, fazendo dela uma estratgia empresarial.
A empresa Dell utilizou-se do comprometimento de seus colaboradores como estratgia compe-
titiva, aps constatar que [...] a liderana efcaz e o sucesso de longo prazo esto relacionados criao
de uma cultura corporativa saudvel (FISHER, 2005, p. 126).
Com esse pensamento de que a cultura corporativa podia tornar-se uma vantagem competitiva,
a empresa desenvolveu um projeto que consistia na valorizao e satisfao de seus colaboradores,
dando ao documento gerado por este projeto o nome de A Alma da Dell, o qual continha todas as
informaes necessrias para o novo caminho que a empresa iria tomar.
Para Coelho (2006), mudar a viso da empresa ou o seu foco de ao, s vezes tambm se faz ne-
cessrio. Ao mudar ou adaptar a viso, misso e foco da empresa, altera-se a cultura organizacional e con-
26 |
seqentemente o clima. A mudana cultural se faz necessria e colocar a cultura como uma vantagem
competitiva interessante, visto que a empresa pode fagrar seus concorrentes despreparados para o
novo ambiente em que quer atuar.
Portanto, pode-se dizer que as mudanas ocorridas no mundo afetam diretamente as organi-
zaes, que conseqentemente precisam agir para acompanhar essas mudanas e se destacarem em
relao a seus concorrentes. Utilizar a cultura organizacional como uma estratgia competitiva in-
teressante, visto que as empresas normalmente focam apenas o investimento em novas tecnologias,
novos produtos, aumento do ambiente de trabalho, desprezando com isso o potencial que sua cultura
tem (COELHO, 2006).
Uma empresa possui sua prpria identidade, uma personalidade que a diferencia das outras que
atuam no mesmo ramo. Utilizar essa identidade e personalidade a seu favor pode ser um ponto forte e
de destaque frente concorrncia.
Texto complementar
Cultura organizacional
(COSTA, 2006)
As organizaes interagem a todo o momento com o ambiente externo em que esto inseri-
das, recebendo infuncias dele e muitas vezes o infuenciando, e as pessoas tm papel ativo nes-
te processo interativo. Ao trabalhar de forma reativa ou pr-ativa com os problemas da interao
com o ambiente externo ou ao lidar com questes internas, o grupo, atravs de seu conjunto ou
infuenciado pelos seus lderes, transforma o sucesso ou o insucesso das suas experincias em pres-
supostos, que se consolidam e evoluem para princpios, valores, cdigos, conhecimentos, tcnicas,
regras etc. este conjunto de valores, crenas e modo de agir das pessoas que compem o grupo
da organizao que chamamos de cultura organizacional.
Sour (1998) identifca quatro campos do saber para anlise da cultura nas organizaes que so:
o saber ideolgico que composto de evidncias doutrinrias, no-demonstrveis, retricas; : :
o saber cientfco que composto de evidncias explicativas, demonstrveis; : :
o saber artstico que corresponde s expresses estticas; : :
o saber tcnico, que inclui os procedimentos, regras operatrias, : : know-how.
A fora da cultura organizacional to grande que passa a ser a mente da organizao e se
torna uma varivel importante que atua nas suas prprias estratgias competitivas. Por isto, pode-
mos dizer que a cultura organizacional leva a empresa a ser ou no competitiva e, assim, est ligada
diretamente sua prpria sobrevivncia. No processo de conduo de mudanas, a cultura da orga-
nizao deve ser o primeiro elemento a ser observado, atentando-se para todos os seus elementos,
Clima Organizacional
27 | Gesto do clima organizacional
sob a pena das mudanas no surtirem o efeito desejado ou no se realizarem por questes de
resistncia por parte do grupo componente da organizao.
importante observar que, como interage com o ambiente, a cultura organizacional pode e
deve sofrer mutaes. [...]
Muitas empresas tidas como de sucesso no reagiram s mudanas do ambiente econmi-
copolticoempresarial e tecnolgico e sucumbiram. Por isso que podemos dizer que sucesso
presente ou passado no garantia de sucesso futuro, justamente em funo das prprias dinmi-
cas internas e externas das organizaes. Para facilitar a interao dinmica da organizao com o
ambiente externo e trabalhar o seu ambiente interno deve-se atuar na cultura da organizao com
diversas aes de forma constante:
fazendo com que a sua estrutura organizacional seja sempre atualizada e representativa da : :
necessidade de sobrevivncia da empresa no mercado, dos seus valores j internalizados e
dos valores que esto sendo implementados/mudados pelas prprias pessoas;
implantando, atualizando, mantendo e melhorando continuamente sistemas de gesto, : :
que a levem a ter diferencial competitivo em relao s suas concorrentes;
treinando as pessoas atravs de aes permanentes, que pelo prprio conceito de cultura : :
organizacional so o seu veculo e sua razo. Tambm devem ser aproveitadas algumas ja-
nelas que se abrem, especialmente aquelas que permitem a diminuio da resistncia s
mudanas;
na constituio de uma nova empresa, quando a cultura ainda no est formada; : :
na mudana do quadro diretivo da organizao, quando as pessoas esto naturalmente j : :
espera de mudanas;
quando da mudana de propriedade da empresa, pela mesma razo acima; : :
quando da insero de grande nmero de pessoas na organizao, o que gera a entrada de : :
novos valores que iro naturalmente interagir com os demais.
Para se trabalhar a cultura organizacional no se deve esperar as janelas ocasionais, embora
se deva sempre aproveit-las, mas atuar dentro das aes permanentes j faladas, numa dinmica
de monitoramento dos ambientes externos e internos e aes tanto reativas como pr-ativas para
que a competitividade da organizao possa ser a caracterstica maior dela de forma a assegurar sua
presena no mercado e mesmo a sua sobrevivncia.
Atividades
1. Assinale V para verdadeiro e F para falso.
O clima organizacional mapeia o ambiente interno da empresa. ) (
A cultura organizacional infuencia no clima organizacional de forma positiva ou negativa. ) (
) ( A cultura de empresa criada principalmente pelos seus colaboradores.
) ( A mudana organizacional no tem relao com o clima e a cultura da empresa.
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2. Por que o estudo do clima da organizao um importante conceito para um gestor?
3. De acordo com Freitas (1991), cite e explique trs elementos importantes para a compreenso da
cultura organizacional.
4. Qual a funo ou propsito da pesquisa de clima organizacional?
5. De que forma a cultura organizacional pode se tornar uma estratgia competitiva?
Clima Organizacional
Diagnstico organizacional
O ambiente organizacional dinmico e mutvel e por isso fundamental que as mudanas or-
ganizacionais sejam planejadas. A administrao da mudana envolve uma etapa fundamental que a
do diagnstico organizacional. Somente a partir de uma anlise detalhada sobre as variveis envolvidas
com o processo de mudana que se podero implantar estratgias de interveno efetivas.
Uma das etapas envolvidas no diagnstico institucional a realizao da pesquisa de clima orga-
nizacional. O diagnstico e a pesquisa de clima podem ser compreendidos como um processo contnuo,
composto de atividades interdependentes, ou seja, nunca so conduzidos de forma isolada. Entende-
se que o propsito do diagnstico e da pesquisa de clima organizacional, como o de qualquer outro
processo de pesquisa, adquirir conhecimento a ser repartido e usado em um determinado contexto
social, nesse caso especfco o ambiente de trabalho. Portanto, os objetivos deste captulo so:
conceituar diagnstico organizacional e compar-lo ao processo de pesquisa cientifca; e : :
discutir sobre a importncia da pesquisa de clima organizacional para a realizao do diagns- : :
tico institucional.
Desenvolvimento organizacional
Para Andrade e Amboni (2007), o desenvolvimento organizacional uma forma da empresa res-
ponder s mudanas e se adaptar melhor s novas exigncias do mercado globalizado.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 594), a rea de desenvolvimento organizacional surgiu a
partir de 1962 com um complexo de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no
sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades.
A proposta da rea de desenvolvimento organizacional surgiu da necessidade de se desenvolver
no apenas um treinamento adequado, mas tambm da importncia sobre como lidar com as mudan-
as organizacionais de forma planejada, estabelecendo um padro de desempenho especfco a toda
organizao (CHIAVENATO, 1997).
O desenvolvimento organizacional um processo contnuo e realizado em longo prazo. Os trs
autores citados anteriormente entendem que realizar mudanas organizacionais uma tarefa comple-
30 |
xa e que tais mudanas no devem ser realizadas de forma aleatria, pelo contrrio, devem ser planeja-
das para que sejam efcazes. Por isso, para Andrade e Amboni (2007), um programa de desenvolvimento
organizacional deve:
envolver toda a empresa; : :
valorizar a interao dos subsistemas organizacionais; : :
ser conduzido com o intuito de estimular o desenvolvimento da organizao e da equipe; : :
proporcionar : : feedback aos participantes do processo;
estar fundamentado na perspectiva contingencial. : :
Ao se analisar os pontos propostos por Andrade e Amboni (2007), conclui-se que no h como
ter sucesso na realizao de um programa de desenvolvimento organizacional se a alta gerncia no
estiver envolvida. Uma empresa um organismo e suas partes so interdependentes, a ao gerencial
afeta o comportamento dos indivduos e do grupo e vice-versa. Perceba ainda que o objetivo de um
programa de desenvolvimento organizacional no punir os colaboradores que no atingem o desem-
penho esperado e sim valorizar os que assim o fazem.
No que diz respeito ao item, Robbins (2002) nos ajuda a discutir melhor a questo envolvida com
a Teoria Contingencial. Para o autor, a rea de comportamento organizacional deve enfatizar as rela-
es de contingncias entre os eventos. Uma contingncia uma relao se ... ento em que a chave
para a anlise est na descrio dos fatores situacionais envolvidos na relao organismoambiente.
Em outras palavras, o diagnstico organizacional deve ser uma anlise dos fatores envolvidos com a
discrepncia de desempenho existente na empresa.
Por exemplo, o que faz com que um indivduo chegue atrasado todo dia no trabalho, mesmo
sendo advertido e sofrendo sanes por parte da empresa? A anlise para essa questo deve envolver
um olhar para as situaes ou contingncias relacionadas com o comportamento de chegar atrasado.
Todo comportamento funcional, ou seja, se ele existe porque h alguma razo para isso. O fato de
que eu no consiga analisar adequadamente as contingncias envolvidas no signifca que elas no
existam. Nesse caso, pode ser que para aquele colaborador especfco, entrar em contato com algum su-
perior imediato gere sentimentos de ansiedade. Tais sentimentos aparecem devido a uma histria com
esse superior que em outras ocasies fez solicitaes que o colaborador no tinha conhecimento para
cumprir, para esse indivduo isso era tido como uma situao humilhante, pois ele tinha que pedir ajuda
a outros colegas que no se comportavam de maneira solcita. Dadas todas essas situaes, a soluo
encontrada por esse colaborador era chegar atrasado, uma vez que as sanes sofridas por parte da
empresa, nesse caso, eram avaliadas como sendo menos piores do que encontrar o superior imediato e
correr o risco de passar por todos os problemas novamente.
importante deixar claro que nem sempre essas escolhas so conscientes, ou seja, nem sempre
o indivduo sabe o que est controlando o seu comportamento. Muitas vezes, o fato de no saber quais
so as contingncias que controlam o comportamento faz que com ele atribua causas mgicas ou em-
basadas no conhecimento do senso comum para solucionar os problemas organizacionais vivenciados,
como por exemplo funcionrios so preguiosos, por isso chegam atrasados.
Robbins (2002) afrma que os seres humanos so diferentes entre si e podem reagir de maneiras
diferentes a situaes semelhantes. Por exemplo, imagine que voc gerente do departamento de ges-
to de pessoas de uma empresa e est recebendo muitas queixas dos gerentes de que os colaboradores
esto desmotivados. Para solucionar o problema, voc decide dar uma bonifcao a todos. Como voc
Clima Organizacional
31 | Diagnstico organizacional
no quer ser protecionista com ningum, estabelece que dar uma bonifcao de X para todos. Ser
que a bonifcao ter um efeito positivo para todos os colaboradores? Provavelmente no, pois o mo-
tivo da falta de motivao pode no ser o mesmo para todos os colaboradores. O setor administrativo,
por exemplo, tem bons salrios e o valor X no agregar muito no que j recebido. Nesse setor prova-
velmente h outros problemas que no foram investigados, mas que certamente esto relacionados ao
problema em si.
A difculdade em se analisar contingencialmente ou situacionalmente que a anlise envolve
um olhar sobre diversos fatores, no podendo ser uma anlise do tipo causa e efeito.
No entanto, como aponta Robbins (2002), isso no signifca que no se possam fazer previses ou
dar explicaes adequadas sobre o comportamento estudado. De acordo com Skinner (1953), o com-
portamento humano complexo, mas isso no quer dizer que no se possa estud-lo cientifcamente.
Um fator importante, e que deve ser levado muito a srio pelos profssionais que atuam na rea
de gesto de pessoas, que se deve substituir o uso da intuio pelo estudo sistemtico do compor-
tamento humano. O comportamento humano geralmente previsvel desde que sua anlise esteja
pautada em concluses e evidncias cientfcas, tais como coleta de dados, sob condies controladas,
medidos e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa (ROBBINS, 2002).
Defnio de diagnstico organizacional
E como estabelecer um planejamento adequado para lidar com as queixas ou problemas organi-
zacionais? A resposta est na realizao adequada de um processo de diagnstico organizacional.
Diagnosticar (2007) signifca realizar uma descrio minuciosa. Pode-se compreender que o diag-
nstico um estudo planejado de um setor, departamento ou da empresa como um todo. Ele pode ser
compreendido como um processo de pesquisa cientfca, no qual se entende que cada fase se constri
sobre a anterior e deve funcionar como um guia para o pesquisador em relao aos passos a seguir, ou
seja, um roteiro das aes a serem desenvolvidas ao longo das etapas de anlise e de interveno.
Levando-se os pontos citados anteriormente para o contexto organizacional, o diagnstico deve
ser algo contnuo, embasado nas anlises das etapas anteriores e um guia para as intervenes a serem
realizadas no contexto de trabalho. O diagnstico organizacional no algo imutvel, pois, ao longo da
investigao, voc pode incorporar novos elementos ao projeto que no foram previstos inicialmente.
Cincia, pesquisa e diagnstico organizacional
Como dito anteriormente, o processo de diagnstico organizacional assemelha-se s etapas do
pesquisar. Assim como na pesquisa cientfca em que, de acordo com Luna (1996, p. 14), se espera que
o pesquisador seja um intrprete da realidade pesquisada e que seja capaz de demonstrar segundo
critrios pblicos e convincentes que o conhecimento que ele produz digno e relevante terica
e/ou socialmente, na realizao de um diagnstico organizacional tambm se espera que o profssional
de gesto de pessoas seja capaz de descrever, segundo critrios pblicos, as relaes entre as variveis
organizacionais e o comportamento individual e grupal.
32 |
Da mesma forma que o pesquisador acadmico, o profssional que atua na rea de gesto de
pessoas deve ter o mesmo compromisso social para com a empresa e seus colaboradores. Diante de
um problema, ele deve primeiramente ter uma postura cientfca em sua atuao enquanto presta-
dor de algum servio, para que sua anlise ou diagnstico seja fdedigno e que possa de fato lev-lo
a um planejamento das mudanas necessrias ao ambiente organizacional.
Para DOliveira (1984), fazer pesquisa uma das etapas do fazer cincia, em que a produo de co-
nhecimento novo seria o ponto-chave. No diagnstico organizacional, assim como no processo de pes-
quisa, a produo de um conhecimento novo, ou melhor, a descrio das contingncias relacionadas a
um problema organizacional seu ponto crucial. Compreender e descrever claramente as variveis que
esto envolvidas com um problema institucional o que pode ser considerado como produo do
conhecimento novo produzido pelo profssional que atua na empresa investigada. justamente essa
anlise e postura cientfca diante dos fatos relacionados rea de Cincias Humanas que ir agregar
valor s aes da rea de gesto de pessoas.
papel da pesquisa cientfca (LUNA, 1996):
demonstrar a existncia (ou no) de relaes entre fenmenos; : :
descrever as condies sob as quais um fenmeno ocorre. : :
Fazendo um contra-ponto, pode-se dizer que esses papis citados por Luna (1996) tambm so
importantes para o profssional que atua com a realizao de diagnsticos institucionais.
Em uma pesquisa, assim como no diagnstico organizacional, voc ir observar, construir ins-
trumentos para coletar dados, estabelecer previses, procurar explicaes, testar suas hipteses e, por
fm, divulgar as suas descobertas. A diferena entre o pesquisar de um cientista e o pesquisar de um
prestador de servios reside no controle de algumas situaes envolvidas nesse processo e na forma de
divulgao realizada. Para DOliveira (1984, p. 6),
[...] a pesquisa fundamental, pois sua caracterstica de ir diretamente de encontro aos fatos, observando de uma
maneira sistemtica, medindo-os, analisando-os e at alterando-os para verifcar hipteses, que vai tornar possvel
prever e controlar os eventos que ele estuda.
No processo de diagnstico organizacional pode-se dizer que ocorre o mesmo processo relatado
por DOliveira (1984).
Vamos detalhar melhor esse processo: o departamento de gesto de pessoas numa empresa atua
nas mais diversas reas, como recrutamento e seleo; treinamento, desenvolvimento e educao or-
ganizacional; avaliao e readaptao funcional; avaliao de desempenho; plano de carreiras, cargos
e salrios; programas de qualidade de vida no trabalho; sade ocupacional; remunerao e benefcios,
entre outros. Ao olhar para todos os subsistemas da rea de gesto de pessoas voc pode se questionar:
Qual deveria ser a primeira etapa do meu trabalho?
Lembrando que o diagnstico organizacional dinmico e nada mais do que a realizao das
etapas do pesquisar, a primeira ao sempre deve ser a realizao de um planejamento sobre como
obter as informaes necessrias para se conduzir uma anlise do problema trazido pela empresa. A
rea de desenvolvimento organizacional no atua aleatoriamente, mas sim de forma planejada e siste-
mtica.
Por exemplo, as etapas bsicas de uma pesquisa so: parte-se de um problema trazido pelo mun-
do real; defne-se ou descreve-se exatamente qual deve ser o problema investigado; a partir dessa
Clima Organizacional
33 | Diagnstico organizacional
defnio, planeja-se qual a melhor forma de coletar os dados para que o problema possa ser analisado.
Posteriormente a coleta de dados, estes so tabulados e analisados e ento apresentados comunida-
de cientfca, onde o ciclo pode se iniciar novamente.
No processo de diagnstico organizacional, as etapas so basicamente as mesmas, pois o profs-
sional estar constantemente formulando questes que precisam de respostas, como num processo de
pesquisa. Um ponto importante desse trabalho que as respostas derivadas dependem muito do que
perguntado e de como perguntado, exatamente como numa pesquisa. A diferena entre os dois
processos reside na forma de publicao dos resultados obtidos e nas contingncias que controlam o
comportamento do pesquisador e do prestador de servios.
Figura 1 Processo de pesquisa
Realidade
Coleta de dados
Comunicao
Interpretao
de dados
Anlise de
dados
Problemas de
Pesquisa
Delineamento
da pesquisa
(
D

O
L
I
V
E
I
R
A
,

1
9
8
4
,

p
.

5
5
)
Somente ao se realizar um diagnstico organizacional que se torna possvel compreender quais
so as provveis relaes entre as condies antecedentes e conseqentes do ambiente sobre o com-
portamento dos indivduos e do grupo. Exclusivamente aps a anlise das contingncias entre os even-
tos organizacionais e o comportamento dos indivduos e dos grupos no ambiente de trabalho que se
poder planejar adequadamente a interveno a ser realizada.
Etapas do diagnstico organizacional
O diagnstico organizacional deve partir da anlise de qual a situao atual da empresa e deve
seguir para o seguinte ponto: Qual a situao desejada? A pesquisa diagnstica deve envolver o plane-
jamento das mudanas necessrias que viabilizaro empresa ir do ponto atual ao desejado. Para que
isso seja possvel, fundamental realizar uma anlise dos nveis organizacionais, dos processos e do de-
sempenho dos colaboradores. Os passos a seguir so: defnio do problema a ser investigado; anlise;
alternativas de soluo do problema; planejamento estratgico.
Se o diagnstico na organizao tem por objetivo a identifcao e anlise das complexas inter-
relaes entre o indivduo e o contexto do trabalho, compreendido em nvel social, organizacional, gru-
pal e individual, entende-se que o ambiente externo, o ambiente organizacional e as pessoas compem
uma sinergia, com interaes e interdependncia to fortes que a abordagem de uma dessas variveis
tem necessariamente que considerar as demais no mesmo nvel de importncia.
34 |
O enfoque do diagnstico organizacional deve ser preferencialmente preventivo, pois a relao
de qualidade s poder ser defnida quando o trabalho estiver servindo tanto ao homem, em sua fun-
o de sobrevivncia, segurana pessoal possibilidade de desenvolvimento e realizao profssional,
quanto organizao em seu objetivo de produtividade, qualidade e competncia para fazer frente ao
mercado presente e futuro.
Entende-se que, no nvel social, o objetivo identifcar as variveis sociais que afetam a organi-
zao e o indivduo. J no nvel organizacional, o objetivo identifcar as variveis organizacionais e
seus efeitos nos contornos da organizao e no comportamento do homem. Por isso, fundamental o
levantamento do histrico organizacional com sua estrutura de poder e processos tcnicos e sociais. No
nvel grupal, por sua vez, os objetivos so identifcar as variveis setoriais e grupais que infuenciam a
organizao e o indivduo e, por fm, no nvel individual, o importante identifcar as variveis em nvel
individual, formal ou informal que afetam a organizao.
Resumindo, ento, o diagnstico organizacional envolve as seguintes etapas:
Figura 2 Etapas do diagnstico organizacional
Defnio do problema
Coleta de dados
Anlise de dados
Planejamento da
interveno
Pesquisa de clima organizacional
A pesquisa de clima organizacional pode ser compreendida como uma ferramenta de diagnsti-
co que gera uma base de dados para a tomada de decises na rea de gesto de pessoas. Pode-se dizer
que a pesquisa de clima uma ferramenta fundamental na elaborao do diagnstico organizacional,
pois ajuda a entender melhor a dinmica organizacional.
Para Barros (2008), toda organizao objetiva bons resultados, superar metas, mantendo-se com-
petitiva no mercado globalizado e, para que isso ocorra, fundamental que todos os colaboradores
estejam comprometidos com a empresa e se sintam parte integrante do negcio.
Segundo o autor citado, para se atingir esse objetivo preciso que o clima organizacional seja
acompanhado e avaliado atravs de pesquisa e diagnstico de clima organizacional, ferramentas im-
portantes para as organizaes que apostam num sistema de gesto participativa.
Clima Organizacional
35 | Diagnstico organizacional
Atualmente o desafo, colocado s empresas em geral, investir num clima organizacional positivo e sadio para que os
resultados qualitativos e quantitativos aconteam. As empresas precisam compreender que tratar a questo do clima
interno como estratgia de gesto fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para
a sade do negcio. Os aspectos acima ratifcam que o clima organizacional um diferencial competitivo, de que as
empresas precisam lanar mo para poderem competir adequadamente no mercado e gerar satisfao interna. Esque-
cemos, infelizmente, de valorizar, dentro das empresas, esse componente estratgico que passa a ser um fator decisivo
para a rentabilidade do negcio (ELY, 2008).
De acordo com Sorio (2008), as principais contribuies que se pode obter da pesquisa de clima so:
alinhar a cultura com as aes efetivas da empresa; : :
promover o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores; : :
integrar os diversos processos e reas funcionais; : :
otimizar a comunicao; : :
minimizar a burocracia; : :
identifcar necessidades de treinamento e desenvolvimento; : :
enfocar o cliente interno e externo; : :
otimizar as aes gerenciais, tornando-as mais consistentes; : :
aumentar a produtividade; : :
diminuir o ndice de rotatividade; : :
criar um ambiente de trabalho seguro; : :
aumentar a satisfao dos clientes internos e externos. : :
O estudo do clima permite a identifcao de variveis capazes de subsidiar aes de interveno
e acompanhamento das melhorias que precisam ser efetuadas para que o equilbrio entre a realizao
profssional e o desempenho organizacional seja alcanado. A gesto do clima leva em conta o fato de
que canais de comunicao devem ser ressaltados e valorizados com o intuito de se promover as mu-
danas necessrias e de se vencer as resistncias para a implementao dos padres de desempenho
esperados pela empresa (BARROS, 2008).
Atravs da pesquisa de clima organizacional, os colaboradores expressam suas opinies, contri-
buem para a melhoria no ambiente de trabalho e, conseqentemente, fortalecem o crescimento da
organizao (BARROS, 2008).
Ainda para Barros (2008), o diagnstico realizado pela pesquisa pode auxiliar a organizao a
efetuar diferentes aes, como:
Potencializar os processos fortes da organizao : : com base na apurao dos pontos fortes
da organizao, podem-se ter aes especfcas para a valorizao e melhoria, tirando proveito
de seus efeitos.
Identifcar os pontos crticos para balizar programas de melhoria e aperfeioamento : :
atravs da identifcao de seus pontos crticos, podem-se produzir resultados orientados s
reais necessidades dos colaboradores.
Obter a sinergia dos colaboradores : : essa atividade faz com que os colaboradores tenham
a oportunidade de refetir sobre suas realidades, seu desenvolvimento profssional e pessoal.
36 |
Observa-se que a prpria participao em pesquisas j promove uma considervel elevao
dos nveis de motivao entre os colaboradores.
Obter a sinergia das lideranas : : a apresentao dos resultados uma tima oportunidade
de avaliao, feedback e reorientao das lideranas em torno dos objetivos organizacionais.
Alm disso, pode propiciar um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel da
alta direo, dentre as quais uma possvel revitalizao do planejamento estratgico, especial-
mente no que tange reorientao e redefnio das diretrizes estratgicas.
A importncia da pesquisa de clima organizacional
para a elaborao do diagnstico organizacional
Mas por que pesquisar o clima organizacional quando se realiza um processo de diagnstico?
Porque, de acordo com Sorio (2008), ao se investigar o clima se cria uma base de informaes, identif-
cando-se e compreendendo-se os aspectos positivos e negativos que defniro os planos de ao para
melhoria da satisfao profssional e, conseqentemente, da produtividade da empresa.
Para Barros (2008), a pesquisa de clima organizacional traz como resultados para as empresas a
melhoria da qualidade do clima organizacional; um aumento da sinergia interna e das foras produti-
vas; o aprimoramento do processo de comunicao interna; um retrato da organizao em termos de
seus relacionamentos interpessoais, e a melhoria do relacionamento entre os membros da organizao,
potencializando a convivncia interna.
Conclui-se, ento, que a constante realizao da pesquisa de clima organizacional possibilita a to-
mada de decises mais assertivas, contribuindo para a valorizao e reteno dos talentos profssionais
indispensveis no mundo do trabalho contemporneo.
Texto complementar
Noes preconcebidas versus evidncias substantivas
(ROBBINS, 2002, p. 9)
Vamos supor que voc se inscreveu em um curso introdutrio de clculo. No primeiro dia de
aula, o professor pede que voc escreva em uma folha a resposta para a seguinte questo: Por que
o sinal da segunda derivada negativo quando a primeira derivada igual a zero, se a funo for
cncava abaixo? pouco provvel que voc saiba responder essa questo. Provavelmente, voc
Clima Organizacional
37 | Diagnstico organizacional
responderia a esse professor alguma coisa como: Como posso saber isto? este o motivo pelo qual
estou freqentando este curso!
Agora, mudemos o cenrio. Voc est em um curso introdutrio de comportamento organiza-
cional. No primeiro dia de aula, seu professor pede a voc que responda seguinte pergunta: Por
que os trabalhadores no se sentem mais to motivados como h trinta anos? Depois de alguma
possvel relutncia, voc comearia a escrever alguma coisa. No haveria qualquer problema em
tentar explicar essa questo da motivao.
Esses cenrios exemplifcam um dos principais desafos enfrentados no ensino do comporta-
mento organizacional. Voc comea um curso desses com diversas noes preconcebidas que voc
aceita como se fossem fatos. Voc acredita que j sabe muito sobre o comportamento humano.
Isto no ocorre com disciplinas como Clculo, Fsica, Qumica ou at Contabilidade. Assim sendo,
ao contrrio de muitas outras disciplinas, o estudo do comportamento organizacional no s in-
troduz o aluno a uma ampla srie de conceitos e teorias, como tambm precisa lidar com muitos
fatos normalmente aceitos sobre o comportamento humano e organizaes, que ele adquiriu ao
longo dos anos. Alguns exemplos podem ser: no se ensina truques novos a um cachorro velho,
empregados felizes so mais produtivos, duas cabeas pensam melhor do que uma, no im-
porta o que voc sabe, mas sim quem voc conhece. Mas esses fatos no so necessariamente
verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de um curso de comportamento organizacional substituir
essas noes populares, geralmente aceitas sem muito questionamento, por concluses com em-
basamento cientfco.
Atividades
1. A partir dos resultados fornecidos pela pesquisa de clima organizacional, o que uma empresa pode
fazer?
a) Identifcar os pontos crticos para implantar programas de melhoria e aperfeioamento.
b) Obter sinergia dos colaboradores a partir da refexo de suas tarefas.
c) Propiciar um clima favorvel ao desenvolvimento de trabalhos com as gerncias.
d) Todas as alternativas esto corretas.
2. Assinale V para verdadeiro e F para falso.
Os seres humanos so diferentes entre si e podem reagir de maneiras diferentes a situaes ) (
semelhantes.
A difculdade em se analisar situacionalmente o comportamento organizacional que a ) (
anlise envolve um olhar sobre diversos fatores.
Diagnosticar signifca realizar uma descrio minuciosa. ) (
O diagnstico organizacional algo imutvel. ) (
38 |
3. Argumente sobre como a pesquisa cientfca relaciona-se com o diagnstico organizacional.
Clima Organizacional
Modelos de diagnstico
de clima e cultura
organizacional
Partindo-se do pressuposto de que o diagnstico organizacional um estudo planejado de um
setor ou da empresa como um todo, que ele se assemelha ao processo de pesquisa cientfca e que a
pesquisa de clima organizacional uma ferramenta utilizada para auxiliar na coleta de dados que com-
poro o diagnstico organizacional como um todo, os objetivos deste captulo so:
apresentar o modelo de diagnstico organizacional utilizado pela Anlise do Comportamento; : :
discutir tanto as formas de medidas objetivas quanto subjetivas do clima organizacional; e : :
apresentar as principais abordagens metodolgicas para se investigar a cultura organizacional. : :
Diagnstico organizacional:
anlise do comportamento humano nas organizaes
A Anlise do Comportamento uma cincia que busca compreender o comportamento huma-
no em sua relao com o meio ambiente (SKINNER, 1974). A aplicao da Anlise do Comportamento
s organizaes j conta com mais de 30 anos de pesquisas e intervenes e tem sido, em parte,
construda a partir do que vem sendo produzido e divulgado em uma rea denominada Gesto do
Comportamento em Organizaes
1
, do ingls Organizational Behavior Management (OBM).
1 Considera-se que a traduo proposta por Simon (1998) torna mais claro o objetivo da rea que desenvolver tcnicas e conceitos relaciona-
dos Gesto do Comportamento no ambiente organizacional, embora a expresso tenha sido traduzida, pela primeira vez, por Miguel (1997),
como Gerenciamento Comportamental em Organizaes.
40 |
Nessa rea de estudo h alguns procedimentos bsicos de trabalho que podem nos auxiliar a
compreender a relao do homem com o trabalho, bem como nos auxiliar na elaborao do diagnsti-
co organizacional, que chamaremos a partir de agora de pesquisa diagnstica.
De acordo com Austin
2
(2006), quando se inicia uma pesquisa diagnstica devem-se considerar
trs nveis de anlise que so de suma importncia para a compreenso dos problemas organizacionais.
So eles: o organizacional, o do processo e o do desempenho. Para Rummler e Brache (1995), h diver-
sas formas de se promover melhorias no desempenho a partir da anlise desses trs nveis.
Vejamos mais detalhadamente os trs nveis de anlise:
Um processo pode ser compreendido como Uma srie de passos designados para produzir um
produto ou servio (AUSTIN, 2006). Pode-se dizer que os processos so como o trabalho feito em uma
organizao e podem ser divididos entre: pessoas, departamentos e a organizao como um todo.
Mas por que voc deveria olhar para o nvel do processo? Porque impossvel analisar problemas
relacionados ao desempenho humano no trabalho sem compreender claramente a descrio e anlise
dos processos que envolvem as funes. Geralmente, os trabalhadores so culpados por problemas em
suas funes sobre as quais eles no tm controle, e focar os processos nos fornece uma anlise mais
completa dos problemas de produo e qualidade (AUSTIN, 2006).
Mas de que forma uma anlise do nvel do processo pode contribuir para a elaborao do
diagnstico organizacional? E como essa forma de anlise se relaciona com a pesquisa de clima
organizacional? Vejamos a figura 1.
Figura 1 Nvel do processo
Processo
Processo
Processo
Funo Funo Funo
$$ Acionista
Produtos/
Servio
Mercado
Organizao
(
A
U
S
T
I
N
,

2
0
0
6
)
2 Informaes obtidas por comunicao oral e slides durante a disciplina PSE 5852: Prticas Supervisionadas em Gesto do Comportamento
Organizacional, ministrada nos dias 05, 19 e 26 de abril de 2006, no Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo (USP).
Clima Organizacional
41 | Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional
O nvel do processo importante para a elaborao do diagnstico organizacional, uma vez que
estamos analisando as inter-relaes do homem com o trabalho.
Para que a anlise seja completa, devemos olhar para todos os aspectos envolvidos com essa
inter-relao. Para isso, h uma ferramenta bastante importante chamada de mapas de processo. Tais
mapas representam visualmente os passos do processo de trabalho. Neles h registros desde as ativi-
dades mais simples at as extremamente complexas. Nos mapas fca visualmente explcito quando o
trabalho conduzido entre unidades funcionais (vendas, fbrica).
Tais mapas so valiosos porque, a partir deles, podemos analisar os pontos crticos que se relacio-
nam com o clima organizacional, como por exemplo, se h retrabalho ou etapas redundantes. Alm dis-
so, eles podem ser usados para determinar metas crticas do processo executado em uma organizao
como um todo. E ainda auxiliam na identifcao das fraquezas, ausncias ou componentes desneces-
srios do processo de trabalho, alm de serem uma ferramenta til para desenvolver novos processos
ao eliminar as redundncias e desconexes (AUSTIN, 2006).
Quando a anlise se volta para o nvel do desempenho ou do indivduo, h alguns pontos que
precisam ser analisados. Austin (2000) prope que essa avaliao seja realizada atravs do mtodo
CACE
3
. Esse mtodo um checklist utilizado para diagnosticar problemas de desempenho. Vejamos a
fgura 2.
Figura 2 Nvel do desempenho ou do trabalho
Processo
Processo
Processo
Organizao
Funo Funo Funo
$$ Acionista
Produtos/
Servio
Mercado
(
A
U
S
T
I
N
,

2
0
0
6
)
O mtodo CACE prope que, ao analisar o desempenho humano no trabalho, sejam analisados os
seguintes fatores relacionados ao desempenho do indivduo (AUSTIN, 2000):
3 Do ingls CAKE: Consequences; Antecedents; Knowledge & skills; Equipment and efcient processes.
42 |
Conseqncias : : Quais so as conseqncias existentes pelo desempenho do indivduo no
trabalho? H conseqncias positivas imediatas que favoream o desempenho? Elas so fre-
qentes? Como os colaboradores percebem os efeitos de seus desempenhos? Os supervisores
fornecem feedbacks adequados?
Antecedentes : : H estmulos antecedentes que favoream o desempenho desejado? O cola-
borador recebe instruo adequada sobre o que fazer? H condies ambientais que favore-
cem o desempenho esperado?
Conhecimentos e habilidades : : O colaborador pode contar a voc o que ele deve fazer e
por qu? Os colaboradores receberam treinamento formal ou no, sobre o que fazer antes de
iniciarem seus trabalhos? Os colaboradores compreendem as conseqncias do desempenho
bom e do ruim? Eles tm as habilidades bsicas para desempenhar as tarefas? O colaborador
possui as habilidades fsicas necessrias para desempenhar a tarefa?
Equipamentos e processos eficientes : : Para completar a tarefa, o colaborador possui
todas as ferramentas e equipamentos necessrios? Os equipamentos e ambiente so bem
arranjados no sentido fsico? Os processos so amplos o suficiente para identificar processos
desconexos? O processo arranjado de maneira lgica, sem repeties desnecessrias?
H obstculo que impede que o colaborador desempenhe sua tarefa?
De acordo com Austin (2000), somente aps anlise de todos esses fatores que se podero
propor solues adequadas no nvel do desempenho humano no trabalho.
E por fm, mas no necessariamente por ltimo, uma vez que a coleta de dados sobre os trs n-
veis de anlise pode ser realizada de forma simultnea, temos o nvel da organizao.
Quando se coleta dados para a elaborao do diagnstico organizacional no se pode deixar de
lado o nvel organizacional. Nesse nvel, o olhar deve estar voltado para a atuao da empresa como um
todo, conforme ilustrado na fgura 3.
Figura 3 Nvel da organizao
Processo
Funo Funo Funo
Processo
$$
Processo
Produtos/
Servio
Organizao
Acionista
Mercado
(
A
U
S
T
I
N
,

2
0
0
6
)
Clima Organizacional
43 | Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional
Austin (2006) prope que para se realizar a anlise nos trs nveis citados anteriormente deve-se
obedecer s seguintes etapas:
encontrar a misso da empresa, departamento ou setor; : :
selecionar os pontos-alvo da interveno; : :
desenvolver um sistema de medidas e coleta de dados adequados aos pontos-alvo selecionados; : :
realizar a anlise do problema; : :
desenvolver, comunicar e implementar a interveno; : :
desenvolver e executar um plano de melhoria contnua. : :
A primeira etapa, ento, a defnio da misso. A misso o resultado mais importante pro-
duzido pelo trabalho, departamento ou organizao. Voc pode identifcar a misso em trs etapas
(AUSTIN, 2006):
identifcar todos os resultados da empresa; : :
identifcar o resultado mais importante este a misso; : :
verifcar a misso contra outros resultados importantes para ter certeza de que eles so se- : :
cundrios.
Lembre que a misso deve estar alinhada organizao como um todo!
A etapa de identifcao dos pontos-alvo da interveno deve vir na seqncia, pois os pontos-
alvo podem ser compreendidos como os objetivos da interveno e devem adicionar valor organi-
zao, contribuindo para a misso do trabalho, departamento ou organizao. Pode-se dizer que os
pontos-alvo da interveno so fundamentais porque contribuem para a sobrevivncia organizacional
melhorando (AUSTIN, 2006):
a sade fsica e psicolgica dos colaboradores; : :
a entrega de servios; : :
a reteno ou satisfao dos colaboradores. : :
importante destacar que os pontos-alvo devem ser um resultado
4
ou um comportamento e
ambos devem ser mensurveis.
Sendo assim, a prxima etapa ser desenvolver um sistema de medidas e coleta de dados ade-
quado aos pontos-alvo selecionados. O sistema de medida poder ser qualitativo ou quantitativo. Esse
assunto ser mais bem discutido mais adiante, ainda neste captulo.
Aps a coleta de dados deve-se realizar a anlise do problema e, para isso, a melhor ferramenta
a anlise funcional. Essa ferramenta basicamente prope que sejam analisadas as correlaes entre o
comportamento ou desempenho e as variveis antecedentes e conseqentes (AUSTIN, 2006).
Austin (2006) afrma que para a realizao da interveno devemos listar todas as defcincias en-
contradas durante o diagnstico organizacional e desenvolver uma proposta de soluo para cada pro-
4 Algo produzido pelo indivduo em funo de seu desempenho no trabalho.
44 |
blema identifcado. importante que antes de implementar a interveno, seja comunicado claramente
como o trabalho ser realizado e, geralmente isso feito em uma reunio com a diretoria da empresa.
A ltima etapa desse ciclo ser a de anlise e interveno contnua. Para Austin (2006), essa eta-
pa envolve um planejamento detalhado de como a interveno ser mantida ao longo do tempo. O
objetivo nesse momento desenvolver um sistema para manter a soluo no local de trabalho.
Assim como em um processo de pesquisa, esse procedimento cclico e com etapas interde-
pendentes.
Medidas e instrumentos
A etapa de coleta de dados de extrema importncia para a conduo de uma pesquisa diag-
nstica. Dependendo da forma como a coleta de dados for conduzida, podem-se ter dados e resultados
que auxiliam ou no na anlise dos pontos-alvo da interveno.
justamente nessa etapa de coleta de dados que a pesquisa de clima organizacional contribui de
forma mais direta. A pesquisa de clima pode ser conduzida atravs de medidas objetivas e subjetivas,
dependendo de que tipo de instrumento de coleta de dados se utilizar.
De acordo com Payne e Pugh (apud SANTOS, 1999, p. 34):
Medidas objetivas revelam uma medida direta das propriedades organizacionais sem qualquer transformao concei-
tual. Aqui o indivduo somente um informante a respeito dos instrumentos disponveis, tais como: organogramas,
relatrios de desempenho etc. Medidas subjetivas revelam uma medida indireta das propriedades organizacionais
atravs de instrumentos que medem a percepo do participante; aqui, o membro um respondente de afrmaes,
tais como: os trabalhos nesta organizao esto claramente defnidos e logicamente estruturados; ou, os empregados
daqui esto constantemente sendo checados por violao de regras.
A pesquisa de clima organizacional feita basicamente por meio de questionrios. Segundo San-
tos (1999), as ferramentas mais utilizadas como base para elaborao das perguntas so:
OCDQ Escala de Clima Organizacional de Halpin & Croft; : :
BOCI Escala de Clima Organizacional de Payne & Pheysey; : :
ACQ Escala de Clima Organizacional de Scheneider & Barlett; : :
OCQ Escala de Clima Organizacional de Litwin & Stringer; : :
Kolb Escala de Clima Organizacional criada por Kolb (baseda nas pesquisas de Litwin & : :
Stringer).
OCDQ Escala de Clima Organizacional de Halpin & Croft
De acordo com Santos (1999), essa escala foi desenvolvida para ser aplicada em escolas pblicas,
depois sofreu revises para ser empregada em hospitais. Abrange a descrio de oito aspectos: quatro
relativas ao subordinado (caractersticas do grupo) e quatro referentes ao lder.
Clima Organizacional
45 | Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional
Segundo Santos (1999) so 64 questes sobre a organizao, cujas respostas so coletadas obe-
decendo a Escala de Likert
5
:
Falta de envolvimento : : verifca se o empregado tem entrosamento com as tarefas desenvol-
vidas pelo grupo (dez questes).
Rotina : : avalia a sobrecarga do empregado com atividades de rotina (seis questes).
Moral : : refere-se ao moral do funcionrio. Avalia se ele reconhece suas necessidades atendi-
das e seu sentimento de realizao no trabalho (dez questes).
Amizade : : avalia as relaes sociais e de amizade do empregado no mbito da empresa, in-
dependentemente de sua realizao no trabalho (sete questes).
Distncia : : esse conjunto de perguntas est relacionado avaliao que o colaborador faz de
seu relacionamento com o superior imediato, ou seja, se o comportamento verbal do superior
coerente com suas aes (nove questes).
Produo : : avalia a percepo que o colaborador tem de seu supervisor (dez questes).
Estmulo : : avalia o desejo do supervisor em estimular o empregado a realizar suas tarefas.
Considerao : : tambm uma avaliao do supervisor, dessa vez com relao ao respeito
que ele dirige ao empregado como pessoa.
BOCI Escala de Clima Organizacional de Payne & Pheysey
De acordo com Santos (1999), o ndice de clima organizacional de Payne & Pheysey (BOCI) uma
adaptao de Stern (1970). Payne & Pheysey (apud SANTOS, 1999) reconceituaram a escala e as dimen-
ses foram defnidas pelas seguintes escalas mostradas no quadro 1.
Quadro 1 Dimenses do ndice de Clima Organizacional de Payne & Pheysey
(
S
A
N
T
O
S
,

1
9
9
9
,

p
.

4
1
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
Ttulo da escala N. de itens
I Escalas de autoridade
1) Distncia do lder
2) Questionamento de autoridade
3) Igualdade
4) Participao do empregado
12
98
6
10
II Escalas de restrio
5) Mentalidade aberta
6) Controle
7) Segurana fsica
10
11
5
5 Em 1932, Likert props uma escala de cinco pontos com um ponto mdio para registro da manifestao de situao intermediria, de indi-
ferena ou de nulidade, do tipo timo, bom, regular, ruim, pssimo. Essa escala tornou-se um paradigma da mensurao qualitativa e desde
ento tem sido largamente aplicada, quer na forma original quer em adaptaes para diferentes objetos de estudo (PEREIRA, 1999, p. 64-65).
46 |
Ttulo da escala N. de itens
III Escalas de interesse pelo trabalho
8) Orientao prtica
9) Orientao futura
10) Orientao tcnica
11) Orientao intelectual
12) Mudana no trabalho
13) Orientao para tarefa
14) Envolvimento
10
7
8
11
11
9
20
IV Escalas de relaes pessoais
15) Altrusmo
16) Sociabilidade
17) Confito
18) Uniformidade
7
18
10
5
V Escalas de rotina
19) Orientao para regra
20) Efcincia administrativa
21) Convencionalidade
22) Prontido para inovar
23) Versatilidade do ambiente fsico
8
20
14
10
7
VI Escalas de comunidade
24) Orientao para a comunidade 16
TOTAL 343
ACQ Escala de Clima Organizacional de Scheneider & Barlett
A escala ACQ foi desenvolvida para uma agncia de seguros, sendo composta de seis dimen-
ses ligadas descrio da estrutura administrativa da empresa. As respostas so dadas em uma
escala de 1 a 5 pontos. Tambm considera dados individuais como idade, formao escolar, tempo de
casa, entre outros.
A seis dimenses avaliadas, de acordo com Santos (1999), so:
Suporte administrativo : : busca aferir o interesse, a colaborao e o relacionamento do su-
pervisor em relao ao subordinado (15 itens).
Estrutura administrativa : : avalia o uso de recursos tcnicos, como oramento e material de
divulgao, e resultados do trabalho de venda (15 itens).
Preocupao com os empregados : : aspectos relacionados seleo, orientao e ao trei-
namento dos empregados (13 itens).
Independncia : : busca captar a independncia do empregado com relao aos controles
impostos pela organizao (11 itens).
Clima Organizacional
47 | Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional
Confitos internos : : formao de grupos antagnicos entre os empregados e reaes contra
a autoridade administrativa da empresa (11 itens).
Satisfao geral : : avalia a satisfao com o nmero de encontros sociais organizados pela
empresa (15 itens).
OCQ Escala de Clima Organizacional de Litwin & Stringer
De acordo com Santos (1999), essa escala composta por 50 afrmaes sobre a empresa, com
respostas de quatro pontos, segundo a escala de Likert (concordo sempre, concordo freqentemente,
concordo raramente, discordo). Abrange nove dimenses do clima organizacional:
Estrutura : : avalia o sentimento do empregado com relao a restries (regras e regulamentos
da empresa); controle por meio de relatrios e ambiente (formal ou descontrado) (oito itens).
Responsabilidade : : percepo do empregado sobre sua liberdade de realizar o trabalho sem
constantes interferncias do superior (sete itens).
Recompensa : : sentimento de ser recompensado pelo bom desempenho no trabalho
(seis itens).
Risco : : avalia a percepo do colaborador sobre a solidez da empresa e sua estabilidade no
emprego (cinco itens).
Calor : : percepo sobre a existncia de boas relaes interpessoais no ambiente de trabalho
(cinco itens).
Suporte : : sentimento de amparo pelo supervisor e de outros membros do grupo (cinco itens).
Padres : : percepo sobre a existncia e a importncia de objetivos e parmetros claros para
aferio de desempenho (seis itens).
Confito : : sentimento de que h espao para a soluo de confitos por meio do dilogo e
troca de opinies, ainda que divergentes (quatro itens).
Identidade : : busca captar o sentimento de pertencimento do empregado com relao
empresa (quatro itens).
Escala de Clima Organizacional de Kolb (baseda nas pesquisas de Litwin & Stringer)
Esse instrumento proporciona ao pesquisador a possibilidade de medir como os empregados
percebem o clima (real) e como o desejam (ideal). composto por sete dimenses (SANTOS, 1999):
Conformidade com as normas : : busca captar o sentimento do empregado com relao a sua
liberdade frente aos controles impostos pela organizao: regras, procedimentos, diretrizes.
Responsabilidade : : percepo do empregado sobre a autonomia que a empresa lhe confa
para tomar decises e resolver problemas sem se reportar ao superior em cada etapa.
Padres de desempenho : : percepo sobre a nfase que a empresa deposita no desempenho
do empregado, defnio e comunicao de objetivos estimulantes e critrios para aferio.
Recompensas : : avalia o sentimento, por parte do empregado, de que ele recompensado
pelo bom desempenho, e no apenas criticado ou punido.
48 |
Clareza organizacional : : percepo de que empresa organizada e tem objetivos bem
delineados.
Apoio e calor humano : : percepo do empregado sobre a existncia de boas relaes inter-
pessoais, existindo apoio mtuo nas equipes de trabalho.
Liderana : : avalia o grau em que a empresa estimula (e recompensa) os empregados a assu-
mir atitudes e posies de liderana.
Essas so as principais escalas disposio das empresas, mas no so as nicas. Outros estudio-
sos da rea se dedicaram ao tema e contriburam para o desenvolvimento e adaptao de instrumentos
para os estudos do clima organizacional.
O cuidado, portanto, com relao a este tipo de deciso deve ser o de sempre procurar levar em
conta o problema a ser pesquisado, ou seja, o critrio de interesse do pesquisador (SANTOS, 1999, p. 53).
Texto complementar
Treinamento sem diagnstico, a sndrome de capacitao de raposas
(ALVARES, 2006)
Felizmente, venho constatando cada vez menos o que chamo de treinamento oba-oba,
aquele que contratado para fazer alguma coisa que no se sabe o que , para consertar alguma
coisa que no se sabe qual , mas que dar um resultado que se espera que seja bom, embora no
se saiba exatamente o que o bom.
Os profssionais de Recursos Humanos esto se preocupando um pouco mais em analisar a
situao atual, fazer levantamentos coerentes, comprometer a diretoria, aplicar uma pesquisa de
clima organizacional ou uma ferramenta semelhante, a fm de identifcar as causas dos problemas
no comportamento e no clima organizacional e defnir objetivos quantifcados e claros para os pro-
gramas de treinamento.
H um esforo grande em aplicar metodologias adequadas, quantifcar os dados de maneira
til, mas o que venho constatando ultimamente a falta de uma competncia bsica de profssio-
nais de Recursos Humanos: o feeling, a capacidade de cheirar algo no ar, de perceber com o seu
sexto sentido que algo est errado, de escutar aquela voz que aparece e desaparece em seu ouvi-
do. Este tipo de competncia vai alm das metodologias e dos limites da organizao e garante a
percepo de causas externas organizao, externas ao ambiente do trabalho, intrnsecas ao ser
humano que infuenciam o seu trabalho e o seu comportamento. O profssional de Recursos Huma-
nos deve buscar a compreenso destes elementos que podem ser causas-primeiras de problemas
internos organizao e, que se no forem resolvidos ou pelo menos identifcados, de nada ou de
quase nada adiantar programas de treinamentos, de desenvolvimento, de motivao.
Clima Organizacional
49 | Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional
Estas causas-primeiras podem estar na situao familiar do funcionrio, na perda de um paren-
te, em difculdades na escola, na separao de um casamento ou at mesmo em sua formao, em
suas caractersticas pessoais, em seus valores. Vou citar um exemplo. H alguns meses, um consultor
amigo meu foi aplicar um treinamento de trs dias de liderana para cerca de dez supervisores e
gerentes de uma pequena indstria.
No primeiro dia o consultor falou da comunicao, da correta utilizao do tom de voz que
devemos ter no somente com os subordinados, mas com todos, da importncia de desenvolver o
potencial dos funcionrios, da metodologia de elogios e crticas do Gerente Minuto de Kenneth Blan-
chard, da flosofa do Monge e o Executivo de James Hunter, tudo isto apresentado por dinmicas,
flmes, auto-refexes, questionrios de auto-avaliao e debate, entre todos.
Antes de iniciar o segundo dia, o consultor foi abordado pelo gerente geral da fbrica, que
tambm participava, dizendo que o treinamento no estava atendendo s expectativas. Questio-
nado pelo consultor, dentro da metodologia respeitosa de dar e receber feedback, o porqu estas
expectativas no estavam sendo atendidas, o gerente, irritado pela sensao de que havia perdido
tempo no primeiro dia de treinamento fez o seguinte comentrio:
Ns queremos saber como liderar de verdade. Isto no liderana, isso romance. Onde j se
viu trabalhar o tom de voz com um subordinado? Funcionrio para gritar sim quando for preciso,
assim que a coisa acontece. E esse negcio de desenvolver potencial dos funcionrios, de elogiar,
isso no existe. Funcionrio para trabalhar, no para ser desenvolvido ou elogiado, ns no temos
tempo para isso. O que queremos que voc simule as mesmas situaes difceis que temos duran-
te o trabalho e, em cada uma, voc diga o que devemos fazer para que ele faa o trabalho dele sem
reclamar e sem argumentar. Algum aqui dirigiu o olhar circulante a todos os seus supervisores e
gerentes discorda de mim?.
Depois de um silncio fnebre e algumas robticas aprovadoras balanadas de cabea, o con-
sultor virou-se para o gerente de RH da fbrica que acompanhava o debate e disse:
No posso atingir s expectativas de sua empresa, desculpe-me. Virou-se e foi embora. A prin-
cpio foi a fuga de uma situao onde ele, o consultor, no sabia como resolver. Na realidade, foi a
melhor e mais segura deciso que teve. Ele sabia o que estava fazendo e o porqu o estava fazendo.
Quando um consultor contratado para desenvolver e aplicar um treinamento deste tipo, ele
solicita um diagnstico da situao atual, para que possa saber que tipo de treinamento, do contedo
metodologia, o mais adequado. Porm, ele no pode em um treinamento comportamental
dirigido s tcnicas de liderana, por exemplo, ter como atribuio a correo ou sensibilizao
de valores humanos essenciais para o relacionamento com outras pessoas. Estas caractersticas
negativas e inadequadas para um ambiente organizacional tm muitas vezes remotas origens.
Esto relacionadas educao familiar, educao escolar, aos seus grupos de convvio, s suas
experincias, aos seus traumas e aos problemas ao longo da vida.
No funo do treinamento resolver problemas como estes do caso citado. Em trs dias de
treinamento impossvel sensibilizar as pessoas e corrigir as suas carncias de habilidades e respei-
to ao ser humano e a si mesmo. Seria a desconstruo de costumes e valores de quase uma vida.
Tambm no funo do Recursos Humanos a correo destes problemas, pois, apesar de
freqentemente ser conduzido por excelentes psiclogos, a organizao no uma clnica. A psico-
50 |
logia clnica diferente e atua em ambientes e momentos diferentes da psicologia organizacional.
Mas funo do Recursos Humanos levantar, evidenciar e identifcar estes casos e tomar medidas
que venham a garantir um adequado clima organizacional, um adequado clima humano. Por isso,
a necessidade dos processos de Recursos Humanos serem bem interligados. O recrutamento e a
seleo devem fltrar estas situaes, a avaliao de desempenho deve dar feedbacks aos funcio-
nrios e subsdios para as decises de capacitaes, de remanejamentos e at de desligamentos. A
pesquisa de clima organizacional deve ser uma ferramenta de anlise profunda nos problemas nas
diversas reas.
Se estes processos de Recursos Humanos e o feeling de seus profissionais no alinhava-
rem o dia-a-dia das pessoas, dos lderes, consertar estas situaes em programas de treina-
mento ser o equivalente a querer dar a raposas um treinamento intensivo de convivncia
pacfica no galinheiro.
Atividades
1. Quando se inicia uma pesquisa diagnstica devem-se considerar trs nveis de anlise. Quais so
eles? Faa um breve comentrio sobre cada nvel.
2. Por que importante olhar para o nvel do processo quando se realiza uma pesquisa diagnstica?
3. Sobre instrumentos e medidas de clima organizacional correto afrmar que:
a) a forma como a coleta de dados for conduzida interferir na anlise dos pontos-alvo da
interveno.
b) a pesquisa de clima organizacional no auxilia na coleta de dados.
c) a pesquisa de clima feita pela anlise das tarefas do colaborador.
d) s existe um tipo de escala para se construir questionrios para a realizao da pesquisa de clima.
Clima Organizacional
Pesquisa
de clima organizacional
Uma empresa somente se mantm no mercado se for competitiva. E competitividade se obtm
com investimento em tecnologia, inovao de processos e, principalmente, no capital humano. No que
se refere ao capital humano, fundamental conhecer a opinio dos colaboradores sobre os mais diver-
sos itens que infuenciam direta e indiretamente o clima organizacional. A melhor forma de se avaliar o
ndice de satisfao dos colaboradores em relao empresa em que trabalham atravs da realizao
da chamada pesquisa de clima organizacional.
A pesquisa de clima organizacional um instrumento pelo qual possvel identifcar as neces-
sidades da organizao e do quadro de colaboradores. Pode-se dizer que a pesquisa de clima orga-
nizacional um levantamento sistemtico das informaes envoltas com a satisfao profssional.
medida que se identifca o nvel de satisfao ou de insatisfao do quadro funcional e da estrutura
organizacional, torna-se possvel propor estratgias direcionadas para que se solucione as difculda-
des encontradas.
De acordo com Boog (2008a), a lista publicada na revista Exame compara a rentabilidade das
maiores empresas com a rentabilidade das melhores. Uma outra lista, publicada na revista poca, com-
para a rentabilidade das aes das melhores empresas com ndice Ibovespa nos ltimos anos. De acor-
do com o autor, os resultados de ambos os estudos mostram que as melhores empresas para se traba-
lhar, ou seja, aquelas onde h efetiva preocupao e valorizao das pessoas, so as mais rentveis! E
a diferena no pequena, salienta Boog (2008a). Portanto, investir em pessoas no s bom para os
colaboradores, mas tambm gera resultados para a empresa!
No entanto, importante deixar claro que conduzir uma pesquisa de clima organizacional algo
altamente complexo e exige conhecimento e cuidados com a construo do questionrio que ser apli-
cado, pois um questionrio mal construdo pode gerar mais problemas do que solues. Sendo assim, o
objetivo deste captulo discutir os aspectos relacionados com a elaborao e aplicao de instrumen-
tos para coleta de dados a respeito do clima organizacional.
52 |
Por que medir o clima organizacional?
Para investir no capital humano, de modo a obter resultados satisfatrios, necessrio enten-
der seu comportamento dentro da organizao, j que o modo como as pessoas agem, pensam,
expressam sentimentos um dos principais elementos seno o principal que interferem na cons-
truo do clima organizacional.
De acordo com Junqueira e Barreto (2006), as empresas necessitam de colaboradores altamente
motivados, focados nas exigncias do cliente, na execuo da estratgia e na capacidade de entregar
produtos e servios. Porm, isso somente se tornar possvel se forem utilizados os recursos e instru-
mentos adequados, capazes de auxiliar na coleta de dados que comporo um diagnstico correto da
situao vivenciada pela empresa, identifcando os diferentes nveis de satisfao e comprometimento
de seus colaboradores.
Um ponto de extrema importncia, segundo as autoras, que os resultados obtidos atravs des-
ses instrumentos e recursos devem ser correlacionados com outros resultados da empresa e, como
produto fnal, devem desenhar os planos de ao e auxiliar em sua implantao para as correes ne-
cessrias.
As empresas que conhecem detalhadamente o clima organizacional experimentado pelos seus
colaboradores tm um relevante diferencial competitivo frente concorrncia. Elas passam a dispor de
elementos que subsidiam decises consistentes em busca de melhorar, qualitativamente e quantitati-
vamente, suas atividades internas e externas, a satisfao de seus colaboradores, os processos e organi-
zao das tarefas e, conseqentemente, seus resultados e posicionamento no mercado.
Por tudo isso, nem preciso dizer que o acompanhamento e gerenciamento do clima organiza-
cional parte indissocivel do planejamento estratgico organizacional (SORIO, 2005).
E como saber a quantas anda o clima organizacional vivenciado na empresa? A resposta um
tanto quanto bvia: por meio da pesquisa de clima. Segundo Barros (2005),
[...] o estudo do clima permite a identifcao de indicadores precisos capazes de subsidiar aes de interveno, mo-
nitoramento e acompanhamento de melhorias que precisam ser efetuadas para que o equilbrio entre a realizao
profssional e o desempenho organizacional seja alcanado.
Para Junqueira e Barreto (2006), o principal objetivo da pesquisa de clima organizacional [...]
reunir informaes sobre o campo psicolgico relacionado ao ambiente organizacional, a percep-
o dos colaboradores em relao a esse ambiente, assim como suas reaes e comportamentos a
esta percepo.
Compreende-se que a pesquisa deve mensurar a maneira como as pessoas interagem umas com
as outras, com os clientes externos, internos, fornecedores e parceiros, bem como a satisfao dos cola-
boradores acerca de todo o contexto organizacional que o envolve (JUNQUEIRA; BARRETO, 2006).
Para as autoras, o clima pode ser acolhedor, caloroso (incluindo os pontos positivos de satisfa-
o), frio (incluindo os pontos negativos de insatisfao) etc.
Junqueira e Barreto (2006) informam que as principais variveis a serem investigadas em uma
pesquisa de clima organizacional so:
imagem da empresa; : :
pontos favorveis e desfavorveis gesto da empresa; : :
Clima Organizacional
53 | Pesquisa de clima organizacional
processos, sistemas e ferramentas de gesto de pessoas (Recursos Humanos); : :
grau de satisfao das pessoas; : :
valores e crenas que geram a identifcao dos colaboradores com a organizao; : :
integrao e cooperao entre as pessoas, reas, departamentos, divises etc. : :
Aps o levantamento dos pontos relacionados ao clima organizacional, o que se deve fazer? So-
bre esse assunto, Sorio (2005) destaca que a pesquisa de clima fundamenta aes de interveno visan-
do promover melhorias no desempenho organizacional, como:
identifcar necessidades de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores; : :
otimizar aes gerenciais; : :
integrar processos e setores funcionais; : :
melhorar a comunicao; : :
diminuir a burocracia; : :
enfocar clientes internos e externos, aumentando sua satisfao; : :
aumentar a produtividade; : :
diminuir a rotatividade de trabalhadores e criar um ambiente de trabalho seguro; entre outros. : :
Resumindo, pode-se dizer que se a pesquisa de clima organizacional um levantamento de
opinio que caracteriza uma representao da realidade organizacional (BERGAMINI; CODA, 1997,
p. 99) ento, entende-se que essa percepo da realidade organizacional s se torna possvel por-
que os resultados obtidos com a pesquisa de clima organizacional demonstram de forma emprica as
percepes que os colaboradores tm da empresa onde atuam. Sendo assim, de suma importncia
medir o clima organizacional!
Para Bergamini e Coda (1997), uma investigao adequada sobre o clima organizacional comea
pela defnio das variveis formadoras do conceito, ou seja, quais so os indicadores que devem ser
avaliados pela pesquisa. Vejamos de forma mais detalhada as etapas da pesquisa de clima.
Etapas da pesquisa de clima
De acordo com Luz (2003, p. 49), tm-se 11 etapas para a montagem e aplicao da pesquisa de
clima. So elas:
obteno da aprovao e do apoio da direo da empresa; : :
planejamento da pesquisa; : :
defnio de variveis; : :
montagem e validao dos cadernos de pesquisa; : :
parametrizao; : :
divulgao da pesquisa; : :
54 |
aplicao e coleta de dados; : :
tabulao dos dados; : :
emisso de relatrios; : :
divulgao dos resultados; : :
defnio de planos de ao. : :
Como j foi dito, o gerenciamento do clima organizacional uma das bases do planejamento
estratgico. Seus resultados fornecero elementos de deciso que tero elevado impacto no futuro
da organizao. Por isso, quando se decide fazer uma pesquisa com seus colaboradores, importante
que toda a alta direo esteja, de fato, comprometida, acreditando e motivando concretamente os
empregados a participar.
Esse comprometimento fundamental para o sucesso do investimento e deve ser claramente
demonstrado desde o primeiro momento. Como ao inicial, importante que a diretoria informe an-
tecipadamente aos empregados sobre a realizao da pesquisa, seus objetivos e a forma de aplicao
do questionrio. E, principalmente, deixe claro sua importncia, estimule todos os colaboradores a se
engajarem no processo e informe sobre como eles devero proceder para responder ao questionrio
(formao de grupos, profssionais que trabalham em unidades distantes etc.).
De acordo com Alvares (2002), a empresa ainda dever assumir, por escrito e no prprio
questionrio, que garantir aos empregados o anonimato, confidencialidade e que as informaes
no tero uso individualizado, mas sero tratadas estatisticamente. Vejamos um exemplo de ins-
truo de questionrio:
Pesquisa interna
Esta pesquisa tem por fnalidade saber como est a qualidade de vida dos colaboradores, bem
como sua satisfao em relao s polticas de Desenvolvimento Humano da empresa. Para isso, so-
licitamos a sua valiosa colaborao. Lembre-se, no haver identifcao do respondente, portanto,
sinta-se vontade para responder s questes. Muito obrigado!
De acordo com Luz (2003), o comprometimento das chefas com a realizao da pesquisa de
clima se caracteriza pelo compromisso com as mudanas a serem implantadas.
A deciso por fazer ou no uma pesquisa de clima organizacional no fcil e nem deve ser
tomada de forma displicente pois os prejuzos podem ser grandes. Como dito anteriormente, a pes-
quisa de clima um timo instrumento para se levantar as possibilidades de aes de melhoria, no
apenas pela rea de gesto de pessoas, mas pela administrao como um todo. No entanto, Boog
(2008b) salienta que, quando aplicada, demanda continuidade de aes uma vez que a pesquisa gera
grandes expectativas nos colaboradores que, na medida do possvel, no devem ser frustradas.
O autor ainda salienta que:
Provavelmente o maior erro que se possa cometer de se aplicar uma pesquisa e no fazer nada com os resultados.
Neste caso melhor que no se faa. Se a empresa previamente sabe que no far nada com os resultados, ento deve
esperar um momento mais oportuno. Caso contrrio, ser um desperdcio: todo o valor investido no processo se perde.
Pior do que isso, se perde a credibilidade.
Se as lideranas da empresa no estiverem comprometidas com a implantao de aes voltadas
para a interveno dos problemas diagnosticados, no se aconselha que seja conduzida uma pesquisa
Clima Organizacional
55 | Pesquisa de clima organizacional
de clima, pois a simples aplicao do questionrio gera expectativas de mudanas por parte dos cola-
boradores e, se tais expectativas forem frustradas, certamente o departamento de gesto de pessoas
cair em descrdito. O descrdito vir porque a rea de gesto de pessoas sozinha no tem autonomia
sufciente para implantar determinadas mudanas.
A segunda etapa da pesquisa de clima organizacional consiste no planejamento da pesquisa pro-
priamente dita. O planejamento deve envolver:
a defnio do pblico-alvo; : :
quem ir conduzir a pesquisa; : :
tipo de instrumento para coleta de dados; : :
forma de aplicao da pesquisa; : :
tabulao dos dados; : :
anlise dos resultados; e : :
formas de divulgao. : :
Ou seja, antes de iniciar a pesquisa, importante que todas as variveis envolvidas no processo
tenham sido analisadas para que se tenha o menor nmero de erros possveis e maior fdedignidade
dos dados coletados.
Ainda, na segunda etapa, importante defnir quais so os objetivos da pesquisa. Para Luz (2003,
p. 50), o diagnstico de clima organizacional uma estratgia para identifcar oportunidades de me-
lhoria no ambiente de trabalho. Para o autor, atravs da pesquisa de clima que os pontos crticos da
empresa podem ser melhorados, sendo assim os objetivos da pesquisa de clima so:
avaliar o nvel de satisfao dos colaboradores em relao empresa; : :
identifcar o grau de prontido da empresa, ou seja, quo apta para gerenciar mudanas a : :
empresa est;
avaliar a satisfao dos colaboradores em relao a mudanas ocorridas no ambiente de trabalho. : :
Para Boog (2008), a gesto do clima leva a um ciclo de melhorias contnuas. O autor prope um
ciclo para melhor ilustrar essa questo:
Figura 1
1. pesquisa clima
Relatrio
Nova pesqui-
sa clima
Aes
Plano de
aes
Ciclo de melhorias
contnuas
Planejamento
estratgico/Viso
de futuro
(
B
O
O
G
,

2
0
0
8
)
56 |
Outro ponto importante no planejamento da pesquisa de clima diz respeito definio do
pblico-alvo. Esse item fundamental porque o questionrio de coleta de dados sobre o clima or-
ganizacional deve ter linguagem adequada a quem ir respond-lo. Discutiremos sobre isso mais
adiante.
Garantir a credibilidade da pesquisa outro ponto fundamental. Para tanto, ela deve ser condu-
zida por um profssional ou empresa capacitados, externos ao quadro funcional da organizao. Natu-
ralmente, como ter amplo domnio das informaes do diagnstico, o profssional tambm dever
acompanhar o planejamento das aes posteriores.
Para Kahale (2004), a seleo de uma equipe de pesquisa externa instituio resulta em vrias
vantagens para a contratante, dentre as quais pode-se destacar:
Confana no sigilo do processo : : a confana estabelecida entre o respondente e o pesqui-
sador fator de extrema importncia nesse tipo de trabalho. No ser identifcado por suas
respostas e ter a liberdade de poder falar abertamente sobre o que pensa da empresa, propor-
cionar maior credibilidade s informaes coletadas.
Comunicao efetiva dos reais objetivos do projeto : : durante a aplicao dos question-
rios/entrevistas, os reais objetivos da empresa contratante sero sempre explicados pelos pes-
quisadores, tal fato no deixar margem para outras interpretaes.
Neutralidade nas anlises : : as anlises no contero os vieses emocionais to comuns em
processos efetuados por pessoas ligadas diretamente empresa.
Kahale (2004) tambm salienta que quando a empresa opta por realizar internamente a prpria
pesquisa devem ser tomados alguns cuidados:
Conquistar a confana dos colaboradores : : evitar mtodos que os colaboradores sintam-
se expostos (entrevistas, reunies que misturem vrios nveis hierrquicos) podendo assim
prejudicar as respostas obtidas.
Utilizar : : software compatvel realizar testes e validar cada questionrio respondido.
Equipe heterognea de anlise : : diminuir os vieses de interpretao.
Ainda sob esse aspecto, o profssional ou empresa que conduz a pesquisa dever evitar ao m-
ximo o uso de amostragem, esforando-se para envolver todo o universo de empregados. Isso evita
possveis desconfanas, entre os colaboradores, de que h direcionamento na escolha dos chamados a
responder (ALVARES, 2002).
A terceira etapa da pesquisa de clima diz respeito, ento, ao levantamento das categorias que
comporo a anlise do clima. Esse levantamento ser feito juntamente com a diretoria ou profssionais
que ocupam cargos de liderana na empresa.
Grande parcela de sucesso de uma pesquisa est na correta defnio das variveis organizacio-
nais, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura aos aspectos a serem pesquisa-
dos (LUZ, 2003, p. 53).
Clima Organizacional
57 | Pesquisa de clima organizacional
Cuidados na elaborao dos instrumentos para coleta de dados
Elaborao do questionrio
To importante quanto a escolha da escala a ser empregada na pesquisa de clima o cuidado na
elaborao do questionrio. Segundo Rudio (1989), no h regras para a construo desse instrumento,
mas ele deve ser claro, com objetivos bem defnidos e traduzir os objetivos da pesquisa. O autor aponta
os seguintes cuidados:
a) as questes devem ser preferencialmente fechadas, mas com alternativas sufcientemente exaustivas para abrigar
a ampla gama de respostas possveis;
b) devem ser includas apenas perguntas relacionadas ao problema proposto;
c) no devem ser includas perguntas cujas respostas possam ser obtidas de forma mais precisa por outros pro-
cedimentos;
d) deve-se levar em conta as implicaes da pergunta com os procedimentos de tabulao e anlise dos dados;
e) devem ser evitadas perguntas que penetrem na intimidade das pessoas;
f ) as perguntas devem ser formuladas de maneira clara, concreta e precisa;
g) deve-se levar em considerao o sistema de referncia do entrevistado, bem como seu nvel de informao;
h) a pergunta deve possibilitar uma nica interpretao;
i) a pergunta no deve sugerir respostas;
j) as perguntas devem referir-se a uma nica idia de cada vez;
l) o nmero de perguntas deve ser limitado;
m) [...] deve ser iniciado com as perguntas mais simples e fnalizado com as mais complexas;
n) as perguntas devem ser dispersadas sempre que houver possibilidade de contgio;
o) convm evitar as perguntas que provoquem respostas defensivas, estereotipadas ou socialmente indesejveis, que
acabam por encobrir sua real percepo acerca do fato;
p) na medida do possvel, devem ser evitadas as perguntas personalizadas, diretas [...];
q) deve ser evitada a incluso, nas perguntas, de palavras estereotipadas [...];
r) cuidados especiais devem ser tomados em relao apresentao grfca do questionrio, tendo em vista facilitar
seu preenchimento;
s) [...] deve conter uma introduo que informe acerca da entidade patrocinadora, das razes que determinam a rea-
lizao da pesquisa e da importncia das respostas para atingir seus objetivos;
t) [...] deve conter instrues acerca do correto preenchimento das questes, preferencialmente com caracteres gr-
fcos diferenciados (RUDIO, 1989, p. 91-92).
As consideraes acima so de carter geral e se aplicam tambm a pesquisas de clima organiza-
cional. No entanto, preciso assinalar que existem especifcidades da rea. Alvares (2002) diz que no
58 |
existe um questionrio padro em pesquisa de clima organizacional. Cada empresa deve construir o
seu, j que tem realidade e cultura nicas.
Conforme Alvares (2002), o instrumento deve contemplar o mximo possvel dos elementos
envolvidos no cotidiano das organizaes, como liderana, oportunidades para o desenvolvimento
do empregado, valorizao e reconhecimento do trabalho, aspectos da comunicao organizacional,
salrios e benefcios, trabalho em equipe etc. Quanto mais abrangente a pesquisa, maior a preciso
do diagnstico, j que problemas em um setor podem derivar de defcincias em outro, e d o se-
guinte exemplo: a razo de falta de perspectiva de desenvolvimento profssional deve-se a falhas no
sistema de comunicao organizacional (ALVARES, 2002).
Aplicao do questionrio
O pesquisador deve sempre ter o cuidado de preservar a credibilidade do processo em curso.
Sero apresentados, a seguir, alguns cuidados importantes na aplicao do questionrio, baseados
em Alvares (2002):
todo o processo de aplicao dos questionrios deve durar no mximo 15 dias, independen- : :
temente do nmero de colaboradores da empresa;
o local destinado aplicao dos questionrios deve permitir privacidade e tranqilidade : :
para o respondente. Nenhum colaborador, muito menos o aplicador, poder ver o questio-
nrio do outro;
para economizar tempo na coleta dos dados, aconselhvel organizar turmas com o maior : :
nmero possvel de colaboradores para responder os questionrios;
importante estabelecer um tempo para responder o questionrio, com horrio para incio e : :
trmino, visando evitar interferncias e garantir a concentrao dos respondentes;
ao terminar de responder, o prprio colaborador deve pr o questionrio dentro de um enve- : :
lope e lacr-lo. Ele deve ser informado que envelopes com sinais de violao sero inutilizados,
preservando-se o sigilo sobre seu contedo.
Concluda a pesquisa e realizado o diagnstico de clima organizacional, a empresa certamente
dispor de um amplo leque de subsdios para fazer interferncias em seus processos gerenciais, espe-
cialmente aqueles que visem preservao e desenvolvimento de seu maior capital: o capital humano.
Mas, como est implcito na prpria palavra diagnstico, o que se tem ainda apenas um quadro
do que est acontecendo. O prximo passo compreender os porqus dessa realidade e decidir as in-
terferncias necessrias para mud-la.
Clima Organizacional
59 | Pesquisa de clima organizacional
Texto complementar
Clima organizacional sujeito a sol e trovoadas
(MUNIS, 2006)
J sei o que voc est pensando: esse tema sugere as participaes da mulher do tempo,
como nos telejornais.
verdade que a tecnologia avanou consideravelmente nesta rea, onde permite que muitas
pessoas aguardem essas referncias para viajar, sair de casa, fazer algum negcio, preparar a terra
para plantar as sementes.
Porm, mesmo com tantas tecnologias, no podemos esquecer que o principal personagem
deste cenrio continua a ser a Me Natureza.
E como o desenvolvimento humano-tecnolgico vigente segue sob qualquer forma e preo, a
Me Natureza tem agido e dado suas respostas de forma cruel, mas sbia.
Nas organizaes de hoje, uma ferramenta muito utilizada para medir a performance da em-
presa, ou seja, obter condies para mensurar como ela est em relao s polticas adotadas na
gesto de seus Recursos Humanos, o levantamento do Clima Organizacional. Com esse clima sim,
ao contrrio das previses do tempo meteorolgico, possvel prever o futuro da organizao,
onde se pretende chegar e sob quais condies.
Infelizmente, essa poderosa ferramenta tem sido utilizada por muitos de forma incorreta, seja
para marketing das empresas ou ascenso de profssionais. Questionrios especfcos para colher os
objetivos do RH e/ou da diretoria so tcnica e estrategicamente desenvolvidos, tais como: tomar
caf com o presidente, bolos e cartes de aniversrios, vestir a camisa da empresa e tantos outros,
que em troca do salrio mensal, so muito bem correspondidos pelo empregado, visto que, caso
venha a perder o atual emprego, torna-se difcil conseguir outro semelhante, ou melhor.
Essa ferramenta, que quando mal conduzida favorece o estabelecimento de uma relao de
fngimento mtuo, ou seja, fnjo que pago e o outro fnge que trabalha, tem atravancado o desen-
volvimento de muitas empresas, provocando muitas doenas ocupacionais, prejuzo aos custos e
qualidade dos produtos e o pior: o cliente fnal tem percebido tais efeitos.
De que adianta um marketing da boca para fora ou pesquisa de clima encomendada, sendo
que a realidade outra? Como na participao da mulher do tempo na televiso, h gestes onde
os funcionrios no sabem como sero tratados ou liderados no dia seguinte. Ser que vai chover,
far frio ou calor?.
60 |
As decises do patro conforme sua noite de sono, uma queda de vendas, reclamaes de
qualidade, uma reivindicao do sindicato da categoria dos trabalhadores, sempre so traumticas
e imprevisveis. s vezes com calma, outras aos gritos, mas nenhuma delas respeitam os funcion-
rios como seres humanos.
As demisses raramente so tcnicas ou profssionais. Na maioria das vezes, so para mostrar
poder e dar o famoso exemplo do medo aos que fcam na empresa. As lideranas que represen-
tam o patro so obrigadas a seguir a cartilha do lder maior, ou ento... imperar a antiga medida do
puxa saquismo para garantir o status social.
Sem dvidas, o levantamento de clima organizacional ser ou j para as empresas srias e de
administrao tica, uma ferramenta nica (me de todas) para servir de alinhamento s polticas
adotadas pela organizao, a fm de garantir sua sobrevivncia no mercado por meio de seus clien-
tes internos e externos.
Uma gesto profssional baseada no trip Dono do Capital o Investidor; Dono da Mo-de-
Obra Recursos Humanos; Cliente o Financiador, para o sucesso organizacional. Quanto mais
harmonioso esse trip, mais certeza que a gesto adotada est no caminho certo, independente das
aes externas negativas serem cada vez mais fortes e burras.
O uso da ferramenta de medio do clima organizacional, dentro dos princpios ticos, deve
ser liderado e motivado pelo lder principal da organizao, bem como o acompanhamento das
aes recomendadas, ou seja, no ter medo de ser feliz.
No ter medo de ser feliz encarar com competncia e profssionalismo uma simples reco-
mendao de mau atendimento da agncia bancria terceirizada at poltica salarial adotada pela
empresa naquele momento. A medio do clima organizacional, dentro dessa gesto profssional,
indica verdadeiramente onde a organizao precisa alinhar-se, excluindo as tendncias de pater-
nalismos, a lei de Gerson e tantos outros comportamentos que interferem nas transparncias de
qualquer gesto adotada.
Alguns exemplos
Tendncias de uma m liderana Um bom programa de treinamento;
Reclamaes do restaurante Revisar e exigir o que foi acordado em contrato;
Poltica salarial Rever pesquisa de mercado;
Acidentes do trabalho Rever procedimentos;
Absentesmo alto e doenas ocupacionais Rever as polticas ambientais e as estratgias de ne-
gcios etc.
Como na poltica da qualidade, onde a gesto da qualidade avaliada segundo a segundo
pelo cliente, na gesto de Recursos Humanos deve ser dado o mesmo tom de seriedade e respei-
to. No artigo A era do espetculo, do consultor de empresas Csar Souza, dito que no existe
cliente encantado nas organizaes onde seus talentos so infelizes. preciso encantar os talentos
internos para encantar os clientes externos.
Clima Organizacional
61 | Pesquisa de clima organizacional
Cuidado com o modismo do clima organizacional
Sejam realistas e profssionais ao aplic-lo, caso contrrio, a casa cai! Se no cai hoje pelas
razes apresentadas acima, com certeza cair nos anos seguintes e esse flme muitos j assisti-
ram o seu fnal.
Faam um retiro empresarial
Ser empreendedor um dom emprestado. Divida-o de forma justa, profssional e harmoniosa
com outras pessoas, ou seja, seus colaboradores.
No use a ferramenta do clima organizacional para disfarar uma gesto de incompetentes ou
para disfarar uma ignorncia empresarial. Use-a para manuteno de uma gesto ganha-ganha.
Atividades
1. Como podemos defnir a pesquisa de clima organizacional?
2. Assinale V para verdadeiro F para falso.
Conhecer a opinio dos colaboradores sobre os itens que infuenciam o clima organizacio- ) (
nal no traz contribuio direta para a atuao do gestor de pessoas.
A melhor forma de se avaliar o ndice de satisfao dos colaboradores atravs da realiza- ) (
o da pesquisa de clima.
A pesquisa de clima organizacional um levantamento sistemtico das informaes envol- ) (
tas com a satisfao profssional.
A aplicao da pesquisa de clima organizacional simples e no exige cuidados. ) (
62 |
3. Quais os cuidados que se deve tomar se a aplicao da pesquisa de clima for conduzida por uma
equipe da prpria empresa?
Clima Organizacional
Tabulao dos dados
e anlise dos resultados
da pesquisa de clima
organizacional
O grande volume de atividades gerenciais de uma empresa, somado volumosa quantidade de
informaes disponveis, faz com que seja cada vez mais necessrio que as informaes importantes da
organizao sejam apresentadas de forma clara, objetiva e simples, para que possam ser lidas, entendi-
das e assimiladas por todos. Por isso a necessidade de se discutir os principais aspectos envolvidos com
a anlise dos resultados da pesquisa de clima, bem como com a elaborao do relatrio.
Aps a defnio das variveis a serem pesquisadas a respeito do clima organizacional, a prxima
etapa a de montagem do instrumento para coleta de dados. Na fase de elaborao do instrumento
de pesquisa so necessrios cuidados com: a linguagem a ser utilizada; a formatao; as instrues
de preenchimento; a garantia de anonimato; o planejamento de tabulao; e a anlise dos resultados.
Neste captulo sero discutidas questes como validao do instrumento de pesquisa, parametrizao,
tabulao e anlise dos resultados. No que se refere anlise dos resultados tambm est includa uma
parte que abordar a questo do relatrio de diagnstico.
Validao do instrumento de pesquisa
A tcnica mais tradicional de conduo de pesquisa de clima organizacional engloba basica-
mente a aplicao de questionrios impressos ou por meio eletrnico.
64 |
De acordo com Luz (2003), o questionrio impresso apresenta vantagens em relao aplica-
o eletrnica, por exemplo, os participantes da pesquisa em sua maioria avaliam que o questionrio
impresso oferece maior segurana quanto ao anonimato. Nos questionrios eletrnicos sempre fca a
dvida: Ser que de fato no vo saber que fui eu que disse isso?
Depois de consideradas as variveis a serem analisadas e construdos os questionrios
lembrando que no existe questionrio-padro, cada empresa dever elaborar o seu instrumento,
baseando-se em sua cultura e queixas a serem investigadas o prximo passo ser a realizao do
teste piloto.
O teste piloto ou amostragem nada mais do que a simples aplicao do questionrio a uma
pequena amostra de participantes com o perfl semelhante ao que ir responder o instrumento, com o
objetivo de identifcar possveis falhas como:
as perguntas feitas levam s respostas sobre as variveis investigadas? : :
as pessoas compreendem claramente o que est sendo perguntado? Ou seja, a linguagem : :
est adequada ao participante?
as questes contemplam todas as alternativas de resposta possveis? : :
Somente aps identifcar se no h nenhum problema de compreenso do instrumento que se
passa para a fase seguinte, que ser a de parametrizao.
Parametrizao
Segundo o dicionrio Houaiss, parametrizar (2007) expressar, representar ou descrever em ter-
mos de parmetro(s). Parmetros so critrios utilizados para reunir respostas iguais e/ou semelhantes
durante a etapa de tabulao dos dados.
No demais frisar que a parametrizao anterior tabulao, e deve ser feita com rigor e m-
todo, pois nortear todo o processo de tabulao seja manual ou eletrnico com conseqncias no
resultado fnal da pesquisa.
Luz (2003, p. 57) diz que:
Parametrizar consiste em defnir parmetros (critrios) para facilitar a tabulao (clculos) das diferentes opes de
respostas.
Cada opo de resposta deve ser interpretada, no momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insa-
tisfao do respondente.
Luz (2003, p. 56) ainda acrescenta que essa etapa preliminar tabulao da pesquisa exige um
detalhado trabalho de planejamento, necessrio a parametrizao de todas as respostas do instrumen-
to de pesquisa.
E, para deixar mais claro, o autor ilustra com o seguinte exemplo:
Clima Organizacional
65 | Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional
O ambiente de trabalho no seu setor bom?
sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) no tenho opinio ( )
Opo de resposta Parmetro
Sempre Satisfeito
Quase sempre Satisfeito
Raramente Insatisfeito
No tenho opinio Tabula-se s o percentual
(
L
U
Z
,

2
0
0
3
,

p
.

5
7
)
Nesse caso, adotou-se como parmetro que esto satisfeitos os empregados que responderam
sempre ou quase sempre. A resposta raramente ser considerada insatisfao do colaborador.
Finalizada a parametrizao, o pesquisador est pronto para dar mais um passo em seu trabalho:
a etapa de tabulao.
Tabulao
Nessa etapa, o pesquisador faz o processamento dos dados, juntando as informaes da forma
mais adequada a sua necessidade. A tabulao pode ser manual ou eletrnica, dependendo do nmero
de pessoas pesquisadas. bom dizer que, quando escolhida a forma eletrnica, importante que o
pesquisador conte com auxlio de especialistas na rea de informtica.
Luz (2003, p. 59) relaciona diversas formas de tabulao por pergunta, varivel, conjunto de va-
riveis, regio, departamento (ou unidade: fbrica ou loja), nvel hierrquico, tempo de servio, regime
de trabalho (estagirio, terceirizado, temporrio), entre muitos outros exemplos.
No entanto, nenhuma lista, de nenhum autor, sufcientemente exaustiva. sempre importante
ter em mente que, na tabulao, o pesquisador mostra sua competncia e criatividade na abordagem
do caso concreto que cada organizao em sua especifcidade apresenta.
Na seqncia, sero mostrados, como exemplos, alguns tipos de tabulao.
Tabulao por pergunta
A pesquisa a princpio deve ser tabulada pergunta a pergunta, sempre baseada no critrio de
parametrizao anteriormente defnido. Tome-se por exemplo a pergunta:
66 |
A limpeza dos banheiros de seu setor :
a) tima.
b) boa.
c) regular.
d) ruim.
que dever ser analisada de acordo com os seguintes critrios de parametrizao:
Opo de resposta Parmetro
timo Satisfeito
Bom Satisfeito
Regular Insatisfeito
Ruim Insatisfeito
Ao computar as respostas, suponha-se que, em 100 questionrios, houve 20 respostas tima, 40
boa, 25 regular e as demais ruim. A concluso que 60% dos colaboradores esto satisfeitos com a
limpeza dos banheiros. Ou, analisando pelo modo inverso, que 40% quase metade dos empregados
daquele setor esto insatisfeitos com o item analisado.
Luz (2003) orienta tambm que, se a tabulao for eletrnica, fundamental que o gestor de pes-
soas oriente adequadamente o profssional da rea de informtica e, para isso, cada questionrio deve
ser codifcado a fm de facilitar a tabulao informatizada da pesquisa.
Tabulao por varivel
Alm de tabular cada pergunta feita na pesquisa, a empresa deve calcular tambm o grau de
satisfao dos funcionrios em relao a cada varivel pesquisada (LUZ, 2003, p. 61).
Na tabulao por varivel, a empresa deseja saber o grau de satisfao dos empregados com
relao a uma determinada varivel pesquisada, por exemplo, o nvel de satisfao do colaborador em
relao ao seu contato com as chefas. Nessa varivel haver algumas perguntas que comporo essa
anlise.
O procedimento de tabulao por varivel seria o seguinte: aps a tabulao do questionrio,
separam-se as questes relacionadas varivel que se quer analisar (por exemplo, contato do colabo-
rador com as chefas) e faz-se a mdia simples do porcentual de satisfao obtido de acordo com os
critrios de parametrizao defnidos.
Dentro do que chamamos de tabulao por varivel, merece ateno a tabulao da varivel
gesto. De acordo com Luz (2003), essa varivel importante porque identifca o grau de satisfao dos
colaboradores em relao aos seus gestores. Ela permite que eles avaliem seus superiores hierrquicos
Clima Organizacional
67 | Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional
sob diferentes ngulos: capacidade tcnica, capacidade humana, capacidade administrativa (planeja-
mento, organizao, controle, liderana) etc. (LUZ, 2003, p. 66).
Um ponto importante nesse quesito que a tabulao deve ser conduzida por departamen-
tos e no de forma geral, para que de fato se identifquem as possveis falhas. Uma avaliao global
pode esconder problemas locais. Para que isso seja possvel, torna-se necessrio que o instrumento
de coleta de dados contenha um campo em que o participante da pesquisa possa assinalar a qual
departamento pertence.
Se, por acaso, o fato de identifcar o departamento por ventura gere identifcao do participan-
te deve-se pensar em alternativas para solucionar essa questo. Em hiptese alguma se deve descuidar
do item confdencialidade do questionrio.
Lembre que as pessoas precisam se sentir seguras quanto ao anonimato para que as respostas
ao questionrio sejam fdedignas!
Tabulao por rea geogrfca
Esse tipo de tabulao geralmente conduzido no caso de empresas que atuam em diferentes
regies. Embora a pesquisa seja realizada em mbito global, abrangendo todas as unidades da empre-
sa, a tabulao deve considerar isoladamente as respostas de cada rea geogrfca, visando detectar
pontos especfcos de insatisfao.
Tabulao geral
Na tabulao geral deve-se considerar o nvel de satisfao obtido em todo o conjunto de variveis
pesquisadas. o resultado geral da pesquisa, denominado ndice de Satisfao Geral (ISG). Para obt-lo, to-
ma-se o percentual de respostas obtidas por varivel e faz-se a mdia aritmtica (LUZ, 2003).
Tabulao especial
De acordo com Luz (2003), essa tabulao uma espcie de controle de qualidade da pesquisa.
O questionrio deve conter, ao fnal, a seguinte questo: de modo geral, voc est satisfeito em traba-
lhar nesta empresa?
O porcentual obtido nessa pergunta deve ter correspondncia com o resultado do ISG. Se no
houver equivalncia, signifca que pode haver falhas no questionrio, ou que determinados assuntos
no foram avaliados (LUZ, 2003).
Quanto menor for a discrepncia entre o percentual dessa pergunta e o ndice geral de satis-
fao, maior ser a certeza de que o instrumento de pesquisa utilizado foi bom para aferir o grau de
satisfao dos funcionrios (LUZ, 2003, p. 70).
68 |
Algumas consideraes sobre o uso da estatstica na tabulao
Dados so apenas... dados! H muito pesquisador que junta informaes e, ao fnal, o que con-
segue uma gaveta cheia de nmeros. E nmeros de nada servem se no forem analisados, inter-
pretados e qualifcados. no momento de analisar os dados que o pesquisador faz com que seus
nmeros falem, ganhando signifcado e aplicao prtica na organizao.
O pesquisador pode e deve utilizar ferramentas estatsticas, mas no deve abrir mo da re-
flexo e discernimento na tarefa de compreender e explicar os fenmenos que os dados trazem
superfcie.
Sobretudo, o pesquisador deve ser bastante cuidadoso nos passos iniciais no planejamento
de sua pesquisa, especialmente quando defne os critrios de parametrizao e tabulao. Equvocos
nessas defnies podero afetar negativamente o tratamento estatstico, levando a concluses incon-
sistentes, enviesadas ou at mesmo completamente equivocadas.
Relatrio de pesquisa de clima organizacional
Ao concluir sua pesquisa de clima organizacional, o pesquisador tem em mos um grande volu-
me de informaes que deve apresentar a diversos setores e instncias da empresa. A prxima etapa
ento ser a preparao de um relatrio, documento que apresenta e descreve, de forma detalhada, o
que foi feito, critrios adotados e resultados obtidos. De modo especial, esse documento informa o ISG
de cada setor e da organizao como um todo.
Para elaborar seu(s) relatrio(s), o pesquisador deve considerar que sempre escasso o tempo
de quem vai l-lo. Atualmente, todos esto tomados de muitos compromissos e afazeres; ler o relat-
rio ser um compromisso adicional em uma agenda j abarrotada. Por isso importante que o rela-
trio seja conciso, d o mximo de informao no mnimo possvel de texto. Tambm necessrio ser
claro, convincente e persuasivo.
De acordo com Luz (2003), o relatrio deve apresentar grfcos, pois facilitam a visualizao dos
resultados. importante que cada assunto seja tabulado e que seus resultados sejam apresentados
na forma de grfcos. Porm, no se pode esquecer que, alm da apresentao visual, outro item que
deve constar no relatrio de pesquisa de clima so as anlises referentes aos resultados contidos em
cada grfco.
As anlises juntamente com os dados numricos tambm possibilitam que faamos um compa-
rativo histrico entre as pesquisas realizadas anteriormente. Por exemplo, podem-se acompanhar os
ndices de reclamaes em um determinado departamento e, conseqentemente, pode-se avaliar se as
intervenes realizadas pela empresa esto sendo efetivas ou no.
Clima Organizacional
69 | Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional
A seguir, um exemplo de grfco e seu respectivo comentrio.
Grfco 1 ndice de satisfao dos colaboradores quanto ao plano de cargos, salrios/
benefcios, treinamento e desenvolvimento e processo admissional.
Muito
satisfeito
10
0
30
20
50
40
70
60
80
100
90
Satisfeito Parcial.
satisfeito
Insatisfeito Muito
satisfeito
Sem
opinio
R
e
s
p
o
s
t
a

d
o
s

c
o
l
a
b
o
r
a
d
o
e
s

(
%
)
Plano de cargos salrios/benefcios
Treinamento e desenvolvimento
Processo de admisso
Grau de satisfao
Os resultados do grfco 1 demonstram que 20% dos colaboradores esto satisfeitos em re-
lao a planos de cargos, salrios e benefcios; 35% esto parcialmente satisfeitos; 30% esto insa-
tisfeitos e 15% esto muito insatisfeitos. Pode-se concluir, a partir dos resultados do grfco 1, que
os colaboradores esto muito insatisfeitos ou pouco satisfeitos com o plano de carreiras, cargos e
salrios existente na organizao, ou melhor, pela ausncia de um PCCS na empresa. Durante as en-
trevistas houve relatos de pouca perspectiva de crescimento salarial e reconhecimento profssional,
assim como queixas relacionadas diferena salarial para o desempenho da funo.
J em relao a oportunidades de treinamento e desenvolvimento profssional oferecidos pela
empresa observou-se que 10% esto muito satisfeitos; 25% dos colaboradores esto satisfeitos quan-
to a este item; 40% esto parcialmente satisfeitos; e 25% esto insatisfeitos. Outra insatisfao dos co-
laboradores est relacionada com as oportunidades de treinamento e desenvolvimento oferecidas
pela empresa. Os colaboradores afrmam que h pouco treinamento oferecido diretamente pela em-
presa, porm o nvel de colaborao entre as pessoas no que diz respeito a orientaes de trabalho
uma varivel constante e ativa no setor. Segundo as entrevistas, o treinamento dado pelos prprios
colegas de trabalho que vo ensinando aos poucos aos colaboradores novos o que fazer. Visto que
70 |
o setor fnanceiro tem em sua maioria colaboradores com menos de 1 ano de empresa, isto pode ser
um problema, pois nem sempre as tarefas podem ser ensinadas de forma adequada.
Em relao ao processo de admisso, 10% dos colaboradores esto muito satisfeitos; 35% es-
to satisfeitos; a mesma porcentagem est parcialmente satisfeita; 5% dos colaboradores esto in-
satisfeitos, assim como 5% esto muito insatisfeitos. Do total de colaboradores que responderam
ao questionrio, 10% dos colaboradores no opinaram, talvez pelo pouco tempo de empresa que
possuem. Os resultados indicam que a maioria (75%) dos colaboradores foi contratada por indica-
o, talvez por isso haja uma variao nos dados entre os satisfeitos e insatisfeitos.
Cuidados na elaborao do relatrio de pesquisa de clima organizacional
A apresentao dos resultados da pesquisa para a alta direo um evento especial e espec-
fco. O relatrio deve ser exclusivamente preparado para esse fm. Apresentam-se, a seguir, algumas
dicas de redao dessa pea to importante.
Um bom relatrio comea com o planejamento do texto. Nessa etapa, preciso esboar a melhor
forma de organizar as informaes, com incio, meio e fm. A diviso em tpicos e subtpicos facilita a
leitura e a compreenso.
Na hora de escrever, preciso lembrar que o relatrio tem como destinatrio a alta direo da
empresa. Em geral, diretores no so especialistas em pesquisa de clima organizacional, e podem no
entender certos termos, expresses e at procedimentos adotados na tarefa.
A seguir, algumas dicas para auxiliar na redao do relatrio.
O texto deve ser objetivo, claro, direto, preciso e conciso. : :
Sempre que necessrio, utilizar grfcos e tabelas para facilitar a visualizao e compreenso : :
do contedo. Essas ilustraes devem ser comentadas, ressaltando os pontos positivos verif-
cados na pesquisa e sublinhando os resultados crticos, que devero sofrer interferncia por
parte da direo.
Usar a forma impessoal, nunca a primeira pessoa do singular (eu) ou primeira do plural (ns): : :
verifcou-se que 20% dos empregados..., e no verifquei (ou verifcamos) que... .
Usar perodos curtos e escolher palavras simples, conhecidas. : :
Revisar, revisar, revisar e editar. Um texto nunca fca pronto na primeira verso. : :
importante querer realmente estabelecer a comunicao com os diretores-leitores, fazer-se com-
preendido. Como teste, o pesquisador pode tentar se pr na posio de quem est do outro lado, pergun-
tando-se: eu compreenderia com facilidade este texto se estivesse no lugar do diretor que vai l-lo?
Por ltimo, importante cuidar da apresentao grfca. A pesquisa de clima organizacional cus-
tou tempo, dinheiro e alto investimento em competncia tcnica. Merece ser apresentado com um
relatrio limpo, impresso em bom papel e com uma capa bem feita.
Clima Organizacional
71 | Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional
Divulgao
Quem participa de uma pesquisa tem, naturalmente, curiosidade em saber seu resultado. Por
isso, a organizao deve informar o diagnstico para todos os empregados e nveis hierrquicos.
Essa atitude gera credibilidade e cria um ambiente favorvel participao dos colaboradores em
futuras pesquisas.
Se o conjunto dos empregados deve ser informado, tambm preciso considerar que nem todos
sabero de tudo. Conforme Luz (2003, p. 74), alguns resultados podem ter sua divulgao censurada
pela direo da empresa, em funo de sua gravidade. preciso, ento, que o pesquisador defna com
a direo, previamente, quais informaes devem e podem ser divulgadas.
importante que todos os empregados compreendam os resultados, do operrio ao diretor
situado no mais alto nvel da hierarquia. Isso gera um complicador na tarefa de divulgar: para que a
comunicao seja efetiva, cada segmento pode exigir uma estratgia especfca.
Existem, nas empresas, vrios canais de comunicao com os empregados, cada um deles
com linguagem, caractersticas e tcnica de produo prpria. Lida-se, nesse momento, com uma
etapa crucial para o sucesso do projeto, e importante que o pesquisador conte com apoio de
especialistas em comunicao empresarial. Se existir, o departamento de relaes pblicas da or-
ganizao deve ser envolvido.
Texto complementar
Os 10 mandamentos da arte de bem escrever
(SQUARISI, 2005)
[...]
1 Escrever mandar recado
A receita de uma sobremesa um recado. O convite para a festa de aniversrio um recado. A
carta para seu amado um recado. Toda mensagem um recado.
2 Seja natural
Fique vontade. Imagine que o leitor esteja sua frente. Converse com ele. Fale fcil e
espaceje suas frases com pausas. Confira ao texto um toque humano, pois voc escreve para
pessoas.
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3 V direto ao assunto
No enrole: comece pelo mais importante. E comece bem, com uma frase atraente, que lhe
desperte o interesse e o estimule a prosseguir a leitura. No fnal, d-lhe o prmio de um fecho de
ouro, como inesquecvel sobremesa a coroar um lauto almoo.
4 Use frases curtas
A pessoa s consegue dominar determinado nmero de palavras antes que os olhos peam
uma pausa. A frase muito longa d trabalho, confunde. Por isso, use sentenas de, no mximo, uma
linha e meia. Lembre-se: uma frase longa nada mais do que duas curtas.
5 Prefra palavras breves e simples
Vocbulos longos e pomposos funcionam como cortina de fumaa entre voc e o leitor. Seja
simples. Entre duas curtas, a mais simples. Em vez de falecer, escreva morrer; em lugar de somente,
s; de matrimnio, casamento; de fretro, caixo; de morosidade, lentido.
6 Ponha as sentenas na forma positiva
Diga o que , no o que no . Quer exemplos? No ser honesto ser desonesto; no lem-
brar esquecer; no dar ateno ignorar; no comparecer faltar; no pagar em dia atrasar
o pagamento.
7 Opte pela voz ativa
Ela mais direta, vigorosa e concisa que a passiva (a passiva, como o nome diz, parece sem
fora, desmaiada). Prefra um raio provocou o blecaute a o blecaute foi provocado por um raio.
8 Abuse de substantivos e verbos
Escreva com a convico de que no idioma s existem essas duas classes de palavras. As
demais, sobretudo adjetivos e advrbios, devem ser usadas com a sovinice do Tio Patinhas. Na
dvida, deixe-os pra l: (Normalmente) ao escrever textos (informativos), use substantivos (fortes)
e verbos (expressivos).
9 Seja conciso
No diga nem mais nem menos do que voc precisa dizer. Cultivar a economia verbal sem
prejuzo da completa e efcaz expresso do pensamento tem dupla vantagem. Uma: respeita a pa-
cincia do leitor. Outra: poupa tempo e espao.
Clima Organizacional
73 | Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional
10 Persiga a clareza
Difcultar a compreenso do texto colocar uma pedra no caminho do leitor. Para qu? Facili-
te-lhe a vida. Nas declaraes longas, no o deixe ansioso. Identifque o autor imediatamente antes
da citao ou depois da primeira frase.
Atividades
1. Preencha as lacunas com as palavras abaixo:
amostra; questionrios; tabulao, informaes.
a) A tcnica mais tradicional de conduo de pesquisa de clima organizacional engloba basica-
mente a aplicao de_____________ impressos ou por meio eletrnico.
b) O teste piloto ou amostragem nada mais do que a simples aplicao do questionrio a uma
pequena __________de participantes com o perfl semelhante ao que ir responder o instru-
mento, com o objetivo de identifcar possveis falhas.
c) Ao concluir sua pesquisa de clima organizacional, o pesquisador tem em mos um grande
volume de ____________ que deve apresentar a diversos setores e instncias da empresa.
d) Um ponto importante da pesquisa de clima que a ___________ deve ser conduzida por de-
partamentos e no de forma geral para que de fato se identifquem as possveis falhas.
2. O teste piloto ou amostragem nada mais do que a simples aplicao do questionrio a uma
pequena amostra de participantes. Quais falhas o teste piloto permite observar?
74 |
3. Cite algumas dicas para auxiliar na redao do relatrio de pesquisa de clima.
Clima Organizacional
A importncia do feedback
na pesquisa de clima
organizacional
Introduo
Sabe-se que todos os empregados, sem exceo, devem conhecer e compreender os resultados
obtidos com a conduo da pesquisa de clima organizacional. Apenas conhecer os resultados no su-
fciente para gerar mudanas, tanto no comportamento dos colaboradores quanto na cultura institucio-
nal. Para gerar mudanas preciso que os colaboradores de todos os nveis hierrquicos da organizao
sejam estimulados a corrigir as discrepncias de desempenho detectadas. E como fazer isso? Atravs da
prtica do feedback!
O feedback efcaz deve sinalizar uma conseqncia para o desempenho do colaborador.
A respeito da mudana citada no pargrafo anterior, preciso salientar que o processo de
feedback deve ocorrer de forma individualizada, atacando pontualmente os problemas identifcados
na pesquisa diagnstica. Aqui, enquanto ainda se cumpre a etapa de divulgao dos resultados da
pesquisa, tem incio o processo de interveno e uma das principais tcnicas de interveno utilizadas
nesse caso a chamada Performance Feedback (PF).
Portanto, neste captulo, sero abordados os critrios necessrios para a conduo adequada do
feedback e, conseqentemente, como conduzir a apresentao da pesquisa de clima organizacional.
76 |
Mas antes de iniciarmos uma discusso mais aprofundada sobre PF, faz-se necessrio responder
questo abaixo:
Por que conduzir um processo de feedback destacando os resultados da pesquisa diagnstica
tanto para os colaboradores que participaram, quanto para a empresa que solicitou a pesquisa de
clima organizacional?
Para se ter uma idia da importncia dessa devolutiva, pode-se dizer que o feedback dos resul-
tados da pesquisa assemelha-se aos cuidados com a defnio de variveis de anlises, elaborao de
instrumentos, pr-teste, formas de coletas de dados etc. Sua importncia reside no fato de que o bvio
deve ser dito.
O que bvio para mim, pode no ser para outra pessoa, uma vez que cada um de ns tem his-
trias de vida diferentes e percebemos o ambiente a nossa volta de maneiras tambm distintas, mesmo
que a princpio ele possa ser descrito como idntico. A seguir, ser apresentado um case para melhor
visualizao.
H alguns anos eu fui convidada para trabalhar como consultora em uma empresa. Minha
primeira misso era realizar a pesquisa diagnstica. Tudo correu como o esperado, at que come-
cei a fazer a anlise dos resultados e um ponto chamou muito a minha ateno. Os colaboradores
desta empresa tinham um nvel de satisfao elevado com diversos itens da estrutura fsica e rela-
cionamento com os superiores. Por exemplo, quando questionados sobre a comunicao com os
colegas e superiores imediatos o ndice de satisfao era superior a 90%! Mas, quando questionado
se os colaboradores sentiam que suas opinies eram ouvidas pela empresa a insatisfao era alta,
prxima a 90% tambm. Esta questo chamava a ateno porque toda a minha equipe tinha uma
lista das melhorias que a empresa realizava a cada ano em funo dos resultados da pesquisa de
clima. Como o ndice de insatisfao poderia ser to alto se 60% das reivindicaes anuais dos
colaboradores eram atendidas pela empresa? Discutindo o fato com minha equipe chegamos
concluso de que esta informao parecia no fazer sentido no contexto geral. A princpio pensou-
se o seguinte: erramos em alguma varivel de anlise. No entanto, decidimos levar o fato para ser
discutido em uma reunio com a diretoria, com lderes formais e informais. Em um determinado
momento da discusso, em que todos se questionavam o que estaria acontecendo para que os co-
laboradores no se sentissem ouvidos, a D. Joana (nome fctcio) que estava servindo o caf pediu
a palavra: Sabe doutora (disse olhando para mim) eu trabalho aqui h 17 anos e no meu bairro
pouca gente conhece essa empresa e o que ela produz, s sabem que fca em um bairro perigoso
(a empresa fcava no meio de duas favelas). Na minha maneira de pensar eu acho que minha av
estava certa, galinha quando bota ovo grita, aqui ningum grita. Falta fazer propaganda pro pes-
soal daqui mesmo. Por alguns segundos, que pareceram horas, fez-se um silncio total. Como
ningum havia pensado nisso? Eu olhei para o diretor e perguntei: Os colaboradores sabem que
essa lista de melhorias foi feita em funo dos resultados da pesquisa de clima? O diretor acenan-
do com a cabea, disse no, e completou: Mas no bvio?.
No, no era bvio! Isso to verdadeiro que as respostas dos colaboradores escancararam
esse fato. O comportamento humano funcional, se ele existe porque h razes para isto. impor-
tante para um gestor de pessoas fcar claro que o que bvio para mim, no necessariamente ser
Clima Organizacional
77 | A importncia do feedback na pesquisa de clima organizacional
bvio para o outro. Dizer claramente o que se espera do desempenho do funcionrio to importan-
te quanto dizer o que a empresa faz em funo de suas solicitaes. Lembre:
O comportamento humano objeto de estudo da uma cincia chamada Psicologia. Se ele
estudado formalmente porque existem respostas baseadas em fatos para gerenciar o comporta-
mento assim como se gerencia qualquer outra rea da empresa. Cuidado com aes embasadas no
conhecimento do senso comum, pois, este tipo de conhecimento gera erros de previso e produz
conseqncias desastrosas em longo prazo. Um gestor deve agir de forma cientfca independente
da rea que atua na organizao.
De acordo com Moscovici (2005, p. 54),
[...] feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou grupo, no
sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback efcaz ajuda o
indivduo (ou o grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.
Vejamos a seguir, de forma mais aprofundada, alguns apontamentos sobre o tema feedback.
Feedback
Feedback um termo emprestado da eletrnica, e signifca retroalimentao. Segundo Mosco-
vici (2005, p. 53), os engenheiros eletrnicos entendem feedback como qualquer procedimento em
que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo,
modifc-lo ou control-lo. Entendido de forma mais ampla, pode denotar que uma parte da energia
de sada de um aparato ou mquina retorna como entrada: por exemplo, um amplifcador eltrico com
feedback.
Em comunicao, o processo de feedback ocorre quando uma mensagem codifcada com um
signifcado pretendido, enviada por meio de um canal e depois recebida e decodifcada em um signif-
cado percebido.
Vejamos agora algumas defnies de feedback para diferentes autores da rea de PF:
Informao sobre o desempenho passado que permite s pessoas modifcarem seu prprio de-
sempenho (DANIELS, 1994).
Informao dada por outros para ajudar pessoas a ajustarem seu comportamento, continuar
desempenhando com sucesso ou estabelecer objetivos (TIEM; MOSELEY; DESSINGER, 2000).
Informao sobre uma performance, palavras de reconhecimento, sorrisos, dados mensurveis
que permitem avaliar performance etc. (BRAKSICK, 2000, p. 117).
Informaes sobre a qualidade da performance (MAGER; PIPE, 2001).
O que essas defnies tm em comum? Basicamente elas envolvem:
Informaes sobre o desempenho passado
Mudanas de desempenho futuro
78 |
As defnies anteriores trazem pontos signifcativos, pois um processo de feedback deve envolver:
um comportamento ou desempenho especfco; : :
uma descrio objetiva e mensurvel sobre esse comportamento ou desempenho; : :
as conseqncias que a manuteno desse comportamento ou desempenho poder trazer : :
para o colaborador.
A rea conhecida como PF defne feedback como sendo uma informao sobre o desempenho de
uma pessoa que possibilita que esta modifque o seu comportamento. Alm disso, o feedback precisa
ser apresentado em uma determinada seqncia para ser efetivo na mudana de comportamento, des-
tacando as dez seguintes caractersticas:
ser positivo ou seja, se voc fosse obrigado a dar apenas um tipo de : : feedback, no hesitaria
em dar o positivo em vez do corretivo
1
;
ser facilmente compreendido deve-se tomar cuidado com a linguagem empregada nesse : :
processo de comunicao. Certifque-se que o colaborador compreende claramente o que
voc est dizendo;
incluir informao especifca o : : feedback deve ser claro e objetivo, e no relacionado a senti-
mentos ou subjetividades;
o desempenho deve estar sob controle do colaborador no adianta fornecer : : feedback se o
colaborador no tiver controle da situao para melhorar o seu desempenho;
ser imediato tarefa (antes ou depois) um dos grandes problemas do : : feedback que muitas
vezes ele atrasado, ou seja, vem muito tempo depois do fato ter ocorrido e, em funo disso,
perde o seu efeito reforador;
individualizado; : :
ser auto-monitorado ou monitorado pelo supervisor quando no damos nenhum retorno para : :
a pessoa ela pode reagir com baixa produtividade, por isso, o feedback deve ser constante;
sinalizar uma conseqncia positiva se a conseqncia sinalizada pelo : : feedback for conside-
rada como boa para aquele colaborador voc aumenta a probabilidade de ocorrncia desse
tipo de comportamento no futuro e at mesmo generalizaes de desempenho. Alm de tor-
nar a prtica de feedback como algo bom e esperado por todos;
especifcar os acertos e no os erros; : :
ser apresentado em forma de grfco esse tipo de : : feedback efciente justamente por sua
caracterstica visual, o que permite ao colaborador acompanhar claramente a sua evoluo a
cada etapa do processo.
Nas relaes interpessoais dentro de uma organizao, o feedback esclarece os colaboradores so-
bre comportamentos e desempenhos positivos e negativos e, principalmente, sobre as oportunidades
de melhoria individual. A idia geral que depois de conhecidas e resolvidas essas discrepncias de
desempenho, todos se benefciaro: o colaborador, que por muitas vezes tem determinados compor-
tamentos que se apresentam tambm em sua vida pessoal, e a empresa, que ter um funcionrio mais
produtivo, uma vez que as arestas de relacionamentos interpessoais foram aparadas.
1 De acordo com Williams (2005), quando questionadas se essa afrmao correta ou no a maioria das pessoas respondem que no. Para o
autor, isso ocorre porque as pessoas relutam em acreditar que dar feedback positivo seja mais importante do que dar o feedback corretivo.
Clima Organizacional
79 | A importncia do feedback na pesquisa de clima organizacional
De acordo com Williams (2005), a falta de feedback pode ser visualizada por baixo nvel de
produo; difculdade de relacionamento; pouca iniciativa; e linguagem corporal. Oferecer feedback
efciente uma das tcnicas mais poderosas de comunicao. Quando melhoramos nossa habilidade
de feedback, estabelecemos um processo de compreenso, respeito e confana em uma relao
(WILLIAMS, 2005, p. 59).
Pode-se concluir que o comportamento produtivo de um colaborador est diretamente relacio-
nado prtica de feedback. Para que exista essa prtica de forma legvel importante que o processo
entre colaborador e empresa (no caso aqui representada pelos seus lderes) ocorra da seguinte forma:
comunicao = compreenso = respeito = confana
(
W
I
L
L
I
A
M
S
,

2
0
0
5
,

p
.

5
9
)
Como outras habilidades, pode-se aprender a dar e receber feedback, bastando que os profssio-
nais estejam abertos a emitir e ouvir opinies sobre seu desempenho. Para ajudar nesse processo bom
ter em mente as seguintes questes:
Como estou agindo? : :
Vocs esto me entendendo? : :
Estou sendo claro? : :
O feedback, portanto, comea com um exerccio de autoconhecimento.
Tipos de feedback
Segundo Williams (2005), so quatro os tipos de feedback: positivo, corretivo, insignifcante e
ofensivo.
Positivo o feedback dado para reforar uma resposta desejada. um retorno muito importante.
Se no for dado, pode fazer com que a atitude positiva no se repita.
De acordo com Williams (2005), o feedback positivo dado em quatro passos:
descrio do comportamento almejado; : :
explicao sobre as conseqncias da atitude que no gostaria de ver repetida; : :
descrio, por parte de quem d o : : feedback, de como ela se sente com relao s atitudes
indesejadas; e, por fm,
explicao sobre o porqu desse sentimento. : :
J no feedback corretivo busca-se a modifcao de um comportamento. Esse tipo de feedback ,
talvez, o mais difcil deles. Se feito de forma inadequada, pode parecer agressivo (feedback ofensivo). Por
isso, aconselhvel sempre dar o retorno positivo em primeiro lugar (WILLIAMS, 2005).
Williams (2005) denomina insignifcante o feedback tbio, frouxo. Esse feedback produz uma
resposta mnima, pois a pessoa que recebe mal o percebe (muitas vezes, sequer se d conta desse
tipo de retorno).
80 |
Finalmente, o feedback ofensivo simplesmente desconsidera a pessoa que o recebe: dado por
meio de ameaa e imposio (WILLIAMS, 2005).
Conhecidos os quatro tipos de feedback descritos por Williams, importante ainda considerar
que, segundo o autor,
[...] no processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas
de comportamento; a comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como
sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback efcaz ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e
assim alcanar seus objetivos (WILLIAMS, 2005, p. 54).
Portanto, conclui-se que o feedback pode se referir ao:
desempenho individual; : :
desempenho grupal; : :
ltimo desempenho; : :
mdia de desempenho; : :
padro de desempenho (de outro); : :
resultado do desempenho. : :
Preparo das aes de feedback
Na conduo do feedback se d a interveno especifcamente. nessa etapa que se renem os
colaboradores da organizao para tratar de cada um dos pontos positivos e negativos levantados pela
pesquisa de clima organizacional. So questes que podem estar localizadas na equipe de um setor, em
um dos membros do grupo e, inclusive, no prprio gerente.
Para ter maior probabilidade de sucesso, o profssional responsvel pelas intervenes reclama-
das pela pesquisa de clima organizacional deve estar muito bem preparado para faz-las, ou corre o
risco de estabelecer um processo diferente daquele que se deseja.
recomendvel que o profssional avalie as seguintes questes e tenha muito claras as respostas:
Por que quero dar : : feedback a esse grupo (ou pessoa)?
A pessoa (ou grupo) a quem vou dar o : : feedback est preparada para receb-lo?
Como pode ser a reao dos envolvidos nesse processo? : :
Tambm importante, conforme Moscovici (2005), que o profssional desenvolva algumas habi-
lidades de comunicao, como:
Uso da parfrase : : tcnica que gera grande empatia com o interlocutor, a pessoa que
d o feedback repete as idias do outro com suas prprias palavras (aquelas que usa
cotidianamente), demonstrando que ouviu e entendeu o que ele disse.
Descrio de comportamento : : o profssional que d o feedback deve se ater ao relato
de comportamentos e aes observveis, evitando generalizaes e julgamentos sobre as
razes.
Clima Organizacional
81 | A importncia do feedback na pesquisa de clima organizacional
Verifcao de percepo : : durante a conduo do feedback, o profssional deve se preocu-
par em checar sua percepo sobre o que o outro est sentindo no decorrer do processo. A
fnalidade conferir, alm do contedo das palavras, se a pessoa que recebe o retorno est
entendendo o que dito, e como est reagindo emocionalmente.
Descrio de sentimentos : : tambm de grande empatia com o interlocutor que recebe o
feedback, a expresso verbal por meio de fguras de linguagem ou descrio de impulsos
de ao daquilo que o profssional est sentindo naquele momento.
Embora seja reconhecidamente uma tarefa difcil, o profssional dessa rea deve empenhar-se em
desenvolver essas habilidades. Para Moscovici (2005, p. 55), os insucessos freqentes na comunicao
interpessoal tm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora empreendidos e aceitos intelectu-
almente, no so fceis de serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber
feedback.
Como conduzir o feedback
O feedback deve ser uma contribuio para o aprendizado individual, levando o colaborador a
desenvolver competncias pessoais e interpessoais que acarretem mudanas de comportamento e
possibilitem, organizao, corrigir as defcincias detectadas na pesquisa de clima.
Mas ele s efetivo como auxlio ao processo de crescimento individual se conduzido de forma
adequada. A seguir, so apresentados alguns cuidados que o profssional deve ter na conduo do pro-
cesso de dar e receber feedback.
Ao dar feedback
O profssional que d feedback:
deve ater-se a fatos concretos e especfcos; : :
deve limitar-se descrio dos fatos e situaes inadequados, sem emitir julgamentos sobre eles; : :
deve evitar especulaes ou suposies sobre causas e motivos das defcincias organizacio- : :
nais observadas na pesquisa de clima organizacional e sua relao com o indivduo (ou grupo),
objeto da devolutiva;
deve eleger e focar comportamentos cuja interveno seja mais urgente e necessria. Muitas : :
sugestes de uma s vez podem tornar invivel a mudana e levar a frustraes, tanto do fun-
cionrio como da organizao;
no deve emitir conceitos sobre caractersticas pessoais, limitando-se a comportamentos que : :
o indivduo pode aprimorar, seja no campo pessoal, seja no profssional;
deve sempre ter em mente que uma sesso de : : feedback no o espao adequado para
desabafos pessoais.
Observando tais cuidados, o profssional aumenta a possibilidade de conseguir maior empatia
com o indivduo ou grupo e, dessa forma, alcanar resultados positivos na tarefa de dar feedback.
82 |
Ao receber feedback
fundamental compreender que o feedback uma via de mo dupla: ao mesmo tempo em que
d, o profssional tambm recebe feedback. No entanto, em nosso meio essa troca ainda muitas vezes
percebida como mera crtica, causando enormes barreiras na comunicao interpessoal e, com isso, ge-
rando resultados que nada contribuem para o crescimento dos indivduos e, tampouco, para a soluo
de problemas detectados na pesquisa de clima.
Receber feedback tambm uma habilidade que pode e deve ser desenvolvida. Apresentam-se,
a seguir, alguns cuidados a observar quando se est na posio de receb-lo.
Aprender a ouvir. Por mais negativa e dolorosa que seja a avaliao recebida, ela deve ser en- : :
carada como uma oportunidade de aprendizado e crescimento.
Sempre que possvel, tomar notas dos comentrios para rev-los mais tarde. Avaliaes que : :
em um primeiro momento parecem muito rigorosas podem mostrar-se corretas e teis ao
aprimoramento pessoal quando analisadas com mais calma, algum tempo depois.
No aceitar avaliaes genricas. Se isso ocorrer, pea que o interlocutor seja especfco e, se : :
possvel, d exemplos dos comportamentos tidos como inadequados.
Sempre conferir o entendimento sobre o que o interlocutor diz. Uma boa tcnica reformular : :
com as prprias palavras o que se ouve e perguntar se o entendimento est claro.
Considerar sempre que, to importante quanto o : : feedback em si, a credibilidade da pessoa
que o d. bom examinar criteriosamente quanto de verdade h nos comentrios recebi-
dos. Nesse sentido, trocar impresses e saber de outros indivduos se eles concordam com
as crticas pode ser bastante elucidativo.
Por que difcil dar feedback?
De acordo com Moscovici (2005), em nossa cultura o feedback ainda mal compreendido. As
pessoas reagem mal a ele, tomando-o como julgamento, muitas vezes agressivo. Essa interpretao
generalizada pode gerar mgoa no indivduo que o recebe e pode provocar reaes tambm carre-
gadas de agressividade.
Muitos profssionais contribuem para essa viso distorcida. Como diz a autora, gostamos de dar
conselhos, e com isso, sentimo-nos competentes e importantes. Da o perigo de pensar no feedback
como uma forma de demonstrar nossa inteligncia e habilidade, ao invs de pensar na sua utilidade
para o receptor e seus objetivos (MOSCOVICI, 2005, p. 56). O indivduo que d retorno avaliativo deve
ter maturidade e estar emocionalmente centrado. Defnitivamente, o feedback no uma ferramenta
para busca de auto-afrmao.
Clima Organizacional
83 | A importncia do feedback na pesquisa de clima organizacional
Por que difcil receber feedback?
Porque ningum gosta de admitir que tem falhas ou deficincias. uma reao humana e
perfeitamente compreensvel, j que afeta a imagem e, sobretudo, a auto-estima das pessoas, dei-
xando-as vulnerveis.
A opinio negativa do outro pode ser entendida como isolamento do grupo, falta de apoio. E no
fcil admitir a necessidade de mudar determinados comportamentos, todos temos tendncia a bus-
car a zona de conforto, aquilo que j conhecido. Tudo isso pe em alerta nosso instinto de proteo.
Conforme Moscovici (2005, p. 55), paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback,
agredimos o comunicador apontando-lhe tambm seus erros etc.
Como apresentar os resultados das pesquisas de
clima organizacional?
Depois de discutidos os principais aspectos sobre o processo de feedback, faz-se necessrio in-
cluir alguns itens prticos sobre como apresentar os resultados da pesquisa de clima.
Depois de fnalizado o relatrio com os resultados do diagnstico organizacional em que cons-
tam os resultados da pesquisa de clima, voc poder conduzir o processo da seguinte maneira:
discuta com a diretoria da empresa os resultados e as propostas de interveno sugeridas : :
para resoluo das discrepncias identifcadas. No adianta apenas levar os problemas se no
houver solues para eles;
aps o aceite da empresa em relao s medidas que sero tomadas para solucionar as dis- : :
crepncias, discuta tambm com as lideranas os resultados com as possveis solues para
garantir que nenhuma informao importante foi desconsiderada. Essa discusso poder ser
conduzida em uma reunio previamente agendada;
informe aos colaboradores os resultados e intervenes que sero implantadas. Nesse mo- : :
mento importante discutir alternativas com profssionais da rea de comunicao e marke-
ting sobre as melhores alternativas para sua empresa.
Assim como no existe instrumento pronto para coleta de dados para pesquisa de clima orga-
nizacional, no h receita para como divulgar seus resultados. Cada empresa deve analisar contin-
gencialmente suas possibilidades. O importante no deixar de fazer a devolutiva!
84 |
Feedback: sem retorno no h comunicao
(MATOS, 2007)
Em muitas de minhas pesquisas e experincias, que se revelaram um verdadeiro sucesso, tive
de esperar em vo qualquer tipo de retorno que pudesse ajudar o processo de rapidez do meu
trabalho. impressionante como o ser humano no se importa em responder s suas cartas
e questionamentos enquanto voc no uma pessoa reconhecida e famosa Thomas Edison
(1847-1931), inventor e fsico norte-americano, com mais de mil patentes registradas, entre elas a
do fongrafo e a da lmpada incandescente.
A comunicao, antes de ser instrumental, humana. Necessita de resposta para se realizar,
pois a mensagem sem retorno uma comunicao falha e incompleta. Infelizmente, de um modo
geral, a comunicao formal e burocrtica que as empresas mais utilizam no seu cotidiano. H
uma grande preocupao com a efccia dos mecanismos de transmisso da mensagem e no, pro-
priamente, com a refexo e a compreenso do seu contedo. Dessa forma, fca difcil motivar pes-
soas e equipes para superar desafos e alcanar metas.
Em geral, toda a preocupao est centrada na notcia escrita, nas circulares, nos boletins, nos
memorandos, nos avisos, nas ordens de servio e nos manuais de procedimentos. comum, inclusi-
ve, encontrarmos comunicaes defcitrias em empresas com sofsticadas estruturas e diversifca-
dos produtos de comunicao empresarial, como jornais de funcionrios impressos e eletrnicos ,
intranet e circuito interno de rdio e televiso.
Ao pesquisarmos o conhecimento real dos destinatrios, sobre as informaes veiculadas por
esses meios, verifcamos que o nvel de ignorncia era bem maior do que o imaginado. Chegava-
se ao ponto de alguns funcionrios desconhecerem at mesmo as nomenclaturas e objetivos dos
principais projetos e processos da sua rea de atuao na empresa. A falta do hbito de leitura,
curiosidade e motivao estavam diretamente relacionadas cultura da empresa, que no incen-
tivava a troca de idias e o compartilhamento de informaes entre os seus funcionrios, embora,
para o pblico externo, passasse a idia de uma organizao moderna e aberta comunicao, pois
possua muitos produtos de divulgao institucional e endomarketing (jornais, revistas, boletins,
sites, intranet, blogs, folhetos, vdeos e anncios em revistas e televiso).
Tantos eram os instrumentos de informao, que em alguns casos nem se sabia identifcar qual
o objetivo especfco da sua existncia ou, tampouco, avaliar a sua relao de custo e benefcio. A
falta de retorno, e do contato pessoa a pessoa, acabava gerando erros e falhas de comunicao que
comprometiam seriamente a produtividade e resultados da empresa. No se pressentiam as insa-
tisfaes acumuladas, por falta do fuxo de retorno. A informao ocorria por via descendente e, as
respostas, quando no formalmente provocadas, advinham ao acaso.
Nenhuma tecnologia, por mais sofsticada que seja, envolvendo todo o rigor cientfco, supre
as defcincias no relacionamento humano, geradas muitas vezes por culturas que no privilegiam
Texto complementar
Clima Organizacional
85 | A importncia do feedback na pesquisa de clima organizacional
a abertura para o dilogo e a conversao. No adianta e-mails, intranet e telefones celulares. Sem
feedback e contato humano a comunicao sempre precria e inefcaz.
Sem feedback no h realimentao na comunicao, o que acaba por inviabilizar a efccia do
ato, ou seja, o receptor compreendendo o que o emissor quis transmitir. Sem contato humano no
h interao com o interlocutor ou compreenso das diversas nuanas e facetas que uma mensa-
gem pode conter, alm das palavras que a compem.
A comunicao um processo que se realiza em dois sentidos. As mensagens caminham em
uma conversao em ambos os sentidos. Todos so codifcadores e decodifcadores simultanea-
mente, quando em um ato de comunicao. Isto signifca dizer que devemos encontrar o caminho
para expressar nossas idias e, ao mesmo tempo, ouvir o que o outro tem a dizer. Alm disso,
devemos perceber o que signifca o que o outro est dizendo, dentro do seu ponto de vista e
contexto de vida. Podemos ter repertrios e bagagens culturais diferentes e nos fazermos com-
preender perfeitamente.
O feedback um processo que promove mudanas de atitudes, comportamentos e pensa-
mentos. a realimentao da comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas ou situaes. O feedback efcaz
aquele que ajuda pessoas ou grupos a melhorarem seus desempenhos e assim alcanar seus
objetivos e metas.
Se as diferenas so aceitas e tratadas em aberto, a comunicao flui fcil em dupla dire-
o, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem e tm possibilidades de dar e
receber feedback.
O sucesso mximo numa situao de feedback ocorre no momento em que ao dar feedback
para voc, eu me torno consciente de que ele tambm til para mim. Como falou nossa grande
poeta goiana Cora Coralina, feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.
Atividades
1. Por que conduzir um processo de feedback destacando os resultados da pesquisa diagnstica?
86 |
2. Na compreenso do termo feedback, o que devemos levar em considerao?
3. Assinale V para verdadeiro e F para falso.
No ) ( feedback corretivo busca-se a modifcao de um comportamento.
O ) ( feedback insignifcante o feedback tbio, frouxo.
O ) ( feedback ofensivo dado para reforar uma resposta desejada.
O ) ( feedback positivo desconsidera a pessoa que o recebe.
Clima Organizacional
A comunicao
no ambiente de trabalho
Introduo
Empresas lderes reconhecem nos seus funcionrios, empregados ou colaboradores um grande
capital, talvez o maior deles. No fazem isso por benevolncia ou flantropia, mas porque dependem
disso para sobreviver. Afnal,
[...] de nada valem investimentos fnanceiros ou tecnolgicos na empresa, se no houver pessoas capazes de agregar
valor organizao, atravs de solues criativas e inovadoras, capazes de lidar com os clientes e proporcionar-lhes
satisfao e tornar aqueles investimentos rentveis e atraentes (CHIAVENATO, 1999, p. 49).
Ocorre que, para agregar valor organizao, esse enorme e importante capital o capital hu-
mano deve ser coordenado e gerenciado, tarefa que somente ser bem-sucedida se pautada em boas
prticas de comunicao.
Dentre o enorme leque de necessidades e prticas de comunicao que uma organizao exerce,
a comunicao interpessoal tem especial relevo: por meio dela que as pessoas se relacionam.
importante que o leitor tenha clareza de que a comunicao envolve aspectos no-verbais, por
exemplo, gestos, olhares, silncios, posturas, atitudes etc. Preste ateno no que diz o quadro a seguir.
88 |
No o que voc diz mas o que voc faz
(ROBBINS, 2005, p. 280)
Essa afrmao quase verdadeira. As aes realmente falam mais alto do que as palavras. Quan-
do percebem inconsistncias entre as palavras e os atos, as pessoas tendem a dar maior crdito aos
ltimos. o comportamento que conta! A implicao disso que os executivos e os lderes se tornam
modelos de papis. Os funcionrios vo imitar seus comportamentos e suas atitudes. Vo observar o
que seus chefes fazem e imitar ou adaptar essas atitudes. Essa concluso no signifca que as palavras
caem no vazio. As palavras tambm podem infuenciar os outros. Mas quando as palavras e as aes so
divergentes, as pessoas preferem acreditar no que vem em termos de comportamento [...].
Como o leitor pode perceber, a comunicao fundamental para o bom desempenho orga-
nizacional e vai muito alm do comportamento de falar. Sendo assim, o objetivo deste captulo
discutir a comunicao verbal, no-verbal, barreiras da comunicao, alm da importncia de de-
senvolver a habilidade de ouvir.
O processo de comunicao
A palavra comunicao se originou do latim communis, que encerra a idia de comungar, com-
partilhar. Atualmente, possvel defnir comunicao como tornar comum, transmitir por meio de
informaes (PEREZ; BAIRON, 2002, p. 14).
Pode-se dizer, ento, que a comunicao acontece quando duas pessoas so como um e que
comunicao humana s existe realmente quando se estabelece um contato psicolgico e que em
funo disso a comunicao somente existir entre as pessoas quando elas conseguirem se encontrar
ou reencontrar.
O processo de comunicao completa e efcaz compreendido como o fornecimento ou troca
de informaes, idias e sentimentos, atravs das palavras, escrita ou oral, ou de sinais, e vital para
o bom desempenho das pessoas dentro de uma organizao.
Robbins (2005, p. 277) afrma que a comunicao pode ser entendida como um processo ou
fuxo composto de sete partes:
fonte; : :
codifcao; : :
mensagem; : :
canal; : :
decodifcao; : :
receptor; e : :
feedback. : :
Clima Organizacional
89 | A comunicao no ambiente de trabalho
Nesse esquema, a fonte aquele que deseja transmitir alguma informao e, para tanto, codifca
(d informao um formato simblico, por exemplo, escrever um texto) a mensagem.
Por sua vez, mensagem , desse modo, o produto fsico codifcado pelo autor (um texto escri-
to, um quadro, a fala, linguagem corporal etc.), que ser veiculada por um canal ou mdia (ROBBINS,
2005, p. 278).
Antes mesmo de ser recebida, o receptor faz a decodifcao (traduo) da mensagem e sua de-
voluo ao sistema (feedback), demonstrando se compreendeu ou no a informao.
Vejamos o esquema proposto por Robbins:
Figura 1 O modelo de processo de comunicao
Fonte Codifcao Canal Receptor Decodifcao
Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem
Feedback
(
R
O
B
B
I
N
S
,

2
0
0
5
,

p
.

2
7
7
)
De acordo com o esquema de Robbins (2005), pode-se afrmar que o processo de comunicao
efcaz quando tanto o transmissor quanto o receptor interpretam a mensagem da mesma forma; a
comunicao sufciente quando as mensagens so transferidas a um custo baixo, ou seja, sem grandes
esforos das partes envolvidas no processo.
Em uma empresa, a comunicao desempenha um papel motivacional importante. Ela facilita a
motivao por esclarecer aos colaboradores o que deve ser feito, por avaliar a qualidade de seu desem-
penho e por orientar sobre o que fazer para melhor-lo.
O estabelecimento de metas especfcas e possveis de serem cumpridas e o feedback do progres-
so em relao a elas e o estabelecimento de contingncias reforadoras do comportamento desejvel
favorecem a motivao e requerem comunicao (ROBBINS, 2005). Sendo assim, a comunicao pode
ser uma das variveis envolvidas com as discrepncias de desempenhos individuais e organizacionais.
Muitas vezes a compreenso errada de um processo de comunicao pode signifcar a diferena entre
a vida e a morte da empresa ou entre o lucro e o prejuzo!
Robbins (2005) afrma que as falhas no processo de comunicao so mais freqentemente ci-
tadas em confitos interpessoais e que os resultados de algumas pesquisas indicam que as pessoas
passam 70% do seu tempo se comunicando (escrevendo, lendo, falando, escutando, pensando) e que
no para menos que uma das principais foras que podem impedir o bom desempenho de um grupo
a falta de comunicao efcaz.
A ausncia de comunicao efcaz nas empresas torna-se um problema porque, como foi dito
anteriormente, a sua compreenso vai alm da transmisso de uma mensagem, ela precisa ser enten-
dida pelo outro. Nesse sentido, a comunicao pode ser defnida como uma forma de comportamento
humano, ou seja, uma relao entre o indivduo e o ambiente social em que est inserido.
Uma idia, por melhor que seja, intil a menos que seja transmitida e compreendida pelos outros. A comunicao
perfeita, caso possvel, seria como se um pensamento ou idia fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma
que a fgura mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor (ROBBINS, 2005, p. 276).
Ao se realizar um diagnstico organizacional, observar os processos de comunicao que ocor-
rem em uma organizao parte fundamental do trabalho de um gestor de pessoas. Muitas vezes, os
confitos e a insatisfao dos colaboradores so conseqncias de falhas no processo de comunicao
entre empresa e empregado.
90 |
Para Robbins (2005, p. 277), A funo fnal desempenhada pela comunicao relaciona-se com
o seu papel de facilitadora de tomada de decises. Isso ocorre porque a comunicao proporciona as
informaes de que as pessoas e os grupos precisam para analisar as situaes de trabalho.
Vejamos essa questo de forma mais detalhada no tpico a seguir.
Comunicao interpessoal
De acordo com Matos (2007), muitas vezes as escolas no educam as pessoas para a comuni-
cao plena, ou seja, aquela que engloba as dimenses do falar, ouvir e dar feedback. Em muitos mo-
mentos privilegia-se o escutar mecnico e chega a ser raro encontrarmos um ambiente de verdadeiro
dilogo nas empresas, o que um verdadeiro contra-senso: falta comunicao na era da informao e
do conhecimento.
A difculdade de se encontrar soluo para os problemas ligados falta de comunicao est exatamente na falta de
uma educao norteada pela cultura do dilogo, pelo ato de refetir em grupo e pensar com esprito de compartilha-
mento, respeitando as diversidades culturais e as ideolgicas de cada pessoa ou grupo [...] (MATOS, 2007).
Vimos que a maior parte dos problemas entre as pessoas ocorre por falta de comunicao ou por
difculdades em seu processo. De acordo com Mendes e Junqueira (1999, p. 34)
A palavra comunicao signifca tornar comum, trocar informaes, partilhar idias, sentimentos, experincias, crenas
e valores, por meio de gestos, atos, palavras, fguras, imagens, smbolos etc. Comunicar tem o sentido de participar e
estabelecer contato com algum num intercmbio dinmico e interativo.
Sendo assim, a comunicao interpessoal a base de toda a interao humana, o ato de
estabelecer um fuxo de entendimento entre pessoas. E, ao contrrio do que comumente se pensa,
no se resume a transmitir e receber corretamente o discurso, pois entender outro indivduo implica
tambm considerar, alm das palavras, as emoes envolvidas e a situao em que se d determina-
do processo comunicacional.
De nada servem veculos e canais ofciais de comunicao interna, tais como intranet, jornal dos
colaboradores, boletim e mural de notcias, se no houver efetivamente a disposio das lideranas
para o dilogo e um ambiente favorvel conversao e troca de idias (MATOS, 2007).
A maioria das empresas costuma centrar a comunicao na notcia escrita, atravs de circulares,
boletins, memorandos, relatrios, ordens de servio e manuais de procedimentos. Esse um sistema
sem relacionamento humano, em que o emissor (gestor ou gerente) envia mensagens de cima para
baixo, e os receptores (funcionrios), quando exigidos, respondem mecanicamente, dentro do padro
normalizado pela empresa (MATOS, 2007).
Para o autor citado anteriormente, comum, inclusive, encontrarmos comunicaes defcitrias
em empresas com sofsticadas estruturas e diversifcados produtos de comunicao empresarial, como
televiso e rdio corporativas, jornais de funcionrios on-line e intranet.
[...] Alis, grande parte das informaes empresariais circula hoje por meio eletrnico, como e-mails, sites, chats e blogs
empresariais. Mas, ao verifcarmos o conhecimento real dos destinatrios sobre as informaes veiculadas por esses
meios, vemos que o nvel de ignorncia bem maior do que o imaginado. Chega-se ao extremo de alguns funcionrios
desconhecerem at mesmo as nomenclaturas e os objetivos dos principais projetos e os processos de sua rea de atuao
Clima Organizacional
91 | A comunicao no ambiente de trabalho
na empresa. O diagnstico claro e objetivo: falta de feedback, ausncia de dilogo, ou seja, muita transmisso de
informao e pouca comunicao face a face, pessoa a pessoa. Ou seja, muitas palavras e pouco dilogo (MATOS, 2007).
Finalmente, resta considerar que a comunicao interpessoal afeta comportamentos. Mais do
que uma caracterstica, essa sua fnalidade nas organizaes, j que a tarefa de comunicar no estar
concluda se no houver compreenso, aceitao e ao resultante.
Para Robbins (2005), a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso da linguagem.
Partindo-se da afrmao de Robbins (2005), a seguir sero discutidos os dois aspectos envolvidos
na comunicao interpessoal: falarouvir e linguagem corporal.
Bases da comunicao interpessoal
Comunicao verbal
Comunicao verbal refere-se transmisso de mensagens com uso de palavras. Pode se dar por
meio da linguagem escrita ou falada.
Neste tpico ser abordado o uso da linguagem falada (que abarca, naturalmente, a habilidade
de ouvir). A partir do momento em que a criana aprende a falar, a construo de dilogos algo que
faz rotineira e cotidianamente vida afora. Talvez, por isso, poucos se dem conta de sua importncia e,
tampouco, de sua complexidade. Especialmente nas organizaes, alm dos aspectos emocionais, esse
processo tambm abrange variveis situacionais e hierrquicas das pessoas envolvidas.
Embora as pessoas conversem desde a mais tenra idade, esse um processo em que, muitas ve-
zes, a comunicao no ocorre de maneira tranqila e, muito menos, efetiva. De acordo com Silva (2002,
p. 31), a fala considerada defeituosa quando a comunicao no efetiva, seja porque a maneira de
falar distrai a ateno do que dito, seja pelo constrangimento do emissor diante da sua prpria dif-
culdade de falar.
No se deve esquecer que a comunicao envolve um emissor (aquele que fala) e um receptor
(aquele que ouve), alternadamente. Logo, ela tambm pode se tornar defeituosa se houver falhas
na escuta. Bodot e Andriow (2007, p. 5) chegam a afrmar que ouvir com ateno mais importante
que falar.
De fato, trata-se de uma competncia que vai muito alm de simplesmente usar o sentido da
audio: implica ateno, interpretao e memorizao dos estmulos sonoros, como diz Robbins
(2005, p. 295).
Para Bodot e Andriow (2007, p. 5), saber ouvir gera empatia com o interlocutor. essa competn-
cia que possibilita
[...] tentar descobrir como a outra pessoa realmente se sente, qual seu estado emocional, seus limites e conheci-
mentos, o que ela pensa, quais so seus valores e colocar-se mental e emocionalmente no lugar da outra pessoa para
respeit-la, entend-la e sentir com ela.
92 |
A seguir, so apresentados alguns cuidados para diminuir os defeitos na fala e na escuta que
prejudicam a efetividade desse tipo de comunicao.
Ao falar
Prestar ateno no vocabulrio que usa, fazendo-se entender. Para quem no os conhece, ter- : :
mos tcnicos e grias difcultam o entendimento e perturbam a comunicao. Se no for pos-
svel substitu-los, sempre bom explicar o que signifcam.
Ser objetivo, emitindo mensagens claras, ainda que o tema da conversa seja algo que o inter- : :
locutor no queira ou no goste de ouvir.
Ser coerente nas aes. Comportamentos devem ser baseados em informaes claras e slidas, : :
adquiridas e validadas no dilogo. Caso contrrio, os colaboradores concluiro, corretamente,
que investir na qualidade da comunicao perda de tempo e de energia. As atitudes de uma
pessoa devem corresponder ao que ela pensa e diz aos outros funcionrios. Sem concesso ao
faa o que digo, mas no faa o que eu fao.
Ao ouvir
Ouvir de fato. Parece simples e bvio: para haver dilogo, preciso que o interlocutor oua : :
o que o outro fala. Mas, em muitas ocasies, no isso que acontece. H indivduos que no
desenvolveram essa habilidade, e simplesmente no conseguem escutar, de fato, o que o
outro est dizendo. Ficam to preocupados com o prprio discurso, idias e o que iro dizer
na prxima fala que no prestam ateno no que o interlocutor est dizendo. Pior, h ainda
pessoas que, alm de no demonstrarem o menor interesse pelo que est sendo falado, ain-
da interrompem desnecessariamente o emissor, tomando-lhe a palavra.
Ouvir (de novo!) atentamente e avaliar com calma o que o interlocutor est dizendo, dando o : :
devido valor a crticas sinceras e corretas, procurando extrair lies positivas para, mais tarde,
defnir mudanas e correes no comportamento.
Verifcar o entendimento, perguntando ao interlocutor o que ele compreendeu. : :
Comunicao no-verbal (linguagem corporal)
Na comunicao interpessoal, as pessoas normalmente se fxam na conversa, pois acreditam que
a palavra falada o meio mais efetivo para trocar informaes. Entretanto, nas organizaes, os empre-
gados especialmente aqueles que ocupam posio de liderana devem atentar para a linguagem
corporal das pessoas com quem entram em contato. Muitas vezes, o corpo afrma algo que as palavras
tentam negar. E vice-versa.
Para Silva (2002, p. 46), possvel fazer
[...] uma analogia entre a comunicao humana e um iceberg, onde a poro superior a verbal. O comunicador efcaz
dever reconhecer que, debaixo das palavras pronunciadas, existe um vasto nmero de smbolos e sinais humanos.
Clima Organizacional
93 | A comunicao no ambiente de trabalho
Segundo estudos de psicologia social, a expresso dos pensamentos se faz 7% com palavras, 38% com sinais paralin-
gsticos (entonao de voz, velocidade de pronncia, entre outros) e 55% por meio do corpo.
Esses nmeros revelam a importncia de atentar-se, na comunicao entre as pessoas, no ape-
nas ao que est sendo dito, mas tambm no modo como o interlocutor est dizendo e movimentando
seu corpo. Conforme Largura e Souza (2004, p. 84), comunicao no-verbal
[...] aquela que ocorre na interao pessoa-pessoa, exceto as palavras por elas mesmas. Tambm pode ser defnida
como toda informao obtida por meio de gestos, posturas, expresses faciais, orientaes do corpo, organizao dos
objetos no espao e at pela relao de distncia mantida entre os indivduos.
Todavia, Robbins (2005, p. 286) alerta que uma posio ou movimento do corpo no tem, por si
s, um signifcado preciso ou universal, mas, quando somado linguagem falada, ele completa a men-
sagem do emissor.
Ainda de acordo com Silva (2002, p. 48), a comunicao no-verbal pode complementar a comu-
nicao verbal; substituir a comunicao verbal; contradizer o verbal e demonstrar sentimentos.
Evidentemente, cada cultura desenvolve linguagem corporal prpria. Sabe-se que um mesmo
gesto pode ter sentido positivo em um pas e signifcar absolutamente nada ou, no outro extremo, at
ser obsceno em outro.
Robbins (2005, p. 285) afrma que so duas as mensagens mais importantes que a linguagem
corporal expressa: (1) quanto uma pessoa gosta da outra [...], e (2) o status relativo percebido entre
emissor e receptor. Se duas pessoas tm empatia, maior a possibilidade de que elas se aproximem e
se toquem com mais freqncia durante uma conversa. Quanto posio percebida pelos interlocuto-
res, em geral aquele que est em patamar superior demonstra essa percepo adotando uma postura
mais relaxada.
Barreiras na comunicao
Como vimos, no processo de comunicao existe o emissor, o receptor e o meio pelo qual a men-
sagem propagada. Esse meio ou canal pode ser verbal, escrito e, tambm, corporal. Barreiras so fa-
lhas, obstculos ou rudos que podem ocorrer nesse fuxo e causar erros na decodifcao ou interferir
(at impedir) na recepo da mensagem emitida, fato que pode gerar mal entendidos e at confitos. As
principais barreiras na comunicao so:
Filtragem : : na comunicao interpessoal, a fltragem o mecanismo pelo qual o emissor
apresenta uma mensagem manipulada, ao gosto do receptor: diz o que pensa que o outro
quer ouvir. Esse tipo de barreira acontece com freqncia, de acordo com Robbins (2005,
p. 278), em organizaes em que os empregados tm fortes aspiraes de ascenso na carrei-
ra, com elevado nvel de competio entre eles. Tambm ocorre, segundo o mesmo autor, nas
empresas que enfatizam a diferena de status hierrquico nesse caso, como difculdade
adicional ao processo de comunicao, tambm pode acontecer de o empregado em posi-
o inferior na hierarquia passar a acreditar que pouco importante o que tem a dizer. Rob-
bins (2005, p. 279) ainda ressalta que grandes empresas so mais suscetveis ocorrncia da
94 |
fltragem como barreira comunicao, em virtude de possurem maior nmero de escalas
verticais em seu organograma.
Percepo seletiva : : outra barreira ao processo de comunicao. Acontece quando o re-
ceptor seleciona o que escuta, tomando como base suas prprias necessidades, motivaes,
experincias, histrico e outras caractersticas pessoais (ROBBINS, 2005, p. 279), entre as quais
podem-se incluir preconceitos e idias discriminatrias.
Sobrecarga de informao : : uma barreira que ocorre porque, modernamente, a disponibi-
lidade e facilidade de uso dos meios de comunicao internet, correio eletrnico, celular e
a presso sobre os profssionais por desempenho (que exige a participao em reunies, via-
gens, leituras, constante atualizao tcnica etc.), levam os empregados a selecionar, ignorar
ou esquecer informaes (ROBBINS, 2005, p. 279).
Defesa : : outro tipo de barreira ocorre por simples defesa do receptor: quando se sente ame-
aado pelo emissor, a reao, at instintiva, provocar interferncias na comunicao. Isso
feito com ataques verbais, comentrios sarcsticos, excesso de julgamentos e questionamen-
tos sobre os motivos do outro, afrma Robbins (2005, p. 279).
Linguagem : : o uso inapropriado da linguagem tambm pode causar barreiras na comunica-
o. O vocabulrio deve ser adequado. O emissor tende a assumir que as palavras e termos
usados por ele na transmisso tm o mesmo signifcado para o receptor. Isto, evidentemente,
nem sempre verdadeiro (ROBBINS, 2005, p. 280).
Medo : : para fnalizar, preciso ainda considerar que h, na populao, um contingente que
varia entre 5% e 20% de pessoas ansiosas, que tm medo da comunicao, segundo Robbins
(2005). Conforme Bodot e Andriow (2007, p. 4-5), a pessoa que tem medo da comunicao
oral, quando necessita faz-la sente-se inadequada, reprimida, com sentimentos de inferiori-
dade e preocupao excessiva com a crtica alheia. Naturalmente, nas organizaes h mui-
tas pessoas que padecem desse mal, indivduos que procuram a todo custo se esquivar de
situaes em que o dilogo a alternativa para a troca de informaes. Tal fato constitui, sem
dvida, uma barreira ao processo comunicacional das empresas.
Texto complementar
Comunicao tudo!
(FURBINO, 2007)
atravs da comunicao que alcanamos sinergia dentro de uma organizao, visto que ela
nos permite unir foras, promover a integrao e o inter-relacionamento entre pessoas e departa-
mentos. Por meio de um trabalho em equipe, admite-se que todos, alm de conhecer, atuem de
maneira a cooperar, caminhando de forma interagida em prol dos objetivos organizacionais, procu-
Clima Organizacional
95 | A comunicao no ambiente de trabalho
rando alcanar sempre a obteno da maximizao dos resultados. Para atuar em favor da melhoria
contnua, a organizao deve aprender a valorizar cada mensagem recebida.
Atualmente, vivemos em um mundo globalizado, recheado de constantes mudanas e incerte-
zas, no qual a comunicao tem o seu valor. Neste mercado, onde a competitividade demasiada-
mente acirrada, portanto, s podero fazer diferencial as empresas que aprenderem a se comunicar,
a trabalhar de forma interligada e inter-relacionada, somando foras, gerando know-how, e por sua
vez, agregando valor, o que essencial no processo de crescimento e expanso dos negcios.
Assim como a valorizao das pessoas envolvidas no processo organizacional, as empresas
devero apostar na comunicao de seus objetivos, do qual, o ideal haver sempre feedback da co-
municao realizada, a fm de construir e manter relacionamentos harmoniosos. Alm de promover
e colaborar para perpetuar um ambiente harmonioso e o compartilhamento de idias e valores, em
que a idia de parceria estar presente em tudo que se faa e em todos, fortifcar a relao, no s
dos clientes internos, mas de todos os stakeholders envolvidos no processo organizacional, permi-
tindo surgir e manter um elo de ligao [sic] entre todos.
Na era do conhecimento, na qual estamos, para que o empreendimento sobreviva no mercado,
necessrio ter pessoas talentosas, grandes lderes, uma tima estrutura organizacional e apresen-
tar no s produtos e servios de qualidade, mas tambm valores ticos. tambm preciso, no s
minimizar custos e maximizar lucros de seus acionistas, mas ir alm. Faz-se indispensvel enxergar
todos os stakeholders como parceiros, contribuindo assim para o desenvolvimento da organizao
e compartilhamento de seus resultados.
Quanto comunicao, a organizao jamais poder esquecer que para obter xito nas aes,
efcincia e efccia, dever fcar antenada ao meio e, tambm, a todos os rudos que por ventura
aparecerem durante todo o processo. Fazer com que a comunicao fua de maneira satisfatria
dentro de uma organizao de suma importncia, uma vez que esta poder determinar o sucesso
ou o fracasso das empresas e negcios, infuenciando no comportamento dos consumidores e nas
relaes de trabalho; o que ir gerar impacto positivo ou negativo na vida das companhias, quanto
aos valores, poltica e cultura organizacional existente.
Diante desse cenrio, as empresas inteligentes j comeam a entender o grandioso papel da
comunicao dentro de uma organizao e j iniciam transformaes como a reformulao de seus
conceitos, flosofas e prticas. J so conscientes de que devem fcar atentas quanto aos valores e
a cultura organizacional, uma vez que os empreendimentos, assim como as pessoas, carregam sua
histria consigo e sero reconhecidos, analisados, valorizados e avaliados por esta. Portanto, fcar
atento ao nosso comportamento e atitudes tambm de suma importncia.
Incorporar valores marca, aos produtos e aos servios, constitui o grande desafo da comu-
nicao empresarial. Portanto, pensar em responsabilidade social, meio ambiente e cidadania cor-
porativa imprescindvel nos dias atuais. E o importante no s a contemplao destas idias,
mas a implementao das mesmas. de suma importncia que, alm de uma empresa trabalhar
em prol de um ambiente transparente, respeitoso e acolhedor, tambm tenha uma comunicao
rpida, clara e efciente, zelando sempre pela sua imagem, imagem esta que deve ser de fato de um
empreendimento srio e confvel.
96 |
Criar e implementar uma poltica de comunicao no constitui uma simples tarefa. preciso
que haja mudanas, no que tange a cultura organizacional, e isto no fcil. Temos de lembrar
sempre que as empresas so compostas de seres vivos e estes vivem de relacionamentos. O mundo
mudou e nas organizaes tambm preciso que haja mudanas. Assegurar que a liderana da em-
presa acredita que os pilares do sucesso organizacional passam por transparncia e comunicao,
constitui um avano.
Atividades
1. Coloque V para verdadeiro e F para falso.
Agregar valor organizao somente ser uma tarefa bem-sucedida se pautada em boas ) (
prticas de comunicao.
A comunicao pode ser entendida como um processo que envolve mensagem e receptor. ) (
A comunicao interpessoal a base de toda a interao humana. ) (
A comunicao precisa incluir transferncia e a compreenso da linguagem. ) (
2. Defna comunicao.
3. Quais os cuidados que se deve tomar ao transmitir uma mensagem?
Clima Organizacional
Assertividade
no ambiente de trabalho
Introduo
J virou quase um lugar-comum dizer que o ambiente empresarial est cada dia mais competiti-
vo e complexo. Mas um fato. Globalizao, novos competidores surgindo a todo o momento, fuses,
aquisies, formao de grandes conglomerados: tudo isso pede um olhar atento e constante para os
movimentos do mercado e, muitas vezes, exige reposicionamento quase imediato nas estratgias ado-
tadas nas organizaes.
Claro que esse quadro exige a presena, nas organizaes, de profssionais preparados para lidar
com constantes mudanas, capazes de formular o que signifca aprender, desaprender ou reaprender;
criar, abandonar ou recriar conceitos e processos voltados a novas situaes do mercado, consumido-
res e demais pblicos envolvidos, direta ou indiretamente, com a empresa.
Nesse quadro, alm da competncia tcnica, passa-se a exigir algo a mais desse superprofssional:
a competncia humana. Habilidades de relacionamento interpessoal tornam-se um diferencial que as
empresas buscam em seus colaboradores.
Exemplo disso o comportamento assertivo, uma habilidade cada vez mais valorizada, pois gera,
nas organizaes, um ambiente em que a comunicao fui de maneira clara e dinmica. Os problemas
so vistos como parte do cotidiano, enfrentados com maturidade e efetivamente resolvidos.
Neste captulo, o objetivo discutir a assertividade no ambiente corporativo, sua importn-
cia em intervenes de feedback e o impacto dessa habilidade sobre os empregados e o clima
organizacional.
98 |
Entendendo a assertividade
O tema assertividade vem ganhando espao nas organizaes e, como no poderia deixar de
ser, tambm nas universidades e centros de pesquisa. So vrios os autores que vm se dedicando ao
estudo de suas caractersticas e impactos no relacionamento entre as pessoas e, naturalmente, no de-
sempenho das empresas.
Talvez esse crescente interesse se explique tambm porque o comportamento assertivo no
importante apenas nas empresas, mas tambm nos relacionamentos familiares, sociais, profssionais
fora do mbito corporativo (network
1
) e em qualquer contexto em que haja interao entre pessoas.
Por tudo isso, a assertividade exige um olhar amplo. um comportamento complexo, que envolve
diversas variveis.
No campo organizacional, foco deste trabalho, Miguel e Garbi (2003) afrmam que h mais vn-
culos de amizade, satisfao no tempo de permanncia na empresa e, conseqentemente, melhor de-
sempenho nas tarefas em organizaes onde os empregados tm maior facilidade em falar e expressar
sentimentos. De fato:
[...] Para um indivduo que vive em uma sociedade na qual as relaes sociais adquiriram um alto grau de complexidade, o
padro assertivo de comportamento parece ser um requisito para o sucesso nas relaes interpessoais. Padres agressivos
tendem a ser severamente punidos nessas sociedades e mesmo a passividade tolerada apenas em circunstncias espec-
fcas e em favor de grupos que tiram proveito da passividade de alguns (TOURINHO; SOUZA FILHO, 2003, p. 173).
No difcil concluir que o comportamento do empregado tem impacto direto no resultado fnal
da organizao:
No ambiente de trabalho, os comportamentos de cada funcionrio contribuem, de alguma maneira, para o produto
fnal ou servio prestado pela empresa. A forma como os funcionrios interagem uns com os outros defne aquilo que
comumente referido como cultura da organizao (MIGUEL; GARBI, 2003, p. 129).
Considere-se ainda que um grande nmero de funcionrios passa oito horas por dia, ou mais, no
ambiente de trabalho. Nesse local, interagem e vivem experincias que trazem benefcios ou prejuzos
diretos sua prpria vida. Para muitas pessoas, deixar de mostrar o que pensa, sente ou deseja, pode
gerar insatisfao, ansiedade e baixa produtividade. De outro lado, expressar tais comportamentos de
forma inadequada pode resultar em punies por parte dos superiores, ou mesmo de colegas.
Conceito
As primeiras discusses sobre assertividade surgiram ainda na dcada de 1940. E foi somente a
partir do incio da dcada de 1970 que o conceito comeou a se disseminar. Foram Alberti e Emmons
(1978, p. 18) que formularam um dos conceitos mais aceitos de assertividade:
Assero o comportamento que capacita a pessoa a atuar em seu melhor interesse, afrmar-se sem ansiedade indevi-
da, expressar confortavelmente de forma honesta os sentimentos e exercitar os direitos pessoais sem negar os direitos
dos outros.
Em 1970, eles publicaram Your Perfect Right, primeiro livro a tratar exclusivamente da assertividade e
que at hoje continua despertando interesse, mesmo com o grande nmero de outros ttulos j editados.
1 Network: grupo informal de pessoas interligadas. Rede de relacionamento.
Clima Organizacional
99 | Assertividade no ambiente de trabalho
Alberti e Emmons (1978) j faziam distino entre comportamento assertivo, no-assertivo e
agressivo, e discutiam suas conseqncias para os dois lados (indivduos): emissor e receptor.
Conforme esses autores, o indivduo no-assertivo inibido, ansioso e nega a si mesmo, permi-
tindo que os outros escolham para ele; por tudo isso, no capaz de atingir seus objetivos. O agressivo
j capaz de se expressar (s que de maneira errada), mas se valoriza s custas dos outros, deprecia o
interlocutor, escolhe pelas pessoas e atinge seus objetivos ferindo as pessoas. O assertivo, por sua vez,
sabe se valorizar, se expressa adequadamente, escolhe por si e alcana seus objetivos.
Bem mais tarde, Falcone (2001) afrma que os comportamentos assertivo, agressivo e no-asser-
tivo, ou passivo, so diferentes tanto nos componentes verbais (palavras utilizadas), como naqueles
no-verbais (tom de voz, olhar, postura do corpo etc.).
Neno e Tourinho (2003) acrescentam que o comportamento assertivo envolve no s a expresso
de direitos ou de insatisfao, mas tambm inclui sentimentos considerados socialmente como ade-
quados, como afeto, estima e apreo o que facilita a comunicao.
Feito esse breve retrospecto, podemos fnalmente dizer que, atualmente, entende-se como as-
sertividade:
A capacidade de agir em defesa do prprio interesse, expressando opinies e sentimentos de
forma direta, clara e sem violar interesses de terceiros, tudo isso tanto na comunicao verbal como
na no-verbal.
Para ilustrar, tome-se o conceito pela negativa: falta assertividade pessoa que no consegue fa-
lar o que pensa; evita argumentar quando a discusso pode caminhar para o confronto; diz sim quando
quer dizer no; deixa de dizer o que pensa porque sabe que pode colocar a outra pessoa em situao
embaraosa; expressa o que quer, mas depois se arrepende e enfrenta uma infnidade de outras situa-
es do gnero.
Nos prximos tpicos, as trs categorias de comportamento assertividade, no-assertividade e
agressividade sero analisadas mais detalhadamente, especialmente no que diz respeito ao ambiente
de trabalho.
Assertividade no trabalho
Hoje, a assertividade uma habilidade cada vez mais valorizada. Ganhou espao nas empresas
no apenas por modismo, tendncia ou vanguarda, mas pela crescente humanizao e necessidade de
ganhar, ou manter, competitividade, obtendo melhores resultados que os dos concorrentes. Por isso,
nos ltimos anos, o tema vem despertando grande interesse e visibilidade no cenrio corporativo.
Muito dinheiro vem sendo investido em treinamentos de empregados, na tentativa de torn-los
mais assertivos. Mas a questo ainda mais complexa para as empresas. Conforme Lorr e More (apud
MIGUEL; GARBI, 2003, p. 138):
Vale lembrar que, em muitos casos, o problema da falta de assertividade no est no funcionrio, mas sim na empresa
que no valoriza esse tipo de comportamento. Infelizmente, na maioria das vezes, a responsabilidade pela falta de
100 |
habilidade atribuda diretamente ao funcionrio. Nesse caso, a empresa acaba por deixar de analisar suas prprias
prticas, ou seja, sua cultura que possivelmente responsvel pelo dfcit comportamental exibido pelo funcionrio.
[...] o ambiente organizacional que deve dar, ao indivduo, a informao para que ele saiba o que fazer no trabalho. [...]
importante ter claro que assertividade uma habilidade aprendida. A probabilidade de comportar-se de uma forma
assertiva depende diretamente da reao dos outros.
A boa notcia: assertividade uma habilidade que pode, sim, ser aprendida. Mas bom conside-
rar que uma coisa assistir palestras, conhecer os conceitos e ler os manuais que tentam ensinar asser-
tividade. Outra coisa faz-la acontecer, de fato, no dia-a-dia das organizaes.
Os comportamentos
A literatura costuma classifcar o comportamento em assertivo, no-assertivo (tambm chamado
de passivo) e agressivo, que sero detalhados a seguir.
Passivo (no-assertivo) : : indivduos de comportamento passivo no suportam confito e fogem
de confrontos, mesmo que isso implique sacrifcar os prprios interesses. Preocupam-se em no
desagradar, tm difculdade em discordar e se preocupam muito com o que pensam a seu respei-
to. Em geral, subestimam seus objetivos e sentimentos e superestimam os dos outros.
Assertivo : : pessoas que se comportam assertivamente defendem e lutam por seus interesses,
mas aceitam que outras pessoas tambm tenham os deles. Expressam suas idias e sentimen-
tos com clareza e transparncia, tm atitude negociadora, tratam os outros com respeito, so
capazes de ouvir (inclusive crticas) e constroem relaes saudveis, sem confitos.
Agressivo : : indivduos que se comportam agressivamente demonstram preocupao apenas
com os prprios interesses e tm necessidade de dominar. Querem vencer a qualquer custo
e, para atingir seus objetivos, no hesitam em passar por cima do outro. Autoritrios e intole-
rantes, menosprezam e depreciam quem estiver no seu caminho.
Passivo-agressivo
Alguns autores incluem ainda um quarto tipo, que mescla comportamentos agressivos e pas-
sivos. Indivduos assim tm comunicao pouco transparente, so lacnicos e sarcsticos e do res-
postas indiretas. Como os passivos, no suportam o confronto.
No quadro a seguir apresenta-se um resumo dos tipos de comportamento.
Tipo de comportamento Expresso corporal Aes
Passivo ansioso por evitar o confronto,
mesmo s custas de si prprio espera
que as pessoas compreendam o que
ele/ela deseja; muito preocupado com a
opinio dos outros a seu respeito.
Mnimo contato visual. Quieto, voz
hesitante. Fala confusa. Atitude de-
fensiva, postura encolhida. Mexendo
as mos, inquieto.
Culpa-se de tudo. Odeia o assunto;
evita a abordagem direta. Justifcao
excessiva; solicita aprovao. Cede
facilmente. Gera simpatia; faz com
que as pessoas se sintam culpadas em
pedir-lhe as coisas.
(
G
I
L
L
E
N
,

2
0
0
1
)
Clima Organizacional
101 | Assertividade no ambiente de trabalho
Tipo de comportamento Expresso corporal Aes
Agressivo ansioso por vencer, mes-
mo custa de outros; mais preocupado
com os prprios desejos do que com os
dos outros.
Mximo contato visual. Voz alta; seco.
Postura evasiva. Aperta os dedos e
aponta.
Imediatamente joga a culpa nos
outros. Critica as pessoas, e no seu
comportamento. Interrompe com
freqncia. Autoritrio. Usa de sarcas-
mos, crticas, escrnio para ganhar a
questo. Solicitaes parecem ordens.
Engrossa facilmente a situao.
Passivo/agressivo apresenta com-
portamento misto, com elementos de
agressividade e passividade. Ansioso em
acertar contas sem correr riscos de con-
fronto. Comportamento freqentemente
encontrado em pessoas que querem se
afrmar sem terem poder para tanto.
Mnimo contato visual, mas olha para
a frente mais que para o cho. Lacni-
co, suspira de impacincia. Exaspera-
do, usa expresses como no posso
acreditar no que estou ouvindo.
Postura fechada.
D respostas indiretas, faz aluses sar-
csticas, tem senso de humor irritante.
Faz acerto de contas indiretamente.
Assertivo ansioso por defender seus
direitos mas, ao mesmo tempo, capaz
de aceitar que as outras pessoas tam-
bm tenham os seus.
Contato visual sufciente para dar
a entender que ele/ela est sendo
sincero(a). Tom de voz moderado,
neutro. Postura comedida e segura.
Expresso corporal condizente com
suas palavras.
Ouve bastante, procura entender.
Trata as pessoas com respeito. Aceita
acordos; solues. Aceita declarar
ou explicar suas intenes. Vai direto
ao ponto, sem ser spero. Insiste na
busca de seu objetivo.
Para fnalizar, assertividade uma habilidade que pode e deve ser desenvolvida. No entanto,
preciso destacar que o comportamento das pessoas no algo nico, padronizado. um processo e,
por isso mesmo, complexo. Tambm situacional: ningum , mas age de forma assertiva, passiva ou
agressiva, conforme a situao que enfrenta; um indivduo passivo em determinada circunstncia pode
ser assertivo em outra.
Por isso, preciso utilizar com critrio os ensinamentos e dicas obtidos nos cursos e manuais
sobre assertividade eles no so regra nem funcionam como passe de mgica para qualquer pessoa
em qualquer situao. Vale dizer: servem como ponto de partida para que a pessoa aprenda a se ver e,
conhecendo melhor sua capacidade de se relacionar com os outros, v aprendendo a faz-lo de forma
assertiva nas diferentes situaes.
Assertividade e feedback no trabalho
Do que foi discutido at agora, no difcil entender que o desenvolvimento da assertividade
entre os empregados de uma organizao gera maturidade no relacionamento entre as pessoas; clareza
e transparncia nas comunicaes e diminuio na ocorrncia de atritos, rusgas e confrontos. Enfm,
possibilita a construo de um saudvel ambiente de trabalho, o que, seguramente, leva a melhores
decises, aumenta a produtividade dos colaboradores e causa refexos positivos nos resultados da em-
presa e em sua competitividade frente concorrncia.
102 |
Tambm fcil compreender que, nas organizaes que passam por pesquisa de clima organi-
zacional, a predominncia de funcionrios assertivos torna mais simples e efetivo o processo de feed-
back.
De acordo com Moscovici (2005, p. 54),
[...] feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou grupo, no
sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback efcaz ajuda o
indivduo (ou o grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.
Enfm, dar feedback repassar ao funcionrio sozinho ou em grupo as informaes obtidas
pela pesquisa de clima organizacional, e a participao que ele teve, positiva ou negativa, naqueles
resultados.
Nesse momento, decisiva a postura assertiva, tanto do funcionrio do departamento de pesso-
as encarregado de fazer o feedback, quanto do empregado que o recebe. S assim possvel discutir
com seriedade os problemas detectados, propor mudanas e, mais importante ainda, efetiv-las.
Colaboradores assertivos so uma defesa da organizao contra a inefccia, desperdcio, baixa
produtividade e uso de mtodos de trabalho e de gesto obsoletos. Do outro lado, um catalisador
de mudanas positivas, capazes de posicionar e reposicionar a organizao em situao competitiva
frente a concorrncia.
Para que seja efciente e efetivo, desejvel que os colaboradores envolvidos no processo de
feedback considerem, como ensina Trucom (2008), que o indivduo assertivo deve:
expressar seus sentimentos com espontaneidade, naturalidade e calma; : :
adotar uma posio clara e transparente, sem disfarces ou mscaras; : :
dizer sim ou no como decorrncia de anlise imparcial e jamais tendenciosa; : :
enfrentar o problema e no a pessoa; seu foco o fato e no o agente do fato; : :
ser frme, quando necessrio, sem ferir ningum; : :
saber ser fexvel, sem abandonar seu espao vital nem invadir o do outro; : :
fazer valer os seus direitos sem, contudo, negar os direitos dos outros, que considera to im- : :
portantes quanto os seus.
Assertividade e clima organizacional
Clima organizacional a atmosfera psicolgica existente no ambiente de trabalho, sendo as-
sim, a assertividade tem infuncia direta sobre o mesmo. De acordo com Bodstein (2000) pode-se di-
zer que a falta de comportamentos assertivos no ambiente de trabalho o grande mal que impede o
Clima Organizacional
103 | Assertividade no ambiente de trabalho
entendimento adequado entre as pessoas, promove mal-entendidos que afetam as relaes e presta
um enorme desservio s empresas com gerao de prejuzos de toda ordem, decorrentes de falhas
graves na comunicao.
Pode-se completar as colocaes de Bodstein (2000) dizendo que a falta de comportamento
assertivo no ambiente de trabalho ser uma varivel importante na determinao do clima organiza-
cional. Uma vez que
[...] a prtica da assertividade rotineira um dos grandes benefcios que uma empresa pode instituir. Ela possibi-
lita economia de tempo, valorizao das pessoas, objetividade, produtividade e motivao no trabalho, alm de
produzir satisfao junto ao cliente externo em funo da qualidade dos contatos com a organizao. Isso se ob-
tm com funcionrios felizes, que adotam posicionamentos diretos, firmes e transparentes incorporados prpria
cultura da empresa (BODSTEIN, 2000).
O uso da assertividade pode ser um fator determinante para a diferenciao entre uma posio
de chefa e o exerccio da liderana. Isso porque os contatos com uma pessoa assertiva no deixam
dvidas quanto s suas intenes, seus motivos e forma pela qual age ou busca seus objetivos
(BODSTEIN, 2000).
Para o autor citado anteriormente, sempre que a postura assertiva for caracterstica de um
membro da equipe, ao invs de recair sobre o lder formalmente constitudo, acontecer um desvio
natural da ascendncia deste ltimo para o primeiro, ou seja: quem acaba liderando efetivamente
o membro da equipe que detm a confana do grupo, e no quem, na escala da hierarquia da orga-
nizao, detm o poder.
Bodstein (2000) afirma que o ideal seria que todas as pessoas em funo de liderana se preo-
cupassem em desenvolver sua assertividade. Para o autor bastaria que, no exerccio de sua funo,
o lder adotasse como regra:
trabalhar com metas predefnidas; : :
aplicar sanes, mas promover estmulos continuamente; : :
ir direto ao assunto, sempre com respeito; : :
ater-se aos fatos, sem atingir pessoas; : :
dirigir com descontrao e avaliar com critrios claros; : :
encorajar os outros a proceder da mesma forma; : :
encontrar tempo para pensar e planejar; : :
no cultivar tenses emocionais ou fsicas; : :
colaborar para que outras pessoas tambm as evitem; : :
criar um clima saudvel, o que evita doenas e absentesmo, duas grande pragas dos ambien- : :
tes pesados nas empresas;
estabelecer harmonia com superiores, colegas e colaboradores. : :
104 |
Texto complementar
Crises podem ser evitadas com administrao de tempo e assertividade
(MARTINS, 2007)
Estamos em pleno sculo XXI, Era do Conhecimento, da tecnologia e das mudanas rpidas.
A atualizao a palavra de ordem. Por outro lado, a presso e a correria do dia-a-dia acabam en-
volvendo as pessoas de tal forma que a grande maioria fca beira de um esgotamento. A falta de
tempo e a sensao de incapacidade so indcios de que algo precisa ser ajustado. As pessoas que
vivem em constante agitao fsica e mental, freqentemente, deparam-se com imprevistos, tra-
balham at mais tarde para cumprir todos os compromissos e, geralmente, terminam o dia tensas
e estressadas. Certamente precisam administrar melhor o seu tempo, distribuir a ateno entre os
diversos papis (profssional, familiar, educacional e diverso) e, principalmente, ser assertivas.
Mas, o que ser assertivo? Basicamente a capacidade de negociar seus limites consigo mes-
mo. encarar defnitivamente o problema da falta de tempo para viver, sorrir para as pessoas queri-
das, ouvir msica, assistir um flme, fazer uma caminhada ou ler um bom livro. Observe que a asser-
tividade est intimamente relacionada com a capacidade de administrar bem o tempo. Mais do que
regras e princpios, a administrao do tempo uma postura, uma atitude de viver o presente sem
perder o senso e a perspectiva do futuro.
Muitas vezes as pessoas gastam seu tempo em atividades pouco produtivas como forma de ali-
viar tenses e ansiedades decorrentes das presses do trabalho. A procrastinao um dos recursos
mais comuns. A execuo de atividades sem importncia tambm uma alternativa para fugir de
algo mais importante e que causa tenso. A pessoa que adota a assertividade e a administrao de
tempo como prioridades consegue:
ser clara e concisa em suas relaes, evidenciando conscientemente o seu posicionamento; : :
dizer sim ou no quando necessrio, defendendo seus direitos quando apropriado; : :
expressar seus sentimentos; : :
ajudar a si prpria a desenvolver sua autoconfana, melhorando sua auto-estima; : :
escolher o rumo que deseja dar a uma situao; : :
mudar seu prprio comportamento, quando este for inadequado; : :
pedir aos outros para mudar comportamentos inadequados; : :
assumir a responsabilidade pela prpria vida e seus relacionamentos. : :
Infelizmente, ao tentar fugir das grandes responsabilidades a pessoa provoca a frustrao, a tenso
e a ansiedade. Entra num crculo vicioso que a afasta dos objetivos principais. muito importante evitar
que a crise tome conta e leve a pessoa a perder o controle de sua prpria vida. Os efeitos do estresse
constante podem ser desastrosos para a performance tanto pessoal quanto profssional. Somente uma
reavaliao consciente dos hbitos e rotinas e a deciso de fazer o que deve ser feito, no momento certo,
podem combater os efeitos desastrosos da falta de administrao de tempo e da assertividade. Veja a
seguir as reas atingidas e as conseqncias da ausncia dessas competncias:
Clima Organizacional
105 | Assertividade no ambiente de trabalho
Percepo perde na freqncia, na amplitude e atrapalha na tomada de decises.
Viso global perde a percepo do todo, atingindo a atividade gerencial de planejamento
estratgico e administrao do tempo.
Capacidade de auto-expresso perde no relacionamento humano, na liderana e na es-
pontaneidade.
Capacidade de concentrao atrapalha a anlise e tomada de decises.
Tempo de reao atinge o processo decisrio porque o raciocnio fca lento.
Humor/irritabilidade baixa compreenso emptica atingindo a habilidade de negociao
interpessoal.
Criatividade fca totalmente comprometida.
possvel desenvolver a capacidade assertiva. O primeiro passo no perder tempo com la-
mentaes. Concentre-se no problema, considere e avalie as alternativas, pense antes de agir, enca-
re a crise como desafo e administre sua ansiedade antes que ela predomine em sua mente e suas
emoes. Para que voc consiga atingir esse nvel de comportamento necessrio tomar conscin-
cia dos seguintes aspectos:
reconhea que a ansiedade resultado, muitas vezes, das presses e no do trabalho; : :
identifque e entenda as presses que esto causando a ansiedade; : :
a ansiedade induz a mecanismos de defesa e fuga que leva ao desperdcio do seu tempo; : :
aprenda a controlar a sua ansiedade atravs de uma disciplina de trabalho, com clara defni- : :
o de objetivos e concentrao nas prioridades;
concilie e balanceie suas necessidades de curto prazo com suas necessidades de longo pra- : :
zo, usando os esforos na proporo correta.
Ao primeiro sinal de presso, de ansiedade e de crise no desande a correr, nem se agite.
Pare, pense e reflita. Avalie a situao e organize suas atividades, fazendo uma coisa de cada
vez. E, se for o caso, pare tudo e faa uma caminhada. Troque a adrenalina por uma dose de
endorfina. Seu sangue e seu corpo ficaro gratos. Mas, para que isso seja possvel necessrio
algum esforo. Observe e pratique algumas dicas importantes que podem ajud-lo a organizar
melhor o seu tempo:
E-mails cheque sempre o assunto antes de abrir um e-mail. Coloque os menos urgentes
em pastas separadas. Mantenha dois endereos eletrnicos: um pessoal e outro para assuntos de
trabalho. Procure substituir uma ligao por um e-mail para evitar m interpretao e ter tudo re-
gistrado.
Reunies tenha uma pauta defnida para reunies e procure levar todo o material neces-
srio. Faa encontro com todos os funcionrios s no caso de informaes gerais. Do contrrio,
convoque apenas os que tm interesse direto no assunto. Pautas novas devem ser anotadas para
discusso posterior.
Tarefas por ordem de prioridade, faa um planejamento dirio das tarefas que devem
ser realizadas no dia. Estipule o tempo previsto para cada atividade. Em caso de atividades mais
106 |
longas, determine uma data-limite para a concluso. O ideal deixar buracos na agenda para
imprevistos.
Postura saiba dizer no, quando for preciso, desde que use argumentos. Nunca aceite tare-
fas que voc sabe que no ter condies de cumprir no prazo estipulado.
Papis e documentos elimine os papis desnecessrios sobre a mesa de trabalho e nas ga-
vetas para no deixar que o acmulo prejudique seu rendimento e faa com que voc perca prazos
importantes.
Secretria eletrnica sempre que tiver de deixar recado em uma secretria eletrnica,
adiante o assunto. Quando a pessoa retornar a ligao saber do que se trata e agilizar o tra-
balho de ambos.
Telefonemas faa uma lista das ligaes que devem ser realizadas no dia e v respondendo
aos telefonemas na medida do possvel, para no acumular ligaes para o outro dia. Nas conversas
telefnicas seja objetivo e conciso.
Atividades
1. O que assertividade?
2. Comente a frase: A responsabilidade pela falta de qualquer habilidade muitas vezes atribuda
diretamente ao funcionrio.
3. Como assertividade e clima organizacional se relacionam?
Clima Organizacional
Plano de ao estratgico
em Gesto de Pessoas
Introduo
O diagnstico organizacional um conjunto de tcnicas que ajudam as organizaes a identifca-
rem problemas organizacionais. Sabe-se que atravs da pesquisa diagnstica que se pode identifcar
o nvel de satisfao das pessoas que atuam em uma empresa. Mas o que os resultados dessas pesqui-
sas revelam sobre a satisfao do trabalhador? Diagnosticar tais problemas sufciente?
De acordo com Bergamini e Coda (1997), a tentativa de prover a rea de Gesto de Pessoas com
resultados de pesquisa surge como uma tentativa de alavancar os negcios atravs de uma gesto es-
tratgica mais efetiva.
Aps as descobertas de Elton Mayo, em Hawthorne, passaram-se quase 80 anos e parece que so-
mente agora se iniciou de fato uma refexo sobre a importncia das relaes humanas para o ambiente
de negcios. Embora essa descoberta tenha sido divulgada nos relatrios escritos entre 1926 e 1932,
as empresas demoraram alguns anos para de fato perceberem a importncia das relaes humanas no
ambiente de trabalho. A viso de homem e a importncia do trabalho vm sendo objeto de estudo de
vrias reas da cincia. Compreender que o comportamento humano pode e deve ser estudado cien-
tifcamente com suporte emprico , ao meu ver, um grande avano para a rea de Gesto de Pessoas.
As decises voltadas para essa rea no podem permanecer no achismo. Isso gera erros de previso
e, conseqentemente, sofrimento das pessoas envolvidas nesse processo. Uma atuao cientfca, com
suporte emprico para a tomada de decises, revela respeito para com as pessoas que fazem parte da
realidade organizacional.
As pesquisas de satisfao deveriam ser algo rotineiro nas organizaes, assim como o paga-
mento de salrios. Deveriam ser vistas como algo bom, em que todos se benefciam: a empresa por-
que a partir de seus resultados tem a possibilidade de estabelecer contingncias reforadoras para o
comportamento de trabalhar aumentando a probabilidade de uma maior produtividade; os colabo-
108 |
radores porque podem expressar sua insatisfao de forma assertiva, recebem feedback adequado
sobre seus desempenhos e a partir disso podem aprimorar habilidades profissionais que, conse-
qentemente, geram condies de vida melhores.
O problema est quando a rea de Gesto de Pessoas no leva a pesquisa diagnstica a srio, no
toma o devido cuidado com sua preparao, conduo e feedback dos resultados obtidos e, com isso,
acaba perdendo credibilidade, pois sua funo traduz-se por meramente punir o comportamento dos
colaboradores de expressarem opinies.
O grande desafo para os profssionais da rea de Gesto de Pessoas reside na clareza sobre como
as informaes geradas pelo diagnstico organizacional, atravs da pesquisa de clima, podem ser trans-
formados em planos de ao estratgica. Essa falta de clareza e de interveno efetiva a partir dos re-
sultados obtidos difculta a conduo de pesquisas posteriores. Como desfavorabilidade ou pontos ge-
radores de insatisfao, podemos citar que um dos grandes viles acaba sendo as prprias Polticas e
Prticas de Gesto de Pessoas sustentadas pelos achismos dos prprios profssionais que atuam nessa
rea. Para ser mais direta, entre os viles das Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas elencamos:
poltica salarial e reconhecimento profssional; : :
processo de comunicao organizacional; : :
qualidade das chefas; : :
grau de relacionamento entre as diferentes reas funcionais. : :
Sendo assim, conforme apontado por Bergamini e Coda (1977, p. 103) [...] conclui-se que, sob a
tica dos empregados, as empresas brasileiras sequer esto conseguindo tornar claro e praticar uma
flosofa de gesto que seja transparente e adequada a seu prprio funcionamento. Para os autores, as
maiores crticas vm sendo empregadas ao papel das gerncias e chefes, confgurando uma crise de
liderana e de projeto organizacional muito mais do que uma crise de motivao.
Portanto, voltando pergunta feita no incio do captulo: diagnosticar tais problemas sufcien-
te? No, depois de identifcadas quais so as discrepncias do desempenho organizacional, faz-se ne-
cessrio elaborar planos de ao estratgica para que se possa solucion-los. Sendo assim, o objetivo
deste captulo exemplifcar como algumas empresas vm conduzindo aes estratgicas a partir dos
resultados da pesquisa de clima organizacional.
Ao estratgica para Gesto de Pessoas
Os programas de desenvolvimento organizacional tm por objetivo modifcar os comporta-
mentos dos colaboradores para que eles interajam melhor com seus colegas de trabalho e, por con-
seqncia, acabem se comportando de forma mais produtiva no contexto laboral (SPECTOR, 2004).
Para que haja uma mudana organizacional importante que o comportamento das pessoas
tambm se modifque. E justamente por auxiliar os processos de mudana dentro de uma empresa,
que os programas de desenvolvimento de pessoas so considerados to importantes tanto para a em-
presa quanto para os colaboradores que passam pelo processo de desenvolvimento de alguma compe-
tncia, seja uma competncia tcnica ou humana (GIL, 1994).
Clima Organizacional
109 | Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas
Estratgia (2007) pode ser defnida como a arte de aplicar com efccia os recursos de que se
dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de
determinados objetivos.
Partindo-se da defnio de estratgia, pode-se dizer que uma interveno ou ao estratgica
na rea de Gesto de Pessoas deve estar embasada nas informaes que possui e nos recursos de
que dispe. Depois de realizada a pesquisa diagnstica, o prximo passo analisar como resolver as
discrepncias identifcadas e para isso faz-se necessrio analisar os custos e benefcios das aes a
serem tomadas.
Mager e Pipe (2001) propem que sejam conduzidas perguntas para se avaliar qual a melhor
forma de intervir. De acordo com os autores, ao se analisar problemas de desempenho organizacional,
fundamental analisar qual a melhor soluo para a discrepncia identifcada. Para isso, os autores
propem que sejam conduzidas as seguintes questes:
Todas as solues potenciais foram identifcadas? : :
Cada uma trata de uma ou mais partes do problema? : :
As estimativas de custos intangveis foram includas? : :
Qual o custo de cada soluo potencial? : :
Qual a soluo mais prtica, vivel e econmica? : :
Qual a que tem melhor relao custobenefcio, resolvendo a maior parte do problema com : :
o menor esforo?
Somente depois de respondidas essas questes que se deve intervir de forma efetiva, pois para
Luz (2003) essa a etapa mais importante do diagnstico organizacional. A pesquisa de clima um pro-
cesso de obteno de dados, mas de nada adianta coletar dados e analisar os resultados se a empresa
no utilizar essa informao para promover melhorias no ambiente de trabalho. Portanto, depois de
identifcadas as causas responsveis pelas discrepncias de desempenho, a empresa tem o compromis-
so tico de solucion-los.
Isso se torna fundamental porque o clima organizacional refete a satisfao dos colaborado-
res de uma empresa e essa satisfao fruto das aes estratgicas e polticas administrativas que
a empresa adota.
Lembre que caso no haja o compromisso com a interveno, no se deve realizar qualquer
tipo de diagnstico organizacional, uma vez que, certamente, ao aplicar um questionrio de pesqui-
sa de clima, expectativas de mudana sero levantadas.
De acordo com Luz (2003), muitas podem ser as aes estratgicas adotadas pelas empresas para
solucionar as discrepncias de desempenho individual e organizacional. O que far com que uma em-
presa empregue uma ou outra ao depender dos resultados especfcos da pesquisa de clima, da
cultura organizacional e da condio econmica de cada empresa.
Luz (2003, p. 130) cita alguns exemplos de aes estratgicas, tais como:
restaurantes nos quais os colaboradores podem controlar as calorias das refeies e ter opes : :
de cardpios;
110 |
academias/aulas de ginstica (especialmente para a coluna), nas quais os colaboradores po- : :
dem zelar pela boa forma fsica, fazendo sesses de ginstica e relaxamento;
criao de departamento de ergonomia para estudar e modifcar as condies de trabalho : :
(layout, iluminao, mobilirio etc.);
campanhas antifumo; : :
convnios com centros para tratamento de dependncia qumica; : :
salo de beleza; : :
comisso de colaboradores para discutir polticas da empresa; : :
salrio extra nas frias; : :
horrios fexveis de trabalho; : :
ausncia do trabalho um dia por ms; : :
bolsa estudos para os flhos de colaboradores at a universidade; : :
ajuda de custo para aquisio de material escolar; : :
grmios e associaes; : :
liberao de 8 horas por ms para os voluntrios desenvolverem atividades sociais; : :
prmio por tempo de servio; : :
participao nos resultados. : :
As aes estratgicas, citadas por Luz (2003), voltam-se para a rea de benefcios e, muitas vezes,
a discrepncia ou insatisfao dos colaboradores dizem respeito ao dfcit de habilidades sociais tanto
no nvel gerencial como no nvel individual e, por isso, outros tipos de aes se fazem necessrias. Por
exemplo, a necessidade de interveno pode estar voltada para o desenvolvimento de habilidades de
liderana como a prtica do feedback, discusso sobre os resultados de desempenho individual, tendo
em vista melhor orientao no trabalho.
O que algumas empresas esto fazendo a partir
dos resultados da pesquisa de clima organizacional?
Nesta seo sero apresentados alguns relatos de caso contendo resultados de pesquisa de clima
organizacional bem como descries breves de planos de ao estratgica voltados para o desenvolvi-
mento humano.
Case 1
(BITENCOURT; TANAKA; MOREIRA, 2008. Adaptado)
Bitencourt, Tanaka e Moreira (2008) realizaram uma pesquisa de clima organizacional em um
setor especfco de empresa privada. Inicialmente a queixa trazida pelo gerente do setor da empresa
Clima Organizacional
111 | Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas
estava relacionada falta de comprometimento e de autonomia dos colaboradores em seu traba-
lho. O setor em questo estava passando por transformaes como, a descentralizao do setor. A
partir da realizao do diagnstico organizacional constatou-se que 75% dos colaboradores que
atuavam no setor estavam contratados h apenas um ano ou menos e no tinham todas as habili-
dades necessrias para desempenhar suas funes, por exemplo, responder a dvidas simples dos
clientes. Essa falta de habilidades por parte dos colaboradores acabava por sobrecarregar o gerente,
que muitas vezes tinha que resolver pequenas tarefas de outros colaboradores, como no caso de
negociar dividendos dos alunos funo do setor de cobrana
1
.
Os resultados do diagnstico organizacional mostraram que por conta dos colaboradores se-
rem novos na empresa e no terem conhecimento sobre o funcionamento da instituio como um
todo, acabavam ocorrendo falhas no processo de comunicao entre os setores da empresa e entre
os colaboradores do prprio setor.
A dinmica do trabalho dos colaboradores do setor era defcitria, pois ocorria retrabalho, atraso
na realizao das tarefas e irritabilidade dos clientes. O diagnstico tambm indicou a necessidade
de um trabalho que abordasse o tema negociao, pois ao que tudo indicava os colaboradores
estavam com difculdades em lidar com as situaes que exigiam habilidades de persuaso e
negociao com os clientes.
Algumas outras questes tambm foram investigadas no diagnstico organizacional e ser-
viram de apoio para o trabalho de treinamento e desenvolvimento realizado. As questes obser-
vadas foram:
o nvel de satisfao dos colaboradores em relao existncia de um Plano de Carreiras, : :
Cargos e Salrios (PCCS) foi considerado baixo (20% dos colaboradores estava satisfeito com
este item);
baixa oportunidade (10% dos colaboradores consideravam-se muito satisfeitos) para par- : :
ticipao dos colaboradores que atuam na organizao em programas de treinamento e
desenvolvimento;
segundo a opinio dos colaboradores, no havia reconhecimento profssional por parte : :
da instituio.
o grau de satisfao apresentado com relao perspectiva de crescimento profssional : :
tambm foi considerado baixo (40%);
o nvel de satisfao quanto aos critrios para promoo interna foi avaliado como sendo : :
insatisfatrio para 65% dos colaboradores; e
a maioria (55%) dos colaboradores percebiam que a instituio utilizava mal o potencial dos : :
colaboradores no trabalho.
Analisando os resultados obtidos com o diagnstico organizacional foi proposto instituio
a realizao de um programa de desenvolvimento de pessoas para os colaboradores do setor com
o objetivo de trabalhar as experincias relacionadas ao cargo, mas que tambm proporcionasse
oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profssional.
1 O setor de cobrana era uma dos setores que compunham o setor diagnosticado.
112 |
A proposta do grupo de desenvolvimento de pessoas foi a de discutir com os colaboradores
os problemas por eles vivenciados no ambiente de trabalho e desenvolver habilidades necessrias
para facilitar a execuo do trabalho, tais como: agilidade na realizao das tarefas; iniciativa para
tomada de deciso; apresentao de sugestes para resoluo de problemas; e promover refexes
sobre a importncia da comunicao para o desenvolvimento do trabalho.
Bitencourt, Tanaka e Moreira (2008) concluram que para continuidade do programa de desen-
volvimento organizacional deveriam ser conduzidas as seguintes atividades como parte do plano
de ao:
realizao do diagnstico organizacional nos demais setores da instituio; : :
elaborao do : : PCCS objetivando uma profssionalizao dos setores da empresa;
aps a conduo e anlise dos resultados obtidos no diagnstico organizacional, formar novos : :
grupos de discusso, com colaboradores dos diversos setores da instituio com o intuito de
alcanar tanto uma comunicao efciente entre os setores quanto intervir de forma efciente
nos reais problemas diagnosticados em cada setor;
que a gerncia da instituio, como um todo, repense sua forma hierrquica de atuar. : :
Muitas vezes, o plano de ao das empresas tem como parte de seu programa o emprego de
aes voltadas para treinamento, desenvolvimento e educao organizacional.
Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) so poderosos instrumentos de
alavancagem de negcios e resultados advindos da produtividade do trabalhador. O uso contnuo de pro-
gramas de TD&E pode ser considerado um diferencial competitivo da empresa moderna e, tambm, uma
necessidade constante, pois o aperfeioamento profssional dos colaboradores, tanto em nvel tcnico
como humano, fundamental para que a empresa se torne lucrativa.
Ser descrito a seguir um estudo de caso em que o plano de ao foi direcionado para aes
de TD&E.
Case 2
(PEREIRA; PORTO; MOREIRA, 2007. Adaptado)
A empresa estudada por Pereira, Porto e Moreira (2007) era do ramo de mecnica de cami-
nhes. Como forma de levantar as necessidades da organizao foi conduzido um diagnstico
organizacional na maioria (96%) dos colaboradores da empresa. Os principais resultados desse
diagnstico apontaram que os lderes da empresa no forneciam nenhum tipo de feedback para
os seus colaboradores. Por exemplo: nada era dito para os colaboradores quando eles faziam
algum servio errado e o caminho retornava para a ofcina, trazendo prejuzos para a empresa,
pois neste caso havia a necessidade de retrabalho, ou seja, o servio deveria ser feito novamente
e nem o colaborador, nem o cliente pagavam pelo prejuzo. Por outro lado, quando os colabora-
dores faziam um bom servio geralmente no recebiam nenhum feedback positivo. Os prprios
colaboradores durante a entrevista diagnstica disseram no saber o que a empresa pensava a
respeito do trabalho que executavam.
Clima Organizacional
113 | Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas
Alm da ausncia da prtica de feedback, observou-se, a partir dos resultados do diagns-
tico, que o processo de comunicao interna na empresa tanto entre gerentes e colaboradores
quanto entre donos e gerentes era falha. Esta difculdade no processo de comunicao interna,
geralmente ocorria porque eram os gerentes que detinham as informaes, por passarem mais
tempo no ptio da empresa em contato com os mecnicos, sendo que os problemas de comuni-
cao geralmente ocorriam porque muitas vezes os gerentes no transmitiam essas informaes
para os donos.
Um outro ponto importante a ser ressaltado no processo de comunicao que nas raras
oportunidades em que os donos e os gerentes trocavam informaes elas eram realizadas de forma
no-assertiva, ora se comunicavam utilizando a agresso, ora os gerentes e donos da empresa eram
passivos e permissivos. Por exemplo: o lixo no ptio era uma reclamao constante na empresa, cer-
ta vez o dono da empresa viu o gerente jogando um copo de plstico no cho e pediu para ele que
pegasse o copo e jogasse no lixo a que o gerente respondeu: coloca no lixo voc, j que no est
fazendo nada mesmo [sic]. Diante dessa agresso o dono da empresa foi extremamente passivo,
saiu de perto e no disse nada ao gerente.
Episdios como esse prejudicavam ainda mais as relaes na empresa e faziam com que
os colaboradores formassem um grupo e no uma equipe, pois um grupo de trabalho aquele
que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada
membro com seu desempenho em sua rea de responsabilidade. J uma equipe de trabalho
gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam
num nvel de desempenho maior do que a soma daquelas entradas individuais. O uso exten-
sivo das equipes gera o potencial para a organizao aumentar seus resultados sem precisar
aumentar as entradas.
Um outro problema encontrado atravs das observaes realizadas foi que, muitas vezes, os
gerentes da empresa tomavam as decises por conta prpria sem consultar os donos, ou ento
um dos donos fazia algo sem que os outros lderes soubessem, o que prejudicava o andamento
da empresa, j que as regras estipuladas a todos eram quebradas pelos gerentes, quando eles no
concordavam com elas.
Diante desses fatos foi proposto empresa um programa de TD&E gerencial com o objetivo
de desenvolver habilidades comportamentais que contribussem para um melhor desempenho nos
cargos de liderana na empresa. Esse programa se justifcou pela necessidade, encontrada no diag-
nstico, de suprir os seguintes dfcits:
aprimorar o processo de dar e receber : : feedback;
discutir como a ausncia de conseqncia dos comportamentos dos subordinados poderia : :
infuenciar no desempenho geral da empresa;
diferenciar as tomadas de decises individuais e grupais; : :
aprimorar o desenvolvimento de habilidades de trabalho em grupo; : :
desenvolver processos de comunicao efcaz entre lderes e entre lderes e subordinados. : :
114 |
Case 3
(MITA; TAKAHASHI; LEONARDI; MOLINARI; MOREIRA, 2008. Adaptado)
Mita, Takahashi, Leonardi, Molinari e Moreira (2008) descrevem a realizao do diagnstico
organizacional e do processo de interveno realizado em um hospital. A queixa inicial da empre-
sa se referia a ausncia de repertrio comportamental relacionado habilidade de liderana dos
coordenadores de setores do hospital. Segundo a empresa, os prprios coordenadores de rea da
organizao reivindicavam a realizao de treinamentos voltados para o desenvolvimento de habi-
lidades de liderana. Diante dessa queixa, foi proposto ao Hospital a realizao de um diagnstico
organizacional com o objetivo de mapear as necessidades dos coordenadores de rea da instituio
em relao ao seu ambiente e condies de trabalho.
Para a realizao do diagnstico organizacional foram conduzidas entrevistas semi-estrutura-
das com todos os coordenadores de cada setor do hospital. O roteiro de entrevista envolvia ques-
tes sobre as atividades profssionais de cada colaborador, bem como questionamentos a respeito
das difculdades enfrentadas no dia-a-dia de trabalho; responsabilidades; formas de solucionar pro-
blemas; relacionamento interpessoal e habilidades gerenciais. Aps o trmino das entrevistas, as
mesmas foram categorizadas de acordo com a representatividade das queixas de cada colaborador
envolvido no processo.
Os resultados do diagnstico mostraram que 77% dos coordenadores concordavam que ha-
via falta de integrao entre colaboradores e entre colaboradores e a organizao; 74% afrmavam
haver um dfcit de recursos humanos no hospital (este item refere-se a falta de pessoas para a re-
alizao do trabalho); 54% apontavam a ausncia de um Plano de Carreiras, Cargos e Salrios; 50%
relatavam difculdade para participar de treinamentos e eventos profssionais; 47% reclamaram da
defcincia de recursos materiais; 27% incomodavam-se com a postura da presidncia e da direo
de no levar em considerao as colocaes dos colaboradores em relao s mudanas e 14% no
concordavam com o fato de terem que utilizar produtos inadequados necessidade hospitalar em
funo das doaes recebidas (por exemplo, produtos de limpeza e alimentcios).
O diagnstico foi terminado no fnal do primeiro semestre de 2006 e as seguintes propostas de
interveno foram feitas: descrio e anlise de todos os cargos existentes na organizao; desen-
volvimento organizacional trabalhando:
programa de integrao entre os setores; : :
treinamentos voltados para as lideranas; : :
elaborao do programa de avaliao de desempenho; : :
elaborao de um Plano de Carreiras, Cargos e Salrios (PCCS), e : :
planejamento de contratao de colaboradores. : :
Pereira, Porto e Moreira (2007) concluram ao, fnal do programa de TD&E que os conceitos traba-
lhados foram compreendidos por todos os lderes envolvidos no processo. No entanto, h ainda a ne-
cessidade de um maior acompanhamento desses lderes para que eles possam aplicar de forma efetiva
os conceitos estudados.
Clima Organizacional
115 | Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas
Estando de acordo com o diagnstico, a direo do hospital aceitou as propostas de interven-
o e os trabalhos iniciados foram os de descrio e anlise dos cargos e um programa de treina-
mento e desenvolvimento de habilidades de liderana para todos os colaboradores que exerciam
cargos de coordenao de equipe de trabalho administrativo e clnico.
De acordo com Morin (2001), a empresa consegue por intermdio do processo de desenvolvi-
mento de pessoas, colaboradores mais satisfeitos no trabalho e, por conseqncia, mais comprometi-
dos com suas funes. Por isso, desenvolver pessoas est intimamente ligado educao, ou seja, ao
desenvolvimento das potencialidades do colaborador.
Texto complementar
Facilitadores ajudam na melhoria do clima
(BISPO, 2008)
A busca pela melhoria do clima, estreitar o relacionamento dentro da organizao, obter um
diagnstico formal atravs de canais informais como realizao de atividades vivenciais, desenvol-
ver novas competncias e estabelecer um plano de melhorias para as necessidades mapeadas inter-
namente. Esses foram os principais objetivos do Programa Agita Magal iniciativa implantada em
2006 pela Magal Indstria e Comrcio Ltda., e que vem gerando resultados positivos para a Gesto
de Pessoas da companhia.
O Programa Agita Magal envolveu, na prtica, todos os profssionais da organizao, com exceo
dos diretores e do presidente. A participao dos executivos fcou restrita apenas abertura do even-
to para formalizar o programa. Segundo Aristides Sandalo Junior, gerente de RH da Magal, aps este
momento, todos os trabalhos foram desenvolvidos sem considerar o nvel hierrquico. Esta era a regra
nmero um, pois todos desenvolveram os trabalhos em equipe, sem distino de cargos, destaca.
A Magal uma fundio de alumnio que atua no setor automotivo, fornecendo aos seus clientes
produtos fundidos e usinados. No Brasil, a empresa foi fundada em 1952. Nos anos 1970 a organizao
foi comprada pelo Grupo Mercedes-Benz, que atualmente possui 35% do capital. Os 65% restantes do
capital organizacional pertencem empresa alem Honsel (Fundio localizada em Meschede), fazen-
do parte de um grupo mundial de fundies chamada HIT (Honsel International Technologies), com
unidades na Europa e Amrica. A unidade brasileira est instalada em Monte Mor, no estado de So
Paulo, prxima cidade de Campinas e atualmente possui 350 colaboradores diretos. O programa foi
dividido em fases, para que todos pudessem assimilar o processo de mudanas que estava ocorrendo
e no houvesse impactos de resistncia ao novo.
Logo aps a apresentao do programa, onde os executivos validaram o comprometimen-
to com a iniciativa, o programa passou a fazer parte do dia-a-dia da companhia. Na seqncia
116 |
dos trabalhos, agentes facilitadores foram formados para dar suporte ao programa e, na ocasio,
tambm foi escolhido o nome formal que o mesmo iria receber. Em seguida, foi realizada a pre-
parao e a conduo do evento para aplicao dos jogos vivenciais, conforme ambiente externo
e interno que poderiam infuenciar nos trabalhos. Realizamos seis eventos para abranger toda
empresa, distribudos em grupos, conforme cronograma de trabalho, complementa o gerente
de RH, ao acrescentar que foi formulado um relatrio formal de todos os eventos, apresentado
pelos facilitadores com a anlise fnal do aproveitamento quanto s competncias desenvolvidas
e o diagnstico do clima organizacional.
A ltima etapa do programa compreendeu uma apresentao diretoria de um plano de
aes concretas, direcionadas ao diagnstico do clima organizacional, para aprovao e posterior
divulgao aos colaboradores. Vale salientar que as competncias focadas pelo Agita Magal fo-
ram trabalhadas com todos os colaboradores da organizao, inclusive entre os gestores durante
as atividades desenvolvidas pelo programa.
Dentre essas, destacaram-se competncias consideradas bsicas e que possibilitam a iden-
tifcao de novos talentos como, por exemplo: comunicao, disciplina, trabalho em equipe,
liderana situacional, integrao, planejamento, feedback, comprometimento, metas e objetivos.
Para realizar esse trabalho, Aristides Sandalo Junior comenta que a Magal recorreu contratao
de um consultor externo, para atuar diretamente na formao dos agentes facilitadores. Contudo,
a conduo geral do programa sempre foi desenvolvida com os recursos internos.
Os resultados a realizao do Agita Magal permitiu o incio de um programa especfico
de mudana cultural, ou seja, um processo profundo de desenvolvimento dos gestores, que
continua em andamento na empresa. Independente do trabalho de mudana cultural, logo
aps o Agita, foi possvel detectar uma mudana de postura e no tratamento existente entre as
lideranas e os colaboradores, melhorando o clima organizacional, conforme detectado no pro-
grama formal de pesquisa de clima organizacional, realizado posterior ao Agita Magal, afirma
Sandalo Junior. Para ele, alm de melhorar o clima de forma geral, surgiu mais uma iniciativa: o
Programa Valoriza Magal que possibilita uma maior valorizao e reconhecimento dos cola-
boradores como profissionais e pessoas.
Quando indagado sobre os mecanismos que avaliaram o Agita Magal, o gerente de RH diz
que a empresa reconhece os benefcios trazidos pelo programa, sendo os resultados monitorados
e avaliados atravs da aplicao de uma pesquisa de clima organizacional realizada formalmen-
te a cada ano. Um detalhe importante que todo o programa foi estruturado utilizando-se os
conceitos de coaching e um estilo de liderana democrtico, o que tornou a formao dos facili-
tadores fundamental para todo o processo.
Nesse caso, os agentes facilitadores passaram por uma preparao com o consultor exter-
no para que pudessem entender melhor os conceitos e as ferramentas da empatia com o grupo
e tivessem competncia para estabilizar a auto-estima dos participantes e elevar o nvel de
maturidade dos mesmos. Assim, eles conduziram os grupos para a ponte entre os exerccios e
a realidade vivida no dia-a-dia. Atualmente j estamos estruturando a segunda edio do Agita
Magal, conclui.
Clima Organizacional
117 | Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas
Atividades
1. Coloque V para verdadeiro e F para falso.
A tentativa de prover a rea de Gesto de Pessoas com resultados de pesquisa surge como ) (
uma tentativa de alavancar os negcios atravs de uma gesto estratgica mais efetiva.
Aps as descobertas de Elton Mayo, em Hawthorne, passaram-se quase 80 anos e parece ) (
que somente agora se iniciou de fato uma refexo sobre a importncia das relaes huma-
nas para o ambiente de negcios.
Para uma maior compreenso sobre o comportamento humano, este no pode ser estuda- ) (
do cientifcamente com suporte emprico.
As decises voltadas para a rea de Gesto de Pessoas devem permanecer no achismo. ) (
2. Comente sobre os problemas que a rea de Gesto de Pessoas pode enfrentar por no levar a
srio a pesquisa diagnstica.
3. Cite alguns exemplos de aes estratgicas comentadas por Luz (2003).
118 | Clima Organizacional
Gabarito
O ambiente organizacional e as constantes mudanas
1. Para as organizaes contemporneas, lidar com processos de mudanas uma constante na
vida corporativa. O comportamento humano afeta e afetado pelas condies de trabalho, pois
a mudana um processo cclico, se houver alteraes na estrutura organizacional isso provavel-
mente afetar o comportamento do trabalhador e vice-versa.
2. Pode-se entender a frase analisando-se que se as conseqncias de um determinado comporta-
mento trouxerem benefcios ao indivduo, a probabilidade de que ele continue a se comportar da
mesma forma que no passado aumenta. Por outro lado, se a conseqncia for punitiva, a proba-
bilidade diminui.
3. Porque atravs do trabalho que muitas pessoas so reconhecidas socialmente ou tem suas
identidades associadas diretamente profisso que desempenham e isso pode trazer con-
seqncias positivas ou negativas. Por exemplo, o fato de o indivduo perder o seu emprego
pode trazer conseqncias negativas para sua vida, no apenas pela questo financeira, mas
tambm porque ao perder o seu emprego o indivduo perde parte de sua identidade, perdeu
o seu sobrenome.
4. Comportamento a relao entre um indivduo e o seu ambiente, sendo assim trabalhar com-
portar-se, pois envolve a interao dos indivduos em um ambiente especfco: a empresa. As
aes da empresa afetam o indivduo e as aes do indivduo afetam a empresa.
120 |
Gesto do clima organizacional
1. V, V, F, F
2. Porque atravs do estabelecimento de um clima organizacional adequado que o gerente
pode estabelecer as condies motivadoras no ambiente de trabalho. A efccia da organiza-
o pode ser aumentada criando-se um clima organizacional que satisfaa as necessidades dos
membros da organizao.
3. Os elementos no total so:
Valores : : defnies a respeito do que importante para atingir o sucesso. Entre as empresas
h algumas caractersticas que so comuns, por exemplo: importncia do consumidor, padro
de desempenho, qualidade, inovao.
Crenas e pressupostos : : aquilo que tido como verdade na organizao, a viso de mundo
do grupo que atua em uma determinada empresa.
Ritos, rituais e cerimnias : : atividades planejadas que tm conseqncias prticas e tornam
a organizao tangvel e coesa. Robbins (2000 e 2002) complementa essa defnio dizendo
que rituais so as atividades que reforam os valores da empresa.
Histrias e mitos : : so narrativas sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da empresa.
Tabus : : podem ser compreendidos como as proibies existentes na organizao.
Heris : : personagens que incorporam os valores da organizao. Por exemplo: Tom Watson
da IBM; Henry Ford da Ford.
Normas : : regras que especifcam quais os comportamentos esperados em um determinado
ambiente social.
Processo de comunicao : : muitas organizaes ou departamentos utilizam a linguagem
como forma de identifcar os membros da cultura organizacional.
4. A pesquisa de clima organizacional mede a consistncia entre a cultura prevalecente e os valores
individuais dos empregados.
5. Pode-se dizer que as mudanas ocorridas no mundo afetam diretamente as organizaes, que
conseqentemente precisam agir para acompanhar essas mudanas e se destacarem com re-
lao a seus concorrentes. Utilizar a cultura organizacional como uma estratgia competitiva
interessante, visto que as empresas normalmente focam apenas o investimento em novas tec-
nologias, novos produtos, aumento do ambiente de trabalho, desprezando com isso o potencial
que sua cultura tem.
Clima Organizacional
121 | Gabarito
Diagnstico organizacional
1. D
2. V, V, V, F
3. Em uma pesquisa, assim como no diagnstico organizacional, voc ir observar, construir instru-
mentos para coletar dados, estabelecer previses, procurar explicaes, testar suas hipteses e,
por fm, divulgar as suas descobertas. A diferena entre o pesquisar de um cientista e o pesquisar
de um prestador de servios reside no controle de algumas situaes envolvidas nesse processo
e na forma de divulgao realizada.
Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional
1. Os trs nveis so: o organizacional, o do processo e do desempenho. O nvel do processo impor-
tante para a elaborao do diagnstico organizacional, uma vez que estamos analisando as inter-
relaes do homem com o trabalho e para que a anlise seja completa devemos olhar para todos
os aspectos envolvidos com essa inter-relao. O nvel do desempenho envolve anlise do com-
portamento do indivduo devendo-se considerar as conseqncias desse desempenho, os fatores
antecedentes a ele, os conhecimentos e habilidades, bem como os equipamentos necessrios para
o desempenho de uma dada funo. E, por fm, o nvel organizacional. Quando se coleta dados
para a elaborao do diagnstico organizacional no se pode deixar de lado o nvel organizacional.
Nesse nvel o olhar deve estar voltado para a atuao da empresa como um todo.
2. Porque impossvel analisar problemas relacionados ao desempenho humano no trabalho
sem compreender claramente a descrio e anlise dos processos que envolvem as funes.
Geralmente, os trabalhadores so culpados por problemas em suas funes sobre as quais no
tm controle e focar os processos nos fornece uma anlise mais completa dos problemas de pro-
duo e qualidade.
3. A
Pesquisa de clima organizacional
1. A pesquisa de clima organizacional um instrumento pelo qual se torna possvel identifcar as ne-
cessidades da organizao e do quadro de colaboradores. Pode-se dizer que a pesquisa de clima
organizacional um levantamento sistemtico das informaes envoltas com a satisfao profs-
sional. medida que se identifca o nvel de satisfao ou a insatisfao do quadro funcional e da
estrutura organizacional, torna-se possvel propor estratgias direcionadas para que se solucione
as difculdades encontradas.
122 |
2. F, V, V, F
3. Os cuidados a serem tomados so:
Conquistar a confana dos colaboradores : : evitar mtodos em que os colaboradores sin-
tam-se expostos (entrevistas, reunies que misturem vrios nveis hierrquicos), podendo as-
sim prejudicar as respostas obtidas.
Utilizar : : software compatvel realizar testes e validar cada questionrio respondido.
Equipe heterognea de anlise : : diminuir os vieses de interpretao.
Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional
1.
a) questionrios.
b) amostra.
c) informaes.
d) tabulao.
2. Permite identifcar falhas como as perguntas feitas levam as respostas sobre as variveis in-
vestigadas? As pessoas compreendem claramente o que est sendo perguntado? Ou seja, a
linguagem est adequada ao participante? As questes contemplam todas as alternativas de
resposta possveis?
3. As dicas no geral so: o texto deve ser objetivo, claro, direto, preciso e conciso. Sempre que ne-
cessrio, utilizar grfcos e tabelas para facilitar a visualizao e compreenso do contedo. Essas
ilustraes devem ser comentadas, ressaltando os pontos positivos verifcados na pesquisa e su-
blinhando os resultados crticos, que devero sofrer interferncia por parte da direo. Usar a
forma impessoal, nunca a primeira pessoa do singular (eu) ou a primeira do plural (ns): verifcou-
se que 20% dos empregados..., e no verifquei (ou verifcamos) que... . Usar perodos curtos e
escolher palavras simples, conhecidas. Revisar, um texto nunca fca pronto na primeira verso.
A importncia do feedback
na pesquisa de clima organizacional
1. Porque ser atravs dessa devolutiva que se podero discutir as discrepncias de desempenho
que precisam ser aprimoradas tanto pela empresa como pelo colaborador. Nesse momento a em-
presa divulga os resultados da pesquisa e anuncia as medidas que sero tomadas para resolver
os problemas detectados. Porm, deve-se tomar cuidado para que esse momento no se torne
Clima Organizacional
123 | Gabarito
alvo de retaliaes, ele deve ser um momento positivo de troca de informaes e discusso de
melhorias organizacionais.
2. Que o feedback deve ser a descrio de um comportamento ou desempenho especfco; que
essa descrio deve ser objetiva e mensurvel sobre esse comportamento ou desempenho;
quais as conseqncias que a manuteno desse comportamento ou desempenho poder tra-
zer para o colaborador.
3. V, V, F, F
A comunicao no ambiente de trabalho
1. V, F, V, V
2. A palavra comunicao se originou do latim communis, que encerra a idia de comungar, com-
partilhar. Atualmente, possvel defnir comunicao como tornar comum, transmitir por meio
de informaes. Pode-se dizer, ento, que a comunicao acontece quando duas pessoas so
com um e que comunicao humana s existe realmente quando se estabelece um contato
psicolgico e que, em funo disso, a comunicao somente existir entre as pessoas quando elas
conseguirem se encontrar ou reencontrar.
3. :: Prestar ateno no vocabulrio utilizado, fazendo-se entender.
Ser objetivo, emitindo mensagens claras, ainda que o tema da conversa seja algo que o inter- : :
locutor no queira ouvir ou no goste.
Ser coerente nas aes. : :
Comportamentos devem ser baseados em informaes claras e slidas, adquiridas e vali- : :
dadas no dilogo.
As atitudes de uma pessoa devem corresponder ao que ela pensa e diz aos outros funcio- : :
nrios.
Assertividade no ambiente de trabalho
1. a capacidade de agir em defesa do prprio interesse, expressando opinies e sentimentos de
forma direta, clara e sem violar interesses de terceiros, tudo isso tanto na comunicao verbal
como na no-verbal.
2. Infelizmente, na maioria das vezes, a empresa acaba por deixar de analisar suas prprias pr-
ticas, ou seja, sua cultura possivelmente responsvel pelo dficit comportamental exibido
124 |
pelo funcionrio. o ambiente organizacional que deve dar ao indivduo a informao para
que ele saiba o que fazer no trabalho. importante ter claro que assertividade uma habili-
dade aprendida. A probabilidade de comportar-se de uma forma assertiva depende direta-
mente da reao dos outros
3. Clima organizacional a atmosfera psicolgica existente no ambiente de trabalho, sendo assim a
assertividade tem infuncia direta sobre esse ambiente. Pode-se dizer que a falta de comporta-
mentos assertivos no ambiente de trabalho o grande mal que impede o entendimento adequado
entre as pessoas, promove mal-entendidos que afetam as relaes e presta um enorme desservio
s empresas com gerao de prejuzos de toda ordem, decorrentes de falhas graves na comunica-
o.
Plano de ao estratgico em Gesto de Pessoas
1. V, V, V, F
2. A rea de Gesto de Pessoas acaba perdendo credibilidade pois sua funo geralmente traduz-se
por meramente punir os colaboradores.
3. Luz (2003) cita os seguintes exemplos: restaurantes em que os colaboradores podem controlar
as calorias das refeies e tm opes de cardpios; academias/aulas de ginstica (especialmen-
te para a coluna), em que os colaboradores podem zelar pela boa forma fsica, fazendo sesses
de ginstica e relaxamento; criao de departamento de ergonomia para estudar e modifcar as
condies de trabalho (layout, iluminao, mobilirio etc); campanhas antifumo; convnios com
centros para tratamento de dependncia qumica; salo de beleza; comisso de colaboradores
para discutir polticas da empresa; salrio extra nas frias; horrios fexveis de trabalho; ausncia
do trabalho um dia por ms; bolsa de estudos para os flhos de colaboradores at a universidade;
ajuda de custo para aquisio de material escolar; grmios e associaes; liberao de 8 horas
por ms para os voluntrios desenvolverem atividades sociais; prmio por tempo de servio;
participao nos resultados.
Clima Organizacional
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Clima Organizacional
Parte I
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo herico o brado retumbante,
E o sol da liberdade, em raios flgidos,
Brilhou no cu da ptria nesse instante.
Se o penhor dessa igualdade
Conseguimos conquistar com brao forte,
Em teu seio, liberdade,
Desafa o nosso peito a prpria morte!
Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, um sonho intenso, um raio vvido
De amor e de esperana terra desce,
Se em teu formoso cu, risonho e lmpido,
A imagem do Cruzeiro resplandece.
Gigante pela prpria natureza,
s belo, s forte, impvido colosso,
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!
Dos flhos deste solo s me gentil,
Ptria amada,
Brasil!
Parte II
Deitado eternamente em bero esplndido,
Ao som do mar e luz do cu profundo,
Fulguras, Brasil, foro da Amrica,
Iluminado ao sol do Novo Mundo!
Do que a terra, mais garrida,
Teus risonhos, lindos campos tm mais fores;
Nossos bosques tm mais vida,
Nossa vida no teu seio mais amores.
Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja smbolo
O lbaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa fmula
Paz no futuro e glria no passado.
Mas, se ergues da justia a clava forte,
Vers que um flho teu no foge luta,
Nem teme, quem te adora, a prpria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!
Dos flhos deste solo s me gentil,
Ptria amada,
Brasil!
Atualizado ortografcamente em conformidade com a Lei 5.765, de 1971, e com o artigo 3. da Conveno Ortogrfca
celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.
Hino Nacional
Poema de Joaquim Osrio Duque Estrada
Msica de Francisco Manoel da Silva