CENTRO DE ENSNO ATENAS MARANHENSE - CEAMA

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

CURSO DE ADMNSTRAO
HABLTAO ADMNSTRAO EM MARKETNG
KARINA MARTINS RODRIGUES
EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE
MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
So Lus
2011
1
KARINA MARTINS RODRIGUES
EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE
MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao da Faculdade Atenas
Maranhense FAMA, como requisito
para obteno do grau de Bacharel em
Administrao de Empresas.
Orientador: Prof. MSc. Gerisval Alves
Pessoa

So Lus
2011
2
KARINA MARTINS RODRIGUES
3
Rodrigues, Karina Martins.

Empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa de
mortalidade das micro e pequenas empresas / Karina Martins
Rodrigues - So Lus, 2011.
66 fl.
Monografia (Graduao em Administrao) Curso de
Administrao, da Faculdade Atenas Maranhense - FAMA, 2011.

1. Empreendedorismo. 2.Micro e Pequenas Empresas.
3. Vantagem Competitiva
CDU 658.022.
EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE
MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao da Faculdade Atenas
Maranhense FAMA, como requisito
para obteno do grau de Bacharel.
Aprovada em ____/____/_____
BANCA EXAMNADORA
_______________________________________________
Prof. MsC. Gerisval Alves Pessoa
_______________________________________________
1 Examinador(a)
_______________________________________________
2 Examinador(a)
AGRADECMENTOS
4
A Deus, luz e fora de minha vida, sem ele nada teria alcanado.
Aos meus pais, pela sua dedicao, amor, compreenso e carinho que
sempre me dispensaram.
Aos meus amigos Francisco Rocha e Maria Moura pelo apoio tcnico
prestado.
Ao professor Gerisval, pela sua orientao e apoio prestado.
E a todo o corpo docente e amigos que direta ou indiretamente
contriburam durante a nossa graduao para o amadurecimento deste trabalho.
5
O sucesso de uma organizao no
alcanado por meio de uma brilhante
estratgia. alcanado por meio de
uma brilhante execuo da estratgia.
Na verdade, a execuo da estratgia
mais importante do ue a estratgia em
si.
!"obert #aplan $ %avid Norton&
6
Este trabalho de concluso
dedicado aos meus pais, pelo seu
constante incentivo, dedicao e
apoio durante toda esta jornada e
ainda pelo seu amor incondicional de
bons pais.
RESUMO
7
O presente estudo aborda sobre empreendedorismo e os fatores condicionantes da
taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas. Trata de uma pesquisa
descritiva, exploratria, com intuito de descrever a importncia do
empreendedorismo e coletar dados sobre as possveis causas da mortalidade das
empresas. Tem como objetivo conhecer o empreendedorismo e o tempo de vida
dessas empresas avaliando o grau de conhecimento dos empreendedores,
demonstrando as causas de se manter no mercado. A pesquisa evidenciou que a
taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras de 80% e estas s
vezes no chegam a um ano de vida. Constatou entre os fatores condicionantes da
taxa de mortalidade das empresas que no se deve confundir gastos pessoais com
gastos da empresa; ausncia de um plano de negcios compatveis; investimento
no planejado, ausncia de controle de custos, falta de capital de giro, inexperincia
dos scios no ramo da atividade, remunerao dos scios incompatvel e elevada
carga tributria.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Micro e pequenas empresas. Taxa
Mortalidade das empresas.
ABSTRACT
8
The present study focuses on entrepreneurship and the factors affecting the mortality
rate of micro and small enterprises. This is a descriptive and exploratory, aiming to
describe the importance of entrepreneurship and collect data about the possible
causes of mortality among companies. Aims at learning about entrepreneurship and
life span of these companies by assessing the degree of knowledge of
entrepreneurs, showing the causes of staying on the market. The research showed
that the mortality rate of micro and small enterprises in Brazil is 80% and sometimes
they do not reach one year of life. t was found among the factors affecting the
mortality rate of companies not to confuse personal expenses with company
expenses, absence of a consistent business plan; unplanned investment, lack of cost
control, lack of working capital, inexperience of members in the branch of activity,
remuneration of members and incompatible high tax burden.
Keywords: Entrepreneurship. Micro and small enterprises. Mortality Rate business
LSTA DE SGLAS
9
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CEAMA Centro de Ensino Atenas Maranhense
FAMA Faculdade Atenas Maranhense
FUBRA Fundao Universidade Brasileira
BGE nstituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
MPME Micro Pequenas e Mdias Empresas
PB Produto nterno Bruto
SEBRAE
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do
Maranho.
SMPLES
Sistema ntegrado de mpostos e Contribuies de Microempresas
e das Empresas de Pequeno Porte.
LSTA DE LUSTRAES
Quadro 1 Classificao do porte das
empresas .....................................................18
10
Quadro 2 Comparativo de domnios empreendedor e administrativo ................... 26
Figura 1 Fatores de influncia do processo empreender ..................................... 29
Figura 2 Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico............................ 30
Figura 3 Matriz de anlise interna x anlise externa ............................................ 42
Tabela 1 Taxa de mortalidade de empresas maranhenses, comparativamente
Regio Nordeste e Brasil (%).................................................................................... 58
SUMRO

1 INTRODUO............................. 12
! MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO "RASIL................................ 15
!#1 C$%ce&'$s e carac'er(s'&cas )as *e+,e%as e-*resas..................... 17
11
. ORIGEM/ 0IST1RICO E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO 21
.#1 D&2ere%3a e se-elha%3a e%'re a)-&%&s'ra)$r e e-*ree%)e)$r...... 24
3.1.1 Processo Empreendedor..................... 26
4 PERFIL DO EMPREENDEDOR............................................................ 31
4#1 Pla%e5a-e%'$ Es'ra'67&c$................................................................... 31
4.1.1 mportncia do planejamento para as empresas.................................. 32
4.1.2 Plano de Negcios................................................................................ 33
4.1.3 Vantagem Competitiva.......................................................................... 36
4.1.4 Administrao de Capital de Giro.......................................................... 38
8 PRINC9PIOS ESTRAT:GICOS; concepes, reflexes, aplicabilidade 40
8#1 A%<l&se )$ A-=&e%'e Merca)$l>7&c$................................................. 40
8#! C$%ce*3?$ e 2$r-a3?$ es'ra'67&ca................................................... 43
8#. I%)&ca)$res )e Dese-*e%h$............................................................. 48
@ METODOLOGIA.................................................................................... 54
@#1 T&*$ )e Pes+,&sa................................................................................. 54
6.1.1 Quanto aos fins...................................................................................... 54
6.1.2 Quanto aos meios................................................................................. 54
@#! C$le'a e 'ra'a-e%'$ )$s )a)$s........................................................... 55
A FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS
EMPRESAS........................................................................................... 56
B CONCLUSO........................................................................................ 61
REFERNCAS.................................................................................... 62
12
1 INTRODUO
A idia de empreendedorismo est associada a administradores que
imobilizam recursos e correm riscos para criar empresas.
Em sua essncia, o empreendedor a pessoa que tem a capacidade de
idealizar e realizar coisas novas.
No Brasil, a probabilidade de manter um negcio por mais de trs anos
relativamente baixa. Uma das principais razes a falta de polticas pblicas que
viabilizem a consolidao de novos empreendimentos. O pas no apresenta um
cenrio muito acolhedor ao pequeno empreendedor. As micro e pequenas empresas
(MPEs) e empreendedores enfrentam diversas barreiras para ter acesso ao crdito.
O segmento tem dificuldade para oferecer garantias solicitadas pelos
bancos, tem problemas para comprovar sua capacidade de pagamento, encontra
taxas e prazos inadequados sua realidade, alm de pouca informao sobre
produtos e servios oferecidos no mercado financeiro, os juros so altos e, alm
disso, os tributos e as obrigaes trabalhistas constituem uma pesada carga para o
empreendedor.
importante que o sucesso das empresas acontea visando o
crescimento e desenvolvimento do estado, interligado a reduo do desemprego e
da criminalidade, como tambm a conscientizao do pequeno e mdio
empreendedor sobre as caractersticas relevantes ao sucesso e reduzindo a
mortalidade das empresas maranhenses.
Segundo o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do
Maranho - SEBRAE - MA (2005) a taxa de mortalidade empresarial apurada no
Estado revela que 64,4% das empresas encerram suas atividades com at 2 (dois)
anos de existncia, 57,6% com at 3 (trs) anos e 51,3% no sobreviveram alm
dos 4 (quatro) anos.
O principal fator que conduz ao fracasso dos negcios reside em erros
gerenciais na conduo da atividade, no havendo, entretanto, estudos profundos
que identifiquem os tipos de equvocos dessa natureza cometidos pelo
empresariado na administrao do seu estabelecimento. Algumas hipteses so
levantadas, tais como a questo da ausncia de planejamento, gesto empresarial e
conhecimentos contbeis.
13
Problematizar esses fatores visa obter o grau de possibilidade da
mortalidade das empresas em outro espao de tempo e reunindo informaes
necessrias auxiliando futuros empreendedores que pensam em abrir no mercado
mais um negcio, satisfazendo s necessidades da populao, contribuir para a
melhor forma de administrao de seus negcios e a sustentabilidade do
funcionamento de um pequeno negcio.
Dessa forma este estudo faz o seguinte questionamento: por que uma boa
parte das empresas encerra o negcio antes de completarem 2 anos de
funcionamento?
Outro dado interessante a falta de acesso ao crdito que impossibilita o
desenvolvimento destes negcios, e muitos desses micros empresrios no
possuem um conhecimento e controle de suas finanas, causando uma queda do
fluxo de caixa. Sendo que esses fatores determinantes contribuem para a falncia e
o fechamento das micro e pequenas empresas.
O perfil desejado para um bom empreendedor requer as seguintes
competncias: criatividade e capacidade de implementao, disposio para
assumir riscos, perseverana e otimismo e senso de independncia.
evidente que o fechamento dessas empresas ocorre devido falta de
preparo e a carncia de conhecimentos gerenciais - onde se inclui a capacidade de
planejar - como os pontos cruciais que impedem o empreendedor de fazer com que
seus negcios cresam e se desenvolvam; tambm a falta de conhecimento do
mercado fator importante que os micros empresrios no levam em considerao
e a devida importncia antes da abertura de seus negcios. Acredita-se que se
realizar uma pesquisa de mercado, o empresrio ter maior conhecimento de seus
concorrentes, do pblico alvo e ter uma melhor aceitao do produto ou servio.
O presente estudo tem como objetivo geral conhecer os fatores que levam
mortalidade das micro e pequenas empresas, analisando-se as principais causas
do fechamento precoce de boa parte delas e est assim estruturado:
No primeiro captulo uma breve introduo, seguida do caracterizao da
microempresa no Brasil, empreendedorismo, conceitos e caractersticas, diferena e
semelhana entre administrador e empreendedor; diferena e semelhana entre
administrador e empreendedor, princpios estratgicos, processo empreendedor
para abertura das empresas, perfil do empreendedor, planejamento estratgico,
conceito e importncia para as empresas, plano de negcios, vantagem competitiva;
14
administrao de capital de giro; a metodologia utilizada, fatores condicionantes
da taxa de mortalidade, consideraes sobre a taxa de mortalidade das empresas, e
consideraes finais.
! MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO "RASIL
15
Com o objetivo de obter o prprio negcio muitos micro empresrios,
arriscam-se na abertura de novos empreendimentos, a maioria deles causados por
uma das conseqncias imediatas como; o aumento do ndice de desemprego,
principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas e negcios
maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios comeam a criar novos negcios
utilizando-se do pouco que restou das economias pessoais, fundo de garantia, etc.
Quando percebem, esses profissionais j se encontram do outro lado,
agora so empreendedores buscando sucesso e no mais empregados, s vezes
mesmo sem experincia no ramo.
Segundo o BGE (2004) as micro e pequenas empresas, no Brasil,
alcanam a cada ano uma maior participao na economia, ficando prximo dos
90% do total de empresas, se destacando como grandes geradores de emprego e
renda, contribuindo assim, de forma crescente no aumento do PB (Produto nterno
Bruto). Em pesquisa do SEBRAE (2004), 99% das empresas do pas Micro e
Pequenas empresas, que representam quase 70% dos postos de trabalho e 20% do
PB.
Para o SEBRAE (2004) a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas de n
123/2006 de 14 de dezembro de 2006 restringe essa categoria como as empresas
que faturam at R$ 2,4 milhes anuais, ficando assim divididas:
a) Microempresa: pessoa jurdica que fatura at R$ 240 mil ao ano.
b) Pequena empresa - pessoa jurdica que fatura mais de R$ 240.00,01 at R$
2,4 milhes ao ano.
As regras para mudana de status da empresa so praticamente
automticas. Assim, se a microempresa faturar mais que o limite durante um ano
passa automaticamente no prximo ano a ser pequena empresa e vice-versa. No
caso da pequena empresa que passar do faturamento de R$ 2,4 milhes, ela est
excluda do sistema no ano seguinte. Quem tentar continuar se beneficiando do
status de MPEs sem estar enquadrado ser multado (SEBRAE, 2004).
O SEBRAE define que a entidade limita as micro s que empregam
at nove pessoas no caso do comrcio e servios, ou at 19, no caso dos setores
industrial ou de construo. J as pequenas so definidas como as que empregam
de 10 a 49 pessoas, no caso de comrcio e servios, e 20 a 99 pessoas, no caso de
indstria e empresas de construo.
16
Para os rgos federais como Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES) tm outro parmetro para a concesso de crditos.
Nessa instituio de fomento, uma microempresa deve ter receita bruta anual de at
R$ 1,2 milho; as pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milho e inferior a R$ 10,5
milhes.
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - (SEBRAE)
no Brasil, afirma que surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande
maioria de micro e pequenas empresas. As reas de servios e comrcio so as
com maior concentrao deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham
nesses setores. Essa profuso de empresas se deve a vrios fatores.
Desde a dcada de 90, grandes empresas instaladas no Brasil,
acompanhando uma tendncia mundial, incentivaram o processo de terceirizao de
reas que no so consideradas essenciais para o seu negcio. Assim, comearam
a surgir empresas de segurana patrimonial, de limpeza geral. Alm disso, outras
empresas menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altssimos do Pas (um
funcionrio chega a custar 120% a mais que seu salrio mensal), optaram por
dispensar seus funcionrios e contratar micro e pequenas empresas. O Estatuto da
Micro e Pequena do Brasil, de 1998, j comeou a facilitar essa poltica empresarial.
Alm disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de
14% - segundo a metodologia do BGE (nstituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica), contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu
prprio negcio ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros,
ser empreendedor (seja micro ou pequeno) uma atividade que ainda tem vrios
transtornos no caminho.
O SEBRAE (2004), entre 2000 e 2002, evidenciou que um dos principais
problemas das pequenas e micro empresas brasileiras o curto tempo de vida.
Mostra que metade das micro e pequenas empresas fecham as portas com menos
de dois anos de existncia. A mesma entidade levantou o que seriam as principais
razes, segundo os prprios empresrios, para tal. A falta de capital de giro foi
apontada como o principal problema por 24,1% dos entrevistados, seguido dos
impostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrncia (7%) e afirmou ainda
que baseado nesses nmeros o governo federal criou primeiro o Simples e depois o
Super Simples, que prev a unificao e diminuio de impostos. Afinal, a mesma
pesquisa do SEBRAE mostra que 25% das empresas que param suas atividades
17
no do baixa nos seus atos constitutivos, ou seja, no fecha legalmente sua
empresa porque consideram os custos altos. Outras 19% das MPEs no fecham por
causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas
promete desburocratizar parte do processo.
!#1 C$%ce&'$ e carac'er(s'&cas )as *e+,e%as e-*resas
As empresas atuam com agentes de fundamental importncia num pas.
Por empresa entende-se, segundo Lakatos (2007, p. 199), "uma unidade produtora
(de bens e servios), fundamentada na livre iniciativa individual, assim como na
obteno e livre disposio da renda. Assim, empresa vem a ser uma unidade,
produtora de bens e servios, composta por indivduos que trabalham em prol de um
objetivo comum, visando obteno de lucro.
No panorama econmico as pequenas empresas encontram-se numa
posio importante, com caractersticas prprias e essenciais tanto para as
economias desenvolvidas como para as em desenvolvimento. Resnick (apud
CMNO, (2004, p. 55) considera pequena empresa como aquela que tem,
basicamente, "a atuao na direo da empresa do dono, o mesmo tambm,
denomina de 'proprietrio-gerente', "devendo conhec-la em profundidade e a
controlar totalmente, e que a empresa se caracterize pela limitao de recursos.
A maioria dos pequenos empreendimentos administrada por seus
proprietrios, que muitas vezes no so executivos profissionais, e tem como crena
que todos os poderes esto em suas mos, no delegando, assim, autoridade a
cada indivduo. necessrio destacar tambm que muitas vezes o funcionrio no
sabe qual o seu papel na empresa, no tem cincia de sua responsabilidade, do que
deve fazer e se o que est fazendo o que est sendo esperado.
Como apontado por Filion (apud OTTOBON; PAMPLONA, 2001, p.3), a
maior caracterstica de uma pequena empresa que "sua sobrevivncia e seu
crescimento dependem de seu proprietrio. O futuro destas empresas depender de
como o proprietrio se comporta dentro e fora da empresa. sto , como j foi dito,
nas pequenas empresas a figura mais forte, mais atuante a do prprio dono, nele
encontram-se todas as expectativas desenvolvidas sobre elas.
18
As empresas, de acordo com o SEBRAE (2008), so classificadas
segundo dois critrios, que so a receita bruta e o nmero de funcionrios. (ver
quadro 1).
Q,a)r$ 1; Classificao de porte das empresas
P$r'e F,%c&$%<r&$s
Rece&'a "r,'a
A%,al
Micro
empresa
Na indstria e construo civil: at 19
funcionrios.
No comrcio e servios: at 09 funcionrios.
gual ou inferior a
R$ 433.755,14
Pequeno
porte
Na indstria e construo civil: de 20 a 99
funcionrios.
No comrcio e servios: de 10 a 49
funcionrios.
Superior a R$
433.755,14 e
inferior a R$
2.133.222
F$%'e; SEBRAE(2008).
Os critrios classificatrios do tamanho de uma empresa so
considerados importantes para as micro e pequenas empresas, pois permitem que
estas, dentro dos limites institudos possam usufruir de benefcios e incentivos
previstos nas legislaes.
As pequenas empresas possuem uma funo mpar no processo, de
acordo com Lakatos (2007, p. 204), devido :
Significativa contribuio que prestam na gerao global do produto
nacional; b) excelncia caracterstica especfica na absoro de mo-
de-obra, fator que se d a baixo custo e, at certo ponto, com menores
exigncias de qualificao; c) a sua alta flexibilidade locacional, tendo
desempenhado relevante papel no processo de interiorizao de
desenvolvimento, fator importante na distribuio espacial da renda; d) a
sua capacidade de atuar de forma complementar no que diz respeito aos
empreendimentos de grande porte; e) a sua condio, hoje bem
reconhecida, de geradora de tecnologia, contribuindo, dessa maneira, para
o aumento do acervo de conhecimento e 'no()ho( nacionais [...]
Pode-se perceber que as pequenas empresas atuam como entidades de
grande importncia no meio econmico, pois, possuem caractersticas relacionadas
ao desenvolvimento econmico e social, no que tange absoro de mo-de-obra,
desempenhando uma funo de geradores de empregos; como auxiliadora de
empresas de grande porte; como fonte de inovao, dentre outros. So
caractersticas essenciais que as colocam em posio de destaque no cenrio
econmico.
H uma grande preocupao com empresas desse tipo, pois possuem um
importante papel scio-econmico, proporcionando gerao de empregos e grande
19
produtividade no mercado. Segundo Alvim (apud OTTOBON; PAMPLONA,
2001: 02) "as empresas de pequeno porte no Brasil so responsveis por cerca de 4
milhes de empresas constitudas; 60% da oferta total de empregos; 21 % da
participao no PB; 96,3% do nmero de estabelecimentos. Aqui, evidencia-se a
importncia que estas empresas tm dentro do pas.
A preocupao que se tem com essas empresas est ligada com a alta
taxa de mortalidade. Segundo pesquisas do SEBRAE (2008) sobre o tema, 78% dos
empreendimentos abertos no perodo de 2003 a 2005 permaneceram no mercado.
O resultado considerado positivo, quando comparado com o obtido em
pesquisa anterior, em que o ndice chegou a 50,6%, para empresas abertas entre
2000 e 2002, porm ainda um problema para a maioria dos novos pequenos
empreendimentos. Alguns provveis motivos para este fato esto relacionados,
segundo Pereira (apud OTTOBON; PAMPLONA, 2001, p.2), com:

ncompetncia do empreendedor, experincia anterior inadequada;
desconhecimento do mercado; desconhecimento do produto e/ou servio;
falta de qualidade; localizao imprpria; problemas na relao com os
fornecedores; tecnologias de produo obsoletas; imobilizao excessiva do
capital; poltica equivocada de crdito; falta de controles de custos e de
gesto financeira; e falta de um sistema de planejamento e informaes
gerenciais.
A questo de conhecimento do meio por parte dos administradores torna-
se essencial para que a empresa tenha controle sobre as suas atividades atuais,
como tambm possa planejar o futuro. Gibb (apud CMNO, 2004, p.57) identifica
doze influncias chave na administrao das pequenas empresas:
1) equipe administrativa muito pequena; 2) gerenciamento total, isto ,
gerentes desempenham papis multifuncionais; 3) por falta de recursos,
falta pessoal especializado; 4) sistemas de controle so informais; 5) o lder
tem "poderes abrangentes; 6) escassez de mo-de-obra; 7) controle
limitado sobre o ambiente e poucos recursos para explor-lo; maior
intimidade da equipe de trabalho conflitos so mais facilmente resolvidos;
9)pouca influncia para obteno de capital; 10) processo tecnolgico
limitado; 11) pouca variedade de produtos, embora possuam grande
flexibilidade; 12) mercado e fatia de mercados limitados.
Logo, pode-se considerar como principais causas da mortalidade das
pequenas empresas a falta de organizao administrativa; falta de um
gerenciamento adequado, destacando a ausncia de conhecimentos tcnicos
gerenciais de como administrar seu negcio. Geralmente, essas empresas no
20
conseguem concentrar-se no seu foco, isto , no sabem o que realmente
querem; no possuem um sistema gerencial que as auxiliem. Assim, necessria a
busca por um instrumento que auxilie esses pequenos empresrios a buscarem os
fatores-chave de sucesso; que ajudem a descobrir suas prioridades como tambm
suas oportunidades a longo prazo.
. ORIGEM/ 0IST1RICO E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO
De acordo com Gerber (2004) a palavra empreendedor !entrepreneur&
surgiu na Frana por volta dos sculos XV e XV, com o objetivo de designar
21
aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante
novas e melhores formas de agir.
No entanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do
sculo XX conceituou o empreendedor como o indivduo capaz de mover recursos
econmicos de uma rea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais
tarde, o austraco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do
sculo XX que definiria esse indivduo como o que reforma ou revoluciona o
processo "criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova
tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Esses
indivduos so os agentes de mudana na economia (GERBER, 2004).
Em seguida, Peter Ferdinand Drucker, considerado "o pai da
administrao moderna, amplia a definio proposta por Jean-Baptiste Say,
descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades
para criar as mudanas. Os empreendedores no devem se limitar aos seus
prprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e
da experincia, para alcanar seus objetivos.
Ainda sob a tica de Gerber (2004) no sculo XV ocorre os primeiros
indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo, poca em que o
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum
servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista do
sculo XV, foi considerado por muitos como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor
(aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).
No sculo XV atravs da Revoluo ndustrial o capitalista e o
empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da
industrializao que ocorria no mundo.
Ao final do sculo XX e incio do sculo XX, os empreendedores foram
frequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at os dias
atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e
controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do
capitalista.
22
Para Dornelas (2004, p. 25), o movimento do empreendedorismo no
Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como SEBRAE
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e *o+tex (Sociedade
Brasileira para Exportao de *o+t(are& foram criadas, em que colaboram de grande
importncia para as informaes precisas no auxilia da jornada empreendedora.
De acordo com Maximiano (2008, p.338) a pessoa que assume o risco de
comear uma empresa um empreendedor. A idia do empreendedorismo est
associada a administradores que mobilizam recursos e correm riscos para criar
empresas. Na viso dos economistas os estudos sobre o empreendedor e o
empreendedorismo tm duas correntes principais de autores. Primeiro, h os
economistas, que associam o empreendedorismo inovao e ao desenvolvimento
econmico.
Segundo, h os comportamentalistas, que enfatizam as atitudes, como a
criatividade, a intuio e a disposio para correr riscos. Entre os economistas que
estudaram os empreendedores, destacaram-se trs: Cantillon, Say e Schumpeter.
Acredita-se que as vantagens de livre iniciativa podem contribuir no s ao
desenvolvimento da carreira profissional como almejam muitos empreendedores,
mas tambm na economia do pas em modo geral. O empreendedorismo uma
dessas causas que busca a auto-realizao na criao, surgimento de negcios que
viso atender a necessidade pessoal (empreendedor) e consumidor.
Para Degen (2005) empreendedor significa acima de tudo ter a
necessidade de realizar coisas novas. O empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados.
Conforme Dornelas (2001) o empreendedor aquele que destri a ordem
econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de
novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais e
est ligado inovao, criao, onde definido de forma abrangente podendo ser
aplicado a diversos tipos de organizaes, incluindo empresas j estabelecidas,
constituindo comportamentos e hbitos que podem ser adquiridos e praticados nos
indivduos, submetendo-se de forma capaz de melhorar e inovar processos,
aproveitando as oportunidades.
O Empreendedorismo presencia tambm mudanas em velocidades
alucinantes, envolvendo novas tecnologias, novas formas de comercializao, como
23
sendo um fator explicativo do desenvolvimento econmico, onde nos ltimos
anos o tema empreendedorismo que est em evidncia focado para algo no
muito novo, porm mais recente que a tradicional ligao do empreendedorismo as
criaes de novos negcios.
De acordo com Dornelas (2008, p.81), o desenvolvimento do
empreendedorismo tem sido enfatizado nos meios acadmicos e empresariais como
fundamental para o desenvolvimento econmico do Pas, como forma de
estabelecer a inovao e como alternativa ao desemprego para aqueles que esto
em busca de oportunidades de trabalho, geralmente relacionando-se o termo a
criao de novas empresas que comeam mesmo pequenas sem muitas estruturas
e aos poucos vo tomando forma e chegando ao sucesso, alm de contribuir para o
crescimento das empresas existentes no mercado e ainda enfatiza:
empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, muda situao atual de
forma incessante, novas oportunidades de negcios, tendo como foco a inovao e
a criao de valor.
Empreender no somente abrir um novo empreendimento para atender
as necessidades da sociedade, empreender rene um conjunto de caractersticas
especiais que fazem com que a abertura do novo negcio tenha sucesso desejado.
Caractersticas estas que esto presentes em todo empreendedor bem sucedido,
tais como: ser determinado e dinmico; lderes e formadores de equipes; saber
assumir riscos calculados, saber tomar decises; explorar o mximo as
oportunidades; planejar, [...] (DEGEN, 2005).
O empreendedorismo ajuda criar e gerenciar um negcio assumindo
riscos inerentes em busca de lucros e sucesso para esses negcios, onde a idia de
um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades,
tendncias e desenvolvimentos na sociedade, nos consumos e hbitos sociais.
Ainda na viso de Degen (2005) para que algumas empresas tenham
sucesso, importante observar os fatores relevantes para o objetivo desejado,
sendo esses: a falta de iniciativa, persistncia, comprometimento, exigncia de
qualidade e eficincia, estabelecimento de metas, busca de informaes,
planejamento e monitorizao sistmica, capacidade de persuaso e de formar
redes de contatos, independncia e autoconfiana.
24
De acordo com Dornelas (2001, p.15), o empreendedor aquele que
faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da
organizao.
Ainda sob a tica de DORNELAS (2001, p.19):
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de
tempo, principalmente no sculo XX, quando foi criado a maioria das
invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente
essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova
viso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum anteriormente
ousou olhar de outra maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoas
ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionrias
que questionam que arriscam, que querem algo diferente, que fazem
acontecer, que empreendem. Os empreendedores so pessoas
diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que
fazem no se contentam em ser mais um na multido, querem ser
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um
legado.
Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos,
os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: niciativa para criar um novo
negcio e paixo pelo que faz; utiliza os recursos disponveis de forma criativa
transformando o ambiente social e econmico onde vive; aceita assumir os riscos e
a possibilidade de fracassar.
.#1 D&2ere%3a e se-elha%3a e%'re a)-&%&s'ra)$r e e-*ree%)e)$r
Devido ao elevado nmero de novos empreendimentos, muitos
microempresrios, no tem clareza do que seja empreendedor e administrador, s
vezes confundindo-se com o que pode ser apenas o empreendedor ou
administrador.
Sendo assim, poderia adquirir conhecimento dos dois conceitos, sendo
mais positivo, corajoso e enfrentando o mercado como um empreendedor e podendo
ser tcnico e decisivo como o administrador, obtendo uma viso micro e macro de
seus negcios.
Segundo Dornelas (2001) acreditava que o trabalho dos administradores
semelhante ao dos empreendedores, j que compartilham de trs caractersticas
25
principais: demandas, restries e alternativas. As demandas especificam o que
tem de ser feito, restries so os fatores internos e externos da organizao que
limita o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer e as alternativas
identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que fazer e de
como fazer.
Hampton !apud DORNELAS, 2001) diz que os administradores diferem
em dois aspectos: o nvel que eles ocupam na hierarquia, que define como os
processos administrativos so alcanados, e o conhecimento que detm segundo o
qual so funcionais ou gerais, onde os funcionais so encarregados de partes
especficas de uma organizao, e os gerais aqueles que assumem
responsabilidades amplas e multifuncionais.
Partindo dessas concluses, viu-se que o empreendedor possui
caractersticas e atributos do administrador, somando-se a isso, contribui para o
surgimento de uma nova empresa, ou seja, o empreendedor um administrador
com diferenas, pois geralmente tem dificuldade de tomar as decises de seu
prprio negcio, preocupando-se mais com aspectos estratgicos, onde essas
diferenas do domnio empreendedor e administrativo podem ser comparadas a
cinco dimenses distintas: orientao estratgica; anlise das oportunidades;
comprometimento dos recursos; controle dos recursos e estrutura organizacional.
Q,a)r$ !# Comparativo de domnios empreendedor e administrativo
D&-e%sCes chaves )$
%e7>c&$
D$-(%&$ E-*ree%)e)$r D$-(%&$ A)-&%&s'ra'&v$
26
Orientao estratgica
Dirigido pela percepo de
oportunidades
Dirigido pelos recursos
atuais sob controle
Anlise das
oportunidades
Revolucionrio com curta
durao
Revolucionrio de longa
durao
Comprometimento dos
recursos
Em estgios peridicos com
mnima utilizao em cada
estgio
Deciso tomada passo a
passo, com base em um
oramento.
Controle dos recursos
Uso mnimo dos recursos
existentes ou aluguel dos
recursos extras necessrio
Habilidade no emprego
dos recursos
Estrutura gerencial
nformal, com muito
relacionamento pessoal.
Formal, com respeito
hierarquia.
F$%'e; Dornelas, (2001, p. 38).
"O gerente voltado para organizao de recursos, enquanto
empreendedor voltado para definies de contexto. (FSCHMANN, 1999).
No quadro acima se observa que o empreendedor tem pouco
conhecimento no negcio que atua isso faz com que leve tempo e experincia,
sendo esse o motivo das falncias das empresas sem o seu devido preparo, j que
o administrador comum planeja essa viso para o futuro, e isso que busca o
empreendedorismo, ter uma ampla clareza dos assuntos ligados administrao
para que seus empreendimentos obtenham sucessos futuros.
3.1.1 Processo Empreendedor
Para Maximiano (2008, p. 338) na viso dos economistas: Cantillon, Say e
Schumpeter, os estudos sobre o empreendedor e o empreendedorismo tm duas
correntes principais de autores. A princpio, h os economistas que associam o
empreendedor inovao e ao desenvolvimento econmico, em seguida h os
comportamentalistas, que enfocam as atitudes, como a criatividade, a intuio e a
disposio para correr riscos.
De acordo com Dornelas (2008) podemos compreender o processo
empreendedor a partir de quatro etapas. So elas:
a) I)e%'&2&car e aval&ar a $*$r',%&)a)e: considerada a etapa mais difcil no
processo empreendedor. Nesta, implica em identificar uma oportunidade e analisar
a sua potencialidade no que se refere a itens como: necessidades de mercado,
27
potencial da concorrncia e de mercado e ciclo de vida do produto. Neste
processo muito importante o talento, a percepo, o conhecimento e o +eeling do
empreendedor, e este deve testar a sua idia ou conceito de negcio junto de
potenciais clientes, avaliando sua disposio em adquirir seu produto ou servio
atravs de pesquisas de mercado. A pesquisa lhe fornecer a dimenso do
mercado, se est em crescimento, estvel ou estagnado, quem a concorrncia e
quais so seus pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades.
b) Dese%v$lver $ *la%$ )e %e7>c&$s; a etapa mais trabalhosa. O plano de
negcios um documento que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgia
de negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, dentre
outros aspectos. Um negcio bem planejado ter mais oportunidades de sucesso
do que um sem planejamento, na mesma igualdade de condies. fundamental
que o empreendedor saiba planejar suas aes e delinear as estratgias da
empresa a ser criada ou em crescimento;
c) De'er-&%ar e ca*'ar $s rec,rs$s %ecess<r&$s: nesta fase o empreendedor
deve utilizar a sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao para
relacionar no mercado as melhores alternativas de financiamento para seu negcio.
Determinar os recursos necessrios conseqncia do que foi feito e como foi
planejado o plano de negcios. A captao de recursos pode ser feita de vrias
formas e por meio de fontes distintas que vo desde recorrer a bancos, economias
pessoais, at a familiares e amigos;
d) Gere%c&ar a e-*resa cr&a)a; esta pode parecer a parte mais fcil do
processo empreendedor, pois j foi identificada a oportunidade, desenvolvido o plano
de negcios e relacionada a fonte de financiamento. Entretanto, a gesto de uma
empresa no to simples o quanto parece. O empreendedor deve reconhecer as
suas limitaes, recrutar uma excelente equipe de trabalho para colaborar na gesto
da empresa, implementar aes que minimizem os problemas e maximizem os
lucros, ou melhor, produza mais com o mnimo de recursos necessrios, conjugando
eficincia e eficcia. No adianta identificar uma excelente oportunidade de negcio,
desenvolver detalhadamente o plano de negcios, captar os recursos necessrios
para iniciar as atividades se o empreendedor no tiver capacidade administrativa para
gerir o seu negcio. Ao invs de oportunidade de lucros e sucesso, todo o processo
se configurar em prejuzo e, provavelmente, endividamento do empreendedor. Por
essa razo esta etapa se configura como crucial para o sucesso do empreendimento.
28
Segundo Timmons (1994), professor do ,abson -ollege, Estados
Unidos, existe outra forma de se analisar os aspectos crticos do processo
empreendedor que leva o empreendedor a priorizar a anlise de trs fatores
fundamentais. O primeiro fator a oportunidade. Esta deve ser avaliada para que se
tome a deciso de continuar ou no com o empreendimento. O segundo fator a
equipe empreendedora, ou seja, quem, alm do empreendedor, atuar em conjunto
no projeto. E, finalmente, os recursos necessrios, como e onde consegu-los.
Assim, o empreendedor e sua equipe devem priorizar inicialmente
anlise da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada. Na verdade, s
vezes a formao da equipe ocorre at antes da identificao de uma boa
oportunidade, porm o mais comum nos casos de sucesso a identificao da
oportunidade, formao da equipe e captao dos recursos.
Destes trs fatores, consideramos como crtico para o sucesso do
processo empreendedor a identificao da oportunidade. No significa, entretanto,
que as outras sejam menos importantes. Neste estgio surge a definio do negcio
propriamente dito. Sua identificao determinada pela capacidade de o
empreendedor desenvolver sua percepo, intuio e feeling sobre as possibilidades
que aquela oportunidade pode representar. Aliado a isso, destaca-se tambm a
importncia do planejamento do negcio. Atravs do planejamento o empreendedor
avalia oportunidades, identifica, busca e aloca os recursos necessrios ao negcio,
planeja as aes a serem tomadas, implementa e gerencia o novo negcio dentro do
limite de risco calculado. O planejamento deve permitir ao empreendedor e sua
equipe inclusive, redirecionar o curso do caminho, o desenvolvimento das aes de
acordo com os cenrios que se apresentarem empresa.
irrelevante a abertura de micro e pequenas empresas e seu ramo de
atuao, se no forem observados os fatores que iro influenciar na criao de
novos negcios tais como: fatores externos, fatores ambientais e sociais, aptides
pessoais ou ao somatrio de todos esses fatores, que leva ao processo
empreendedor para o surgimento de uma nova empresa agindo assim positivamente
ao desenvolvimento econmico do pas. A abertura de novos empreendimentos
depende de quatro fatores crticos, que devem ser analisados para melhor
compreenso do processo empreendedor:
F&7,ra 1# Fatores de nfluncia do Processo
29
Fa'$res Pess$a&s Fa'$res Pess$a&s Fa'$res S$c&$l>7&c$s Fa'$res Pess$a&s Fa'$res
Or7a%&Dac&$%a&s
Realizao pessoal Realizao pessoal net(or'ing empreendedor equipe
Assumir riscos Assumir riscos equipes lder estratgia
Valores pessoais Valores pessoais influencia dos pais gerente estrutura
Educao Educao famlia viso cultura
Experincia experincia modelos(pessoas) produtos
de sucesso


A-=&e%'e A-=&e%'e A-=&e%'e
Oportunidade competio competidores
criatividade recursos clientes
modelos(pessoas) incubadoras fornecedores
de sucesso polticas pblicas investidores
bancos
advogados
recursos
F$%'e: Dornelas (2001, p.40)
O sucesso do empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e
muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer, portanto contribui
para o crescimento de novas oportunidades, diversificao e desenvolvimento de
novos negcios. Esse empreendedor dotado de bons talentos com idias inovadoras
adiciona neste contexto a tecnologia, capital e bom conhecimento do #no()ho(,
possuindo habilidade para conseguir almejar o crescimento do futuro
empreendimento.

F&7,ra !# Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico [Dornelas, 2001.p.40]
inovao Evento inicial implementao crescimento
30
F$%'e; Dornelas (2001, p. 40)
"O componente final o #no()ho(, ou seja, o conhecimento e habilidade
de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital
que fazem a empresa crescer. (DORNELAS, 2001, p.41).
O autor acima afirma ainda que, atualmente o empreendedor, precisa
reunir no mesmo ambiente, o talento, a tecnologia moderna, os recursos
necessrios para o seu empreendimento e um amplo conhecimento do mercado,
portanto essas qualidades fazem parte dos fatores crticos de sucesso para todo e
qualquer negcio, podendo-se afirmar que um fator condicionante para a busca do
sucesso.
4 PERFIL DO EMPREENDEDOR
Talento Pessoas
Tecnologia dias
Capital Recurso
#no()ho( ) Conhecimento

Negcios
de
Sucesso
31
Para Maximiano (2008, p. 340) diversos estudos tm sido feitos
sobre o comportamento do empreendedor. Esses estudos mostram traos de
comportamento que se manifestam e combinam de diferentes maneiras e em
diferentes graus de intensidade, em diferentes pessoas.
ntegram s competncias de um bom empreendedor:
a) Criatividade e capacidade de implementao. O empreendedor em essncia,
a pessoa que tem capacidade de idealizar e realizar coisas novas.
b) Disposio para assumir riscos. niciar um negcio significa ter certeza sobre
as despesas: o investimento inicial nas instalaes, aluguis, salrios,
impostos e taxas.
c) Perseverana e otimismo. O empreendedor tem um compromisso com sua
prosperidade. Ele sabe que a sobrevivncia depende da persistncia de seu
esforo para enfrentar riscos e dificuldades. Depoimentos de empresrios
bem-sucedidos sempre ressaltam a necessidade de trabalho duro e
continuado para fazer a empresa dar certo.
d) Senso de independncia. Empreendedores so pessoas que preferem
depender de sua prpria capacidade de enfrentar incertezas do que trabalhar
para outros. Os empreendedores gostam de buscar autonomia, de manter
seus pontos de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados
desanimadores e de expressar confiana em sua capacidade de
complementar tarefas difceis e de enfrentar desafios.
4#1 Pla%e5a-e%'$ Es'ra'67&c$
O Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs de
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades
e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso, e
atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. A Misso o papel
que desempenha a organizao (utilidade).
Para Maximiano (2008, p. 231) planejamento estratgico o processo de
elaborar estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O
processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o
padro de comportamentos (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir:
32
produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende
atingir.
Ainda na viso de Maximiano (2008, p. 232) a estratgia de uma
organizao pode ser analisada sob dois aspectos principais:
a) As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada
posio estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da
organizao, de um ponto qualquer no passado at um momento em que est
sendo observada.
b) As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da
organizao. Essas decises so planos estratgicos, que procuram definir o
comportamento da organizao, daqui pra frente.
Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes
da estratgia so: escopo ou modelo de negcio: produtos e mercados; vantagens
competitivas; desempenho e uso de recursos.
4.1.1 mportncia do planejamento para as empresas
Segundo Oliveira (2007, p. 10), o processo de planejamento comea pela
determinao dos objetivos factveis, resultantes de uma sistemtica de consenso
poltico, entre os vrios centros de poder da empresa. Esses objetivos podero ser
de desempenho (quantitativos ou qualitativos).
De acordo com Fischmann et al., (1991, p.16), na administrao das
organizaes distingue-se trs nveis que tem caractersticas distintas:
a) Estratgico: que d a direo organizao adaptando-a ao seu meio
ambiente (Diretoria, Conselho de Administrao);
b) Administrativo: responsvel pelo relacionamento e integrao interna da
organizao (Recursos Humanos, Finanas);
c) Operacional: responsvel pelas operaes da organizao (Compras,
Vendas, Produo).
O ambiente de uma organizao tudo aquilo que a influencia nos seus
negcios e que esta no tem condio para alter-lo.
A administrao estratgica o processo de tornar a organizao capaz
(capacitao) de integrar as decises administrativas e operacionais com as
33
estratgicas, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia
organizao.
O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo,
predio, resoluo de problemas ou plano, pois:
a) Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que
podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades.
b) Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura bsica.
c) Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do
passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e
desenvolvimento.
d) Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram
to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a
empresa e as foras externas que lhes sejam potencialmente relevantes.
e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao
das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento;
o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do
planejamento, uma deciso em que a relao custos versus benefcios deve
ser observada.
Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento
de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em
que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies
e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer alguma
influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que
executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus
executivos.
O planejamento estratgico tambm pressupe a necessidade de um
processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e
implementao na empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um
salutar modo de pensar envolve indignaes; e indignaes envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde.
34
Para Oliveira, (2007, p. 5) toda atividade de planejamento nas
empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir
do exame do impacto das mesmas no futuro o que lhe proporciona uma dimenso
temporal de alto significado.
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento
de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situao vivel s implicaes futuras de decises presentes em funo dos
objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais
rpido, coerente, eficiente e eficaz.
4.1.2 Plano de Negcios
O plano de negcios o roteiro, o percurso, estudo minucioso e parte
fundamental das estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento para o
delineamento dos negcios como ferramenta de gesto de mltiplas aplicaes e
instrumento de captao de recursos.
Rosa, (2010) relata que o plano de negcio o documento que descreve
(por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais os passos devem ser dados
para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de
comet-los no mercado.
Para Dornelas (2004) o plano de negcios um documento indispensvel
ao empreendedor que busca recursos financeiros para seu empreendimento, e
uma ferramenta fundamental de gesto com diversas aplicaes de utilizao.
A importncia do plano de negcio vista de forma positiva pelos
inmeros administradores como sendo uma frmula para se revolucionar os
negcios da empresa em longo prazo, e que seja feito de maneira racional, visando
viabilidade e probabilidade dos negcios onde aplicado no lanamento de novas
empresas ou no planejamento de empresas maduras. Sendo este uma ferramenta
de gesto podendo ser utilizada por todo e qualquer empreendedor que deseja
transformar seus sonhos em realidade.
Por outro lado, os empreendedores inexperientes tm em mente que o
plano de negcios uma ferramenta ineficiente para o sucesso da empresa s lhes
servindo como partes dos requisitos para a aprovao de emprstimos, ingressam
35
em incubadoras de empresas ou para captar recursos financeiros de rgos do
Governo. Esquecendo-se que para o sucesso de seus negcios importante
escrever os passos a serem dados, documentando cada um deles de forma racional
para expandir o sucesso de sua empresa.
Segundo Hisrich (2004) a importncia do plano de negcios fazer com
que o empreendedor venda a idia de se planejar hoje, planejar amanh, planejar
sempre. A parte mais importante do plano de negcios sempre o planejamento
contnuo, sem falar que as empresas que adotam um planejamento adequado
obtero um aumento nos seus lucros, e ao fazer esse planejamento o empreendedor
dever escrever seu plano de negcios aumentando assim a probabilidade de
sucesso dos negcios. Atravs do plano possvel:
a) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.
b) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando
necessrio.
c) Conseguir financiamento e recursos junto ao banco, governo, SEBRAE,
investidores, capitalistas de risco etc.
d) dentificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivos para a
empresa.
e) Estabelecer uma comunicao interna eficaz e convencer o pblico
(fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).
f) Entender estabelecer diretrizes para o seu negcio.
Segundo Dornelas (2001) pergunta e responde: Quais so os pblicos-
alvos de um plano de negcios? Muitos pensam que o plano de negcios destina-se
unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vrios so os pblicos-alvos
de um plano de negcios:
a) Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras,
Governo e Associaes).
b) Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao
entre as partes.
c) Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro,
imveis, expanso da empresa etc.
d) nvestidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de
investimento, angels, BNDES, governo etc.
36
e) Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima
e formas de pagamento.
f) A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de
administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao)
g) Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa.
h) Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao
da sociedade.
Dornelas (2001) enfatiza que no importa o ramo de atividade, mercado
ou porte da empresa, necessrio enfatizar a efetividade do plano de negcios no
vasto ambiente em que esto inseridas as empresas, para isso existe vrias formas
de se escrever um plano de negcios e cada uma dessas formas com suas
particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro,
universal a ser aplicado a qualquer negcio, pois uma empresa de servios
diferente de uma fbrica de produtos ou bens de consumo.
Qualquer plano de negcios deve conter formas minimizadas de sees
que proporcionaro um entendimento completo do negcio, sendo que cada seo
organizada de uma forma a manter uma seqncia lgica que permite a qualquer
leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus
produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao
financeira, visando objetividade, sem perder a essncia o os aspectos mais
relevantes a ela relacionados.
4.1.3 Vantagem Competitiva
Pioneiro na discusso acerca dos diferenciais que promovem um aumento
de fatias de mercado que algumas empresas conseguem alcanar ou lutam para
isso, o termo foi concebido por Michael Porter, em 1990, no seu livro Vantagem
Competitiva.
Dornelas (2001) inicia o debate sobre vantagem competitiva das empresas
usando o termo numa acepo mercadolgica, para descrever a vantagem derivada
de perceber tendncias de mercado frente dos concorrentes e ajustar na mesma
direo oferta de uma determinada empresa.
O termo "vantagem competitiva passa por uma visvel evoluo,
envolvendo a unidade de negcios inteira e no apenas um produto (OHMAE, 1978;
37
Morrisson; Lee, 1979). South (1980) publica o artigo "-ompetitive advantage. the
cornerstone o+ strategic thin'ing. A vantagem competitiva comea a desempenhar
um papel central no campo da estratgia. O processo de gesto estratgica
proposto como a gesto da vantagem competitiva, ou seja, o processo de identificar,
desenvolver e tomar vantagem dos embates onde uma vantagem tangvel e
preservvel nos negcios possa ser conquistada.
No incio da dcada de 1980, a abordagem da vantagem competitiva
tornou-se cada vez mais popular. Rothschild (1984) coloca-a no centro da estratgia,
consolidando a viso prtica desenvolvida na dcada de 1970. Aaker (1984) explica
que a escolha de uma estratgia de negcios tem dois elementos centrais. O
primeiro a deciso de onde competir, a deciso do produto-mercado. O segundo
o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel. A possibilidade ou
no de se conseguir uma vantagem competitiva sustentvel passa a ser elemento-
chave na seleo de uma estratgia de sucesso.
Finalmente, Porter (1990) lana o seu segundo livro, -ompetitive
advantage, onde desenvolve os conceitos introduzidos em sua obra anterior,
-ompetitive strateg/ (Porter, 1990). O sucesso e o objetivo da estratgia passam a
se conquistar uma vantagem competitiva. Toda a estrutura de anlise da indstria
interpretada desde esse ponto de vista. A noo de cadeia de valor usada como
ferramenta para explicar a gerao da vantagem competitiva. A partir desse ponto, o
conceito de vantagem competitiva usado amplamente, tanto na literatura
especfica de estratgia, como em vrias outras reas.
Porter (1990) relaciona vantagem com criao de valor, ou seja, a
vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa e fornece a
diferena entre a oferta de uma firma e a das outras.
O contexto da vantagem competitiva fornece um arcabouo terico
suficiente para a investigao desse fenmeno em todas as empresas. Porm, a
maneira como as micro, pequenas e mdias empresas atuam em relao a isso
torna-se um desafio parte. Na prxima seo, discutem-se a caracterizao e
importncia econmica das MPME e suas fontes de alcance de vantagem
competitiva.
38
4.1.4 Administrao de Capital de Giro
Segundo Tachizawa et al. (2003) capital de giro o conjunto de valores
necessrios para a empresa fazer seus negcios acontecerem (girar). Existe a
expresso "Capital em Giro", que seriam os bens efetivamente em uso. Em geral de
50 a 60% do total dos ativos de uma empresa representam a fatia correspondente a
este capital. Alm de sua participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital
de giro exige um esforo para ser gerido pelo administrador financeiro maior do que
aquele requerido pelo capital fixo.
O capital de giro precisa ser acompanhado e monitorado
permanentemente, pois est sofrendo o impacto das diversas mudanas no
panorama econmico enfrentado pela empresa de forma contnua.
As dificuldades relativas ao capital de giro numa empresa so devidas,
principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores: reduo de vendas; crescimento
da inadimplncia; aumento das despesas financeiras; aumento de custos.
De acordo com Oliveira (2001 p.15), quando a empresa entra em
operao, o gestor financeiro transfere sua prioridade para o capital de giro,
entidade representada pelos ativos circulantes. Assim, grande parte do tempo do
gestor financeiro destinada soluo de problemas de capital de giro, como
financiamento de estoques, gerenciamento da inadimplncia de clientes e
administrao das insuficincias de caixa. Esses problemas podem ser minimizados
ou mesmo evitados por meio de uma administrao de capital de giro que valorize a
preservao de sua ocorrncia.
As necessidades de capital de giro para uma empresa dependem de
determinadas caractersticas de seu processo de produo ou de operao.
Caractersticas estas que so representadas por alguns conceitos simples, mas
bastante teis ao gerenciamento do capital de giro.
A caracterstica predominante dos itens que compem o capital de giro a
transformao, ou seja, cada componente rapidamente convertido em outras
formas de ativo ou receita. As sobras de caixa podem ser usadas para recompor
estoques, financiar clientes; os estoques so transformados em vendas, quando a
vista voltam a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o saldo de contas a
receber. Assim como o resultado da cobrana do contas a receber aumenta a
39
disponibilidade de caixa. Dessa forma, as decises envolvendo gesto do capital
de giro de uma empresa so constantes, e fazem parte do dia-a-dia da tesouraria.
Porm, a otimizao do capital de giro de uma empresa depende
diretamente da interface e co-participao de duas reas principais: suprimentos e
vendas.
8 PRINC9PIOS ESTRAT:GICOS; concepes, reflexes e aplicabilidade
Neste captulo ser abordado vises de vrios autores no que tange
aspectos importantes, como estratgia, sua concepo e formao, anlise do
ambiente, indicadores e medio de desempenho, essenciais para que se possa
levantar um embasamento terico que sirva para o entendimento do tema abordado.
8#1 A%<l&se )$ A-=&e%'e Merca)$l>7&c$
Manter uma empresa "viva, funcionando um desafio para qualquer
empresrio, pois como j se sabe, so cada vez maiores as incertezas e as
40
exigncias advindas do mercado. Assim sendo, Gallupo (apud Gonalves,
2007:17) considerando que as organizaes no podem impedir o mundo de mudar,
afirma que:
O melhor que elas podem fazer se adaptar. As mais espertas mudam
antes de serem obrigadas a faz-lo. Aquelas de sorte conseguem dar um
jeito quando a presso inevitvel chega. As outras so as predadoras e
acabam virando histria.

Mudar, sobreviver e manter-se competitiva tornam-se fatores
impulsionadores para as organizaes. Para tanto, torna-se necessria a utilizao
de instrumentos que auxiliem a empresa a se descobrir, ou seja, a conhecer os
fatores que podem estar influenciando-a direta ou indiretamente, fatores ligados
tanto ao ambiente interno como ao ambiente externo.
A respeito de mudanas e adaptao de empresas a estas, Macedo-
Soares e Ratton (1999; p. 47) comentam o seguinte:
O desenvolvimento tecnolgico acelerado e as crescentes mudanas dos
perfis de mercado obrigam as organizaes que se dispe a sobreviver a
procurar e implantar constantemente novas solues, conhecer sua posio
e no parar de buscar a excelncia.
Analisar o ambiente que a cerca tarefa de qualquer empresa para que
possa levantar informaes sobre fatores que podem influenciar no seu
desenvolvimento tanto interna como externamente. A anlise do ambiente
compreende uma importante ferramenta para que a empresa defina quais rumos
seguir, quais estratgias a serem trabalhadas. Certo et. al. (2005, p.23) definem a
anlise do ambiente como sendo "[...] o processo de monitoramento do ambiente
organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que
pode vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. todo o
procedimento realizado pela empresa para avaliar o ambiente que a cerca, ou seja,
analisar todos os fatores que podem influenciar no desempenho organizacional,
sejam eles internos ou externos organizao.
Dentre as ferramentas que podem ser utilizadas pelas empresas para
este fim, temos a matriz SWOT, que uma das mais conhecidas como ferramenta
para formular estratgias.
Tambm denominada de anlise SWOT, sigla oriunda do idioma ingls, e
um acrnimo de foras (strengths), fraquezas ((ea'ness), oportunidades
41
(opportunities) e ameaas (threats). Como facilitador de compreenso
convencionou-se a cham-la de FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e
ameaas). (MORAS, 2005).
A matriz SWOT consiste em uma anlise dos ambientes externo e interno
(Figura 3). Certo et al. (2005) considera que a anlise dos fatores externos e
internos:
uma ferramenta til para o entendimento da situao global da
organizao. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o
ambiente externo apresenta com os pontos fortes e fracos de uma
organizao.
Faz-se necessrio o uso dessa ferramenta, pois ajuda a empresa a
identificar quais a oportunidades e ameaas provindas do ambiente externo, como
tambm identificar, em relao ao ambiente interno quais os pontos fortes e fracos
da organizao, para que assim possa formular estratgias que se alinhem com os
objetivos, tentando sempre o equilbrio entre o ambiente organizacional e o ambiente
geral.
F&7,ra .# Matriz de anlise interna x anlise externa
F$%'e: Chiavenato (2003, p.238)
42
A anlise do ambiente externo (anlise das oportunidades e ameaas)
diz respeito anlise referente s foras macroambientais econmico-
demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais e os agentes
microambientais clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores sobre os
quais a organizao no tem nenhum ou quase nenhum controle ou que composto
por setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais
imediatas na empresa (CERTO et al., 2005).
A anlise do ambiente interno est relacionada com as foras e fraquezas
internas da organizao no que diz respeito a marketing, finanas, produo e
capacidades organizacionais. Esse ambiente normalmente tem implicao imediata
e especfica na administrao da organizao. Aqui, encontram-se fatores que so
mais fceis de identificar e controlar (CERTO et al., 2005; KOTLER, 2005).
O que torna essa ferramenta importante para as empresas o fato de ela
fornecer informaes necessrias para a organizao, pois a partir de uma anlise
bem feita o administrador ter respostas confiveis e imprescindveis para a
empresa saber onde estar, aonde quer chegar, por onde seguir e quais desafios
poder encontrar. Enfim, possibilita um balano entre o hoje e o amanh, entre o
ambiente interno e o externo, entre as ameaas e oportunidades, entre os pontos
fortes e fracos, enfim, possibilita que a empresa comece a formular estratgias e
coloc-las em prtica para alcance dos objetivos organizacionais.
8#! C$%ce*3?$ e 2$r-a3?$ es'ra'67&ca
As organizaes precisam estar preparadas para agir em um mundo de
mudanas rpidas que podem trazer tanto oportunidades como problemas, para
tanto necessrio a adoo de estratgias, as quais podero ajudar nas tomadas
de deciso para alcanar seus objetivos.
Para CHURCHLL JR.; PETER (2003; p.90),
As estratgias organizacionais envolvem planos centrados em alcanar
objetivos. Elas podem incluir quanto dinheiro deve ser alocado para vrias
43
linhas de negcios ou quais atividades requerem um parceiro com
determinada competncias.
Ou seja, o alcance dos objetivos empresariais que leva as empresas a
pensarem estrategicamente, a desenvolver aes que ajudem a decidir o que fazer,
como fazer, quando fazer, quem ser o responsvel, quanto custar, entre outros
fatores considerados importantes para a definio de aes, planos, metas para
uma organizao.
Do ponto de vista de Wrigth, Kroll e Parnell (2000, p.25) a estratgia est
relacionada a "planos de ao da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Portanto, atua
como fator condicionante para que a misso da empresa seja atingida e os objetivos
sejam alcanados, logicamente, que para isso necessrio criao de planos
propcios para cada situao. para Valeriano (2003, p. 42):
A arte e cincia de formular, implementar e avaliar as linhas de ao(como)
e os recursos necessrios (com que) referentes interao da organizao
com seu ambiente, considerando, respectivamente, as foras e as
fraquezas internas e as oportunidades e ameaas externas para atingir seus
objetivos de longo prazo.
A empresa ao pensar estrategicamente busca maneiras certas de como
agir no ambiente, tanto interno como externo, procurando utilizar-se dos recursos
imprescindveis da forma mais adequada para que possam ser atingidos os objetivos
almejados com o melhor rendimento possvel. Porter (apud Kotler & Keller 2006;
p.54) considera que a adoo de estratgias 'a criao de uma posio nica e
valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades'. Posicionar-se
estrategicamente leva uma empresa a realizar atividades diferentes de suas
concorrentes ou realizar atividades similares, mas de maneiras diferentes.
(KOTLER; KELLER; 2006).
As estratgias orientam as empresas, por meio de aes voltadas para o
seu campo de ao - tais como anlise de ambientes, aplicao de recursos-, a
atingir as metas que levar aos objetivos almejados. Cada empresa dever
determinar o que relevante na sua posio no setor, de seus objetivos, de suas
oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos (KOTLER, 2005).
A organizao ir desenvolver estratgias de acordo com suas
necessidades referentes aos ambientes interno e externo, a fim de que possa
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alcanar seus objetivos, metas de acordo com suas capacidades e habilidades.
necessrio que uma empresa ao pensar em utilizar-se de uma estratgia crie um
plano de ao visando como utilizar os recursos da empresa e suas competncias
distintas para ganhar vantagem competitiva sobre os seus rivais no mercado e para
garantir a sua sobrevivncia futura (BERTERO, 2006).
indispensvel para uma empresa adotar estratgias que visem aes
para tomada de deciso a mdio e longo prazos, que envolvam questes referentes
a negcios, produtos, servios, clientes alvo, posicionamento, entre outro, como
tambm os objetivos de desenvolvimento interno e muitos outros fatores
determinantes para o sucesso de uma organizao.
Quando uma empresa implementa uma estratgia, ela busca, de acordo
com Bateman e Snell (1998, p.124), "uma tentativa de equilibrar habilidades e
recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo,
isto , cada organizao tem certos pontos fortes e certos pontos fracos. Para tanto
necessrio que a empresa implemente aes direcionadas para construo de
pontos fortes buscando a perfeio estratgica absoluta a cada passo, objetivando
sempre resultados positivos.
Whittington (2002, p.2) apresenta quatro abordagens genricas de
estratgia: a abordagem clssica, a evolucionria, processualista e sistmica.
Os clssicos, de modo geral, vm a estratgia como um processo racional
de planejamento a longo prazo, vital para garantir o futuro. Os evolucionistas
consideram o futuro algo muito voltil e imprevisvel para ser planejado e
aconselham que a melhor estratgia concentrar-se na maximizao das
chances de sobrevivncia hoje. Os processualistas tambm questionam o
valor do planejamento racional no longo prazo, enxergando a estratgia
como um processo emergente de aprendizado e adaptao... Por fim, os
tericos sistmicos assumem posio relativista, argumentando que formas
e metas do desenvolvimento de estratgias dependem particularmente do
contexto social, e que, portanto, a estratgia deve ser empreendida com
sensibilidade sociolgica.
De acordo com as abordagens discutidas por Whittington, pode-se
perceber que na abordagem Clssica a estratgia aparece como um processo
coerente, calculista e determinado, sendo que tem como principais objetivos a
45
lucratividade e os ganhos econmicos, de forma a aumentar as vantagens
competitivas da organizao. J na abordagem Evolucionista a estratgia teria como
fator determinante o mercado, por esse ser considerado imprevisvel e inexorvel,
sendo que os estrategistas devem apenas ajustar eficazmente a organizao a esse
comportamento instvel do mercado.
Detendo-se das palavras de Mintzberg (apud Whittington, 2002, p. 4) para
explicar a abordagem Processual, tem-se que "a estratgia emerge mais de um
processo pragmtico de aprendizado e comprometimento, do que de uma srie
racional de grandes saltos para frente. Portanto, para os processualistas, a
estratgia um processo descoberto durante a ao, minimizando a nfase dada
por outros autores ao planejamento estratgico de longo prazo. Por fim, com a
abordagem sistmica verifica-se que a estratgia depende dos sistemas sociais e
econmicos especficos nos quais se est inserida, definindo os interesses de ao
da estratgia e as regras de sobrevivncia.
Para atingir suas metas, segundo Kotler e Keller (2006, p. 54), todos os
negcios precisam "preparar estratgias, as quais consistem em uma estratgia de
marketing, uma estratgia de tecnologia e uma estratgia de busca de recursos
compatveis. Estratgias de marketing, posicionamento, tecnologia, diferenciao,
entre outras - so fator fundamental para o sucesso dos negcios, pois por meio
dessa ferramenta a empresa pode trabalhar para atingir suas metas e alcanar seus
objetivos.
Kotler e Keller (2006, p. 54), citam trs estratgias de Michael Porter, que
oferecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico:
) Liderana total em custos. Nesse caso, a empresa se esfora para
conseguir os menores custos de produo e de distribuio, de modo que
possa oferecer preos mais baixos que os dos concorrentes e obter uma
grande participao de mercado. As empresas que seguem essa estratgia
precisam ser boas em engenharia, compras, fabricao e distribuio fsica.
J de habilidades em marketing no precisam tanto. O problema, aqui,
que outras empresas surgiro, com custos menores, e prejudicaro aquela
que fundamentou todo o seu futuro nos baixos custos. ) Diferenciao.
Nesse caso, o negcio se concentra em conseguir um desempenho superior
em uma rea importante de benefcios ao cliente, valorizada por grande
parte do mercado. Pode-se lutar para ser lder na assistncia tcnica, na
qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas no possvel ser lder em todas
as frentes. Cada empresa cultiva as foras que contribuiro para a
diferenciao pretendida. Assim, aquela que busca liderana em qualidade
deve utilizar os melhores componentes, mont-los com habilidade,
inspecion-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. )
Foco. Nesse caso, o negcio concentra-se em um ou mais segmentos
estreitos de mercado. A empresa acaba por conhec-los intimamente e
busca a liderana em custos ou a diferenciao dentro do segmento-alvo.
46
Ao elaborar uma estratgia, necessrio que a empresa saiba qual ir
seguir, se ser voltada para liderana total em custos, diferenciao ou foco. Ou
seja, a empresa dever determinar se ir adotar preos baixos para conquistar
clientes, se ir oferecer mais servios diversificados, ou at mesmo se ir focar
determinado nicho. O ideal que a empresa tenha uma estratgia clara, se
concentre em apenas uma, para que possa ser a melhor naquilo que faz, e assim
conseguir maiores lucros.
Churchill Jr. e Peter (2003; p. 90) definem quatro tipos de estratgias para
empresas que tm como objetivo crescimento das vendas e lucros, so elas:
estratgias de penetrao no mercado; estratgias de desenvolvimento do mercado;
estratgias de desenvolvimento de produtos e diversificao. Dando um
detalhamento maior sobre os tipos de estratgias empresariais, aponta que as:
) estratgias de penetrao no mercado so estratgias de crescimento
pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os
clientes existentes. ) estratgias de desenvolvimento do mercado so
estratgias de crescimento pela venda de produtos existentes a novos
clientes. Empresas que procuram mercados globais para seus produtos
esto usando uma estratgia de desenvolvimento do mercado. )
estratgias de desenvolvimento de produtos so estratgias de crescimento
pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes j existentes.
V) diversificao envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes
por meio da oferta de novos produtos.
O estabelecimento de uma boa estratgia e sua correta implementao
poder levar a empresa a ganhar posicionamento no mercado, se diferenciar dos
concorrentes, com novos produtos, promoes, servios, dentre outros. Mas se deve
sempre estar mudando, reformulando as estratgias, utilizado ferramentas da
administrao que ajudem na tomada de deciso, no posicionamento, entre outros,
pois tudo muda, desde o ambiente aos interesses do cliente, para que se possa
sobreviver e prolongar sua vida no mercado, como tambm aumentar os lucros.
Para formular estratgias dar-se como necessrio que a organizao
estabelea sua misso e viso, quais os objetivos a serem alcanados e os
resultados almejados. imprescindvel fazer a anlise dos ambientes, tanto interno
como externo, para que se possa verificar seus pontos fortes e fracos e suas
oportunidades e ameaas perante o mercado. Depois de constatar tais fatos, a
empresa pode dar inicio ao processo de formulao de estratgias, tanto
47
empresariais, de negcios e funcionais. A formulao de estratgias envolve o
estabelecimento de cursos de ao para se abordarem questes de estratgias
primrias e secundrias que a organizao deve enfrentar. (BATEMAN & SNELL).
Depois de formuladas as estratgias necessrio, logicamente, a sua
implementao de maneira eficaz e eficiente, e conseqentemente, o controle por
parte dos administradores para assegurar o bom funcionamento da estratgia.
Portanto, as estratgias so segundo Whittington (2002, p. 27):
Um meio pelo qual os gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo
muito complexo e catico para ser entendido. Os procedimentos regulares e
as quantificaes precisas do planejamento estratgico so rituais
confortadores, cobertores gerenciais seguros em um mundo hostil.
O autor enfoca ainda que planejar-se estrategicamente, organizar-se
mediante circunstncias futuras - possveis modificadoras de um mercado em
constante renovao -, fator imprescindvel para uma organizao que pretende
seguir o principio da continuidade, no qual se supe que uma empresa nunca ser
extinta, logo, agir pautado em planos de aes, metas, objetivos, dentre outros
fatores importantes para uma empresa, condio necessria para que haja
sobrevivncia de qualquer entidade num mundo extremamente competitivo e
agressivo.
8#. I%)&ca)$res )e )ese-*e%h$
Toda e qualquer empresa ao iniciar sua atividade deve estabelecer
funes a cada um de seus colaboradores, ou seja, esclarecer as responsabilidades
de cada um perante o negcio empresarial. As responsabilidades esclarecem o que
deve ser feito, porm no definem o nvel de desempenho esperado na execuo de
tarefas. Por isso, existem os indicadores de desempenho, os quais so os meios
que avaliaro o nvel de desempenho de cada operao. (OAKLAND, 1994).
Os indicadores de desempenho surgem com o propsito de seleo de
objetivos e mtricas relacionadas - determinante importante da eficcia de uma
48
instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e
informaes quantitativas. (TACHZAWA; CRUZ JUNOR; ROCHA, 2003).
, de acordo com Maximiano (2004, p. 421), uma "varivel que se aplica
avaliao dos resultados de um sistema, pessoa ou organizao. Essa varivel
aponta se os resultados das atividades da empresa esto de acordo com o que foi
planejado. Serve como base para a avaliao da empresa para medir seu
desempenho em vrias reas ou atividades.
So caractersticas mensurveis de produtos, processos e operaes
utilizados pela organizao para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar
todo o progresso. Atravs destes, possvel identificar reas/atividades em que
podem estar sendo implementadas aes corretivas, possibilita ao gestor fazer
comparaes entre o desempenho de cada rea/setor da organizao, ajudando
assim na tomada de deciso, como tambm possibilita acompanhamento do
desempenho das responsabilidades assumidas por cada um (OLVERA, 2007).
Torna-se imprescindvel para a anlise da melhoria do desempenho a
utilizao de indicadores de desempenho que avaliem resultados de produtos,
servios, processos, tarefas, dentre outros, comparados a outros indicadores. Diante
da anlise das informaes os prprios indicadores podero ser reavaliados e
substitudos ou modificados. Para fazer um bom julgamento de indicadores
indispensvel comparar com os resultados das medies dos indicadores que foi
posto como resultado positivo. Assim, Oliveira (2005, p. 200) considera indicadores
de desempenho como:
nformaes (quantitativas e qualitativas) mensuradas e registradas para
assegurar a implantao e o monitoramento de estratgias. Portanto,
normalmente vinculados estratgia e aos objetivos, sinalizando o rumo a
ser tomado pela organizao. Os indicadores contribuem para
institucionalizar a mudana, pois ao permitir a avaliao da estratgia global
da organizao e das metas, estimula a gerncia, os trabalhadores e a
empresa como um todo para continuar o processo de mudana.
Diferente dos outros autores, Neto (2004, p. 57) afirma que o indicador
deve ser entendido como "informaes que permitem avaliar a situao econmica
da empresa, e podem se apresentar sob a forma de medidas fsicas, medidas
monetrias correntes ou em moeda estrangeira, ndices e percentuais. Ou seja, ele
considera indicadores apenas como informaes voltadas para anlise financeira da
empresa, sem mencionar outras reas ou processos.
49
Os indicadores para serem significativos devem ser segundo Oakland
(1994, p. 289): mensurveis, pertinentes e importantes.
Ao criar indicadores, as empresas devem ficar atentas a medio destes,
para que se trabalhe com indicadores que sejam quantificveis, capazes de fornecer
informaes necessrias das reas trabalhadas. necessrio que estes estejam
ligados aos objetivos estratgicos da organizao e aos de cada setor responsvel e
devem ser definidos de acordo com as reas relacionadas ao alcance dos
resultados, ou seja, todas.
A importncia de se utilizar medidas (indicadores) pelos administradores,
de acordo com Rummler e Brache (apud Vieira e Oliveira, 1999, p. 200), est na
idia de poder:
Passar aos subordinados as expectativas quanto a seus desempenhos e
identificar desempenhos que devem ser recompensados; Conhecer a
situao da organizao (saber o que est acontecendo); dentificar,
analisar e eliminar as falhas de desempenho; e comparar a performance da
empresa com um padro.
Os indicadores possibilitam empresa ter uma viso geral da observao
quanto aos seus processos, permitindo identificar falhas para possveis correes e
comparar o desempenho da empresa de acordo com os indicadores considerados
como modelo, como tambm comparar com indicadores considerados padro.
De acordo com Tachizawa; Cruz Junior; Rocha (2003, p. 281):
Uma vez que cada organizao deve ter seu prprio conjunto de
indicadores, podem ser considerados alguns fatores bsicos, ou reas de
abrangncia das mtricas, tais como: gesto global, satisfao do cliente,
qualidade dos produtos, bens ou servios e recursos humanos.
Logo, perceptvel que elementos constituintes tanto do ambiente como
do ambiente interno so necessariamente importantes para uma empresa, por isso
propor indicadores que possam ser mensurados com o objetivo de auxiliar a
empresa a medir seu desempenho fato importante.
O indicador mostra como ser medido e acompanhado o sucesso do
alcance do objetivo, buscando sempre eficincia e permitindo o controle de
processos, de acordo com a atividade fim. O uso de indicadores de desempenho no
processo de tomada de deciso tornou-se um elemento essencial na gesto de
qualquer organizao com foco em resultados, pois possibilita a empresa verificar e
50
analisar o andamento de suas atividades avaliando todas as reas, desde a alta
gerncia, passando por processos, clientes, at chegar aos funcionrios.
Vieira e Oliveira (1999; p. 200) considera que "cada indicador de esforo
deve ter o seu correspondente indicador de resultado. sto , para cada medida
desenvolvida pra determinada atividade necessrio que haja outra medida para
mostrar se os resultados esto sendo alcanados.
Esses indicadores so organizados em estrutura denominada de sistema
de medio. A adoo de indicadores, que mensurem o desempenho em termos de
clientes, de processos e no mbito global, constitui um fator fundamental para a
organizao viabilizar a adoo da configurao organizacional por processos
conjugada estrutura vertical estrutura funcional ou tradicional. A definio do que
medir na empresa deve estar ligada aos fatores crticos que influenciam o
comportamento e sua prpria sobrevivncia. Tais fatores so funo direta do setor
a qual pertence a organizao, que influem estrategicamente nos resultados, na
sobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da organizao no
contexto de seu ramo de atividades. (TACHZAWA; CRUZ JUNOR; ROCHA, 2003).
Para cada indicador de desempenho recomendvel que a empresa
estabelea metas, pois atravs destas poder acompanhar o desenvolvimento e
desempenho das reas trabalhadas. Pinheiro e Fracasso (apud Vieira e Oliveira,
1999, p. 200) alertam para o fato de que:
(...) todo indicador deve ser apreciado em perspectiva. Acrescente-se que
nenhum indicador exaustivo e raros so os que exprimem uma relao
direta de causalidade, sobretudo se o objeto de anlise inclui-se entre as
cincias sociais. Portanto, para o melhor entendimento do fenmeno sob
anlise recorre-se elaborao de construtos um conjunto de indicadores
que, se isoladamente, podem ter o seu significado alterado por
acidentalidades; reunidos, apresentam maior consistncia a longo prazo,
proporcionam cruzamentos recprocos (autotestes) e sinalizam, alertando,
sobre os desvios causados ao longo de todo o processo de levantamento e
consolidao dos dados.
importante destacar que indicadores, como parte do processo gerencial,
atuam como elementos necessrios, contribuindo para anlise de desempenho da
empresa alertando sobre possveis desvios nos resultados. So utilizados na
medio de desempenho, que , segundo Macedo-Soares e Ratton (1999; p.48), "o
conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente geram,
analisam, expe, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as
51
mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e
geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes.
Logo, desenvolver sistemas de medio de forma slida com os objetivos
estratgicos poder contribuir de decisivamente para a efetiva implementao e
consolidao de estratgias para o melhor desenvolvimento organizacional,
impulsionando as mudanas necessrias, incluindo a mudana da cultura
organizacional, quando se fizer necessria.
A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de fora
para dentro: orientao para o mercado e de cima para baixo: hierarquia
organizacional. A partir do ambiente externo, definem-se indicadores voltados:
satisfao do cliente, a atividades de fornecedores, ao desempenho financeiro junto
a instituies financeiras e ao desempenho da concorrncia. As mtricas associadas
hierarquia podem ser determinadas na forma de macroindicadores, que
correspondem ao nvel estratgico e que efetivamente mensuram os resultados
globais da organizao. (TACHZAWA; CRUZ JUNOR; ROCHA, 2003).
Para Kaoru shikawa (apud Morais, 2005, p. 85), o "processo de controle
atravs da medio de indicadores uma receita para as organizaes que desejam
alcanar um resultado muito acima da mdia. Em outras palavras, medir o seu
desempenho passou a ser condio imprescindvel para as empresas. Os
indicadores passam a assumir posio importante como informaes que
necessrias os gestores no processo de anlise do desempenho empresarial e,
conseqentemente, na tomada de deciso.
Com a mensurao do desempenho, pode-se obter como resultados: o
monitoramento da organizao em todos os seus nveis, como j citado
anteriormente; todos os executores visualizam o impacto de seu trabalho sobre as
sadas cruciais da empresa e fica demonstrada a ligao existente entre as sadas
da organizao e as sadas dos processos e de seus executores.
Um modelo de mensurao, segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p.
34), " uma proposta conceitual que visa expressar em forma de padro as metas j
claramente definidas em relao s quais as decises sero tomadas. sto ,
estabelece medidas numricas para determinar o desempenho de cada processo.
O processo de medio do desempenho composto por trs fases
importantes, que de acordo com Oliveira, Perez Jr., e Silva (2005; p. 165) podem
ser: 1 dentificao de fatores financeiros e no financeiros que so importantes
52
para o processo; 2 apurao e medio sistemtica desses fatores; 3 utilizao
desses fatores no desenvolvimento e monitorizao de planos estratgicos. Os
procedimentos adotados para a avaliao de desempenho e de resultados podem
constituir-se em um importante diferencial estratgico entre as empresas,
proporcionando aos gerentes a correta deciso sobre o que e como medir, como
tambm de como usar os indicadores.
Ao estabelecer mtricas, segundo Tachizawa, Cruz Junior e Rocha (2003,
p. 281), na forma de indicadores de desempenho, pode-se:
a) assegurar que o desempenho na organizao est sendo gerenciado; b)
identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades; c)
estabelecer uma compreenso clara para os funcionrios do que a
organizao espera deles; assegurar uma base objetiva e equitativa para
recompensas e programas de incentivos.
necessrio que haja uma sistemtica de comparao entre o nvel
desejado para os indicadores e os efetivamente obtidos, para garantir que o
desempenho seja gerenciado. possvel que atravs destes se identifique
problemas ou incoerncias no que foi planejado, como tambm prover aos
funcionrios de toda a empresa dados relacionados performance de seu setor ou
atividade, pois no basta apenas saber o que medir, deve-se tambm informar e,
logicamente, colocar em prtica.
Conforme Kaydos (apud Martins, 1999:79), "o desempenho resultado
das decises tomadas e, nesse sentido, a qualidade da deciso, em boa parte,
limitada pela informao disponvel em termos de qualidade e quantidade. O
benefcio mais importante de medidas de desempenho adequadas o entendimento
de como o sistema de produo funciona e quais so as foras que o dirigem. sso
enriquece o processo de tomada de deciso.
As ferramentas de medio e de anlise s tm sentido se elas
permitirem o desencadear da ao. Porm, isso no significa que as ferramentas de
anlise so os instrumentos da ao. Percebe-se que so importantes medida que
proporcionam empresa um caminho a ser seguido a fim de chegar a um objetivo
fim, como tambm, permite o controle dos resultados. H uma necessidade
premente de aplicao de medidas de desempenho no mais baseadas no controle,
como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na misso, viso e
53
estratgia, como j vem acontecendo em algumas empresas comeam a avaliar
todos os seus esforos, de forma integrada.
@ METODOLOGIA
Esta pesquisa foi efetuada em livros, arquivos e site do SEBRAE,
(descritiva, exploratria) com intuito de descrever a importncia do
empreendedorismo e coletar dados sobre as possveis causas da mortalidade das
empresas, tendo como objetivo conhecer o empreendedorismo e o tempo de vida
dessas empresas avaliando o grau de conhecimento dos empreendedores,
demonstrando as causas de se manter no mercado.
@#1 T&*$ )e Pes+,&sa
@#1#1 Q,a%'$ a$s 2&%s;
- Explicativa diante do tema abordado, buscou-se explicar os conceitos, razes e
fatores das principais causas da mortalidade das empresas.
54
- Aplicada aps anlise do estudo de pesquisa bibliogrfica descritiva sobre a
mortalidade das empresas em geral, se ter um maior conhecimento dessas causas,
para ento aplicarmos solues buscando reduzir o nmero de falncia das
empresas.
Para Lakatos (2007) a varivel qualitativa caracteriza-se pelos seus
atributos e relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos
descritivamente. A pesquisa explicativa no se baseia em nmeros ou
comprovaes tangveis, mas sim, em dados descritivos, onde o pesquisador
interage, atravs de contato direto, com o objeto de estudo.
@#1#! Q,a%'$ a$s -e&$s;
- Pesquisa documental - acervo e pesquisa em site SEBRAE;
- Pesquisa bibliogrfica Livros sobre Empreendedorismo, fonte SEBRAE.
A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida com base em materiais
publicados pelo SEBRAE, livros, revistas e artigos da referida rea, a fim de retratar
a situao da mortalidade das micro e pequenas empresas. No tocante pesquisa
documental, esta em sua maioria foi baseada em documentos do SEBRAE.
@#! C$le'a e 'ra'a-e%'$ )$s )a)$s
Os dados foram coletados de fonte secundria do relatrio SEBRAE disponvel em
http://www.sebrae.com.br e listados as principais causas de mortalidade das micro e
pequenas empresas, comparando os dados do Maranho com os da regio
Nordeste e do Brasil.
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A FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS
De acordo com o SEBRAE (2005) a taxa de mortalidade das micro e
pequenas empresas brasileiras de 80% antes de completarem o primeiro ano de
funcionamento. J nas empresas que passam por incubadoras este ndice cai para
20%. Enumeramos abaixo nove itens apontados pelo SEBRAE que levam
mortalidade das empresas.
a) Um dos erros mais comuns, e tambm mais srios, o de confundir gastos
pessoais com gastos da empresa. O patrimnio da empresa no deve ser
misturado ao patrimnio dos donos;
b) Ausncia de um plano de negcios compatvel realidade do mercado.
c) nvestimento no planejado, ou seja, investir, e fixar metas, sem uma
avaliao precisa das necessidades operacionais.
d) Ausncia de controle dos custos, bem como de outros controles internos
ligados capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como:
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compras, vendas, estoques, finanas, contabilidade, recursos humanos,
etc.
e) Estabelecer prazos de venda sem levar em conta o capital de giro.
f) Acumular dvidas e utilizar recursos emprestados, a uma alta taxa de juros,
para suportar os gastos da empresa.
g) Fazer vendas a prazo, sem adotar uma anlise de crdito criteriosa, como
comprovante de renda ou residncia, referncias, consultas de crdito, etc.
h) nexperincia dos scios no ramo de atividade escolhido para o
empreendimento.
i) Remunerao dos scios incompatvel com a situao financeira da empresa.
A carga tributria elevada o fator assinalado que mais impacta as
empresas. Para 71% dos empresrios, das empresas ativas, o bloco de polticas
pblicas e arcabouo legal uma das maiores dificuldades no gerenciamento da
empresa, seguido de causas econmicas e conjunturais, assinalado por cerca de
70% (PASTORE, 2008).
De acordo com o SEBRAE (2004) para os empresrios das empresas
extintas (68% deles), a principal razo para o fechamento da empresa est centrada
no bloco de falhas gerenciais, destacando-se: ponto/local inadequado, falta de
conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado, seguida de causas
econmicas.
Fator crucial para as empresas a dificuldade encontrada no acesso ao
mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formao
inadequada dos preos dos produtos/servios; informaes de mercado e logstica
deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresrios.
O percentual de empresas de pequeno porte que sobrevive pelo menos
dois anos passou de 50,6% em 2002 para 78% em 2005, ou seja, 27,4% a mais de
MPE permanecem em atividade (SEBRAE, 2005).
Pode-se atribuir esse resultado a dois importantes fatores: a maior
qualidade empresarial e a melhoria do ambiente econmico.
Os empresrios esto mais bem qualificados e com experincia, obtida,
em sua maioria, em empresas privadas. Apresentam-se mais bem preparados para
enfrentar os desafios do mercado, quando se observa que o percentual de
empresrios que identificou uma oportunidade de negcio cresceu de 15% no trinio
passado para expressivos 43% em 2005.
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Ainda na viso do SEBRAE (2005) a reduo e o controle da inflao,
a gradativa diminuio das taxas de juros, o aumento do crdito para pessoas fsicas
e o aumento do consumo, especialmente das classes C, D e E, propiciaram um
perodo favorvel ao desenvolvimento dos pequenos negcios no Brasil.
Muitos empresrios vm buscando assessoria e/ou auxlio para o
gerenciamento da sua empresa, enquanto 45% no buscaram nenhuma ajuda.
Os contadores continuam sendo procurados por significativa parcela
desses empresrios, ou seja, cerca de 40%. J as empresas de consultoria e/ou
consultores que foram demandados no trinio passado por cerca de 20% dos
empresrios, neste trinio foram por apenas 4% (SEBRAE, 2005).
Dentre as polticas de apoio consideradas as mais necessrias s MPE,
crdito preferencial (juros e prazos) foi a mais assinalada pelos empresrios no
trinio anterior e permaneceu com assinalaes, em mdia, na faixa de 65%. O
tratamento tributrio diferenciado, nesta edio, passou a ser considerado a poltica
mais premente para os empresrios de cerca de 70% das empresas ativas e
extintas.
Programa de treinamento de pessoal passou a ser uma forte preocupao
do empresariado cerca de 40% dos executivos das empresas ativas, nestes
ltimos anos, afirmou ser esta uma poltica necessria, uma vez que pessoal mais
bem capacitado aumenta a competitividade da empresa.
As reas financeira e de organizao empresarial e o conhecimento da
rea em que atua so as assessorias mais assinaladas como teis para enfrentar as
dificuldades das empresas, tanto para as empresas ativas como para as extintas.
Ta=ela 1# Taxa de mortalidade de empresas maranhenses, comparativamente Regio
Nordeste e Brasil (%)
Re7&Ces
A%$ )e Mara%h?$ N$r)es'e "ras&l
C$%s'&',&3?$
2002 51,3% 46,7% 49,4%
2001 57,6% 53,4% 56,4%
2000 64,4% 62,7% 59,9%
F$%'e; SEBRAE/MA
A Tabela 1 nos mostrou que nas regies: Maranho, Nordeste e Brasil, as
taxas continuam em queda a cada ano.
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Observe que no Maranho em 2000 o percentual era de 64,4%; em
2001 foi de 57,6% e em 2002 baixou para 51,30%. A regio Nordeste em 2000
apresentou 62,7%; em 2001, 53,4% e em 2002 alcanou 46,7%. O Brasil, em 2000
atingiu um percentual de 59,9% seguidos de 56,4% em 2001 e 49,4% em 2002.
A taxa de mortalidade empresarial apurada para o Estado do Maranho
revela que 64,4% das empresas encerraram as atividades com at 02 (dois) anos de
existncia, 57,6% com at 03 (trs) anos e que 51,3% no sobrevivem alm dos 04
(quatro) anos. Cotejando-se essas taxas com aquelas levantadas para o resultado
ponderado para o Brasil, observa-se que as mesmas so levemente superiores nos
anos de 2001 e 2002 e um pouco maior no ano de 2000.
Comparando-se com alguns pases da Europa e da Amrica do Norte,
como Canad e Estados Unidos, tem-se que a alta taxa de mortalidade empresarial
no Brasil no muito diferente da taxa de outros pases, resguardadas as diferenas
em matria de regulao do mercado de trabalho e de produtos.
Segundo dados da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento
Econmico OCDE (abril/2002), de 30 a 40% das novas empresas europias no
sobrevivem alm dos dois primeiros anos e de 40 a 60% no vo alm de quatro
anos. Nos Estados Unidos e no Canad, o ndice de mortalidade de empresa
tambm elevado de 20 a 40%, respectivamente, at dois anos de existncia, e
de 40% a 60% com at 04 (quatro) anos (SEBRAE, 2006).
Diversas causas explicam o percentual elevado de insucesso das
empresas maranhenses e todas elas mostram que os principais motivos restringem-
se s habilidades gerenciais do empreendedor, haja vista que 29,6% dos
proprietrios/administradores eram autnomos ou iniciaram os negcios sem
nenhuma experincia ou conhecimento do ramo (14,1%) e no procuraram por
qualquer tipo de auxlio ou consultoria para gerenciar o empreendimento (23,1%
das assinalaes).
O contador, com 66,4% de indicaes, o profissional mais requisitado
entre os empresrios que buscaram auxlio profissional para a conduo dos
negcios. No entanto, h evidncias de que as informaes contbeis so,
aparentemente, de uso restrito para atender s exigncias fiscais, sendo
subutilizadas no processo de tomada de deciso.
As principais razes da mortalidade empresarial no Maranho, segundo os
proprietrios/administradores, concentram-se, entre outras, na falta de capital de
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giro (58,7% das citaes), falta de clientes (36,8%), concorrncia acirrada
(36,1%)
e problemas financeiros (33,8%).
Analisando essas razes minuciosamente e comparando com os fatores
de sucesso mencionados com maior freqncia - bom conhecimento do mercado
(54,8% das assinalaes), boa estratgia de vendas (53,3%) e ter um bom
administrador (38,5%) h elementos para supor que o fator que ameaa a
sobrevivncia das empresas maranhenses reside na falta de dados consistentes
para a tomada de deciso.
Considerando que, no campo empresarial, a concorrncia acirrada e
recursos escassos so componentes que ameaam a longevidade dos
empreendimentos, as decises no podem ser tomadas simplesmente na intuio
dos gestores, mas num conjunto de dados e informaes confiveis que racionalize
o processo de tomada de deciso, reduzindo o risco do investimento.
Projetando-se as taxas de mortalidade de empresas maranhenses sobre o
total de empresas registradas no mesmo perodo (2000 a 2002) pode-se estimar o
custo social proveniente do encerramento das atividades econmicas no Estado do
Maranho. Segundo os clculos, estima-se o fechamento de 13.105 empresas nos
trs anos e a extino de milhares postos de ocupaes, com a dispensa de
aproximadamente 48,5 mil pessoas, alimentando a economia informal e os ndices
de desemprego no Estado.
Na atividade econmica do Estado, em termos de inverso, para o
funcionamento dessas empresas estima-se que foram realizados investimentos da
ordem de R$ 172,2 milhes, que no transcorrer de quatro anos deixaram de produzir
bens e servios, gerar impostos e distribuir renda.
Todos os grupos defendem, em escala semelhante e como primordial para
apoio s MPE's, medida de poltica pblica que permita o oferecimento de crdito
preferencial ao segmento, isto , com juros e prazos especiais (extintas - 70,2% e
ativas - 69,2%). A questo do tratamento diferenciado, exaustivamente apurado em
outras enquetes, tambm requerido por ambos os segmentos, sendo mais enftico
para representantes de estabelecimentos extintos (45,5% contra 39,7%).
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B CONCLUSO
Aps esta pesquisa pude comprovar que so diversas as causas que
explicam o ndice elevado de insucesso das empresas e todas elas mostram que os
principais motivos esto relacionados s habilidades gerenciais do empreendedor,
haja vista que (29,6%) dos proprietrios e/ou administradores maranhenses so
autnomos ou iniciaram os negcios sem nenhuma experincia ou conhecimento do
ramo; (14,1%) no procuraram por qualquer tipo de auxlio ou consultoria para
gerenciar o empreendimento.
De acordo com as teorias modernas de administrao, as vantagens
competitivas podem ser definidas como o resultado timo da firma no emprego
combinado de seus recursos. As MPME, importantes economicamente em diversos
aspectos, mas, sobretudo no que tange ao emprego e renda, tendem a busc-las
por meio da associao em rede.
As vantagens podem ser divididas segundo o tipo de benefcio conferido
s empresas participantes. No que tange criao de uma capacidade mais
consolidada e macia para defesa de interesses, incluem-se: informaes gerais de
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mercado, escala de produo, poder de compra, fora para atuao em
mercados internacionais, crescimento da infra-estrutura de apoio, fornecedores
especializados, acmulo de renda a ser reinvestida na prpria atividade e massa de
trabalhadores especializados.
Quanto possibilidade de compartilhamento de atividades internas,
gerando aumento de eficincia e eficcia, so preponderantes: a diviso do nus e
riscos de pesquisa e desenvolvimento, compartilhamento de experincias e custos
em novas oportunidades, compartilhamento de recursos especializados e
subcontratao ou terceirizao para linhas de produtos.
Por fim, cabe s MPME o desafio de se relacionarem e gerirem esses dois
tipos de rede. Como limitao desta pesquisa, o modelo proposto no pode ser
aplicado em todas as redes da mesma forma. Demonstra apenas uma estrutura
bsica de conceitos que podem ser minimizados ou maximizados, dependendo da
especificidade da rede em foco. Para pesquisas futuras, sugere-se a aplicao do
modelo na prtica para deteco de vantagens especficas de diferentes redes de
MPME, com sua devida adequao metodolgica pesquisa de campo.
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