ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN

I El enfoque administrativo de la com ensaci!n

Desde un enfoque administrativo y considerando al rea de recursos humanos como un rea funcional, la Compensacin debe contemplarse con tres componentes; el primero lo constituye la forma en que se administran los sueldos y salarios, la segunda las prestaciones, incentivos y los pagos variables; y la tercera la forma en que se paga, sus registros para efectos contables y fiscales y los servicios al personal. En el siguiente cuadro se ilustra cuales son las funciones del rea de Compensaciones:
C o m p e n s a c i n

"#
A d m in is t r a c i n d e S u e ld o s y S a la r io s P r e s t a c io n e s , I n c e n t iv o s y P a g o s V a r ia b le s M e c a n is m o s d e P a g o y S e r v ic io s a l P e r s o n a l

Administraci!n de Sueldos $ Salarios

Esta funcin consiste en establecer los criterios de valuacin y establecer una clara erarqu!a entre los puestos de una empresa, de ello emana la elaboracin de pol!ticas para definir las compensaciones y las gu!as de aumentos de sueldos, las actividades principales que se desarrollan son las siguientes:

"eleccin de un #odelo de $aluacin de %uestos Descripcin y &nlisis de los %uestos 'ormacin y Capacitacin de un Comit( de $aluacin $aluacin de %uestos Elaboracin de la Estructura "alarial Elaboracin de )u!as de &umentos con *ase en la Evaluacin del Desempe+o.

Este proceso que en t(rminos generales es seguido para la definicin de la estrategia de pago de una organi,acin, tiende a ser integrado por diferentes etapas o partes las cuales mostramos en la siguiente grfica y es la metodolog!a com-nmente aceptada y aplicada, y es a partir de ella que nace el modelo que proponemos en esta obra. 58

Metodolo%&a ara el Dise'o de una Estructura Salarial

%ara definir cunto se le debe pagar a un traba ador por su traba o, las organi,aciones traba an sobre diversos m(todos, los cuales la mayor!a convergen sobre una misma idea que consiste en: a. #edir internamente /Equidad 0nterna. b. Comparar contra el #ercado /Competitividad E1terna. c. #edir el Costo de $ida d. &nali,ar su Capacidad de %ago e. Definir su %ol!tica de %ago f. Evaluar el Desempe+o

(# Equidad interna
2na pol!ticas que debe seguir una organi,acin, es la de ser equitativa en el pago a su personal, esto obedece a ra,ones muy claras que se presentan en una empresa, 59

si un puesto es ms importante que otro, asumimos que deben pagar algo ms al primero. "i todos en una empresa ganaran la misma cantidad de sueldo, los directores de la empresa desear!an tener puestos de mensa eros, pues ellos tienen menos responsabilidades y sus tareas son menos comple as y demandan menos habilidades. 3a teor!a de la Equidad, sostiene que los empleados buscan un intercambio en el cual las recompensas sean percibidas equitativamente. "i perciben que el intercambio no es usto, los empleados probablemente tratarn de reducir las in usticias buscando o un aumento de salario, o bien, reducir sus contribuciones, o apelar a la direccin de la empresa. &l contrario, si ellos perciben que sus recompensas son mayores que sus contribuciones, ellos tratarn de reducir esa inequidad aumentando su productividad.

La Equidad Interna como una medici!n

%ara efectos prcticos de aplicacin diremos la Equidad 0nterna es la medicin que permite determinar el valor en pesos /4. que cada punto tiene asignado al puesto. Como anali,amos en cap!tulos anteriores, una ve, que el Comit( de $aluacin ha encontrado la importancia de cada puesto, corresponde al rea de %ersonal o 5ecursos humanos traba ar en la elaboracin de la estructura de pago. 3a relacin que debe e1istir entre los valores de los puestos asignados internamente y los pesos /4. que la empresa debe pagar son una relacin lineal, para ello la ecuacin que describe me or nuestra idea es la siguiente:
y = a + bx

6ormalmente cuando se ha concluido los e ercicios de valuacin de puestos nos encontramos con una dispersin de datos donde los sueldo y los valores de cada puesto, se representan en una grafica que a manera de e emplo mostramos:

60

%ara la solucin de este tipo de problemas las organi,aciones emplean el m(todo de #!nimos Cuadrados que les permite encontrar los valores de la ordenada al origen a y la pendiente b, con ello se puede dar valor en forma consistente en pesos /4. a cada punto del total de las valuaciones. &nalicemos el siguiente e emplo: T&tulo del Puesto )erente de produccin )erente de finan,as )erente de materiales )erente de recursos humanos @efe de ventas @efe de cr(dito y cobran,as @efe de contabilidad "upervisor de turno "upervisor de almacenes Alineaci!n final 7 ; = ? 9 < > A 8 Sueldo actual diario 8,9:: 8,<:: 8,>:< 7:< =;: ;:: 9:: 9:: >AA

Como se puede observar en el caso planteado, e1isten algunas diferencias entre los sueldos y el valor del puesto. "i se observa el puesto de @efe de $entas percibe un sueldo de 4=;:.:: diarios y tiene un nivel 9; por otra parte el @efe de cr(dito y 61

cobran,as gana 4;::.:: y su puesto tiene un nivel ?, ante caso nos encontramos que la empresa tiene problemas de equidad, pues si un puesto es ms importante que otro, deducimos que debe ganar ms. 6uestro e ercicio trata de demostrar, cmo determinar el valor en pesos /4. que cada punto o nivel tiene asignado al puesto, para ello debemos encontrar una funcin lineal que nos indica precisamente ese valor, para ello tenemos:
y = a + bx

para determinar este valor, utilicemos el #(todo de los #!nimos Cuadrados, que es modelo de 5egresin 3ineal "imple, por lo tanto tenemos:
y y =

( x x )( y y ) (x x) (x x)
i

"ustituyendo los valores del e emplo planteado tenemos la siguiente tabla: Puesto )erente de produccin )erente de finan,as )erente de materiales )erente de recursos humanos @efe de ventas @efe de cr(dito y cobran,as @efe de contabilidad "upervisor de turno "upervisor de almacenes Totales Media Puntos Sueldos

xi
7 ; = ? 9 < > A 8 )* *

yi

xi x

yi y

( xi x )( yi y ) ( x
A,<<: 8,9>: ;A; 8< : 7: =;: 8,8=: A,A=A .,"/)

x)

8,9:: 8,<:: 8,>:< 7:< =;: ;:: 9:: 9:: >AA +,-"+.-

< > A 8 : B8 BA B> B< -

?8: 98: <8< 8< B88: B7: B>7: B>7: B9?; -

8? 7 < 8 : 8 < 7 8? 0-

"ustituyendo la ecuacin tenemos:

y 890 = 9124 ( x 5) 60 y = 890 + 152.07 x 760.3 y = 129.7 + 152.07 x

& sustituir los valores de la regresin en los sueldos del e emplo, tenemos los siguientes resultados: 62

( y =129.70 + 152.07(9) =1498.33)

Puntos Sueldos Sueldos Equidad 1 2 Interna )erente de produccin 7 8,9:: 8<7;.>> )erente de finan,as ; 8,<:: 8><?.A? )erente de materiales = 8,>:< 887<.87 )erente de recursos ? 7:< 8:<A.8A humanos @efe de ventas 9 =;: ;7:.:9 @efe de cr(dito y < ;:: =>=.7; cobran,as @efe de contabilidad > 9:: 9;9.78 "upervisor de turno A 9:: <>>.;< "upervisor de almacenes 8 >AA A;8.== Totales )* +,-"+,-"El modelo permite distribuir en forma CequitativaD el total de la nmina tomando en consideracin los puntos asignados a cada puesto para ello interpretar!amos los resultados diciendo; el valor en pesos /4. de cada punto es igual a 489A.:= ms el valor de la ordenada al origen que es de 48A7.=:. %or lo anterior con el mismo costo de la nmina que es de 4;,:8:.:: se distribuyen de acuerdo con la columna "ueldos Equidad 0nterna.

Puesto

(#/ Diferentes com ortamientos de la Cuerva de Equidad Interna

En el caso anterior anali,amos un claro e emplo de un problema lineal el cual fue resuelto por medio del m(todo de #!nimos Cuadrados, sin embargo, frecuentemente nos encontramos que por los modelos de valuacin de puestos o por la dispersin de los sueldos, el problema de e de ser lineal y se convierte en e1ponencial o potencial y, si a un problema e1ponencial lo tratamos como lineal encontraremos aberraciones al observar que la interseccin de la curva de equidad interna con el e e de la equis de presenta por deba o del cero para algunos de los valores de 1, lo cual se interpretar!a aceptando que algunos puestos de ba a valuacin tendr!an que pagar por traba ar en la organi,acin, en la grafica siguiente mostramos un e emplo: Con lo anterior, la ecuacin original se modifica de la siguiente forma:
y = a + bx

3ineal E1ponencial 63

y =a+b

y = a + xb

%otencial 3ineal E1ponencial %otencial

Etra forma de e1presarlo ser!a:

y = a + bx

y = a + b x = Log y = a + bx y = a + x b = Log y = a + b Log x

(#( Selecci!n de la me3or curva

&unque las tres curvas que describimos anteriormente puede servir para nuestros fines de darle un valor de los puntos de nuestra valuacin de puestos, debemos seleccionar aquella curva que se a uste me or a la distribucin de los puntos y de los pesos /4., para ello debemos calcular el coeficiente de correlacin (r) que es una medida de variabilidad de los puntos muestrales de la variable puntos /independiente., e1presado como una proporcin de la varialbilidad total de F /sueldos..8
1

Ben Horim Moshe & Levy, S ! is i"s, #$. Ho%se B%siness, #.&. 1981

64

3a ecuacin para determinar este coeficiente ser!a:

r=

( x y)( y y ) ( x x) ( y y)
2

"i nuestra relacin de puntos /1. es proporcional y creciente en forma positiva con respecto a sueldos /y., entonces el me or a uste nos lo ofrece la curva que ms se acerque a 8.::, en caso contrario es decir, si los puntos decrecen con respeto a los sueldos; entonces la curva con un a uste ms cercano a G8.:: es la me or. "i tomamos el e emplo anterior de la curva de equidad interna y calculamos el coeficiente de correlacin tendr!amos:

Puesto )erente de produccin )erente de finan,as )erente de materiales )erente de recursos humanos @efe de ventas @efe de cr(dito y cobran,as @efe de contabilidad "upervisor de turno "upervisor de almacenes Totales Media

Puntos Sueldos

xi
7 ; = ? 9 < > A 8 )* *

yi

xi x

yi y

( xi x )( yi y ) ( x
A,<<: 8,9>: ;A; 8< : 7: =;: 8,8=: A,A=A .,"/)

x)

8,9:: 8,<:: 8,>:< 7:< =;: ;:: 9:: 9:: >AA +,-"+.-

< > A 8 : B8 BA B> B< -

?8: 98: <8< 8< B88: B7: B>7: B>7: B9?; -

8? 7 < 8 : 8 < 7 8? 0-

( y i y )2 >=A,8:: A?:,8:: 8=8,>7? 87? 8A,8:: ;,8:: 89A,8:: 89A,8:: >AA,?A< ",)*+,-"0

r=

8,010 60 1,458,016

r=

8,010 9,353.1253

r = 0.856

65

El resultado indica que e1iste una fuerte relacin entre las variables, sin embargo convendr!a reali,ar el e ercicio completo, veamos la aplicacin de los tres modelos descritos anteriormente, uno lineal, otro e1ponencial /semiBlogar!tmico. y potencial /logar!tmico.. Equidad Interna or Medio de una Curva E4 onencial 5semi6lo%ar&tmica7

xi
7 H; = ? 9 < > A 8 )* *

yi

89:: 8<:: 8>:< 7:< =;: ;:: 9:: 9:: >AA +-"+.-

3og Fi >.8=?:7 >.8<?8> >.889A; A.79?8= A.;7A:7 A.7:>:7 A.?7;7= A.?7;7= A.9:=;? /0#-.)0 /#+..)"

xi x

yi y

( xi x )( yi y )
8.8:?= :.=<:A :.<>8= :.:9?; :.:::: B:.::>= :.<::7 :.?:8> 8.9??A )#.--"

(x

x)

( y i y )2 :.:=?? :.:?:7 :.:<?? :.::>A :.:::8 :.:::: :.:<:A :.:<:A :.89>> :.<A8:

< > A 8 : B8 BA B> B< -

:.A=?= :.A<?= :.A897 :.:9?; B:.::=> :.::>= B:.A::< B:.A::< B:.>789 -#-E8--

8? 7 < 8 : 8 < 7 8? ?:

r=

4.9001 60 0.4210

r=

4.9001 5.0258

r = 0.9750

Equidad Interna or Medio de una Curva Potencial 5Lo%ar&tmica7

xi
7 H; = ? 9

yi

89:: 8<:: 8>:< 7:< =;:

3og Ii :.79<A :.7:>8 :.;<98 :.==;A :.?77:

3og Fi >.8=?:7 >.8<?8> >.889A; A.79?8= A.;7A:7

xi x

yi y

( xi x )( yi y )
:.:7>8 :.:=:< :.:<78 :.::78 B:.:::?

( xi x ) 2
:.88>A :.:;8< :.:98= :.:A9= :.::?? 66

( yi y )2 :.:=?? :.:?:7 :.:<?? :.::>A :.:::8

:.>>?9 :.A;9> :.AA=> :.8?:< :.:;8A

:.A=?= :.A<?= :.A897 :.:9?; B:.::=>

< > A 8 )* *

;:: 9:: 9:: >AA +-"+.-

:.?:A8 :.<==8 :.>:8: :.:::: *#**.+ -#0"9+

0.5546 07806 0.4210

A.7:>:7 A.?7;7= A.?7;7= A.9:=;? /0#-.)0 /#+..)"

B:.:89= B:.8<:? B:.>8?= B:.?8=; -

:.::>= B:.A::< B:.A::< B:.>789 -#-E8--

B:.:::8 :.:A;A :.:?>9 :.A<87 -#**)0

:.:::A :.:87; :.8::> :.>;8? -#9+-0

:.:::: :.:<:A :.:<:A :.89>> :.<A8:

r=

r=

0.5546 0.5733

r = 0.9674

Resumen de Resultados Ti o de Re%resi!n 3ineal E1ponencial %otencial

r -#+*0-#.9*-#.09)

%or los clculos anteriores, la curva que me or a usta para nuestra Equidad 0nterna es la E1ponencial ya que su r J :.7=9: que se acerca ms a 8.::.

67

El Mercado de Tra:a3o El mercado de traba o es la piedra de toque de moralidad de un sistema econmico, ya que en (l est en uego el bienestar material de la nacin y la dignidad de sus ciudadanos como personas. El mercado de traba o puede estar en conflicto entre la econom!a y la (tica; como mercado, est su eto a los principios de la eficiencia econmica, pero debe estar abierto a los criterios superiores que rigen la vida de los hombres, a su dignidad inherente al traba o. 3os sueldos y salarios son fi ados por la oferta y demanda de los mercados de traba o, aunque e1isten reglamentaciones legales y el poder de negociacin de los individuos y sindicatos, con frecuencia el mercado determina los niveles de pago. 3os niveles de retribucin son de importancia para la sociedad, porque ayudan a determinar el estndar de vida que en ella prevalece. &ltos niveles de sueldos representan mayores ingresos por impuestos que se derivan en me ores ingresos para las escuelas, hospitales y muchos servicios p-blicos. Contribuyen al poder de compra de los empleados, a la econom!a y al nivel general de satisfaccin de un pa!s. 3as regiones que sus niveles de sueldo estn deprimidos, se ven afectadas por el hecho de que la gente carece de dinero para lograr niveles de vida satisfactorios. 3as recesiones comerciales, la reduccin de los gastos federales y la competencia e1tran era obliga a importantes restricciones y no permite el crecimiento individual ni colectivo. El mercado de traba o es un indicador muy sensible ante las variaciones del entorno econmico, cuando un pa!s se encuentra en crisis, los primeros cambios se presentan en el nivel de pago y despu(s en el desempleo. %or otra parte, si la econom!a es sana, los niveles de sueldo se tornan agresivos y la demanda de empleados se incrementa en forma importante. 3a abundancia o escase, del talento o la mano de obra especiali,ada es uno de los factores con ms peso en el momento de definir un sueldo. &nalicemos por un momento algunos fenmenos que fundamentan lo anterior. Durante los a+os cincuentas, al aparecer las primeras computadoras para uso de la administracin, se requer!a de personal con alta especiali,acin en el mane o de los ma estuosos dinosaurios de la 0nformtica, su programacin y operacin retaban a los ms brillantes talentos. %or las condiciones especiales que estas mquinas requer!an para su adecuada operacin /aire acondicionado, piso especial, etc.., el traba o con ellas, se presentaba sofisticado y lo era, pues pocas personas eran capaces de hacerlas funcionar, por tanto, los programadores y operadores tambi(n eran KespecialesK; ten!an horarios diferentes, como bohemios disfrutaban de traba ar por las noches, 68

argumentando la tranquilidad de las oficinas a esas horas y eran tratados en forma diferente al resto de la empresa. %or supuesto sus sueldos eran diferentes, los directivos conclu!an que si este tipo de personal se iba de la empresa, qui(n operar!a la computadora y hab!a que ustificar la elevada inversin. 3os empleados que ocupaban los puestos de programadores, analistas, operadores, etc. recib!an sueldos superiores al KvalorK de sus puestos, es decir, si su valuacin era de KIK puntos era indispensable pagar Kalgo msK para evitar la fuga de ese personal, o bien, hab!a que for,ar el resultado de la valuacin, para e1plicar un poco el fenmeno de la oferta y demanda. En la actualidad, las computadoras han crecido en capacidad, por otro lado han reducido en forma importante sus dimensiones, costos de adquisicin, operacin y mantenimiento. #uchas personas se han dedicado a estudiar este campo, por lo que la mano de obra ha reducido sus pretensiones, con ello se ha estabili,ado el mercado de traba o. Como el e emplo anterior podemos citar varios, todos ellos con bastante similitud y circunscritos a un determinado per!odo tal es el caso de las secretarias, comunicadores, publicistas, especialistas en 5eBingenier!a, etc. casos como la &dministracin misma, tan vie a y tan oven. El administrador de personal debe reconocer estas tendencias y problemas temporales, sin afectar la integridad de un sistema. "e entiende por mercado de traba o: el mbito donde se determinan la oferta y demanda de la mano de obra, as! como las condiciones de traba o, en especial los salarios y prestaciones. *#" Las Encuestas de Sueldos, Salarios $ Prestaciones

3a herramienta ms eficiente para conocer las tendencias del mercado en materia de pagos, son las encuestas que son desarrolladas por las empresas y asociaciones. 2na encuesta es la recoleccin de datos /sueldos, salarios y prestaciones., que se agrupan ba o un m(todo ordenado de la informacin y que tiene como propsito general el describir un fenmeno en un tiempo determinado. 3as encuestas de sueldos, contienen informacin valiosa que debe ser procesada y anali,ada con detenimiento, es frecuente el cometer errores de interpretacin y con ello tomar decisiones inadecuadas. &lgunas veces los administradores de personal descalifican las encuestas porque estas no muestran los datos que ellos desean observar, sin detenerse a reali,ar consideraciones de carcter estad!stico sobre los datos.

69

5eali,ar encuestas de mercado es una funcin importante y comple a. 3as pol!ticas de compensacin deben dise+arse a partir de los ob etivos de la empresa, las ideas surgen de la equidad interna y el nivel de competitividad e1terna que se requiera. #antener un control del mercado, e1ige un amplio conocimiento del mismo. %or ello el anlisis del mercado es un arte impreciso que requiere de una buena dosis de interpretacin de sucesos. *#"#"# ;<ui=n de:e reali>ar las encuestas? Esta es una pregunta a la que se enfrentan muchas organi,aciones. Estas a menudo cuentan con un rea espec!fica de administracin de compensaciones, una de sus responsabilidades /entre otras. es precisamente la de identificar el nivel de competitividad de la empresa. %or ello, algunas empresas prefieren elaborar sus propias encuestas, participar en grupos de intercambio o participar en encuestas reali,adas por empresas especiali,adas en esa actividad, ya sean p-blicas o privadas. 3o ms frecuente es que participen en varios estudios, con diferentes mercados y dimensiones de empresas o grupos a fin de obtener tanta informacin como sea posible a fin de contar con KtermmetrosK del mercado. 2n problema com-n de los anteriores es que cuando se tiene demasiada informacin se pueden obtener varias respuestas a una misma pregunta, ello puede destruir la credibilidad de las encuestas. Cuando la encuesta propia arro a resultados no esperados se puede descalificar a las personas de otras empresas que nos dieron la informacin, cuando la encuesta es a ena, la cr!tica puede orientarse a quienes la elaboraron. Debemos partir de una seria seleccin de fuentes de informacin, e1isten diversas empresas que se dedican a esta actividad y que pueden contribuir con buena informacin o bien su ayuda puede consistir en ayudarnos a dise+ar un buen instrumento de medicin. *#"#/# Determinaci!n del Alcance $ O:3etivos de una Encuesta 2na ve, decidido que es preciso reali,ar una encuesta y que no e1isten empresas en la localidad para hacerlo, que puedan satisfacer una necesidad ya identificada, se deben plantear con toda claridad los alcances y ob etivos de la encuesta. 6ada hay ms frustrante que precipitarse en la reali,acin de la encuesta y descubrir que las interrogantes bsicas siguen sin respuesta y que es necesario replantear un nuevo estudio, por ello antes de iniciar es cr!tico conocer a fondo los problemas que se desean resolver.

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*#"#(# El Pro:lema del Inter=s Creado# Cuando una encuesta es reali,ada por una empresa en particular, el costo ms elevado que se tiene que pagar es la falta de credibilidad, esto se debe a que los participantes en varias ocasiones se pueden sentir amena,ados al proporcionar informacin que puede hacer vulnerable a su empresa, pues si otros conocen sus niveles de pago, sus empleados pueden ser invitados por otras empresas, inclusive la organi,adora, a traba ar con ellos, perdiendo de esta forma ese talento. Etro aspecto costos de una encuesta puede ser el inter(s creado internamente, esto puede surgir cuando un grupo de e ecutivos solicita el estudio sobre puestos espec!ficos o reas determinadas con el fin de ustificar o fundamentar una decisin arbitraria respecto de una asignacin de sueldo, o bien del ofrecimiento de un paquete de compensacin con fines de reclutamiento y en algunos casos una aplicacin de dudoso contenido (tico. En el primer caso la relacin personal, la integridad de la empresa o grupo que desarrolle el estudio, sern importantes para resolver ese problema. %ara el segundo caso, debe evitarse el reali,ar este tipo de estudios para propsitos KespecialesK. %or lo general las encuestas se clasifican en cuatro categor!as: *#"#)# Encuestas de Puestos Re resentativos# Lienen una clara intencin en la formulacin de hiptesis respecto de una parte de las tendencias en compensacin, estas encuestas son r!gidas en su estructura pero con una amplitud suficiente para abarcar una e1tensa variedad de puestos, problemas o ambos. Estas encuestas se reali,an en forma peridica /anual, semestral, etc.. *#/# Encuestas de un Ramo o @iro# Estas encuestas por sus caracter!sticas son muy similares a las anteriores, pero la diferencia ms importante radica en que el anlisis se orienta a estudiar problemas, condiciones y tendencias de una actividad concreta, donde los puestos, niveles organi,acionales, procesos de operacin, etc. son muy similares entre s!, por e emplo la encuesta de la industria hotelera, del sector bancario y financiero, la industria qu!mica, etc.

71

*#(# Encuestas Re%ionales# %or la concentracin de actividad industrial en algunas regiones, se hace indispensable reali,ar encuestas de sueldos independientemente del giro, tama+o de la empresa, etc., esto obedece a que la mano de obra disponible es limitada y e1iste una gran competencia en una ciudad, ello puede provocar una competencia que desarrolle una inflacin artificial de costo de los sueldos. Con esta herramienta se tiene una clara visin del fenmeno a estudiar. *#)# Encuestas con Pro !sitos Es eciales# En estos estudios por lo general se reali,an preguntas sobre aspectos particulares o problemas de compensacin en un rea o puestos espec!ficos, uegan un papel menos importante en la toma de decisiones de las pol!ticas generales, ya que los problemas que pretende resolver tienen un enfoque espec!fico. Como e emplo mencionaremos una encuesta de sueldos para vendedores al detalle, corredores comisionistas de bienes ra!ces, etc. 0# El Dise'o de una Encuesta

3a metodolog!a que normalmente se aplica para determinar el comportamiento del mercado parte de una investigacin de campo cuya informacin se levanta a partir de una encuesta de compensacin. Como ya se e1plic en los puntos anteriores y una ve, anali,ado y seleccionado el tipo o tipos de encuestas que se van a reali,ar, los pasos de esta metodolog!a se enuncian a continuacin y son practicados en la mayor!a de los casos: 8. Determinacin de los ob etivos del estudio. 3a mayor!a de las encuestas incluyen sueldos, salarios y prestaciones lo cual permite identificar plenamente la compensacin total que las empresas pagan a sus empleados. A. Determinacin del tama+o de la muestra. En algunos casos e1cepcionales, las encuestas pueden incluir toda la poblacin que se quiere estudiar, lo cual la convierte en un censo. Esto produce un mayor grado de confiabilidad en la informacin. "in embargo, la mayor!a de las encuestas abarca slo una parte de las compa+!as o puestos representativos. &s!, la confiabilidad de los datos de las encuestas depende del tama+o y la composicin de la muestra seleccionada como representativa. En t(rminos generales, en cuanto ms grande y ms 72

representativa sea la muestra, mayor debe ser su confiabilidad; es decir, habr mayor probabilidad de que la muestra en realidad sea representativa de toda una poblacin. 3os procedimientos estad!sticos pretenden que al reali,ar una encuesta se utilicen muestras tomadas al a,ar con el fin de generar datos que sean representativos de una poblacin. 3a mayor!a de las encuestas sobre compensacin son intencionalmente sesgadas, puesto que se desea estudiar un sector o segmento definido. En este punto las empresas deben definir quienes van a participar en el estudio, los modelos estad!sticos y probabil!sticos uegan un papel importante en la determinacin del espacio muestral, sin embargo la prctica com-n dificulta demasiado la construccin de muestras debido a que varias empresas no desean proporcionar la informacin de sus sueldos y muchas veces la muestra es con quien quiere participar en el estudio. >. Eleccin de los puestos. 3a cantidad de puestos que se incluirn en la encuesta, deben tener un grado de comparabilidad entre las empresas que se estudiarn y deben ser frecuentes entre los participantes. #uchas encuestas incluyen descripciones de los puestos, algunas presentan su valuacin, este es el caso de la empresa May &sociados que reali,a sus encuestas considerando los C%untos MayD aceptados para cada puesto, este e ercicio lo repite la firma Nilliam #ercer al alinear los puestos por grados, lo cual facilita la agrupacin y presentacin de resultados por puestos y niveles. 3a seleccin de los puestos tambi(n debe depender de los ob etivos y alcances del estudio. <. Elaboracin del Cuestionario. "e prepara un cuestionario para la recoleccin de datos, esta herramienta com-nmente contiene los siguientes cap!tulos:

Datos de 0dentificacin Dimensiones de la Empresa 0nformacin 3aboral /usos y costumbres. %restaciones "ueldos y "alarios

En el cuadro siguiente se muestra un e emplo de cuestionario. 9. %rueba %iloto. "e reali,an pruebas para comprobar la confiabilidad de la herramienta. ?. 3evantamiento de la 0nformacin. 73

$arios factores son los que determinan el m(todo a emplear en la recoleccin de los datos. %or e emplo, la urgencia o tiempo disponible para reali,ar la encuesta, el costo asociado al m(todo espec!fico y el grado de confiabilidad de la informacin que puede obtenerse de los diferentes m(todos. Etro factor puede ser el n-mero de empresas que participen y la cantidad de puestos a estudiar. "e recopila la informacin de las empresas participantes y esta recoleccin de datos puede hacerse por los siguientes m(todos:

Encuestas reali,adas por tel(fono Encuestas reali,adas por correo Encuestas reali,adas por entrevistas Encuestas de asociaciones y cmaras Encuestas reali,adas por terceros /firmas consultoras.

=. Labulacin e 0nterpretacin de los resultados. 3os datos son agrupados anali,ados e interpretados. 3as medidas que normalmente se utili,an para este tipo de estudios por lo general son medidas de tendencia central, dispersin y posicin, entre ellas mencionamos: Tendencia Central #edia #ediana #oda Dis ersi!n $arian,a Desviacin Estndar Posici!n %rimer Cuartil /A9O. "egundo Cuartil /9:O. Lercer Cuartil /=9O.

3os resultados son interpretados y por lo regular se presentan de la siguiente forma que permite una apreciar cada puesto incluido en el estudio.

74

EAEMPLO DE LOS RESBLTADOS DE BNA ENCBESTA CANCO DE INDORMACIN EN COMPENSACIN E#%5E"& 1#2#E, S#A# de C#F# : %2E"LE: CEE5D06&DE5 DE %E5"E6&3 CPD0)E: A::> 62#E5E DE C&"E": A= E"L&DQ"L0C& DE"C50%L0$& DE 3& E6C2E"L& SBS MEDIAN DAT /*G MEDIA 9*G A OS /4R#E ;,::: 8>,A9: 8;,>7> 8=,A9: A<,9:: ". /4R&S A<,::: 8:,::: 8<,8<> 8;,::: A>,9:: E. /4R&S : ;,9:: 88,;7: 89,::: A9,::: E. /4R&S ;,::: 88,9:: 89,;A8 8=,::: A:,?A9 E. /4R&S <,::: 7:? A,8;; 8,>9: A,<9: E. /4R&S 8A,<;: : ?,<8> =,8<: 88,AAA E. /4R&S : <,9:: ?,A7A 9,<9= =,A;7 E. /4R&S : : : : : E. /4R&S A,=A7 : : : : E. /4R&SE . /4R&SE . 8>A,::: 89,A:7 88<,99? 7,9<? 8;7,7:? <,9:: 8?8,<A: 8>,<98 A?<,A8; 8A,=:9 AA8,<7> 8;,<9; A9;,>9: 8A,97= A8=,:8< 8;,:;9 >?9,9=9 8;,988 >:>,<A= A9,A;9

"2E3DE *&"E *E6E *E6E &2LE#P$03 &)206&3DE %50#& $&C&C0E6&3 'E6DE DE &ME55E *E6E'0C0E" #T3L0%3E" EL5&" %5E"L. /)5&$.. EL5&" %5E"L. /6E )5&$. CE#%. LEL&3 /)5&$&*3E. CE#%. LEL&3 /6E. )5&$.. CE#%E6"&C0P6 6EL& /&62&3. CE#%E6"&C0P6 6EL& /#E6"2&3.

75

E3em lo de los resultados de una encuesta 5Histo%ramas7 PBESTOI COORDINADOR DE PERSONAL

Sueldo Case

A9,:::
P e s o s

A:,::: 89,::: 8:,::: 9,::: :

"us Datos U8 #edia #ediana U>

Com ensaci!n Total @ra:a:le

<::,:::
P e s o s

>::,::: A::,::: 8::,::: :

"us Datos U8 #edia #ediana U>

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Com ensaci!n Total Neta

<::,:::
P e s o s

>::,::: A::,::: 8::,::: :

"us Datos U8 #edia #ediana U>

2na ve, que se tienen los datos del mercado por cada puesto tipo que se incluy en la muestra, se pueden construir curvas CsuavesD para cada medida, esto se logra a trav(s de una regresin lineal simple que permita describir una recta. Y = a + bx El m(todo de #!nimos Cuadrados permite encontrar la ecuacin antes descrita, por supuesto para conocer si esa recta se Ca ustaD a nuestros datos, debe calcularse el coeficiente de correlacin /r.. & continuacin mostramos una representacin grafica de los resultados de una encuesta de sueldos y prestaciones.

Com ortamiento del Mercado de Sueldos

77

9#

La Re%resi!n Lineal Sim le en la Medici!n del Mercado

2na de las formas de medir el comportamiento del mercado de una manera eficiente, consiste en asociar una variable independiente como podr!a ser el volumen de ventas de las empresas participantes y su relacin sobre los sueldos de un puesto determinado que ser!a la variable dependiente. Esta relaci!n estar&a dada or la si%uiente ecuaci!nI F J a V b1 Donde y ser!a el sueldo, a la ordenada al origen, b la pendiente de la recta, y 1 la ventas de la empresa. %ara una aplicacin general ser!a: "ueldo J a V b/ventas. +# El AnJlisis Multivariado en la Medici!n del Mercado#

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3as valuaciones de puestos que hemos descrito anteriormente no tienen un valor monetario intr!nseco, las encuestas de sueldos son indispensables para lograr un buen programa de remuneracin. 3as empresas deben saber que sucede fuera de sus organi,aciones, por ello es importante contar con datos e1ternos, las encuestas deben planearse y reali,arse con sumo cuidado para obtener informacin significativa, amplia y oportuna. Es frecuente que en una encuesta se tengan resultados con variaciones importantes de sueldos y esto puede atribuirse a diversos factores, la firma LoWers %errin )roup present una forma de resolver este problema y esta es relacionar cada variable a fin de encontrar una Ce1plicacinD de la variabilidad, en este caso los elementos a considerar son los siguientes: Bna :uena com araci!n de uestosI 5eali,ar una buena comparacin entre los puestos que se incluyen en una encuesta es de vital importancia, ya que la credibilidad de esta radica en la calidad de sus resultados. &unque los puestos tengan la misma denominacin, no son siempre iguales de empresa a empresa. Dado que las responsabilidades y tareas espec!ficas de los puestos var!an, debe emplearse alg-n modelo de valuacin de puestos igualarlos entre las diferentes empresas. 3a mayor!a de los modelos tienen serios inconvenientes, las valuaciones son sub etivas, toman demasiado tiempo y costo, adicionalmente debido a los frecuentes cambios organi,acionales dentro de las empresas que participan en la encuesta, debe repetirse el e ercicio de seleccin, identificacin de puestos cada ve, que se realice la encuesta. Dimensiones de las em resasI Cuando queremos reali,ar una encuesta entre organi,aciones del mismo ramo, nos encontramos con que los tama+os de estas nos son similares, si consideramos simplemente el volumen de ventas puede ser una cifra que no nos refle e la realidad; por e emplo, cuando se constru!a una encuesta de sueldos del sector farmac(utico, se encontr que las empresa participantes se pod!an agrupar por el volumen de sus ventas en tres niveles, )randes ms de 9:: millones de pesos anuales; #edianas entre A:: y 9:: millones de pesos anuales y %eque+as menores a A:: millones. &l comparar los resultados, encontramos que una empresa de las consideradas como )rande, ten!a un ba o nivel de sueldos, si comparbamos su l!nea de pago con respecto al mercado /cualquiera de los tres segmentos., (sta se encontraba aba o del primer cuartil, esto se deb!a a que la empresa vend!a altos vol-menes de ventas pero no era fabricante en sus totalidad como sus competidores, sino que esta empresa realmente ten!a actividades de produccin de medicamentos pero la mayor!a de sus operaciones eran de comerciali,acin, por tal motivo, ten!a una ba a inversin en activos. Cuando una encuesta involucra diferentes mercados, tama+os de las empresas, giros puestos, etc. ms dispersos sern los resultados. A %ara resolver el problema se utili,a una t(cnica cuantitativa que permite comparar e igualar la clasificacin de los puestos sobre una base estndar, esta t(cnica
2

Memorias del Banco de Informacin en Compensacin, 1 !, "o#ers Perrin $oster % Crosby, M&'ico

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requiere la utili,acin de la regresin multivariada lineal simple, muy similar a la propuesta que mostramos en el cap!tulo donde tratamos el #odelo de %untos. 3a metodolog!a que se emplea consiste en los siguientes pasos. +#" Identificaci!n de Faria:les 3a identificacin de las variables que intervienen en la determinacin de la compensacin, se presenta como producto de un claro planteamiento de ob etivos, debemos tomar en cuenta que tratamos de medir, qu( tanto pagan diversas empresas, a puestos ms o menos similares /ya que no e1isten puestos e1actamente iguales.. 3as variables deben ser cuantitativas y deben ser lo ms ob etivas posibles, esto permitir definir su operacionalidad y claro entendimiento en su aplicacin. 3as variables e pueden agrupar en dos grandes rubros: $ariables de la Empresa y $ariables del Ecupante. +#"#"# Faria:les de la Em resa El tama+o de una empresa resulta ser demasiado evidente en cuanto a su capacidad de pago, es decir si tiene grandes ingresos podr tener buenos sueldos, comparado con empresas ms peque+as. 3as variables que se toman en consideracin son:

$entas Lotales, 6-mero de Empleados, &ctivos Lotales, Capital Contable, 2tilidad *ruta, 2tilidad 6eta, etc.

3a informacin anterior nos refiere a cifras y ra,ones de carcter financiero, estas nos pueden indicar cul es la posicin o capacidad de una empresa, en cuanto a magnitudes, es decir, se pueden establecer hiptesis como las siguientes; una empresa paga me ores sueldos si sus utilidades son las ms altas del mercado; "i una empresa tiene p(rdidas, sus niveles de sueldo ba arn respecto del mercado; etc. Estas hiptesis debern ser probadas o medidas en el estudio del mercado. +#"#/# Faria:les del Ocu ante Es com-n que en las organi,aciones encontremos sueldos diferentes para puestos similares, esto se debe principalmente a diferencias que e1isten entre los individuos y que las empresas reconocen, tal es el caso del desempe+o o 80

actuacin. "in embargo, podemos encontrar otras diferencias que hacen variar los niveles de pago, entre las ms importantes mencionamos:

2nidad Ergani,acional a la que pertenece, 6ivel de 5eporte, $olumen de $entas de la 2nidad a la que pertenece, 6-mero de %ersonal "upervisado, &ntigXedad en la Empresa, &ntigXedad en el %uesto, Edad, etc.

+#"#( O eracionali>aci!n de las Faria:les# %ara efectos de nuestro estudio las variables se definen y operacionali,an de la siguiente forma: A7 Faria:les De endientes# "ueldo base: Es el estipendio que recibe mensualmente un empleado, en las empresas su etas al estudio. Compensacin Lotal )ravable: Es la retribucin anual del empleado que incluye pagos garanti,ados por; sueldo anuali,ado, prima de vacaciones, aguinaldo, bonos fi os anuales y otros pagos gravables. C7 Faria:les Inde endientes# Del Ocu ante Bnidad Or%ani>acionalI 3os participantes de la encuesta, deb!an seleccionar el mbito de influencia de cada puesto dentro de la empresa. Con el ob eto de comparar adecuadamente a estos, se debe definir una codificacin como la que a continuacin se muestra: 8.B Departamento A.B Yrea o Divisin >.B Departamento Corporativo <.B 2nidad 9.B Corporativo

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Nivel de Re orteI 3as empresas se estructuran internamente de diversas formas, los puestos reportan a otros y e1iste una dependencia que le da ms o menos importancia relativa, con el fin de simplificar esta erarqu!a se debe establecer una codificacin del nivel de reporte de los puestos siguiendo su propio organigrama, a continuacin indicamos los criterios: 6ivel de 5eporte 8 J por e emplo; 6ivel de 5eporte A J Director o )erente 6ivel de 5eporte > J niveles A. Equivale a la ms alta autoridad de la empresa, Director )eneral o )erente )eneral. Equivale a aquellos puesto que reportan al )eneral /nivel 8. Equivale a aquellos puestos que reportan a los

Em leados Su ervisadosI Esta variable representa la responsabilidad que tiene un puesto en la supervisin del traba o de subordinados, para determinar esto se le solicit a cada empresa participante, que a los puestos que reportaran para el estudio, indicaran el n-mero de personal que supervisaba cada puesto. Anti%Kedad en la Em resaI Esta variable se define como; los a+os de traba ar en la empresa que tiene el ocupante del puesto, infiriendo que a ms antigXedad, mayor el nivel de sueldo. Anti%Kedad en el PuestoI Esta variable se define como; los a+os que ten!a ocupando el puesto actual el empleado reportado, esta variable trata de e1plicar situaciones de recientes promociones en las cuales los empleados a-n no alcan,an el nivel de sueldo de su nuevo rango. EdadI Esta variable trata de e1plicar si e1iste diferencia entre los empleados venes y maduros. De la Em resa Fentas Totales "e refiere al volumen de ventas totales del e ercicio inmediato anterior de la empresa, esta variable infiere que a ms ingresos me or capacidad de pago. 82

NLmero Total de Em leados "e refiere a la plantilla total de personal a tiempo completo y con contrato definitivo al momento de dar la informacin. Activos Totales "e refiere a la informacin contable del volumen de activos que tiene una empresa. Ca ital Conta:le 6os permite apreciar el tama+o de una empresa. Btilidad Cruta 6os permite identificar el (1ito financiero que tiene la empresa, cuando e1iste e1cedentes de dinero se infiere que la empresa puede pagar ms y me ores salarios. Btilidad Neta 0dentifica el nivel del (1ito financiera que tiene la empresa despu(s descontar los impuestos y la participacin de los traba adores en las utilidades. +#/ E4 resi!n MatemJtica Cada una de estas variables se identifica conforme a la siguiente e1presin: y J a: V a818 V aA1A V a>1> V a<1< V a919 V a?1? V a=1= V a;1; V a717 V a8:18: V a88188 V a8A18A dnde: a: J Erdenada al origen a8 J 2nidad Ergani,acional aA J 6ivel de 5eporte a> J %ersonal "upervisado a< J &ntigXedad en la Empresa a9 J &ntigXedad en el %uesto a? J Edad a= J $entas Lotales a; J 6-mero Lotal de Empleados 83

a7 J &ctivos Lotales a8: J Capital Contable a88 J 2tilidad *ruta a8A J 2tilidad 6eta de una manera general tendr!amos:

y = a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3 + a4x4 + a5x5 + ... anxn

+#( E3em lo de una A licaci!n# En la actualidad, algunas encuestas de mercado utili,an este procedimiento estad!stico para resolver problemas de inconsistencia y con variaciones importantes, a continuacin mostramos los resultados de una encuesta del ramo hotelero que emplea las mismas variables y otras que son propias de su giro, los resultados ayudan a predecir el nivel de "ueldo *ase y la Compensacin Lotal )ravable que debe tener un empleado dadas ciertas circunstancias. +#) E4 resi!n ara determinar el sueldo :aseI Sueldo Case M Media del Sueldo Case del Mercado J 8?.>9 V A,79=.9: /2nidad Ergani,acional G #edia de la 2nidad Ergani,acional del #ercado. V ;=.A: /6ivel de 5eporte G #edia del 6ivel de 5eporte del #ercado. V A8<.>: /Empleados "upervisados G #edia del 6o de Emp. "upervisados del #ercado. V 8<<.<: /&+os en la Empresa G #edia de los &+os en la Empresa del #ercado. V ;;.>: /Edad G #edia de la Edad del #ercado. V 8:8.9A 1 8:B= /$entas de la Empresa G #edia de las $entas del #ercado. V A.<: /6o. Lotal de Empleados G #edia del Lotal de Empleados del #ercado. V B:.;= /6o. de Cuartos G #edia del 6o. de Cuartos del #ercado. V 8.;7 /6o. Centros de Consumo G #edia del 6o. de Centros de Consumo del #ercado. V 8.:< /Larifa %romedio G #edia de la Larifa promedio del #ercado. V B8.:8.9; /6o. de Estrellas G #edia del 6o. de estrellas del #ercado. V A<A.99 /&ntigXedad en el %uesto G #edia de la &ntigXedad en el %uesto del #ercado. +#* E4 resi!n ara determinar la com ensaci!n total %rava:leI C.L.). G #edia de C.L.) del #ercado J 8?>.<< V ?7,?>A.>> /2nidad Ergani,acional G #edia de la 2nidad Ergani,acional del #ercado. V ;9>.:9 /6ivel de 5eporte G #edia del 6ivel de 5eporte del #ercado. V 84

A,7;=.A; /Empleados "upervisados G #edia del 6o de Emp. "upervisados del #ercado. V 8,;>8.8? /&+os en la Empresa G #edia de los &+os en la Empresa del #ercado. V 8,A<?.;= /Edad G #edia de la Edad del #ercado. V B>.?= 1 8:B? /$entas de la Empresa G #edia de las $entas del #ercado. V B<.>A 1 8:B9 /6o. Lotal de Empleados G #edia del Lotal de Empleados del #ercado. V ;.A: /6o. de Cuartos G #edia del 6o. de Cuartos del #ercado. V A9.;7 /6o. Centros de Consumo G #edia del 6o. Centros de Consumo del #ercado. V 8A.;; /Larifa %romedio G #edia de la Larifa promedio del #ercado. V BA,8=:.=? /6o. de Estrellas G #edia del 6o. de estrellas del #ercado. V >,:=?.<7 /&ntigXedad en el %uesto G #edia de la &ntigXedad en el %uesto del #ercado. Con las ecuaciones antes descritas se puede predecir el nivel de pago de conformidad con el modelo de regresin multivariado y que se Ca ustaC a las tendencias del mercado. &l sustituir cada variable y multiplicarla por su respectivo coeficiente, se obtiene dicha prediccin, de tal manera que podr!amos interpretar los resultados de la siguiente manera: 3a $ariable 2nidad Ergani,acional implica que si el ocupante del puesto se encuentra dentro de una unidad productiva y asciende con el mismo puesto a una oficina corporativa /aumenta un nivel., representar!a un aumento de A,79=.9: pesos mensuales por lo que respecta al sueldo base y de >7,?>A.>> si se trata de la compensacin total gravable. "i tomamos el e emplo de la edad, dir!amos que el traba ador al cumplir un a+o de vida su sueldo base debiera incrementarse en ;;.>: pesos mensuales o en 8,A<?.;= pesos anuales para la compensacin total gravable, y as! para las otras variables. &unque sabemos que el mercado no se comporta como se describi por el modelo puesto que (ste aumenta sus sueldos cada a+o y de conformidad con la evaluacin del desempe+o de cada traba ador, si nos ayuda e1plicar las variaciones. 2na buena comparacin de puestos es la condicin sine qua non de una buena encuesta de sueldos. "e ha demostrado que con esta metodolog!a que tiene sus aspectos positivos de pueden resolver los problemas de determinacin de niveles de sueldos en forma satisfactoria. .# Bna Herramienta ara Definir la Com ensaci!n a Directores @enerales $ Res onsa:les de Nreas Duncionales 85

C%ara que los inversionistas tengan confian,a en el mane o de las empresas, es necesario que (stas cuenten con transparencia en su administracin y que se fomente una adecuada revelacin a los accionistasD. Con esta frase inicia su e1posicin de motivos el C!di%o de Me3ores PrJcticas Cor orativas, que por iniciativa del Conse o Coordinador Empresarial se constituye un comit( para establecer recomendaciones para un buen gobierno corporativo de las sociedades me1icanas. El Cdigo recomienda definir principios que contribuyan a me orar el funcionamiento de los Conse os de &dministracin y a la revelacin de informacin a los accionistas, de manera espec!fica tenemos: 3a operacin diaria debe ser responsabilidad del equipo directivo de la empresa; El Conse o de &dministracin debe definir la visin estrat(gica y aprobar la gestin; 3as sociedades deben ampliar la informacin relativa a su estructura administrativa y a las funciones de sus rganos sociales; 3as sociedades deben contar con mecanismos que procuren que su informacin financiera sea suficiente; Deben e1istir procesos que promuevan la participacin y comunicacin entre los conse eros, y Uue e1istan procesos que fomenten una adecuada revelacin a los accionistas. 3a Compensacin del Director )eneral y 'uncionarios

El Cdigo de #e ores %rcticas Corporativas sugiere que los Conse os de &dministracin revisen que las condiciones de contratacin del Director )eneral y de los funcionarios de alto nivel y sus pagos probables por separacin de la sociedad se apeguen a lineamientos aprobados por el Conse o. "e sugiere que en el informe anual presentado por el Conse o de &dministracin, se revelen las pol!ticas utili,adas y los componentes que integran los paquetes de remuneracin de los conse eros, del director general y de los funcionarios de alto nivel de las sociedades. Los Pro:lemas en las Em resas PL:licas El Cdigo de #e ores %rcticas Corporativas pretende hacer ms transparente la gestin de las empresas, hasta la fecha la informacin de los sueldos y prestaciones especialmente en los niveles directivos se ha mane ado con mucha reserva y hermetismo. 86

ZCunto gana el director general y los altos e ecutivos de las empresas[, este tema se convierte en un asunto confidencial, aunque por ra,ones de registro contable, elaboracin de nminas, pago de impuestos y cargas sociales, algunos empleados de esas empresas, la conocen y divulgan de manera informal. &s! pues, la propsito de mantener todo oculto se ve reducido a un mito, al mismo tiempo el ser demasiado reservado despierta incertidumbre, ya que en la especie prevalece la duda. El Pro:lema de Medir el Mercado de Tra:a3o 3os sueldos y salarios son fi ados por la oferta y demanda de los mercados de traba o, sin embargo al tratar de determinar una muestra, las posibilidades de establecer criterios de inclusin de las empresas en la muestra se convierte en un problema, en especial las empresas p-blicas /las que coti,an en *olsa. donde la factibilidad de encontrar otras empresas de caracter!sticas similares se reduce en forma importante, por e emplo, las cadenas televisivas en #(1ico son tres /una no comercial., las armadoras de automviles de dimensiones similares no son ms de cuatro, la *anca en #(1ico contempla solamente tres instituciones de proporciones similares, y as! este fenmeno se repite constantemente. %or lo anterior, determinar una muestra suficiente, eficiente y consistente se presenta como un problema de dif!cil solucin, si a esto agregamos el hecho de que algunas empresas no estn dispuestas a compartir su informacin especialmente de los niveles directivos. En la actualidad, la forma en que se determinan los niveles de pago de los directivos de una organi,acin, presenta problemas en su definicin y en su m(todo, pues produce inequidades internas, falta de competitividad. & fin de lograr retener a los empleados valiosos, las organi,aciones tienden a for,ar sus modelos de valuacin o a incrementar la amplitud de sus estructuras de sueldos. El &nlisis multivariado puede solucionar en parte estos problemas. .# Las Encuestas de la Curva de Madure>

3as encuesta sobre las curvas de madure, se han utili,ado tradicionalmente para comparar sueldos de puestos profesionales /ingenieros, administradores, contadores, etc.. y e ecutivos: la metodolog!a relaciona los sueldos con los a+os de e1periencia, y la encuesta del mercado refle a los niveles que prevalecen para profesionales con 9, 8:, 89 o ms a+os de e1periencia. 3as curvas sirven para identificar diferencias de sueldos entre empresas, industrias, regiones. #uestran diferencias de sueldos entre licenciaturas, maestr!as y doctorados. 3as curvas tambi(n pueden usarse para determinar los ob etivos de las pol!ticas de sueldos a establecer por las empresas. 87

2n problema en el proceso de las curvas de madure, es la medicin de la e1periencia. El m(todo ms frecuente consiste en contar los a+os despu(s de haber conseguido el primer grado acad(mico. "e supone que el profesional ha obtenido e1periencia desde su graduacin. 3a edad tambi(n se utili,a para medir la e1periencia, en nuestro pa!s es com-n el hecho de que los alumnos se grad-en a los A> a+os de edad. En las encuestas sobre curvas de madure,, la informacin sobre los sueldos se clasifica en niveles comunes de e1periencia. "e pueden enumerar los sueldos por cada a+o de e1periencia o en intervalos de e1periencia que abarquen de tres a cinco a+os. %ara cada intervalo se calculan los puntos medios, cuartil y decil. 2sando estos puntos como datos se calculan las curvas por el m(todo de m!nimos cuadrados y se representa grficamente para mostrar la e1tensin del sueldo por cada a+o de e1periencia. & continuacin mostramos un e emplo de esas curvas de madure,.

Com ortamiento de los Sueldos de Contadores

88

"-# Refle4iones so:re el Mercado de Tra:a3o 3a determinacin de una pol!tica de compensacin y su aplicacin se reali,a mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos y salarios, estos se basan en una e1acta evaluacin de la posicin que guarda una organi,acin dentro del mercado de traba o. Esta estimacin de la posicin se obtiene por medio de las encuestas de sueldos y prestaciones, cuyos contenidos var!an, ya sea en su contenido, formato y aplicabilidad a situaciones espec!ficas. %ara su utili,acin se debe considerar la precisin, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles. En nuestro pa!s e1isten diversas firmas y asociaciones que peridicamente reali,an encuestas de sueldos, salarios y prestaciones, sin embargo, falta informacin debida a un hermetismo por parte de algunas empresas, dificulta la toma de decisiones y el intercambio de informacin. Memos anali,ado las diversas formas en que se reali,an las comparaciones en el mercado, en especial la metodolog!a del anlisis multivariado es la que mayor precisin y me or a uste nos proporciona por ello en nuestro modelo proponemos parte de ese anlisis. El medir el #ercado de Lraba o representa una tarea comple a de abordar, en ocasiones las descalificaciones que se le dan a estos instrumentos carece de sentido y con frecuencia de conocimiento del tema; por parte el mane o de las medidas estad!sticas sin la adecuada preparacin pueden llevarnos a tomar 89

decisiones errneas. En diversas ocasiones como consultor de empresas y proveedor de encuestas, los e ecutivos de 5ecursos Mumanos de grupos de empresas, quer!an fi ar como una pol!tica de compensacin el pagar al tercer cuartel del mercado, la mayor!a de ellos se lo propon!an, por lo cual esta medida de posicin se convert!a en el corto pla,o en la media. El Misterio de la Confidencialidad 2n problema que con frecuencia se presenta es el de la CconfidencialidadD de la informacin, ya que algunas personas piensan que el dar datos los pone en una franca desventa a respecto del mercado, crendose un circulo en donde nadie conf!a en nadie, este e ercicio puede hacer que las empresas pagan demasiado ba o respecto de sus competidores y con ello, pierdan personal capacitado y valioso o en caso contrario, sus sueldos sean elevados y por ello tengan que subir sus precios perdiendo competitividad. 3os sindicatos son ms abiertos y ellos saben con e1actitud cuanto se est otorgando de aumentos de sueldo y prestaciones en la revisiones de los contratos de traba o de otras centrales obreras distintas a las suyas, podr!amos decir que comparten informacin para tomar las decisiones ms adecuadas y aceptar los ofrecimientos de los patrones, mientras que estos -ltimos prefieren mantener el hermetismo y correr riesgos innecesarios. 3a madure, de los e ecutivos de las empresas es decisiva en la forma en que se comporta el mercado, donde fluye informacin se comparten ideas y se pueden tomar decisiones que no solamente ayuden a las empresas sino a toda la comunidad tanto en su bienestar como en su desarrollo. ""# Costo de Fida 3os estudios de Costo de $ida se inician a partir de necesidades de algunas organi,aciones, esto se present cuando en diversas ciudades no se pod!a hablar del concepto C#ercado de Lraba oD debido a que muy pocas empresas se encontraban instaladas en esa poblacin o simplemente solo e1ist!a una, caso muy repetido en nuestro pa!s para %eme1. En ese caso no hab!a forma de comprar, ni de establecer referencias, la totalidad de la poblacin econmicamente activa, traba aba en el sector primario; y ello permit!a establecer una tendencia y lo que la empresa pagara deb!a ser suficiente, esto provoc que lugares cuyo nivel de costo de vida fuera muy ba o, al instalarse una empresa como la paraestatal %etrleos #e1icanos, desquiciara la forma de vida y los hbitos de consumo. Cuando la empresa petrolera se instal en el sureste me1icano, modific todas las costumbres de la ,ona, encareci el costo de vida al aumentar la derrama en la regin, este fenmeno tambi(n se present en Canc-n U. 5oo cuando la industria hotelera y el gobierno federal desarrollan ese importante destino tur!stico. Etro fenmeno que tambi(n afecta el Costo de la $ida se presenta en las fronteras, especialmente en la ,ona norte que se ve afectada por los movimientos 90

de la econom!a de nuestro vecino, por ello la empresas que se ubican a lo largo de las fran as fronteri,as deben comparar los estilos de vida para evitar el despla,amiento de los traba adores al otro pa!s. ""#" El Costo de Fida como L&mite inferior En ciudades que se han desarrollado industrialmente, el estudio de Costo de $ida establece un l!mite inferior en la curva de pago, deba o de (sta no debiera fi arse ning-n salario, con esto se evita tener demasiada rotacin de personal o bien el personal estar siempre necesitado de tiempo e1traordinario para tratar de recibir un ingreso adicional. Cuando en uno o varios puestos se observa este fenmeno, la organi,acin debe hacer el estudio para determinar el costo de la vida, y de esta forma anali,ar y e1plicar el porqu( de la rotacin y por supuesto proponer soluciones. En ocasiones el perfil del puesto que una empresa quiere para un puesto o grupo de puestos determinado, tiene que ser estudiado con detenimiento, pues con el inter(s de proporcionar a sus clientes un buen servicio o producto las caracter!sticas que fi an a los perfiles no estn dispuestas a pagar., por e emplo, una tienda departamental deseaba tener como empleados personas con un elevado nivel de estudios para desempe+ar traba os manuales que requer!an de una ba a educacin; aprovecharon una (poca de alto desempleo y contrataron a varios empleados con el nivel de educacin superior. #eses despu(s y a partir de que la situacin econmica se modific, ms del ?:O de los empleados de la empresa esto tra o altos gastos de volver a reclutar y contratar nuevos empleados. ""#/ Las Pol&ticas de Com ensaci!n :asadas en la Calidad de Fida 3a mayor!a de las empresas con alcances multinacionales, han definido con claridad la forma de vida que quieren para sus empleados, por lo regular estas normas son dictadas de acuerdo con el nivel del puesto /valor del puesto., la forma en que son e1patriados y las condiciones en las que vivirn en el pa!s anfitrin. El personal e1patriado normalmente go,a de los beneficios que tuviera en su pa!s de origen ms alg-n porcenta e por prima de traba ar en otro pa!s. ""#( Di3aci!n de los Falores de una Em resa Como parte de la planeacin estrat(gica, una organi,acin debe establecer con claridad el nivel de vida que desea que sus traba adores tengan, la imagen de buen patrn ayuda mucho a atraer a los candidatos y de esta forma simplificar los procesos de seleccin.

91

%or otra parte cuando las empresas fi an niveles atractivos de la forma de vida, obtienen por una parte lealtad de su personal y una buena imagen ante la sociedad. 2na parte importante en la planeacin estrat(gica de una organi,acin, es la de fi ar sus valores y la actitud que se tendr para con la sociedad y para con sus empleados, determinar como vivirn estos se convierte en una meta que debe ser planteada y cuantificada. ""#) Determinaci!n de Costo de vida %ara determinar el Costo de $ida de los empleados, una empresa puede utili,ar las publicaciones peridicas e1istentes que muestran las cifras, aunque la mayor!a de estas corresponden a clculos que se refieren al costo de la Ccanasta bsicaD o para ingresos hasta de tres salarios m!nimos y quedan sin determinarse para niveles de ingresos superiores, por ello, las organi,aciones se ven precisadas a reali,ar sus clculos. & continuacin mostramos una metodolog!a que muestra los pasos que el comit( de compensacin de la empresa debe definir con base en los valores que se definieron. a. Determinacin de los niveles socio G econmicos. "e debe determinar el n-mero de estratos sociales y sus caracter!sticas, un e emplo seria:

Estrato Socio Econ!mico &lto #edia G &lta #edia G #edia #edia G *a a *a a

Nivel Or%ani>acional Directores )erentes @efes "upervisores Ebreros

Falor del Puesto en Puntos De <,::: en adelante De >,::: hasta >,777 De A,::: hasta A,777 De 8,::: hasta 8,777 De : hasta 777

b. Determinacin de la familia tipo. Definir el n-mero de miembros y las edades de los componentes de cada familia, esto se puede lograr a trav(s de un censo de la poblacin o bien un muestreo. c. 3ocali,acin de la ,ona econmica y punto de venta donde compra la familia tipo. 92

0dentificar las ,onas donde viven los empleados seg-n su estrato socio G econmico y con ello determinar sus hbitos de consumo. d. Clculo del )asto 'amiliar. &l identificar sus costumbres de compras, preferencias y necesidades, el estudio de los precios de bienes y servicios se debe reali,ar en las ,onas donde viven los empleados y de esta forma determinar el )asto 'amiliar. E3em lo de un AnJlisis de costo de vida Nivel Socio Econ!mico Alto Conce to I# Alimentaci!n II# Ha:itaci!n III# Educaci!n IF# Diversi!n F# Mantenimiento FI# Salud FII# Festido FIII# Trans orte I1# Ener%&a 1# AOorro Total Costo Total .,*.+#0"",.*-#-"0,*(/#-/",((-#-),/--#-/,-*-#-"/,---#-",*)/#-"(,"0+#)0,*--#-.+,+9"#--

"/# Determinaci!n del Posicionamiento $ Pol&tica de Pa%o Como anali,amos anteriormente, para que una organi,acin tenga una adecuada pol!tica de pago a sus empleados, (sta tendr en consideracin el ser internamente equitativa, e1ternamente equitativa y superar el l!mite inferior de la curva del costo de la vida. Con ello no se pude garanti,ar la retencin del personal, ni la motivacin pero si se establece una claridad de la organi,acin respecto de los valores que tiene para con sus empleados, con ello diversos planes de motivacin y desarrollo tienen un punto de inicio. 2na ve, que se determina la posicin actual de una empresa respecto de los tres elementos anali,ados, se puede obtener una grafica en donde se representan dichas las variables, las cuales son: "ueldos reales $aluacin de puestos Equidad interna #ercado de traba o Costo de vida 93

Com arativo de Equidad Interna, Mercado $ Costo de Fida

94

& partir de estos datos las organi,aciones pueden construir una matri, que refle e los costos de tomar una decisin respecto de su nivel de pago, esta matri, se conoce como C#atri, de ConsecuenciasD, a continuacin mostramos un e emplo: PMatri> de ConsecuenciasQ Equidad Interna Puesto )erente de produccin )erente de finan,as )erente de materiales )erente humanos @efe de cobran,as de recursos Faluaci!n 7 ; = ? 9 cr(dito y < > A 8 )* Sueldo Case 8,9::.:: 8,<::.:: 8,>:<.:: 7:<.:: =;:.:: ;::.:: 9::.:: 9::.:: >AA.:: +,-"Equidad Interna 8<7;.>> 8><?.A? 887<.87 8:<A.8A ;7:.:9 =>=.7; 9;9.78 <>>.;< A;8.== +,-"Diferenci a nRa nRa nRa 8>;.8A 88:.:9 nRa ;9.78 nRa nRa (()#-+

@efe de ventas

@efe de contabilidad "upervisor de turno "upervisor de almacenes Totales

n/a = No aplica por estar arriba de la lnea de equidad interna y por disposicin Constitucional, los sueldos no pueden ser disminuidos. Corregir las desviaciones negativas de la Curva de Equidad 0nterna, representar!a un aumento a la nmina de <.A.O /4>><.::..

95

En las tablas siguientes, anali,amos esta misma empresa contra el #ercado, con los siguientes resultados: PMatri> de ConsecuenciasQ Media del mercado de tra:a3o Puesto )erente de produccin )erente de finan,as )erente de materiales )erente humanos @efe de cobran,as de recursos Faluaci!n 7 ; = ? 9 cr(dito y < > A 8 )* Sueldo Case 8,9::.:: 8,<::.:: 8,>:<.:: 7:<.:: =;:.:: ;::.:: 9::.:: 9::.:: >AA.:: +,-"Media 8?::.:: 8<9:.:: 8A::.:: 88<:.:: 7::.:: =7:.:: 9;:.:: <>>.;< A;8.== +,-"Diferenci a 8::.:: 9:.:: nRa A>?.:: 8A:.:: nRa ;:.:: nRa nRa *+0#--

@efe de ventas

@efe de contabilidad "upervisor de turno "upervisor de almacenes Totales

n/a = No aplica por estar arriba de la lnea de la media del mercado de trabajo. Corregir las desviaciones negativas de la #edia del mercado de traba o, representar!a un aumento a la nmina de =.>.O /49;?.::..

96

PMatri> de ConsecuenciasQ Costo de Fida Puesto )erente de produccin )erente de finan,as )erente de materiales )erente humanos @efe de cobran,as de recursos Faluaci!n 7 ; = ? 9 cr(dito y < > A 8 )* Sueldo Case 8,9::.:: 8,<::.:: 8,>:<.:: 7:<.:: =;:.:: ;::.:: 9::.:: 9::.:: >AA.:: +,-"Media 8<::.:: 8>9:.:: 8A::.:: 79:.:: ;::.:: =A:.:: ?::.:: <::.:: >::.:: +,-"Diferenci a nRa nRa nRa <?.:: A:.:: nRa 8::.:: nRa nRa "00#--

@efe de ventas

@efe de contabilidad "upervisor de turno "upervisor de almacenes Totales

n/a = No aplica por estar arriba de la lnea de la curva del costo de la vida. Corregir las desviaciones negativas respecto de la curva de costo de vida, representar!a un aumento a la nmina de A.8.O /48??.::..

97

Resumen de la Matri> de Consecuencias Conce to Equidad 0nterna %rimer Cuartel #edia #ediana Lercer Cuartel Costo de $ida R >><.:: A:?.:: 9;?.:: ?::.:: ;;:.:: 8??.:: G <.A A.? =.> =.9 88.: A.8

Con esta informacin la empresa puede definir la pol!tica que debe seguir, sin embargo; la determinacin del posicionamiento de pago en una empresa, en muchos de los casos se fi a por la capacidad econmica de (sta, siempre que e1ista una relacin entre sus ingresos y el costo de la nmina, de ah! que el costo de la mano de obra puede ser la diferencia entre el tener una empresa e1itosa y competitiva y una empresa en quiebra, ya que quienes pagan los productos y servicios son los consumidores y en esta (poca de globali,acin la libre seleccin de un producto ya sea por su calidad pero en especial por su precio puede ser definitivo. Construcci!n de una Estructura Salarial o ta:ulador de Sueldos Es la distribucin y orden de los distintos niveles de salarios que una organi,acin establece a fin de pagar el traba o a sus traba adores. 3a palabra estructura se ha empleado porque originalmente se refer!a a la distribucin y orden de las partes de un edificio, que supone organi,acin, disposicin composicin y erarqu!a. 3as estructuras salariales pueden ser catalogadas de dos formas: a. %or su Composicin b. %or su 'orma a. %or su Composicin; no indica los distintos componentes o partes del salario, y que bsicamente son: "alario o "ueldo *ase: Es la retribucin que debe pagar el patrn por el traba o, fi ada por unidad de tiempo, es de carcter fi o y permanente en cuanto a su 98

percepcin. Compensacin Lotal )ravable: Es la cantidad total de remuneracin que recibe un traba ador incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y dems pago en efectivo, en especie y mi1tos y se refiere com-nmente a la unidad de tiempo /anual. y que se su eta a retenciones y pago de los impuestos que tiene que cubrir el traba ador. Compensacin Lotal 6eta: Es la cantidad total de remuneracin que recibe un traba ador incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y dems pago en efectivo, en especie y mi1tos, despu(s de haberse deducido los impuestos correspondientes y se refiere com-nmente a la unidad de tiempo /anual.. b. %or su 'orma: R&%idoI Es una estructura que se compone de un valor num(rico para el puesto ya sean puntos, grados, niveles, etc. Con un valor -nico en dinero /sueldo o salario. para esa o esas posiciones, se muestra un e emplo a continuacin: E@E#%3E DE L&*23&DE5 5Q)0DE Puestos #o,o, #ensa ero, &yudante )eneral, etc. Carpintero, "oldador, Merrero, %lomero, etc. &u1iliar Contable, 5ecepcionista, Eperador de )r-a, etc. "ecretaria, &sistente de Costos, etc. Puntos 8: a 9: 98 a 8:: 8:8 a 89: Sueldo 4A,9::.:: 4A,79:.:: 4>,<9:.::

898 a A::

4>,79:.::

Dle4i:leI Es una estructura que se compone de un intervalo de valor num(rico para uno o varios puestos ya sean puntos, grados, niveles, etc. Con un intervalo de valores en dinero /sueldo o salario., este tabulador tiene como finalidad el distinguir niveles de actuacin o de antigXedad de los empleados, se muestra un e emplo a continuacin:

99

EAEMPLO DE BN TACBLADOR DLE1ICLE PARALELO

Nivel 8 A > < 9 ? = ; 7 8: 88 8A 8> 8< 89 8? 8= 8; 87 A: A8 AA A> A< A9

Ran%o de Sueldo Mensual Puntos M&nimo Medio MJ4imo A ertura :B>: <,=?: 9,;>: =,8<: 8.9: >8B?: 9,>>8 ?,9>: =,77= 8.9: ?8B7: 9,7=8 =,>8> ;,79= 8.9: 78B8A: ?,?;; ;,878 8:,:>A 8.9: 8A8B89: =,<7: 7,8=< 88,A>9 8.9: 898B8;: ;,>;7 8:,A=< 8A,9;< 8.9: 8;8BA8: 7,>7? 88,9:= 8<,:7< 8.9: A88BA<: 8:,9A> 8A,;;; 89,=;9 8.9: A<8BA=: 88,=;? 8<,<>9 8=,?=7 8.9: A=8B>:: 8>,A:: 8?,8?= 87,;:8 8.9: >:8B>>: 8<,=;< 8;,8:= AA,8== 8.9: >>8B>?: 8?,997 A:,A;: A<,;>; 8.9: >?8B>7: 8;,9<? AA,=8< A=,;8; 8.9: >78B<A: A:,==8 A9,<>7 >8,89? 8.9: <A8B<9: A>,A?< A;,<7A ><,;79 8.9: <98B<;: A?,:99 >8,788 >7,:;> 8.9: <;8B98: A7,8;A >9,=<: <>,==> 8.9: 988B9<: >A,?;< <:,:A7 <7,:A9 8.9: 9<8B9=: >?,?:? <<,;>> 9<,7:; 8.9: 9=8B?:: <:,77; 9:,A8A ?8,<7= 8.9: ?:8B?>: <9,78; 9?,A>; ?;,;== 8.9: ?>8B??: 98,<A; ?A,7;? ==,8<A 8.9: ??8B?7: 9=,?:: =:,9<9 ;?,>77 8.9: ?78B=A: ?<,98A =7,:8: 7?,=?= 8.9: =A8B=9: =A,A9> ;;,<78 8:;,>=7 8.9:

G Crecimiento 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A 8.8A

En el e emplo anterior mostramos un tabulador fle1ible que tiene una apertura de 9:O entre el sueldo mensual m!nimo y el m1imo; por otra parte el crecimiento que e1iste entre el sueldo mensual medio de un nivel comparado contra el nivel inmediato anterior es de 8AO.

100

Nivel 8 A > <

Ran%o de Puntos :B>: >8B?: ?8B7: 78B8A:

Sueldo Mensual M&nimo Medio MJ4imo A ertura <,=?: 9,;>: =,8<: 8.9: 9,>>8 ?,9>: =,77= 8.9: 9,7=8 =,>8> ;,79= 8.9: ?,?;; ;,878 8:,:>A 8.9: *-G

G Crecimiento 8.8A 8.8A 8.8A 12%

Este tipo de tabuladores se conoce como C'le1ible %araleloD. Lambi(n e1isten otros cuyos crecimientos y amplitudes se ven modificadas de nivel a nivel, reciben el nombre de C%iramidalesD y a continuacin mostramos un e emplo:

EAEMPLO DE BN TACBLADOR DLE1ICLE PIRAMIDAL

Nivel 8 A > < 9 ? = ; 7 8: 88 8A 8> 8< 89 8? 8= Ran%o de Sueldo Mensual Puntos M&nimo Medio MJ4imo A ertura :B?: <,=?: 9,;>: =,8<: 8.9: ?8B8A: 9,A7? ?,9>: ;,:9: 8.9A 8A8B8;: 9,7<? =,>=; 7,89? 8.9< 8;8BA<: ?,=>9 ;,<88 8:,9:? 8.9? 8A8B8;: =,?7? 7,?=> 8A,897 8.9; 8;8BA<: ;,;=8 88,AA8 8<,87> 8.?: A<8B>:: 8:,>89 8>,8A; 8?,=8: 8.?A >:8B>?: 8A,:7= 89,<7A 87,;>7 8.?< >?8B<A: 8<,>:; 8;,<>9 A>,=9A 8.?? <A8B<;: 8=,:?= AA,8AA A;,?=> 8.?; <;8B9<: A:,9>: A?,=?= ><,7:: 8.=: 9<8B?:: A<,7:: >A,?9? <A,;A; 8.=A ?:8B??: >:,<98 <:,8?= 9A,7;< 8.=< ??8B=A: >=,9<< <7,;:= ??,:== 8.=? =A8B=;: <?,??9 ?A,A97 ;>,:?< 8.=; =;8B;<: 9;,<=8 =;,<<= 8:9,A<= 8.;: ;<8B7:: =>,;<7 77,?A= 8><,<:< 8.;A G Crecimiento 8.8A 8.8> 8.8< 8.89 8.8? 8.8= 8.8; 8.87 8.A: 8.A8 8.AA 8.A> 8.A< 8.A9 8.A? 8.A=

En el e emplo anterior podemos observar que la amplitud y el crecimiento porcentual de nivel a nivel se va incrementado, esto nos permite reducir el n-mero de niveles ya que la distancia en puntos en el primer e emplo del tabulador paralelo 101

es de >: puntos y en el segundo caso del piramidal es de ?:. NLmero de niveles en el ta:ulador De los e ercicios se desprende una pregunta Zcuntos niveles debo tener en el tabulador[, esta pregunta demanda una serie de refle1iones; no debemos perder de vista que nuestro tabulador es un ob etivo que fi amos para que el pago al personal sea equitativo y competitivo, la decisin de cuntos niveles tener en la estructura se convierte en sucesin que en primer lugar obedece a un buen criterio, para organi,aciones peque+as pocos niveles pueden ayudarnos a buenos resultados para empresas grandes, el n-mero de niveles debe ser suficiente a fin de evitar que por la agrupacin de muchos puestos en un nivel, no e1istan diferencias importantes de sueldos, por e emplo; si tenemos el puesto de Ca ero de "ucursal en la *anca y muchos puestos se aglutinan en el nivel > de nuestro tabulador fle1ible tipo piramidal mostrado anteriormente, y el puesto de "upervisor de Ca eros de "ucursal es nivel <, la diferencia de sueldos si comparamos el punto medio del tabulador ser!a de: Nivel > < Ran%o de Puntos 8A8B8;: 8;8BA<: Sueldo Mensual M&nimo Medio MJ4imo 9,7<? 9,(9+ 7,89? ?,=>9 +,)"" 8:,9:?

%unto #edio del nivel > J 4=,>=; %unto #edio del 6ivel < J 4;,<88 Diferencia 48,:>> Uui, por una diferencia tan peque+a en dinero, ning-n Ca ero desear!a ser promovido a "upervisor, pues el aumento de responsabilidades no es proporcional. &hora bien, una forma que nos orienta en la determinacin de los niveles puede consiste en un m(todo num(rico que e1plicamos a continuacin: 8. Elabore con tabla con los puntos y sueldos de la organi,acin, tal como se muestra a continuacin: Puesto D05ECLE5 )E6E5&3 D05ECLE5 DE %5ED2CC0P6 D05ECLE5 DE '06&6\&" D05ECLE5 DE &D#060"L5&C0P6 D05ECLE5 DE C&30D&D F &LE6C0P6 & C30E6LE" Total ),0(* >,:?? A,;;: A,?8: A,<9? Sueldo 8A:,::: ;:,::: ==,::: =9,::: ;:,::: 102

D05ECLE5 CE#E5C0&3 CEE5D06&DE5 DE "2C25"&3E" CEE5D06&DE5 %5ED2CC0P6 )E5E6LE DE 5EC25"E" M2#&6E" )E5E6LE DE &DU20"0C0E6E" CEE5D06&DE5 C&30D&D F &LE6C0P6 & C30E6LE" CEE5D06&DE5 DE "E5$0C0E" @E'E E%E5&C0E6E" CEE5D06&DE5 E6"ES&6\& E 06$E"L0)&C0P6 @E'E DE #&6LE60#0E6LE @E'E DE CE6L&*030D&D @E'E DE "0"LE#&" &D#060"L5&DE5 DE C&5LE5& #]D0CE E"%EC0&30"L& CEE5D06&DE5& DE $E6L&" &"0"L. DE 5EC32L. "E3EC. F C&%&C0L&C0P6 06)E60E5E @E'E DE '&CL25&C0E6 F CE*5&6\& @E'E DE "E5$0C0E" )E6E5&3E" E%E5&DE5 DE 5&D0E &"0"LE6LE E@EC2L0$E CE6"23LE5 &LE6C0P6 & C30E6LE" &"0"LE6LE CE6L&*3E DE E)5E"E" &"0"LE6LE CE6L&*3E DE 06)5E"E" "2%E5$0"E5 DE &LE6C0P6 LE3E'P60C& "2%E5$0"E5 DE $E6L&" 3&*E5&LE50"L& &"0"LE6LE DE 6P#06& &"E"E5 DE "E5$0C0E" CE6"23LE5 DE C&30D&D E%E5&DE5 DE )5T& &"0"LE6LE DE CE*5&6\& L]C60CE E6 #&6LE60#0E6LE E%E5&DE5 DE L256E "2%E5$0"E5 EU20%E" "EC5EL&50& CEE5D06&C0P6 &6&30"L&BC&%L250"L& "EC5EL&50& DE )E5E6C0& CE6"23LE5 %&5& C30E6LE" E6C&5)&DE DE &3#&C]6

A,>== 8,?=> 8,?>< 8,9== 8,9?: 8,9:9 8,<:A 8,>79 8,>7< 8,A7: 8,A?A 8,8=? 8,8:A 8,8:8 8,:=8 8,:<: 8,::= 7>= 7>> 78> ;77 ;99 ;9A ;9A ;>7 ;8< =7; ==< =<A =>? ?9A ?<8 ?>> ?A9 ?8A ?:8 9;7 9=: 9?; 9??

?9,::: <:,::: >9,::: >;,=9: >=,::: >9,::: A;,:7: >:,::: ><,::: A7,=:: >:,::: A;,::: A:,::: 8;,::: 87,::: 8=,::: 8=,::: 8<,::: 8A,=9: 88,::: 8:,::: 8:,::: 7,;=: 7,9:: 7,::: ;,::: ;,::: =,9:: =,9:: ?,9:: 9,9:: 9,::: ?,9:: <,=9: 9,A:: 9,::: <,::: <,AA9 >,;:: >,::: 103

"EC5EL&50& @E'&L25& &"0"LE6LE DE '&CL25&C0P6 "EC5EL&50& &2I030&5 C&%L250"L& DE '&CL25&C0E6 F CE*5&6\& 5ECE%C0E60"L& &2I030&5 &D#060"L5&L0$E CE#%5&" &2I030&5 &D#060"L5&L0$E &3#&C]6 &2I030&5 DE E)5E"E" &2I030&5 DE 06)5E"E" &"0"LE6LE &D#060"L5&L0$E DE &DU20"0C0E6E" &2I030&5 DE "E5$0C0E" )E6E5&3E" #E6"&@E5E &2I030&5 DE &3#&CE6 ME55&#0E6L&" &2I030&5 DE #&6LE60#0E6LE

9<< 9>< 9>> 98> 9:8 <7A <7A <7: <7: <?9 <:: <:: >77 (99

>,=9: >,9:: >,9:: >,::: A,=9: A,;:: A,;:: A,9:: A,9:: A,::: 8,;9: 8,7:: 8,=:: 8,>9:

A. Determine Desviacin Estndar, $arian,a de los sueldos y los puntos las como aparece en la siguiente tabla:

Suma Desviaci!n EstJndar Farian>a

Puntos ?A,;<<

Sueldos 8,8?:,:>9

;:8>.<>?8 8<7A?>.;? ?89898.77 ?897<==8:

>. 5ealice las siguientes operaciones seg-n la ecuacin: 5Desviaci!n EstJndar Sueldos S Farian>a Puntos7T"-8<7A?>.;? R ?89898.77 J :.A<A?<9< El resultado nos indica que para determinar el n-mero de niveles se debe aumentar un A<O al valor ms ba o en puntos de la valuacin de puestos hasta que el rango cubra todas las valuaciones posibles de la empresa, veamos el e emplo antes planteado: Niveles Puntos 8 (99 FALBACIN MENOR 5se%Ln la ta:la anterior7 A <?= > 9;: < =87 <?? 9=7 =8; ;7: 104

FALBACIN MA2OR 5se%Ln la ta:la anterior7

9 ? = ; 7 8: 88 8A

;78 8,8:< 8,8:9 8,>?7 8,>=: 8,?7; 8,?77 A,8:? A,8:= A,?8A A,?8> >,A>7 >,A<: <,:8= ),-"+ o ms

En este caso resultaron 8A niveles para establecer el tabulador; el resultado se e1plica como una sugerencia el criterio o necesidades de cada organi,acin deben ser contempladas y satisfacer las necesidades de diferenciacin de puestos. La A ertura del Ta:ulador En los e emplos anteriores hemos anali,ado como construye un tabulador y en los e emplos que citamos proponemos m!nimo, medio y m1imo; tambi(n e1isten tabuladores que se dividen en primer cuartel y tercer cuartel, quedando en m!nimo, primer cuartel, medio, tercer cuartel y m1imo, esto permite una me or determinacin de las pol!ticas de pago; por e emplo la contratacin de un nuevo empleado debe reali,arse entre el m!nimo y el primer cuartel, un empleado satisfactorio entre el primer cuartel y el medio; un empleado promedio entre el medio y el tercer cuartel y un empleado e1celente entre el tercer cuartel y el m1imo. CJlculo del las A erturas del Ta:ulador de Sueldos En una estructura salarial, la apertura que debe e1istir en cada nivel, dada entre el m!nimo y el m1imo, tiene una relacin directa con los programas internos de carrera en las empresas; si un empleado tiene pocas posibilidades de ascenso a puestos de mayor responsabilidad, demandar me ores salarios, especialmente si su desempe+o es bueno o superior a la media; un buen empleado que observa que sus aumentos de sueldo son similares o ligeramente superiores a empleados no muy eficientes, puede provocar ba a en los niveles de motivacin y hasta frustracin. %ara resolver lo anterior algunas empresas tienden a abrir la apertura entre el m!nimo y el m1imo. Durante muchos a+os las organi,aciones en #(1ico ten!an una apertura promedio que fluctuaba entre el 9:O y el ?:O; en los -ltimos a+os de este siglo, se han ampliado hasta convertirse en CbandasD muy amplias. 2na forma de calcular los e1tremos a partir del punto medio es la siguiente: %artimos de una ecuacin lineal que obtuvimos para calcular nuestro punto medio tal como lo vimos en la elaboracin de estructura salarial donde: %unto #edio F J a V b1 %ara calcular el punto m!nimo y el m1imo proponemos la siguiente ecuacin: 105

f = 1 +a

donde f es el factor que aplicaremos para aumentar o disminuir los valores, a J la amplitud deseada. "upongamos que deseamos tener una apertura del ?:O y nuestro punto medio es igual a 49,;>:.::
f = 1 + 60' f = 1 + 0.60 f = 1.60

f =1.264911

si aplicamos este factor tendr!amos: %unto m!nimo J punto medio R factor 49,;>:.:: R 8.A?<788 J <,?:7.:A %unto #1imo J punto medio I factor 49,;>:.:: I 8.A?<788 J =,>=<.<> Punto M&nimo <,?:7.:A Punto Medio 9,;>:.:: Punto MJ4imo =,>=<.<>

0-G 3os diferentes puntos del tabulador tienen como finalidad fi ar pol!ticas de pago por e emplo: el m!nimo se estipula como el pago de cualquier persona que haya sido reci(n contratado o en su defecto reciente promocin, el medio se emplea para traba adores con un desempe+o promedio; y el m1imo para los traba adores de alto rendimiento o e1celentes. Como mencionamos anteriormente, algunas empresas establecen el primer cuartil que se calcula como la mitad de la distancia /promedio. entre el punto m!nimo y el medio. El tercer cuartil que es la mitad de la distancia /promedio. entre el punto medio y el m1imo, veamos un e emplo: Punto M&nimo <,?:7.:A Primer Cuartil 9,A87.98 Punto Medio 9,;>:.:: Tercer Cuartel ?,?:A.A8 Punto MJ4imo =,>=<.<>

En el caso anterior una pol!tica de pago ser!a: Punto A lica:le 106

#!nimo %rimer Cuartil #edio Lercer Cuartil #1imo

6ivel de contratacin o desempe+o deficiente Desempe+o aba o del promedio Desempe+o promedio Desempe+o arriba del promedio Desempe+o e1celente

Las Pol&ticas de Com ensaci!n 2no de los e ercicios que debe reali,arse en todo el proceso consiste en anali,ar Zqu( quiere la organi,acin[ 2n detenido anlisis puede fi arnos un rumbo. En el siguiente cuadro describimos algunos conceptos cualitativos que deben considerarse para establecer una pol!tica de pago. Conce to Costo de la mano de obra en relacin a sus ingresos. Moras de entrenamiento de nuevos empleados. 6-mero de d!as para seleccionar y contratar nuevos empleados. Lecnolog!a empleada en los procesos. 5otacin de personal deseable. $alores de la empresa respecto del personal Alto #s del 9:O #s de 8:: #s de A: #uy alta *a a #uy altos Ca3o #enor al 8:O #enor a ; horas #enor a 9 *a a &lta *a os

3as pol!ticas de Compensacin en una empresa deben constar por escrito, esto habla de su claridad de valores, del inter(s por su personal y su compromiso con la sociedad. Deben ser precisas en cuanto a los ob etivos que se pretenden cubrir, publicarse de manera que todo el personal las cono,ca y comprometer a los directivos a respetarlas. En la tabla siguiente mostramos un e emplo de un #anual de %ol!ticas de Compensacin. POLUTICAS DE COMPENSACIN Es ol&tica de Or%ani>aci!n 1,2,E, S#A# de C#F#I 107

8. &dministrar el programa de compensacin de su personal en forma sistemtica, para lo cual se constituir un comit= de com ensaci!n, organismo que ser responsable de la aplicacin, actuali,acin, mantenimiento y vigilancia del cumplimiento de las presentes pol!ticas # A. Compensar equitativamente a cada colaborador conforme a la importancia del puesto que ocupa, la cual se determina con apego a la valuacin del mismo. >. %agar al colaborador promedio una compensacin total com etitiva equivalente a la media del mercado integrado por las empresas que compiten por el mismo tipo o perfil de personas y siempre que se den condiciones de productividad que aseguren la subsistencia de la empresa. <. Uue los sueldos de sus traba adores se ri an por un ta:ulador que sintetice las dos pol!ticas antes mencionadas. 9. Uue el paquete de restaciones $ :eneficios permita cumplir con las disposiciones legales, y que ofre,ca los beneficios de la seguridad y previsin social, fi ando prestaciones y beneficios superiores a la media del mercado. ?. Administrar el sueldo y la compensacin total del traba ador en forma individual y de acuerdo con su contribucin a los resultados. =. 5econocer la contribucin individual y de los grupos de traba o mediante el Sistema de Evaluaci!n del Desem e'o, lo que garanti,a uniformidad, consistencia y ob etividad en la apreciacin de la actuacin del colaborador. ;. Mantener un sistema de Informaci!n ersonal a cada traba ador que lo solicite, y de los criterios y consideraciones que influyen en la determinacin de su nivel de pago# Evaluaci!n del Desem e'o 3a Evaluacin del Desempe+o es calificar a un empleado comparando su actuacin, presente y pasada, contra las normas establecidas para su desempe+o. &s! pues el proceso implica: a. establecer las normas de traba o. b. Evaluar el desempe+o real del empleado contra dichas normas c. $olver a presentar la informacin ala empleado, con el propsito de motivarle para que elimine para que elimine esas deficiencias de su desempe+o o para que siga elevando sus evaluaciones. Evaluar el desempe+o tambi(n supone que se estable,can los estndares respectivos, y que se dar al empleado la retroalimentacin que lo ayude a eliminar las deficiencias de su desempe+o o para me orar dirigido desde arriba. ;Por qu= Evaluar el Desem e'o? 3a Evaluacin del desempe+o se reali,a por las siguientes ra,ones: %rimera, las 108

evaluaciones proporcionan informacin para tomar decisiones en cuanto a los ascensos y aumentos de salarios. "egunda, ofrecen la posibilidad de que el supervisor y el empleado repasen la conducta laboral. Esto a su ve,, permite que los dos elaboren un plan para corregir las deficiencias que hayan descubierto y para refor,ar lo que se est haciendo bien. Lercero, la evaluacin forma parte del proceso de planificar las carreras, porque ofrece la oportunidad de repasar los planes para la carrera de la persona, a la lu, de sus virtudes y defectos e1hibidos. %or -ltimo, la evaluacin ayuda a administrar me or el desempe+o de la organi,acin. Este libro no pretende reali,ar un anlisis completo de la Evaluacin de Desempe+o, sino que a partir de los resultados que arro e esta evolucin, se tome como base para elaborar una gu!a de aumentos. ;<ui=n De:e Hacer la Evaluaci!n? 3as evaluaciones que hace el efe inmediato a-n son el cora,n de la mayor!a de los procesos respectivos. Uue el efe haga la evaluacin es lo ms directo y tambi(n tiene sentido, porque debe estar Gy generalmente lo estB en la me or posicin para observar y evaluar el desempe+o de su subordinado y tambi(n es responsable del desempe+o de (ste. 3a mayor!a de las evaluaciones Gel 7AO, seg-n un sondeoB las reali,a el efe inmediato del empleado. & su ve,, estas evaluaciones las revisa el supervisor del efe en el =<O de los casos, seg-n las respuestas que se obtuvieron en dicho sondeo." 6o obstante, aunque se usan mucho, las calificaciones del efe no son una panacea ni es recomendable que se conf!e solamente en ellas. / %or e emplo, el efe de un empleado podr!a no entender o apreciar cmo califican el desempe+o del empleado personas como los clientes y colegas que se relacionan con este, y no es imposible que un efe inmediato est( predispuesto a favor o en contra del empleado. %or tanto, a veces se usan una o ms opciones para obtener los datos de la evaluacin. "# &llan 3ocher y ^enneth Leel, ppraisal !rends, %ersonnel @ournal /septiembre de 87;;.: pp. 8>7B<9. El sondeo incluy a >A< compa+!as que contestaron. /# %ara un estudio v(ase ^e_i *hote, "oss #erformance ppraisal. $etric %&ose !ime 'as (one, Employment 5elations Loday A8, no. 8 /primavera de 877<.: pp. 8B7. Definici!n de la estrate%ia de aumentos de sueldos# 2na ve, que se ha establecido una estructura basada en la valuacin de puestos y en la equidad interna, el mercado de traba o, el costo de la vida y la capacidad de la empresa, se requiere dise+ar una estrategia de aumentos de sueldos que se adecue a dicha estructura y a una pol!tica de pagos bien definida; para ello se deben contemplar dos tipos de aumentos: )enerales "e refiere a los aumentos generales a los salarios de todos los empleados, a las revisiones de los contratos colectivos de traba o, al aumento de costo de la vida, a los aumentos de emergencia /condiciones e1tremas en la econom!a., etc(tera. 109

Estos aumentos, mane ados en forma de porcenta e, son los aumentos m!nimos que todo traba ador espera. Individuales "e refiere a aumentos que se otorgan a los traba adores por la evaluacin del desempe+o, potencial, logro de ob etivos, aumentos por nivelacin, etc(tera. 3a me,cla de estos dos aspectos dar la gu!a de cunto y cundo se le debe aumentar el sueldo a un traba ador, para que el sistema sea lo ms usto, fr!o e imparcial posible. Determinaci!n de la matri> de aumentos /Elementos para llegar a la matri, individual.. 2na ve, que se ha decidido el posicionamiento de la empresa con respecto al tabulador o al mercado, se medirn las discrepancias promedio que e1isten /en caso de haberlas. para su correccin. 2na estructura o tabulador de sueldos debe dise+arse para una vida no superior a A a+os, dependiendo de la estabilidad de cada pa!s. El dise+o de estrategias para ubicar al personal; debe ser precisa respecto del tabulador por e emplo: el punto medio, entre el medio y el m1imo, etc(tera. 3as estrategias deben estructurarse en funcin de A circunstancias: 8. 3a Evaluacin del desempe+o del traba ador. A. 3a ubicacin del traba ador dentro del tabulador. & su ve,, la interseccin de estas A circunstancias debe indicar: a. El porcenta e m1imo a otorgar. b. El tiempo en el que deba aumentarse el sueldo, tomando como fecha de partida la de su -ltimo aumento. 2n e emplo de lo que ser!a un C)u!a de &umentosD lo proponemos a continuacin: Calificaci!n desem e'o A:a3o del m&nimo > meses A:O ? meses 8=O 8A meses 89O 89 meses 8>O 8; meses 8:O Entre el m&nimo $ el medio ? meses 8=O 7 meses 89O 8< meses 8AO 8; meses 8:O A8 meses ;O Entre el medio $ el mJ4imo 7 meses 89O 8A meses 8AO 8? meses 8:O A8 meses ;O ` Arri:a del MJ4imo 8A meses 8AO 89 meses 8:O 8; meses ;O A< meses 9O `O

E4celente Arri:a del Promedio Promedio A:a3o del Promedio Deficiente

) = Caso especial que requiere de an*lisis personali+ado. 110

3a )u!a de &umentos anterior, puede ser simplificada para utili,arse slo con la variable porcenta e de aumento, esta se aplica cuando la pol!tica de aumentos indica que solamente se otorgarn una ve, al a+o, con lo que un e emplo ser!a el siguiente:

Calificaci!n desem e'o

E4celente Arri:a del Promedio Promedio A:a3o del Promedio Deficiente

A:a3o del m&nimo A:O 8=O 89O 8>O 8:O

Entre el m&nimo $ el medio 8=O 89O 8AO 8:O ;O

Entre el medio $ el mJ4imo 89O 8AO 8:O ;O `

Arri:a del MJ4imo 8AO 8:O ;O 9O `O

) = Caso especial que requiere de an*lisis personali+ado.

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