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PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA IGREJA DE CRISTO

Chamou Jesus os doze e passou a envi-los de dois a dois, dando-lhes autoridade sobre os espritos imundos. (Mc 6.7)

Objetivos do Captulo
1. Situar os desafios ambientais na formulao de estratgias eclesisticas. 2. Analisar a dinmica do planejamento estratgico na Igreja de Cristo. Se voc acompanhar e assimilar o contedo deste captulo, estar em melhores condies de: a) identificar as presses, necessidades e expectativas em relao igreja local. b) empregar o planejamento estratgico como instrumento de efi cincia geral nas decises eclesisticas.

1. INTRODUO ATIVIDADE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM GERAL


Um dos fenmenos mais intrigantes de administrao tem sido a continuidade do conceito e prtica do planejamento estratgico (PE), desde o fi nal da dcada de 70 at os dias de hoje. Com exceo da chamada revoluo do computador, no fi nal do sculo passado, e agora com a internet, poucas tcnicas de gesto tm marcado sua presena nas organizaes privadas e governamentais de modo to rpido e completo quanto o PE. Antes de continuarmos analisando a funo de PE propriamente dita, abordaremos a importncia e o alcance de seus dois componentes bsicos: planejamento e estratgia.

DE

1.1 Planejamento, O que Vem a Ser?


Na sua obra clssica Princpios de Administrao, Koontz e ODonnell defi nem a atividade de planejamento como sendo a funo administrativa que compreende a seleo de objetivos, diretrizes, processos e programas, a partir de uma srie de alternativas. uma tomada de decises que afeta o curso futuro de uma organizao ou departamento 1. Billy E. Goetz, professor de administrao e consultor para assuntos de planejamento nos EUA afi rma, com razo: o planejamento consiste fundamentalmente numa escolha, e um problema de planejamento surge quando se descobre um curso de ao diverso 2. Planejamento funo que envolve todos os dirigentes, em qualquer nvel da organizao. De fato, a menos que um administrador execute algum tipo de planejamento, mesmo numa rea de atuao bastante limitada, no pode ser considerado um gerente. Planejar , essencialmente, um processo intelectual,

onde o dirigente de uma organizao ou de uma unidade dessa mesma organizao, determina, de forma consciente, o curso de ao, a tomada de decises com base em objetivos, fatos e estimativas submetidas a anlise. De uma forma ou de outra, todos ns planejamos nossas atividades, mesmo que o faamos de modo inconsciente, como por exemplo:
KOONTZ, Harold & ODONNELL, Cyril. Princpios de administrao. Traduo: Equipe da Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas. So Paulo: Pioneira, 1962, vol. 2, p. 491. 2 GOETZ, Billy E. Management planning and control . New York: McGraw-Hill, 1959, p. 2.
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programar uma viagem: disponibilidade fi nanceira e de tempo; roteiro


a seguir; meios de transporte (carro prprio ou alugado; nibus; trem; avio; navio etc.); dar uma palestra: defi nir o assunto; durao; ilustraes; nmero e nvel dos participantes etc. escrever um livro: escolher o tema; ttulo e subttulos; n de pginas previstas; ilustraes; tempo previsto para elaborar originais etc. Antes de ser uma funo administrativa, o planejamento, na verdade, constitui-se numa atitude, num estado de esprito! Planejar , pois, dar corpo s idias e aos propsitos, de maneira a localizar, identifi car e estruturar as atividades que nos levaro consecuo das metas a que o planejamento se props a atingir num determinado prazo, como um processo dinmico, identifi cando os acontecimentos e transformando-os em decises.

1.2 Estratgia: Conceituao e Dinmica


O termo estratgia vem do grego strategia, comando do exrcito, e to antigo quanto a guerra. Contudo, o vocbulo s entrou em uso no sculo 13, quando se aplicou apenas conduo das operaes militares. Pouco a pouco, a poltica, os recursos demogrfi cos e econmicos dos Estados foram tambm considerados como elementos da estratgia. No contexto da arte militar, a estratgia consiste no distribuir e aplicar sensatamente meios de ao disponveis, no conjunto dos cenrios de combate, de maneira que impeam ou difi cultem ao mximo as possveis iniciativas do adversrio e garantam a realizao mais efi caz dos objetivos da campanha. As principais qualidades exigidas para a concepo estratgica so: Clareza e largueza de idias.

Realismo combinado com imaginao. Esprito de previso e de sntese. Senso de pesquisa e de interpretao de informaes. Apreciao espao-temporal correta.
Os princpios tradicionais da estratgia dependem do simples bom-senso. Baseiam-se habitualmente em trs preceitos gerais, os quais, alis, nada tm de particularmente blico e so aplicveis a qualquer atividade humana: a) adaptao dos meios aos fi ns ou dos fi ns aos meios; b) a liberdade de ao; c) a economia das foras. S a partir do incio dos aos 70, o termo estratgia entrou no vocabulrio corrente do mundo dos negcios. A estratgia de uma organizao consiste

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em um conjunto de objetivos e de orientaes de como atingir os objetivos estabelecidos. O alvo da estratgia de um organismo qualquer garantir seu xito em determinado prazo, no quadro de sua fi nalidade natural estabelecida por seus dirigentes. A estratgia uma regra geral de tomada de decises; um eixo de orientao. Uma deciso estratgica depender da relao entre a organizao e seu ambiente. A estratgia a resposta coerente dada pelos dirigentes da organizao pergunta: como queremos que seja nossa organizao?. As caractersticas essenciais de uma estratgia so: A dialtica da empresa com seu ambiente econmico, poltico, tecnolgico e social. A escolha de opes que empenhem o futuro, at o futuro remoto; trata-se de estratgia a longo prazo.

1.3 Planejamento Estratgico: Um Pouco de Histria


A origem do planejamento estratgico (PE) como atividade administrativa deve-se ao professor H. Igor Ansoff, do Carnegie Institute of Techonology, EUA, com a publicao de sua obra de referncia Corporate Strategy, traduzido h alguns anos para o portugus sob ttulo Estratgia Empresarial. Basicamente, Ansoff adotou um modelo de tomada de decises estratgicas, conforme mostra a fi gura 1.1, no qual a defi nio de objetivos e a escolha de metas levam avaliao interna da empresa paralelamente avaliao ambiental (oportunidades externas).
Formulao de objetivos, escolha de metas Avaliao interna da empresa Avaliao de oportunidades externas empresa Deciso de diversificar ou no Estratgia de expanso Componentes da estratgia Estratgia da diversificao Componentes da estratgia Regras de deciso para busca e avaliao

Figura 1.1 Esquema do processo de formulao de estratgias, segundo Ansoff 3. 3 ANSOFF, Igor H. Estratgia empresarial. Traduo: Antonio Zoratto Sanvicente. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980, p. 23.

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Conforme o esquema acima, somente aps a dupla anlise administrativa (avaliao interna da empresa e avaliao de oportunidades externas) que vem a deciso de diversifi car ou no as atividades da organizao face aos desafi os impostos pelo ambiente, fator gerador de mudanas. O passo seguinte no modelo proposto por Ansoff desenvolve a concepo,

montagem e acompanhamento das estratgias de expanso e de diversifi cao das atividades da organizao. Um pouco mais tarde, outro pesquisador americano, Russell L. Ackoff, escreveu um artigo em que identifi cava o PE como uma tcnica administrativa. Para Ackoff: ... quanto mais as atividades de uma organizao forem afetadas por um plano, mais estratgico ele ser, ou seja, planejamento estratgico amplo 4 Embora as contribuies de Ansoff e Ackoff tenham sido extremamente teis para a aceitao e expanso do PE, nenhum deles apresentou sugestes de como formular planos estratgicos especfi cos. Foi somente com Richard F. Vancil e Peter Lorange, em 1975, que o PE se apresentou como uma metodologia para a formulao de planejamento sistemtico, formulao essa voltada para as organizaes com estruturas bastante diversifi cadas e desdobradas em vrias divises 5.

1.4 Afi nal, O que Planejamento Estratgico?


O Prof. Paulo Vasconcellos Filho, da Fundao Pinheiro Netto, de Belo Horizonte, ao conceituar o PE, comea dizendo o que ele NO : PE no planifi cao. Planifi car fazer planos para cumprir objetivos j estabelecidos. PE no planejamento a longo prazo. Como ningum pode prever o que vai acontecer daqui a cinco ou dez anos, o planejamento longo prazo ameaa levar ao descrdito todo o processo de planejamento. PE no administrao por objetivos (APO), a qual um instrumento administrativo e no diretivo. Uma organizao pode ter PE sem ter APO, mas no pode ter APO sem PE.
ACKOFF, Russell L. Planejamento estratgico. Traduo: Marco Tlio de Freitas. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientfi cos Editora, 1975, p. 3. 5 VANCIL, Richard F. & LORANGE, Peter. Strategic planning in diversifi eld companies. Artigo na revista Harvard Business Review, jan/fev. de 1975, pp. 81-90.
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PE no planejamento ttico, sendo o objetivo deste otimizar uma


rea de resultado da organizao e no a organizao como um todo e, com isto, trabalhar com os objetivos e metas pelo PE 6. Aps listar o que no PE, Vasconcellos Filho identifi ca-o como sendo uma (...) metodologia de pensamento participativo, utilizada para defi nir a direo que a organizao deve seguir, por meio da descoberta de objetivos vlidos. O produto fi nal desta metodologia um documento escrito chamado Plano Estratgico 7.

1.5 Vantagens do Planejamento Estratgico


Entre as vantagens proporcionadas por um bem estruturado PE, merecem citao: Reduo acentuada dos riscos da incerteza tomada de decises estratgicas. A organizao passa a identifi car e a usufruir com maior segurana as oportunidades que lhe so oferecidas pelo ambiente. Melhor adaptao da organizao ao processo de mudana contnua do ambiente.

O PE integrado permite que o conhecimento dos objetivos globais


e setoriais seja um fator de aglutinao de esforos, visando a integrao dos processos organizacionais. Possibilita aos dirigentes de todos os nveis ter uma viso da direo certa para onde a organizao deve caminhar. Permite uma melhor seleo de recursos humanos, materiais e fi nanceiros para as reas de maiores resultados. O PE integrado pode ser empregado como parmetro para a elaborao dos demais planos tticos e operacionais da organizao 8.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo. Afi nal, o que planejamento estratgico? Artigo na Revista de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro: abr./jun. de 1978, p. 10. 7 Ibidem. 8 CARVALHO, Antonio Vieira de & SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1995, p. 40.
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2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA IGREJA DE CRISTO?


O PE tem alguma utilidade para nossas igrejas? Em caso positivo, qual? possvel desenvolver um programa de PE nas comunidades crists? Como? Essas e outras questes afi ns esto presentes no dia-a-dia das decises eclesisticas. Abordaremos a seguir alguns pontos tidos como essenciais para compreendermos o papel e a atuao do PE nas igrejas crists. O texto de apoio central para a implantao e acompanhamento de um PE na igreja est, como no poderia deixar de ser, nas Escrituras Sagradas. Elas tm tudo a nos dizer e a ensinar sobre a viabilidade ou no de um PE em nossa comunidade de f. Abrindo sua Bblia nos dois primeiros captulos do livro de Gnesis, voc perceber que, nas duas narrativas sobre a Criao (Gn 1.1-2.4 e Gn 2.4b-25), embora elaboradas em pocas bem distantes uma da outra, h, em ambas, uma seqncia das aes de Deus que evidenciam um plano estratgico do Criador em relao criatura, o homem. Por que ser que o Todo-Poderoso agiu dessa forma, quando poderia ter criado o mundo de uma s vez? Pode-se inferir da leitura de Gn 1.27-31, que o Senhor fez o que fez com um determinado objetivo: criar o homem, sua imagem e semelhana, para viver no Paraso. Temos a a primeira fase de um PE: determinao de objetivo e/ou objetivos. Os textos bblicos mostram a segunda etapa do PE divino: os procedimentos (como) empregados por Deus para atingir seu objetivo: 1) criao dos cus e da terra; 2) criao do mundo vegetal; 3) criao dos perodos de tempo (dia e noite) com seus marcos; 4) criao de animais marinhos, terrestres e aves; 5) fi nalmente, criao do homem e da mulher. A terceira fase do PE do Senhor a atividade de controle, verifi cando se o objetivo (criao do homem e da mulher) est conforme previsto pelo Criador. De modo simblico, Gn 3.8-13 descreve o Criador exercendo um tipo de controle no dilogo com

os primeiros pais. A narrativa de Gn 3 descreve como o pecado instalou-se no corao do primeiro casal.

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Planejamento Estratgico na Igreja de Cristo 2.1 A Necessidade de Planejar na Igreja Primitiva
Quando Jesus caminhava pelas estradas, cidades e aldeias da Palestina, um grupo de seguidores, a comear pelos doze apstolos (Mt 4.18-22; Mc 1.16-20; Lc 5.1-11), o acompanhava para onde quer que fosse. Nascia, assim, a comunidade crist. J nessa poca, Jesus Cristo estabeleceu para si mesmo e para seus discpulos, trs grandes objetivos interdependentes, ou seja: 1) Preparar os apstolos e discpulos para a misso que iriam desempenhar (Mt 5 7; Lc 6.20-23; Mt 8.18-22; 10.5-42; Mc 6.7-11; Lc 9.1-5 etc.). 2) Proclamar a todo o povo a chegada do Reino de Deus entre os homens (Mt 10.7). 3) Ensinar as verdades a respeito de Cristo a todas as pessoas que atendessem ao seu convite (At 5.42).

2.2 Preparar + Anunciar + Ensinar


Foi com estes trs verbos de ao vividos plenamente por Jesus Cristo e seus discpulos que novos seguidores foram se agregando queles que, desde o incio, optaram por uma nova vida de arrependimento e converso a Cristo. Com rpida expanso da comunidade crist, surge a necessidade de Cristo dividir tarefas e responsabilidades com seus discpulos, conforme registro em Lc 10.1-20. Desse modo, Jesus promoveu uma estratgia de trabalho de evangelizao. Primeiro, estabeleceu um objetivo claro: visitao preparatria s cidades e casas por onde Ele iria passar. Lc 10.1 registra: Depois disto, o Senhor designou outros setenta; e os enviou de dois em dois, para que o precedessem em cada cidade e lugar aonde estava para ir. Logo em seguida, Jesus disse como os discpulos deveriam agir (atribuio de procedimentos) durante a misso evangelstica que iriam fazer, conforme Lc 10.4-12. O texto de Lc 10.17-20 descreve a alegria dos discpulos pelos resultados alcanados.

2.3 O que se Busca com o Planejamento Estratgico na Igreja?


preciso pensar o PE na igreja como um estado de esprito, uma fi losofi a gerencial visando: Criar uma percepo clara em todos os nveis da comunidade com relao s condies, objetivos e questes estratgicas da igreja.

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Permitir s lideranas das comunidades crists entenderem a natureza


das estratgias. Desenvolver planos em funo das estratgias eclesisticas selecionadas.

Criar um estado de prontido e alerta para reexaminar a direo estratgica


da igreja, medida que as condies ambientais se alterem. Para que uma igreja tenha sucesso na consecuo de seus objetivos

preciso, primeiramente, que ela permanea em esprito de orao e dependncia do Esprito Santo inspirando a prtica dos dons pelos membros da comunidade. Nesse sentido espiritual, torna-se imprescindvel que toda a igreja esteja alinhada numa mesma direo. Para tanto, em termos de PE, necessrio que: a) as estratgias sejam consistentes com a realidade da igreja, e traduzidas em planos e programas de ao; b) as conseqncias operacionais e fi nanceiras destes planos e programas possam ser detalhadas para toda a comunidade; c) as aes operacionais sejam congruentes com as estratgias e planos selecionados; e d) fi nalmente, que os resultados possam ser monitorados pela liderana da igreja, e avaliados continuamente.

3. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA IGREJA


3.1 Primeira Etapa: Determinao dos Objetivos
O estabelecimento de objetivos (metas, propsitos) fator essencial a todo esforo grupal dotado de verdadeiro sentido. No PE, o estabelecimento de objetivos tem a mxima importncia em virtude dessas metas serem refl exos de esperanas e decises de planejamento futuro. Para uma igreja, possuir objetivos para todos os nveis de sua estrutura signifi ca planejar estrategicamente, tendo em vista sua natureza e alcance. indispensvel que, desde os dirigentes eclesisticos at o funcionrio que ocupa o posto mais modesto na escala hierrquica da igreja, todos tenham objetivos claros e atingveis, de modo a poderem contribuir efetivamente para a obteno dos resultados previstos. Cada membro da comunidade deve ter perfeito conhecimento do que a igreja espera dele ou de qual deve ser a sua contribuio, segundo

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os dons que recebe do Esprito de Deus. A melhor prtica para esse fi m uma correta descrio de cargo para cada funo eclesistica. Resumindo, a tarefa mais difcil e importante a formulao correta dos objetivos, pois, se estes forem incompletos, imprecisos ou inatingveis, pouca utilidade tero os demais recursos estratgicos para a garantia de xito da igreja.

3.2 As Grandes Metas Estratgicas da Igreja de Cristo


O objetivo central de qualquer empresa que atua no mercado capitalista o lucro. J as metas essenciais da Igreja foram claramente determinadas por Jesus, conforme Mt 28.18-20; Mc 16.15-18 e Lc 22.44-49, ou seja: Pregar o evangelho a toda criatura = evangelizar.

Ensinar a mensagem e os mandamentos de Cristo aos novos


convertidos. Esses dois propsitos centrais anunciar e ensinar devem ser os parmetros de qualquer igreja viva do Senhor Jesus. Assim que todos os ministrios (servios), departamentos e atividades de uma comunidade local contribuem, tambm, com suas metas setoriais, para a consecuo

dos dois objetivos determinados por Jesus Cristo para o seu povo de ontem, de hoje e de sempre (Hb 13.8). Na elaborao de um plano estratgico de trabalho eclesistico, no se pode perder de vista o fato de que a igreja local, com seus pastores, ofi ciais, lderes e membros constituem meios, instrumentos de que Deus dispe para anunciar e ensinar a sua Palavra. Quando voc l, em sua Bblia, o episdio da maior converso da histria, Deus fala a Ananias a respeito de Paulo: ...este para mim um instrumento escolhido para levar o meu nome perante os gentios e reis, bem como perante os fi lhos de Israel; pois eu lhe mostrarei quanto lhe importa sofrer pelo meu nome (At 9.15-16). O estabelecimento de metas claras, defi nidas e coerentes tem importncia vital em virtude de serem refl exos da f, criando decises e objetivos de planejamento estratgico na comunidade crist. Por outro lado, a igreja que, na atualidade, permanecer fechada em si mesma, alheia ao ambiente sua volta e presa tradio, rotina e aos seus dogmas, est condenada estagnao e ao desvirtuamento de suas fi nalidades principais: pregar e ensinar as verdades da mensagem de Jesus Cristo.

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Dessa forma, a consecuo dos objetivos centrais da Igreja de Cristo, pregar e ensinar s possvel numa comunidade viva, presidida pelo Esprito Santo. Por comunidade viva pode-se entender uma igreja que mantida por iniciativa do Esprito, mantendo-se pronta a responder aos desafi os que lhe so impostos pelo meio onde vive e atua. Esse, em resumo, o sentido e o fi m de sua estrutura.

3.3 Segunda Etapa: Escolha de Procedimentos


Defi nidos os objetivos da igreja, a etapa seguinte na elaborao do planejamento estratgico eclesistico indicar como a comunidade deve proceder para atingir suas metas centrais de proclamar e ensinar o Evangelho de Cristo. A esse respeito, bastante instrutivo o ensino de Jesus contido nas instrues aos doze apstolos (Mt 10.5-15; Mc 6.7-13; Lc 9.1-6). So bem claros os procedimentos dados por Cristo, a saber: a) dar preferncia s cidades de Israel; b) pregar a proximidade do Reino de Deus; c) exercer o ministrio da cura; d) evitar o recebimento de dinheiro e posses materiais; e) saudar as casas onde moram pessoas de bem; f ) sacudir o p dos ps ao sair de uma casa ou cidade onde h pessoas mpias. Os procedimentos adotados pela Igreja mostram um caminho ou caminhos em direo aos objetivos. Envolvem, entre outros aspectos: Distribuio de tarefas e atribuio de responsabilidades.

Metodologia operacional (como fazer isso?).


Os procedimentos especifi cam a maneira correta pela qual uma determinada atividade pode ser realizada.

3.4 Terceira Etapa: Alocao de Recursos Financeiros


Este o terceiro passo a ser considerado no PE da igreja. Um oramento

essencialmente um plano, uma declarao de resultados esperados, expresso em termos numricos. As previses oramentrias so concebidas como meios de controle administrativo de qualquer organizao, inclusive da igreja. No se deve aceitar um relatrio fi nanceiro baseado apenas em nmeros. preciso insistir na sua avaliao crtica, acompanhada de prognsticos. A fonte primeira de arrecadao de fundos de uma igreja provm da contribuio espontnea de seus membros, conforme ensina Paulo em 2 Co 9.7: Cada um contribua segundo tiver proposto o corao,

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no com tristeza ou necessidade; porque Deus ama a quem d com alegria. Quando for possvel, deve haver outras formas de obter recursos fi nanceiros aluguel de imveis doados igreja, aplicaes fi nanceiras etc. mas no dia-a-dia da contribuio espontnea individual que a obra de Deus sustentada e se expande. Obviamente, a tesouraria de qualquer igreja deve trabalhar com variveis importantes na alocao de recursos fi nanceiros, tais como: a) poder aquisitivo dos membros da comunidade que, como sabido, vem caindo assustadoramente no mercado de trabalho; b) motivao para a contribuio; c) conjuntura econmico-social. Contudo, sendo um dom espiritual (Rm 12.8), o princpio da contribuio ou do dzimo deve permear toda a igreja como um fator de aferio de sua sade espiritual. Com essa viso em mente, a alocao de recursos fi nanceiros uma fase extremamente importante e decisiva para que os planos estratgicos da comunidade se tornem realidade em funo das metas principais do povo de Deus: proclamar a Palavra e instruir os novos crentes no Senhor Jesus.

3.5 Quarta Etapa: Estabelecimento de Controles


na fase do PE que devem ser defi nidos os vrios tipos de controles administrativos da igreja. O controle constitui uma atividade administrativa eclesistica voltada para verifi car e corrigir o desempenho da comunidade, assegurando que suas metas sejam plenamente alcanadas. Assim, o controle a funo pela qual a liderana da comunidade certifi ca-se de que a ao da igreja est de acordo com seus fundamentos doutrinrios, bblicos, teolgicos e ticos. Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francs e um dos fundadores da Administrao Cientfi ca, dizia: Em um empreendimento, o controle consiste em verifi car se tudo ocorre de conformidade com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios estabelecidos. Tem por objetivo apontar as fraquezas e erros para retifi c-los e evitar sua ocorrncia. Funciona para tudo: coisas, pessoas e atos 9. Assim, o controle implica a existncia de metas e planos. Nenhum dirigente eclesistico pode controlar a no ser que haja planos. Koontz e ODonnell elaboraram uma lista de requisitos para a estruturao de um sistema adequado de controles. Fizemos a aplicao desses requisitos para a igreja, a saber:
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FAYOL, Henri. General and industrial management. New York: Pitman Publishing, 1969, p. 107.

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O controle deve refl etir a natureza e as necessidades da atividade.

Exemplos de controles eclesisticos: oramentos, relatrios setoriais das atividades da igreja, grfi cos etc. O controle deve revelar rapidamente os desvios dos planos. Como o dirigente eclesistico no pode fazer nada com o passado, o melhor sistema de controle o que mostra de imediato os desvios dos planos. O controle precisa ser fl exvel, face s modifi caes de planos, circunstncias imprevistas ou puros fracassos. O controle deve refl etir o padro da organizao eclesistica. Como os acontecimentos devem ser controlados atravs de pessoas, necessrio que o controle refl ita a organizao da igreja. O controle deve ser econmico, isto , deve valer e compensar o seu custo. Uma igreja pequena no pode ter o mesmo sistema extenso de controle que uma comunidade de grande porte. O controle deve ser perfeitamente compreendido por todos os que dele fi zeram uso. O controle deve apresentar como resultado uma ao corretiva para manter o plano e seus objetivos no rumo certo 10. A fi gura a seguir procura dar ao leitor uma viso esquematizada do processo de planejamento estratgico eclesistico:

Fases do Planejamento eclesistico


Fases do Planejamento Eclesistico Escolha dos procedimentos Alocao de recursos fi nanceiros Estabelecimento de controles
Mt 28.18-20 Mc 16.15-18 Lc 24.44-49 Mt 10.5-15 Mc 6.7-13 Lc 9.1-6 Rm 12.8 2 Co 9.9. 12-13

Determinao dos objetivos

Figura 1.2 Etapas do processo de planejamento estratgico eclesistico. 10 KOONTZ, Harold & ODONNELL, Op. cit., p. 648.

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4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO GESTO PARTICIPATIVA NA IGREJA


A gesto compartilhada na igreja pode ser identifi cada como um processo que visa obter, espontaneamente, de seus membros, a mxima efi cincia no esforo em conjunto com vistas consecuo das metas propostas pela Palavra de Deus em Mt 28.18-20. Trabalhando com outras pessoas, e por intermdio delas, como o gerente eclesistico realiza seu trabalho, buscando: a) a correta e inteligente utilizao dos recursos humanos, materiais e fi nanceiros disponveis da igreja;

b a direo efetiva de equipes de trabalho eclesistico integradas e motivadas; c) a consecuo de objetivos previamente determinados. Face s caractersticas bsicas da gesto compartilhada de membros da comunidade, O PE encontra nesse processo o ambiente ideal para se desenvolver de forma contnua. A plena utilizao dos instrumentos de apoio ao processo de administrao participativa na igreja s possvel atravs de uma atuao consciente e decisiva que deve ser exercida plenamente pela liderana eclesistica. Da a importncia do PE no desenvolvimento contnuo de tcnicas e mtodos de gesto compartilhada. O conceito dinmico de administrao participativa eclesistica pode ser assim esquematizado:
Produtividade e Qualidade altas Equipes Motivadas Soma de esforos

Consecuo das metas da comunidade Administrao Participativa na Igreja


Figura 1.3 Fluxo do conceito dinmico de gesto participativa na igreja.

Dessa forma, o PE elaborado com a participao do maior nmero possvel de membros da igreja local o ideal para termos um instrumento criativo e funcional, trabalhando com cenrios alternativos em funo dos

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Planejando e Administrando as Atividades da Igreja
desafi os do ambiente. Por outro lado, nem sempre possvel termos um PE adequado s necessidades da comunidade local, j que na maioria das igrejas as decises so centralizadas em instncias eclesisticas superiores (conclios, convenes etc.). Parece-nos que a Igreja Batista uma exceo, pois as comunidades locais tm totais autonomias administrativa, doutrinria e estratgica. No podemos perder de vista a realidade de que o PE volta-se para o exterior da igreja local, onde algumas questes bsicas se impem: Qual , de fato, nossa misso?

Estamos empregando nossos recursos humanos, materiais e


fi nanceiros de maneira efi caz? Poderamos melhorar nosso desempenho eclesistico por meio de mudanas profundas nas normas existentes, ou de uma redistribuio de nossos recursos?

Exerccio
Analisando o Sistema de Controles de sua Igreja Assinale com um X nos espaos em branco que se seguem a cada questo. O gabarito se encontra no fi nal deste captulo.
Sim No

1. Voc aplica os sistemas de controles necessrios para atingir os objetivos fi xados no plano de trabalho de sua igreja?

2. Os controles esto diretamente relacionados aos objetivos e normas de seu departamento na igreja? 3. Os controles foram concebidos por ordem de importncia em relao aos objetivos de sua igreja? 4. Os seus controles esto reduzidos a um nmero mnimo indispensvel? 5. Todos os controles que voc utiliza so de concepo simples, fceis de compreender e utilizar?

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Planejamento Estratgico na Igreja de Cristo
6. Voc procede a uma avaliao peridica e a uma reviso de cada controle para eliminar aqueles que esto superados ou so desnecessrios? 7. Voc mantm todos os seus controles preparados e em dia, de forma que permita uma melhor comparao, interpretao e classifi cao dos dados? 8. Voc aplica os mtodos mais efi cazes para ter em dia seus controles administrativos na igreja? 9. Todos os seus controles atualmente aplicados tm utilidade sufi ciente para justifi car seus custos? 10. Os controles atualmente empregados em sua igreja asseguram um bom equilbrio entre os interesses da comunidade e os de seus liderados?

Diagnstico
Sobre Planejamento em sua Igreja Com base em sua experincia pessoal e no seu senso de observao, procure responder ao questionrio a seguir: 1. Sua comunidade adota o planejamento estratgico em suas atividades? Em caso positivo, quais tm sido os resultados esperados em termos de evangelizao e ensino?

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Planejando e Administrando as Atividades da Igreja
Em caso negativo, descreva em poucas palavras, as razes da ausncia de PE. 2. Como se processa a elaborao do planejamento global de sua igreja? 3. Sua comunidade mantm, sistematicamente, programas de planejamento global ? Sim No Por que no? 4. Quais so as reas consideradas no planejamento levado a efeito por

sua igreja? Pastorado Sociedade de homens Mocidade Adolescncia Sociedade de mulheres Msica Administrao Visitao Outros: 5. O planejamento de sua comunidade revisto de forma regular e atualizada? Sim No Por qu? O que pode ser feito para que essa situao mude?

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Planejamento Estratgico na Igreja de Cristo

Questionrio de Auto-Avaliao Captulo 01


Explicao Inicial Ao fi nal de cada captulo, ou de tpicos centrais dentro de um mesmo captulo, ser apresentada uma srie de questes sobre a matria exposta. Respondendo ao questionrio, voc poder acompanhar seu nvel de assimilao do assunto desenvolvido no respectivo captulo. O gabarito de cada questionrio encontra-se no fi nal do captulo correspondente. Visando seu prprio interesse e aprendizado, s consulte o gabarito aps responder a todas as perguntas do questionrio. Conceituao dos Questionrios de Auto-Avaliao Para questionrios com cinco perguntas: - Todas as respostas certas: timo. - Mnimo de quatro respostas certas: bom. - Mnimo de trs respostas certas: regular. - Menos de trs respostas certas: insufi ciente. Para questionrios com dez perguntas: - Todas as respostas certas: timo. - Mnimo de oito respostas certas: muito bom. - Mnimo de seis respostas certas: bom. - Mnimo de cinco respostas certas: regular. - Menos de cinco respostas certas: insufi ciente. No h resposta meio certa. Assim, por exemplo, nas questes de preenchimento de espaos em branco, se voc acertou duas lacunas e errou uma, a resposta errada. Caso consiga apenas conceitos regular e insufi ciente, sugere-se, antes de prosseguir a leitura, que faa uma reviso do captulo objeto do questionrio. Agora, procure responder da melhor forma possvel o questionrio do Captulo 01.

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Planejando e Administrando as Atividades da Igreja
1. O planejamento a funo administrativa que compreende a seleo de objetivos, , processos e programas, a partir de uma srie de . uma de deciso que afeta o curso futuro de uma organizao ou departamento. 2. O termo estratgia s comeou a ser empregado:

a. no incio do sc. 20; ( ) b. no fi nal dos anos 50; ( ) c. no sc. 13; ( ) d. no sc. 19. ( ) 3. A quem se deve a origem do planejamento estratgico (PE)? R: 4. PE planejamento longo prazo? Sim No 5. Abrindo sua Bblia nos primeiros captulos do livro de Gnesis, voc perceber que, nas duas narrativas sobre a (Gn 1.1-2.4 e Gn 2.4b-25), embora em pocas bem distantes uma da outra, h, em ambas, uma seqncia de aes de Deus que evidenciam um do Criador em relao criatura, o homem. 6. Segundo Lc 10.4-12, Jesus enviou seus setenta discpulos de: a. quatro em quatro; ( ) b. trs em trs; ( ) c. cinco em cinco; ( ) d. dois em dois. ( ) 7. Qual a segunda etapa do PE da Igreja? R: 8. Nenhum dirigente eclesistico pode controlar a no ser que haja planos. Sim No 9. Face s caractersticas bsicas da gesto de membros da comunidade, o encontra nesse processo o ambiente ideal para se desenvolver de forma .

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Planejamento Estratgico na Igreja de Cristo
10. Na maioria das igrejas evanglicas as decises so centralizadas em instncias eclesisticas superiores (conclios, convenes etc.). A exceo, parece-nos, a a. Igreja Assemblia de Deus; ( ) b. Igreja Batista; ( ) c. Igreja Presbiteriana; ( ) d. Igreja Metodista. ( )

Gabarito do Questionrio de Auto-Avaliao


1. Diretrizes... alternativas... tomada. 2. Alternativa c. 3. H. Igor Ansoff. 4. No. 5. Dois... Criao... plano estratgico. 6. Alternativa d. 7. Escolha de procedimentos. 8. Sim. 9. Gesto participativa/compartilhada... PE... contnua/permanente. 10. Alternativa b.

Gabarito do Exerccio
Caso tenha respondido SIM a todas as questes, pode-se dizer que sua comunidade dispe de um excelente sistema de controles administrativos. Contudo, se voc respondeu SIM a um mnimo de cinco perguntas,

ento o sistema de controles de sua igreja regular. Finalmente, se voc respondeu SIM a menos de cinco questes, o sistema de controles de sua comunidade deixa muito a desejar no que se refere ao acompanhamento da execuo de seus planos de ao eclesistica.