1.

La division de travail : elle a pour consquences la spcialisation des fonctions et la sparations des pouvoirs, elle permet aussi le dveloppement des comptences et l'amlioration du rendement. Selon Fayol l'ouvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite constamment les mmes affaires, acquirent une habilit, une assurance et une prcision qui accroissent leur rendement . 2. L'autorit et la responsabilit : En distinguant autorit statutaire et autorit personnelle. L'exercice de cette autorit implique de prendre ses responsabilits, notamment en matire de sanction. 3. La discipline : Le management a un rle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte l'obissance, l'assiduit et le respect. H.Fayol insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui dlivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer une gestion rigoureuse et harmonieuse de l'activit. 4. L'unit de commandement : Ce principe, hrit de l'organisation des armes, signifie qu'un subordonn ne reoit des instructions que de la part d'un seul suprieur. Selon H.fayol l'unicit de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques d'incomprhension. 5. L'unit de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donn d'oprations organises autour d'un mme but .L'unicit de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohrentes les actions. 6. La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral de l'entreprise doit prvaloir contre l'intrt des individus et des groupes, la fermet et le bon exemple des dirigeants est un moyen que l'on peut utiliser cet effet. 7. Rmunration du personnel : Chaque employ doit recevoir en change de son travail une rmunration suffisante et quitable. 8. La centralisation : les dcisions et la planification sont centralises et prises par la haute direction 9. La hirarchie : elle est constitue par la srie de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents infrieurs. La communication suit la voie hirarchique impose par l'unit de commandement. Des passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de mme niveau hirarchique pour faciliter la communication entre eux et en mme temps assurer la rapidit de l'excution de certaines oprations.

10. L'ordre : Il est la fois matriel, moral et social, mme si ce dernier n'est pas facile raliser puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un quilibre constant entre ces besoins et ces ressources. 11. L'quit : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice rsultant des conventions tablies qui ne peuvent tout prvoir. 12. La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, tant donn que l'employ doit s'initier une tche et la matriser, un roulement lev du personnel est coteux et nfaste pour l'entreprise. La stabilit du personnel a donc un effet positif sur la prosprit de l'entreprise. 13. L'initiative : l'initiative est la possibilit de concevoir, d'excuter et la libert de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de lui permettre de dvelopper cette facult est suprieur celui que ne le sait pas. 14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grce l'unit de commandement et au dveloppement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications crites lourdes et lentes. L'organisation administrative du travail propose par Fayol constitue une tentative de dfinir les contours de la fonction de direction gnrale une poque o il n'y a pas encore d'encadrement organis, d'Ecoles de gestion, voire de sciences de la gestion. Il y a des ingnieurs et des comptables, mais entre les propritaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les mines et les manufactures, il n'y a personne pour coordonner, contrler et prvoir. Or, plus la taille des entreprises augmente plus il est ncessaire d'avoir des personnes dont le travail consiste organiser celui des autres et veiller la bonne marche de l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux ont contribu lgitimer l'apparition d'un nouveau mtier, celui du dirigeant.

- La division du travail : afin daugmenter la productivit ; - La structure hirarchique : fixe les diffrents niveaux dautorit de lorganisation, lacheminement de linformation, le rle exerc par chacun de ses membres ; - La communication verticale : consiste faire circuler linformation en respectant la hirarchie : du haut vers le bas ; - Linformation crite : les notes de services, rgles et procdures sont tablies par crit afin dviter les erreurs dinterprtation.

Les quatorze principes dadministratifs visant augmenter la productivit de lentreprise : - La division du travail et son corollaire, la spcialisation des postes et des fonctions. - Lautorit, cest--dire, le droit de commander et le pouvoir de se faire obir , et en mme temps la responsabilit de celui qui est investi de lautorit, donc les sanctions auxquelles il peut sexposer. - La discipline qui sapplique de faon stricte tous et qui suppose la sanction. - Lunit de commandement : pour quil y ait cohrence de lorganisation, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef . - Lunit de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble visant un mme but . - La subordination de lintrt particulier lintrt gnral. - La rmunration du personnel : elle doit tre quitable, cest--dire reprsenter le juste prix pay pour le service rendu. - La centralisation. - La hirarchie : la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs . - Lordre : tant matriel quau niveau du personnel. - Lquit : qui rclame que les relations dans lorganisation soit justes, car adaptes aux situations et aux personnes. - La stabilit du personnel : il faut beaucoup de temps () pour faire connaissance avec les hommes et les choses dune grande entreprise, pour tre en mesure de dcider un programme daction, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constat souvent quun chef de moyenne capacit qui dure est infiniment prfrable des chefs de haute capacit qui ne font que passer . - Linitiative : linitiative de tous, venant sajouter celle du chef et, au besoin, la suppler, est une grande force pour les entreprises. - Lunion du personnel : lesprit dentreprise est lexpression du paternalisme de Fayol. Un postulat comportemental moins mcaniste que celui de Taylor Fayol ne rduit pas le comportement humain la recherche de la satisfaction des seuls besoins matriels. Il estime en effet que lhomme sinvestit dans sa tche laquelle il apporte ses qualits propres. De ce fait, il ne le considre pas comme entirement interchangeable. Au contraire, il estime que ce dernier occupera pleinement sa place dans la mcanique organisationnelle, si la direction laide dans son adaptation au poste.

2.3.3 Lanalyse stratgique de Crozier et Friedberg (1977)

Pour ces deux auteurs, lorganisation est au cur dun paradoxe. Elle nest pas une donne naturelle, mais un construit social. Son rle est daider lhomme en rpondant collectivement un problme qui se pose lui. Or, en participant cette action collective, lhomme se trouve infod elle. Cest pourquoi, Crozier et Friedberg tudient lorganisation la fois en tant que systme et que lieu du jeu dun certain nombre dacteurs qui lhabitent. Les trois postulats essentiels de ce modle Cette thorie repose sur trois postulats relatifs au comportement social de lhomme au travail : - il conserve et revendique sa libert : il naccepte pas dtre considr comme un rouage de lorganisation. Ses objectifs ne convergent donc pas avec ceux de lorganisation (contrairement au modle mcaniste et au modle socio-affectif), mais ils ne sont ncessairement opposs ; - il se comporte comme un agent libre de lorganisation : un acteur, cest--dire ni passif, ni compltement transform en rouage de lorganisation, mais ayant ses propres buts et disposant dune certaine autonomie dont il peut se saisir ; - il dveloppe au sein de lorganisation des stratgies rationnelles pour atteindre ses propres buts. Sa conduite nest pas toujours trs claire et prvisible, car il sadapte lenvironnement et aux contraintes du moment. Son jeu doit par exemple tenir compte des stratgies dveloppes par les autres acteurs. Par commodit, il choisit la stratgie la moins insatisfaisante et non la plus optimale. Ces postulats tournent donc le dos au "one best way" des deux modles prcdents : il ny a plus une bonne faon de sy prendre et une seule avec des individus dont les objectifs sont diffrents et le jeu dacteur a priori imprvisible. Lorganisation apparat alors non plus comme un modle rationnel, mais comme un rseau complexe car mouvant et donc incertain, dinteractions entre les diffrents acteurs qui la composent.

Quatre concepts pour asseoir une thorie l- l acteur : une organisation nexiste que parce quelle met en situation des acteurs. Les acteurs peuvent tre des individus ou des groupes. Dans une situation donne, tous les acteurs ne sont pertinents. La pertinence de lacteur nest pas lie son niveau hirarchique. De plus, une organisation ne constitue pas un groupe pertinent. Cest le cas lorsquelle noffre pas ses membres, dopportunit qui les rassemble, particulirement au travers dactions en commun. Avec ce concept, nous dpassons le cadre de lanalyse stratgique pour comprendre le jeu des acteurs et ses rpercutions sur lorganisation. - l'objectif : le comportement des acteurs nest pas gratuit, mais orient vers des objectifs multiples qui ne sont ni clairs ni explicites, et qui viennent sexprimer la faveur dopportunits. En revanche, ils constituent de vritables enjeux pour les acteurs. - la contrainte : dans la poursuite de ses objectifs, lacteur est confront des contraintes et des ressources qui proviennent de lui-mme (caractristiques personnelles dont capacits sociales et psychologiques, intellectuelles) ou de lenvironnement organisationnel (organigramme, hirarchie, tche, rglement intrieur). - la stratgie : mme inconscients et diffus, les objectifs de lacteur lui inspirent des conduites. Ils suivent donc des stratgies qui ne sont pas prdtermines, et qui tiennent compte des ressources et contraintes en prsence. Ces stratgies respectent donc une certaine logique. Les postulats Une organisation est un construit social qui a pour but daider les hommes trouver des solutions collectives ses problmes. Elle existe et se transforme si elle rpond simultanment deux conditions : - elle est en capacit de sappuyer sur des jeux permettant dintgrer les stratgies de ses participants : les systmes daction concrets ; - elle assure ses participants leur autonomie dagents libres et coopratifs. Lapproche organisationnelle consiste donc identifier le vcu des acteurs afin de reconstruire laction du systme daction concret au travers du jeu des diffrents acteurs et de leur rgulation.

Articulation des concepts au sein de la thorie Toute organisation est un jeu de coopration entre ses membres dont le rsultat commun est lobjectif de lorganisation. Dans ce jeu, chaque acteur use de sa marge de libert pour dvelopper ses propres stratgies et tendent vers ses objectifs personnels. Par consquent, lobjectif de lorganisation est la rsultante de ces multiples jeux. Elle apparat comme un systme daction concret. Des mcanismes de rgulation institutionnaliss (et agis par la direction) et individuels interviennent entre ces diffrents jeux dacteurs afin de maintenir la stabilit et la structure de lorganisation. Lanalyse de la dynamique du systme conduit sinterroger sur le concept de pouvoir, cest--dire de la capacit quont certains individus dobtenir dautres individus les rsultats quils souhaitent. Le pouvoir nest pas un attribut, mais une donne relationnelle. Pour exister en tant que leader, il est ncessaire davoir des individus qui acceptent de vous suivre. Mais de plus, le pouvoir est relatif aux acteurs impliqus. Mme placs dans une situation similaire, des acteurs diffrents pourront avoir un pouvoir en intensit diffrente. Ainsi dans une situation client-fournisseur, la relation de pouvoir sera diffrente selon le statut social du client, la quantit des commandes quil passe Enfin, la relation de pouvoir entre deux acteurs est relative aux enjeux de chacune des parties en prsence. Notons encore que le pouvoir dun acteur est indpendant de celui de lautre, et que le pouvoir est subjectif, c ar de nature cognitive : il nexiste pour un individu que sil est peru comme tel. Ainsi, il est indpendant de la situation objective dans laquelle se trouve le sujet investi du pouvoir. Il ne dpend pas directement des ressources et contraintes que possde rellement ce sujet, mais de ce qui en est peru par lautre individu qui lui reconnat ou non du pouvoir. Pour appuyer cette thorie de la relativit du pouvoir, Crozier met en avant que dans une organisation, la source essentielle de pouvoir dpend de la capacit qua lacteur de faire rgner lincertitude sur lexercice de sa propre libert dagir (ralisation ou non de sa tche, transmission ou non de linformation). Plus lincertitude est grande, plus son pouvoir augmente, surtout si elle est per tinente au bon fonctionnement de lorganisation. Par consquent, ct de la hirarchie de la structure formelle, se dveloppe dautres rseaux de pouvoir. Ltendue du pouvoir de lacteur dpend du type de zone dincertitude quil contrle : la la la la matrise matrise matrise matrise dune comptence particulire ; du lien entre lorganisation et une partie pertinente de son environnement ; de la communication et de linformation ; des zones dincertitudes qui dcoulent de rgles organisationnelles.

Le but des stratgies dacteurs va donc de chercher manipuler la prvisibilit de leur comportement propre, mais aussi des autres en modifiant les conditions de la situation et les rgles qui rgissent les

rapports entre acteurs.

La dmarche danalyse Cette thorie a le mrite dintgrer une approche systmique de lorganisation une approche stratgique (cf. tableau) : - Lanalyse stratgique sintresse aux jeux dacteurs au sein de lorganisation. Ceux-ci doivent partager les objectifs de lorganisation, mais le font en privilgiant leur marge de libert. Par consquent, il faut sintresser la rationalit qui guide ses conduites, cest -dire ses stratgies offensives (saisir les opportunits) et dfensives (chapper aux contraintes) pour maintenir cette libert. - Lanalyse systmique sintresse lorganisation en tant que systme. Elle permet deffectuer des constats sur le fonctionnement de lorganisation, et sur lobtention ou non de ses objectifs. A lanalyse stratgique den expliquer ensuite les raisons internes (par exemple : les effets contre-productifs de la bureaucratie). Intrt de cette thorie Cette thorie ne se limite pas une tude de lorganisation. Elle analyse le comportement social pour en dduire un modle danalyse organisationnelle qui importe dans lentreprise certains des lments de la vie personnelle de ses membres. Les thories actuelles vont encore plus loin dans la dmarche (modle du systme des activits).