Administração Geral e Pública - ICMS RJ - Aula 03 - Gestão Por Processo - Ponto Dos Concursos

Administrao Geral e Pblica ICMS/RJ
FISCAL DE RENDAS
PROFESSOR JOS CARLOS

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Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, no podendo
ser repassado a terceiros, em carter gratuito ou oneroso, seja
impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmisso sob risco
de violao do estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e no Cdigo Penal.
Desde j agradecemos a compreenso e estamos abertos para
qualquer dvida ou pendncia, tanto sobre o material quanto para
qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questo.

Informamos, ainda, que o material baseia-se nas obras do grande
autor Idalberto Chiavenatto: Gesto de Pessoas, Gerenciando com
as Pessoas, Administrao nos Novos Tempos, Teoria Geral da
Administrao e Administrao Geral e Pblica todos da Editora
Campus. Ainda, na Obra Psicologia aplicada Administrao, do
Professor Agostinho Minicucci. Editora Atlas, e na obra Psicologia
Organizacional, do Paul M.Muchinsky. Editora Thomson.

AULA 03: Gesto por processo, Comunicao, Gesto de
Pessoas e competncias, Gesto do Conhecimento

Sumrio:

1. Gesto por processo............................................................................................ 2
2. Comunicao.......................................................................................................... 9
3. Gesto de pessoas e competncias ............................................................ 14
4. Gesto do Conhecimento ................................................................................ 20
5. Questes de Concursos anteriores.............................................................. 28
6. Gabarito.................................................................................................................. 38
7. Bibliografia ............................................................................................................ 46

FISCAL DE RENDAS

1. Gesto por processo

As organizaes desempenham uma enorme e complicada variedade
de redes de trabalhos de maneira coordenada e simultnea. Em
geral, os trabalhos envolvem processos que so atividades
continuadas e constantes e projetos que so atividades nicas e
temporrias que se superpem e se entrelaam. Processos e
projetos compartilham muitas caractersticas comuns, como:
Ambos so desempenhados por pessoas.
Ambos so limitados por recursos escassos e restritos.
Ambos so planejados , executados e controlados.

Muitas organizaes confundem meios e fins, processos e projetos.
Processos so meios pelos quais se podem alcanar resultados
(fins) usando recursos (humanos e materiais) para
transformar insumos (entradas) em produtos (sadas),
independente de relacionamento hierrquico. Uma organizao
deve ser descrita pelo conjunto de processos que executa. Essa
abordagem facilita a integrao das reas, minimizando as
descontinuidades do fluxo de trabalho.

Conforme mencionado, processos e projetos se diferenciam em dois
aspectos: temporariedade e unicidade. Os processos so constantes e
repetitivos, enquanto os projetos so temporrios e nicos. O projeto
um desafio definido para criar um nico produto ou servio. O
projeto temporrio porque tem um comeo definido e um final
definido. O projeto nico porque o produto ou servio resultante
diferente e distinto dos demais produtos ou servios. A

A gesto por processos recebeu um grande impulso com a ISO
9000:2000, que enuncia que a gesto por processos visa a criar uma
dinmica de melhoria contnua e permite ganhos significativos s
organizaes em termos de desempenho, eficincia, eficcia e custo; e
um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados so gerenciados como processo.
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temporaneidade do projeto no significa curta durao, pois muitos
projetos se estendem por anos. Mas, em todos os casos, sua durao
finita. Assim, os projetos so meios para responder aos requisitos
que no podem ser atendidos dentro dos limites processuais normais
das organizaes.

Vamos ver como os processos so representados graficamente:

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional,
tem um fluxo de operaes de entrada, processamento e sada.
O diagrama denominado fluxograma permite uma viso completa do
fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise.

um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita
atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio
de informaes entre os elementos que o compem. Podemos
entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios
para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete
Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e indstrias
para a organizao de produtos e processos.

Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes
aspectos de um fluxo:
Quais operaes so realizadas;
Onde so realizadas;
Quem as executa;
Quais as entradas e sadas;
Qual o fluxo das informaes;
Quais os recursos empregados no processo;
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Quais os custos parciais e totais;
Qual o volume de trabalho;
Qual o tempo de execuo.

Vantagens:
Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
Permite viso ampla de todo o processo que est sendo
estudado;
Descreve o funcionamento de todos os componentes do
processo;
Possibilita a verificao de maneira clara e precisa, das falhas de
funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e
de outros problemas oriundos do processo em estudo;
No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos
smbolos utilizados;
Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando
melhoria do processo;
Permite fcil atualizao.

Exemplo de um fluxograma horizontal
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs
de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de
informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo,
na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a
execuo de um processo qualquer.
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Anlise e melhoria de processos:
Uma importante tendncia contempornea a
administrar as organizaes como um
conjunto de processos interligados e no como
conjunto de departamentos independentes.
As funes passam a ser vistas como elos de
uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros.
O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da
estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalizao
produz bons resultados para as empresas porque reformula o modo
de administrar as operaes da organizao.

Vamos conversar sobre algumas das principais formas de melhoria
dos processos:

a) Desburocratizao:

A palavra de ordem em muitas empresas
a desburocratizao. Todavia, a maior
parte das empresas tem-se preocupado
simplesmente em reduzir o papelrio, como
se a burocracia fosse apenas uma imensa
troca de cartas e comunicaes escritas.
Desburocratizar no somente cortar
papis, impressos, formulrios, cpias e arquivos que enchem pores
e espao fsico. No somente desregulamentar. Essa viso mope e
acanhada deve ser substituda por uma tica mais ampla e
abrangente. Na realidade, desburocratizar deve significar
transformar gradativamente o modelo mecanstico e fechado em um
modelo orgnico e aberto
1
.

1
Na era da Informao, o modelo mecanstico (centralizador, rgido e controlador) j no conseguia mais
atender s novas necessidades de mudana e inovao empresarial, imprescindveis para a sobrevivncia
em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas passaram a adotar um novo modelo
o modelo orgnico descentralizador, flexvel e impulsionador, a anttese do modelo anterior. No modelo
orgnico, a autoridade baseada no conhecimento e na consulta, o desenho do trabalho provisrio, os
cargos mutveis e redefinidos sempre, e os ocupantes polivalentes e multifuncionais. As comunicaes
so quase sempre horizontais. A estrutura horizontal dominante.
O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de burocracia e
significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e
estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais
cruzados.
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Assim, a empresa no pode ser mais visualizada como uma mquina,
como um sistema mecnico e determinstico, mas como um sistema
orgnico dentro de uma perspectiva sistmica de contnuo
ajustamento e reajustamento de suas partes internas para um
perfeito equilbrio com as demandas externas do ambiente que o
rodeia.
A perspectiva sistmica da empresa em relao ao seu ambiente,
bem como as relaes internas de interdependncia, deve ser
acompanhada de uma boa dose de contingncia: no existe uma
nica melhor maneira de estruturar uma empresa. Cada qual precisa
ser estruturada de acordo com o seu negcio e o nicho ambiental que
pretende ocupar.
A nova realidade mundial exige das empresas uma interao
multidisciplinar de esforos envolvendo recursos humanos,
materiais, financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos etc. e um
enorme poder de adaptao s mudanas ambientais envolvendo
estratgias dos concorrentes, novos hbitos dos clientes e
consumidores, novas tecnologias etc. Da, a enorme discrepncia:
empresas rigidamente estruturadas e morosas diante de dinmicos e
freqentes desafios impostos pelo ambiente externo.
O mundo moderno demanda por inovao e flexibilidade, enquanto as
estruturas organizacionais rgidas impem limites e restries
mudana. Essa compatibilidade fatal para a sobrevivncia e o
sucesso empresarial. A empresa que no tiver profundo
conhecimento das complexas relaes de interdependncia com o
ambiente e da capacidade de rpido ajustamento s novas demandas
ambientais estar fadada ao insucesso, em face da total
impossibilidade de se repassar custos decorrentes desse
desconhecimento e suas conseqncias nos preos em um mercado
altamente competitivo e dinmico.

b) Reengenharia

A mentalidade burocrtica focada em fazer as mesmas coisas com a
maior eficincia possvel precisa ser substituda por uma viso dinmica
do negcio em sua totalidade: uma organizao composta de pessoas
com enorme potencial de contribuies manipulando diferentes recursos
empresariais em contnua interao e de cuja capacidade de adaptao
ao ambiente externo dependero a sobrevivncia e o sucesso. Do
contrrio, ser uma organizao rgida e obsoleta, operando
eficientemente recursos para, ento, desperdi-los rumo ineficcia.
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A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura
organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos
antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Caracteriza-
se por ser uma ao radical, sem preocupar-se com os limites
impostos por rgos/departamentos, baseando-se na tecnologia de
informao.

Dica: A reengenharia nada tem a ver com a tradicional
departamentalizao por processos. Ela simplesmente elimina
departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a
demisses em massa devido ao conseqente downsizing e
substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia
mostrou a importncia dos processos horizontais das organizaes e
do seu tratamento racional.

A reengenharia uma tcnica de mudana organizacional drstica
que substitui a focalizao nas funes pela focalizao nos processos
organizacionais com a interveno da tecnologia da informao.

As principais metas de mudanas relacionadas com a reengenharia
so:
1) Redirecionar a operao para melhor-la.
2) Reduzir os custos:
de mo-de-obra
da informao
de materiais e de suprimentos
administrativos
de capital
3) Melhorar a qualidade.
4) Aumentar a receita.
5) Incrementar a orientao para o cliente.

c) Qualidade Total

A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria
contnua. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no
nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade
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para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais,
desde o pessoal de escritrio e cho de fbrica at a cpula em um
envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so
abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos
produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor
continuamente.

O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management
TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no
somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de
padres de qualidade.

A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment)
das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as
habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente
eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos
funcionrios para resolverem os problemas dos clientes sem consumir
tempo para aprovao do gerente.

O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas conhecidas,
como: Enxugamento (downsizing) e terceirizao (outsourcing).
O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento
organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business)
do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo
melhor e mais barato (terceirizao).
Terceirizao (Outsourcing) uma decorrncia da filosofia de
qualidade total. A terceirizao ocorre quando uma operao interna
da organizao transferida para outra organizao que consiga
faz-la melhor e mais barato.
A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em
variveis.

O tema central da qualidade total que a obrigao de alcanar
qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os
gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de
qualidade.
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2. Comunicao

A comunicao uma prioridade estratgica para a empresa. Nas
organizaes bem-sucedidas, a comunicao recebe a mxima
prioridade de todos os executivos. Para compreender adequadamente
o conceito de comunicao, precisamos envolv-lo em mais dois
conceitos: o de dados (registro ou anotao de um determinado
evento ou ocorrncia) e o de informao (conjunto de dados com um
determinado significado).

A comunicao acontece quando duas pessoas so comuns.

Quando duas pessoas tm os mesmos interesses, h um
ponto em comum. A a mensagem flui entre ambos, pois
os interesses so comuns.

A informao a substncia dos sistemas de comunicao em suas
vrias formas: impulsos eletrnicos, palavras faladas ou escritas,
smbolos ou sinais, etc.
A comunicao um processo cclico composto de seis etapas, a
saber:

1) Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a
mensagem.
2) Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a
fonte ao canal, isto , que transporta a mensagem
devidamente codificada por algum canal at o receptor que a
recebe (destino).
COMUM COMUNICAO
=
Dica: Fique atento a esta pegadinha: Comunicao o processo de
transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento
compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o
destinatrio da informao a receba e a compreenda. A informao
simplesmente transmitida, mas no recebida, no foi comunicada.
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Transmissor o meio ou aparelho usado para codificar a idia ou
significado atravs de uma forma de mensagem. O transmissor
codifica ou translata a idia ou significado atravs de meios verbais,
escritos ou no verbais (como smbolos, sinais ou gestos) ou atravs
de uma comunicao dos trs. Ex: aparelho telefnico, cmera, vdeo

3) Canal: o espao situado entre o transmissor e o receptor,
que geralmente constitui dois pontos fisicamente distantes
entre si.
Canal o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a
fonte e o destino. Ex: fio condutor que liga um aparelho de telefone a
outro, antena de Tv
4) Receptor ou decodificador: o equipamento que liga o
canal ao destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada
no canal e a capta para, ento, decodific-la. Se a
comunicao oral, a recepo garantida por uma boa
audio.
Receptor o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a
mensagem para oferecer um significado percebido. Ex: o outro
aparelho de telefone, aparelho de TV.
5) Destino: a pessoa, coisa, ou processo para o qual a
mensagem enviada. Trata-se do destinatrio da mensagem,
que a recebe e a compreende. Mais que isso: trata-se da sada
do sistema e que determina i seu grau de eficcia.
6) Rudo: um elemento intrometido no sistema e altamente
prejudicial ao seu funcionamento. uma interferncia estranha
mensagem, tornando a comunicao menos eficaz. Rudo
significa todo e qualquer barulho indesejvel. Uma informao
ambgua ou que induz a erros contm rudo. Em todo processo
de comunicao est sempre presente algum grau de rudo.

O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui
um subsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir
representa graficamente o processo de comunicao como um todo.
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Sinal enviado Sinal recebido

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Rudo

Figura 7.2. O sistema de comunicao. Extrado do livro Gerenciando
com as Pessoas Idalberto Chiavenato Editora Campus, pg. 151

Isso significa que cada pessoa tem as suas caractersticas de
personalidade prprias que funcionam como padro pessoal de
referncia para tudo o que ocorre no ambiente e dentro do prprio
indivduo.
Comunicao contingencial uma comunicao onde tudo depende,
tudo relativo.
Exemplo: Voc pode passar a mesma mensagem para duas amigas
diferentes, e cada uma entender de uma forma.
Assim, as comunicaes dentro das empresas no so perfeitas, pois
so transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com
que o ltimo elo o receptor da mensagem quase sempre receba
algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a
inteno do processo de comunicao.

Existem trs problemas principais de transformao da comunicao:
a omisso (supresso de aspectos das mensagens, mantendo o
sentido da mensagem ntegro e inalterado),
O processo fundamental da comunicao humana contingencial, pelo
fato de que cada pessoa um microsistema diferenciado dos demais
pela sua constituio gentica e pelo seu histrico psicolgico.
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distoro (alterao no sentido da mensagem em suas
passagens pelos diversos agentes do sistema), e
sobrecarga (provoca omisso e contribui enormemente para a
distoro).

A omisso pode ocorrer quando o recebedor no tem capacidade
suficiente para captar o contedo inteiro da mensagem e somente
recebe ou passa o que pode captar. intencional quando tem
capacidade, mas pretende passar apenas uma parte da mensagem.
Como exemplo podemos citar aquela velha brincadeira do "telefone
sem fio" quando uma pessoa vai passando a mensagem para outra
sempre omite alguma parte e acaba at distorcendo o contedo.

Fique de olho!: Dificilmente, a comunicao ocorre sem problemas.
Quase sempre existem barreiras comunicao. Barreiras so
restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre etapas do
processo de comunicao, fazendo com que, nem todo sinal emitido
percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao seu
destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilaes, distores, como
tambm rudos, interferncias, vazamentos e, ainda, ampliaes ou
desvios.

O boato um exemplo tpico da comunicao distorcida, ampliada e,
muitas vezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem
enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si.

Dica: A remoo das barreiras e dos rudos fundamental para se
conseguir um ambiente de comunicao aberta entre seu pessoal.

Concluindo, a comunicao humana contingencial e relativa. O nvel
de rudo nas comunicaes interpessoais muito forte e as barreiras
so grandes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda
essa potencialidade de dissonncias e discrepncias.

feedback

Em nossas conversas, se queremos alimentar o
nosso dilogo, teremos de estar atentos s pessoas
com quem falamos, para verificar se esto ouvindo e
entendendo. Caso isso acontea, continuamos.
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O bom professor est sempre interessado na reao dos seus alunos,
na ateno deles. Se estes parecem confusos, retoma o assunto
(realimenta-se) e volta ao incio.

s vezes a linguagem no-verbal realimenta a pessoa
que comunica. Quem est recebendo a mensagem
pode expressar corporalmente diversas manifestaes
de ateno ou desagrado. Um bocejo, o cenho
franzido de ateno, o olhar vago e distante, os olhos
que se fecham, a expresso de dvida so indcios
significativos para quem quer receber uma
mensagem.

Podemos comear a compreender a outra pessoa, saber se ela
simpatiza conosco ou se hostil, indiferente, maximizando a nossa
capacidade de utilizar o feedback.
Podemos iniciar pela observao do comportamento no-verbal do
interlocutor, a sua postura, os seus gestos.

A comunicao oral (tambm chamada de face a face) so superiores
s ordens escritas, s cartas, s circulares, aos anncios, aos
impressos em geral.
Quando estamos comunicando face a face h, ao
vivo, oportunidades para perceber alm da
mensagem, e a inter-relao torna-se mais fcil,
completa, envolvente. A voz, as atitudes e as
expresses facilitam a realimentao. A voz tem
uma gama muito ampla de entonaes.

A palavra escrita muito mais agressiva do que uma comunicao a
dois, face a face. Uma pessoa poder rejeitar uma mensagem crtica
por escrito e aceit-la oralmente.

Isso no quer dizer que deva ser abandonada a comunicao por
escrito. As duas podem ser combinadas com proveito. Acredita-se
que medida que aumenta a porcentagem de comunicao por
escrito, aumenta o distanciamento entre os interlocutores.

COMUNICAO
ESCRITA
COMUNICAO
FACE A FACE
DISTANCIAMENTO
PROXIMIDADE
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3. Gesto de pessoas e competncias

Segundo Dutra, Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e
prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao
longo do tempo.

Cabe s empresas criarem um espao, estimular o desenvolvimento e
oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem
mtua das expectativas e necessidades. As empresas no
conseguiro faz-lo sem estarem em contnua interao com as
pessoas e, ao faz-lo, conseguiro alavancar sua competitividade
profissional e de sua carreira.
Administrao de Pessoas, ou gesto de pessoas um tema da maior
importncia. Primeiro porque no interior das empresas que
passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as
empresas podem ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a
definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias,
a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a
estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras
decises e aes.

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
Fique de olho!: A Gesto de Pessoas uma rea muito
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.
Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios
aspectos, como a cultura que existe em cada organizao,
da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio da organizao, da
tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variveis importantes.

Polticas
Prticas
Conciliar
expectativas
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organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de
esforo e conflito.

Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas
por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para
aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham
em conjunto.

Sem organizao e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de
Pessoas.

Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir
mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas
profundamente complementares: os objetivos organizacionais
estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada
pessoa pretende intimamente alcanar.

Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier,
2005

SER HUMANO ORGANIZAO
Conduta organizativa
A organizao e o
indivduo esto
entrelaados em um
amplo complexo de
interaes.
Objetivos
Organizacionais
Individuais
O que a organizao pretende alcanar
Lucro, produtividade, qualidade, reduo de
custos, participao no mercado, satisfao
do cliente, etc.
O que as pessoas pretendem alcanar
Salrio, benefcios sociais, segurana e
estabilidade no emprego, condies de
trabalho, crescimento profissional, etc.
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Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas
precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em
funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa)
e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O
problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre
si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um
deles significa a desistncia do outro.
Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos
individuais e com os organizacionais. Cada indivduo ingressa e
permanece em uma empresa se acredita que isso pode lev-lo ao
alcance de determinados objetivos individuais.

Fala srio... porque voc quer fazer esse concurso? Pela estabilidade,
pelo salrio, pelas condies de trabalho... quem me responder que
para o bem funcionamento do governo pode ir encerar o nariz de
Pinquio agora mesmo...

As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos
compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas
no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.

Gesto por Competncias:

No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com
talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e
evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar
talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar
resultados significativos por meio delas.

O importante que o alcance do objetivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance
do objetivo da outra. Ambas devem contribuir
mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.
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Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que
percebida pelos outros. No adianta possuir competncias,
necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas
so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas.

A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas
pessoas a capacidade especfica (competncia) de executar uma ao
em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para alcanar o
efeito desejado.

De acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um
programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critrios objetivamente mensurveis.

Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma
viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas
podero agregar valor empresa.

Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas
nos novos ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e
inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual
cede lugar ao trabalho solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se
que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e
melhorar seu prprio trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da
equipe e no do indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est
ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em
termos de esprito empreendedor e de liderana.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para
agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio
da mudana e da inovao, mesmo em situaes
desfavorveis.
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assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o
conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas
competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das
competncias organizacionais necessria para orientar as decises
quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao.

Categorias de competncias

1) Competncias essenciais (core competence) : so as
competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos
concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao
sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa
identificar e localizar as competncias essenciais capazes de
lev-las ao sucesso.

2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto
de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-
se a como os recursos organizacionais so utilizados e os
processos mobilizados para obter os melhores resultados. As
competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia
interna.
3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a
vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno
por meio do qual a organizao se articula e se integra para
poder funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende
e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

De acordo com Maximiano, competncias so as qualidades que uma
pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente.
As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais
atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto,
competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por
meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.
Na medida em que as competncias essenciais representam a alma
da empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo
administrativo. Para tanto, necessrio: identificar essas
competncias; definir uma agenda de sua aquisio e desenvolv-las.
FISCAL DE RENDAS

As competncias especficas que so necessrias para ocupar um
cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do
gerente, do tipo de organizao e de outros fatores.
De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs
categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimentos: Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e
informaes que o gerente domina e que so necessrias para o
desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a
competncia tcnica
2
sobre o assunto administrado. Alm da
competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um
gerente abrangem conceitos sobre o conhecimento humano e sobre
tcnicas de administrao.
Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a
compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de
habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos que uma
pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar.
Provavelmente, quanto menos especializado o gerente, maior deve
ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho
de seu cargo.

Habilidades: Em um trabalho que alcanou grande repercusso,
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade Tcnica (relacionada com a atividade especfica do
gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos
necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana
(capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e
habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular
estratgias, analisar problemas e tomar decises).

Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da
habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se
mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os
grupos autodirigidos de trabalho, que esto diretamente ligados s
tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais

2
Competncia Tcnica chamada habilidade tcnica por diversos autores.
FISCAL DE RENDAS

importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu
nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes.

Atitudes: So competncias que permitem s pessoas interpretar e
julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das
opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os
objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na
base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional.
As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de
seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que
encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo
gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de
pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de
sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na
carreira gerencial.

4. Gesto do Conhecimento

Por que razo o conhecimento est se tornando a maior riqueza da
Era da Informao? A resposta no simples. O termo epistemologia
teoria do conhecimento provm da palavra grega epistome, que
significa verdade absolutamente certa. Em nossa lngua, a palavra
conhecimento tem vrios significados. Pode significar informao,
conscientizao, saber, cognio, sapincia, percepo, cincia,
experincia, qualificao, discernimento, competncia, habilidade
prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. A definio
depende do contexto em que o termo empregado.

Caractersticas do conhecimento:

Na prtica, o conhecimento possui quatro caractersticas:

1. O conhecimento tcito: o conhecimento algo pessoal, isto
, formado dentro de um contexto social e individual. No de
propriedade de uma organizao ou coletividade, muitas vezes
FISCAL DE RENDAS

conhecimento inconsciente, conhecimento que est na cabea das
pessoas e derivado de suas experincias e vivncias pessoais. Pode
ser transmitido de uma forma vaga e noestruturada. Representa o
conhecimento do que sabe, mas que no pode ser verbalizado ou
escrito em palavras. o conhecimento mais corrente dentro da
organizao. O custo de compartilhar o conhecimento tcito
elevado porque ele repousa na comunicao direta face a face. Sua
transferncia pouco eficiente.
2. O conhecimento orientado para a ao: o ser humano
est sempre gerando novos conhecimentos, por meio da anlise das
impresses sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza
no processo, melhor), e perdendo os antigos. Essa qualidade
dinmica do conhecimento refletida em verbos como aprender,
esquecer, lembrar e compreender. Para explicar como adquirimos e
geramos novos conhecimentos, Polanyi o criador da teoria do
conhecimento tcito usa o termo processo de saber. Polanyi v o
processo de saber como um processo de reunio de pistas
fragmentadas, por intermdio de percepes sensoriais e a partir de
lembranas e agrupamentos das mesmas em categorias. Isso
significa que conferimos sentido realidade categorizando-a em
teorias, mtodos, sentimentos, valores e habilidades que podemos
utilizar de maneira tradicionalmente vlida. Para ele, o verbo saber e
o substantivo conhecimento so sinnimos.

3. O conhecimento sustentado por regras: com o passar do
tempo, criamos em nosso crebro inmeros padres que agem como
regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de
situao concebvel. Essas regras nos poupam muita energia e nos
permitem agir com rapidez e eficcia sem termos de parar para
pensar no que estamos fazendo. Alm disso, essas regras de
procedimentos desempenham um papel vital na aquisio e
aperfeioamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade,
testamos essas regras e procuramos aprimor-las. As regras tambm
esto atreladas ao resultado das aes. Uma regra um padro para
correo. Alem do mais, as regras agem como filtros para novos
conhecimentos. Quando estamos tacitamente envolvidos em um
processo de saber, agimos de forma inconsciente, no refletimos.
Tomamos tudo como certo. Sempre restam vestgios daquilo que um
dia soubemos, pois o ser humano nunca esquece de tudo. A maior
dificuldade no est em persuadir as pessoas a aceitar coisas novas,
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mas em persuadi-las a abandonar as antigas, dizia John Maynard
Keynes.

4. O conhecimento est em constante mutao: o
conhecimento no esttico, mas continuamente construdo na
mente das pessoas.

Falamos sobre o conhecimento tcito... e voc sabe o que
conhecimento explcito?

Conhecimento explcito o conhecimento que
envolve conhecimento dos fatos e adquirido
principalmente pela informao, quase sempre pela
educao formal. o conhecimento exposto em
documentos, manuais, livros, etc. O conhecimento
explcito expresso pela linguagem formal, como a
gramtica e a matemtica e representa a
acumulao de polticas, procedimentos e processos de negcio que
formam a base das operaes da organizao. O custo de
compartilhar o conhecimento explcito por meios eletrnicos e
grficos baixo, mas o custo de capturar o conhecimento tcito e
transform-lo em conhecimento explcito muito elevado. Em muitas
organizaes, o conhecimento explcito tem uma vida curta. A
informao torna-se rapidamente obsoleta medida que o ambiente
de negcio muda, e a inovao acontece.

Veja as principais diferenas entre o conhecimento tcito e explcito:

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Os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explcito, enquanto
os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tcito. Todavia,
esses dois tipos de conhecimento no so entidades totalmente
separadas, mas complementares. Interagem entre si e realizam
trocas nas atividades criativas das pessoas. A essa interao, Nonaka
e Takeuchi do o nome de converso do conhecimento. Essa
converso um processo social entre pessoas e no confinada
dentro de um indivduo para sua contnua expanso.

Desta interao entre os tipos de conhecimento, ocorre a converso
do conhecimento, sendo possveis quatro modos diferentes de
converso do conhecimento:
1 - Converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito,
chamado de socializao;
2 - Converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito,
chamado de externalizao;
3 - Converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito,
chamado de combinao;
4 - Converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito,
chamado de internalizao.

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Contedo do conhecimento criado na converso. Fonte: Nonaka &
Takeuchi.

Socializao - Converso do conhecimento tcito em conhecimento
tcito. O processo de converso do conhecimento atravs da
socializao consiste basicamente no compartilhamento de
experincias. O uso da linguagem no necessrio, prova disto o
fato de aprendizes trabalharem com seus mestres e aprenderem sua
arte, no atravs da linguagem, mas sim por meio de imitao,
observao e prtica. Nos contextos empresariais e de negcios, para
aquisio dos conhecimentos tcitos so feitos treinamentos prticos,
utilizando-se basicamente o mesmo princpio dos mestres para com
seus aprendizes.

Externalizao - Converso do conhecimento tcito em
conhecimento explcito. Segundo Nonaka & Takeuchi, a
externalizao um processo de criao do conhecimento perfeito,
na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso
na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos.
A escrita constitui uma ferramenta capaz de converter o
conhecimento tcito em conhecimento explcito, porm, muitas
vezes, as expresses no so suficientemente claras e fiis ao que
tentam reproduzir. Para obter-se a converso de conhecimento tcito
em explcito de maneira eficiente e eficaz, pode-se fazer o uso
seqencial de metfora, analogia e modelo.
Para Bateson: A metfora uma forma de perceber ou entender
intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente.
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usada com mais freqncia no raciocnio abdutivo ou em mtodos
no-analticos para a criao de conceitos radicais. Para Donnellon,
Gray e Bougon: As metforas criam novas interpretaes da
experincia pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relao a
outra coisa e criam novas formas de experimentar a realidade,
constituindo um mecanismo de comunicao que pode funcionar de
modo a conciliar discrepncias de significado.
A analogia responsvel por harmonizar as contradies inerentes na
metfora, reduzindo o desconhecido atravs do destaque dado a um
ou mais pontos em comum de coisas diferentes. Desta maneira a
analogia ajuda a entender o desconhecido atravs do conhecido. Aps
o uso de metforas e analogias, chega-se ento a um modelo lgico,
que no deve apresentar contradies.

Combinao - Converso do conhecimento explcito em
conhecimento explcito.
atravs da combinao que diferentes conjuntos de conhecimento
do origem a um novo conhecimento. Quando indivduos trocam e
combinam conhecimentos atravs de reunies, redes de
comunicaes, palestras, documentos ocorre este tipo de converso
do conhecimento.
Em uma Instituio de Ensino Superior, assim como em muitas
outras organizaes, existem muitos dados dispersos, quando feita
uma reunio e classificao de tais dados, novos conhecimentos
sobre a realidade da instituio so apresentados. No momento em
que isto ocorre a instituio possui novos conhecimentos baseados
em conhecimentos j existentes que no haviam sido combinados e
por isto no apresentavam significado relevante. O uso de sistemas
computacionais, redes de comunicao e bancos de dados em larga
escala facilitam esse modo de converso do conhecimento.

Internalizao - Converso do conhecimento explcito em
conhecimento tcito. atravs deste modo de converso do
conhecimento que o conhecimento tcito incorpora o conhecimento
explcito. Est intimamente relacionado ao "aprender fazendo", porm
a internalizao tambm pode ocorrer sem a necessidade de
"reexperimentar" as experincias de outras pessoas. Quando ao ler
ou ouvir a experincia de uma pessoa, o indivduo sente a essncia e
o realismo da histria, a experincia alheia pode tornar-se um modelo
mental tcito.

FISCAL DE RENDAS

O conhecimento um recurso valorizado da organizao que deve ser
gerido e capitalizado para que produza resultados. O propsito da
gesto do conhecimento organizacional disponibilizar os
conhecimentos necessrios para suportar a qualidade do processo
decisrio estratgico, oportunamente e sempre que necessrio na
forma adequada e com o contedo acessvel. A gesto do
conhecimento processo sistemtico de buscar, selecionar,
organizar, destilar e apresentar informao no intuito de melhorar a
compreenso de um funcionrio em uma rea especfica de interesse.
Como em outros processos gerenciais, a gesto do conhecimento
demanda um planejamento estratgico para gerar e agregar valor
organizao. Nesse sentido, deve ser feito, inicialmente, um
diagnstico da situao para identificar:
1. As categorias de conhecimentos para suportar a
elaborao do planejamento estratgico.
2. O status de conhecimento atual da organizacional.
3. As atividades necessrias para prover a base de
conhecimento demandada.
4. O retorno esperado trazido pelo programa de gesto do
conhecimento.

Entretanto, a gesto do conhecimento no significa apenas coletar,
armazenar, gerar, divulgar, compartilhar o conhecimento em toda a
organizao. Ela mais do que isso, pois significa tambm criar o
desejo e a necessidade do conhecimento entre as pessoas, oferecer
recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar,
incentivar e reforar o ciclo do conhecimento.

A organizao precisa montar um mapa do conhecimento um guia,
quadro ou lista em que so relacionados os conhecimentos
importantes, os recursos disponveis (bibliotecas, escolas, arquivos) e
como e de que forma chegar at eles. Esse mapa permite que as
pessoas saibam onde e com quem procurar o conhecimento de que
necessitam. Seus benefcios so:
Criar condies para que o conhecimento de uma pessoa
ou grupo seja extrado, estruturado, compartilhado e utilizado
por outras pessoas da organizao, transformando-se em
Indicar s pessoas da organizao onde podem ser
encontrados os possuidores de conhecimentos tcitos.
FISCAL DE RENDAS

Permitir maior rapidez e facilidade no compartilhamento
do conhecimento.

Todos os seres vivos vivem em um contnuo e incessante processo de
interao com os ambientes que vivem e sobrevivem. Nesse processo
interativo, os seres vivos colhem por meio de seus aparelhos
sensitivos e perceptivos toda informao relevante do mundo em que
vivem para poder se comportar de maneira adequada, para atacar ou
se defender, para reduzir ou neutralizar ameaas ou para aproveitar
oportunidades que surgem. A informao colhida acumulada na
memria ou nas reaes e serve de base ou filtro para outras
informaes medida que so processadas.
As organizaes precisam coletar dados e informaes a respeito de
seus ambientes para transform-los em aprendizagem e, em seguida,
em conhecimento, para conseguir se adaptar melhor s mutveis
circunstncias externas. Quanto maior o conhecimento a respeito do
ambiente, mais adequadamente as organizaes melhoram seu
comportamento, impulsionam sua inteligncia e ampliam sua
capacidade de manobra em um mundo de negcios repleto de
contingncias e coaes. O desempenho organizacional depende
diretamente disso.

Comunidades de prticas virtuais:

Quando especialistas se agrupam para a
constante troca de informaes e experincias
profissionais, esto formando o que hoje
chamamos de comunidade de prtica:
mdicos especializados em um tipo de
urologia, advogados especializados em um tipo
de jurisprudncia, contadores especializados
em um tipo de trabalho aturio. Quando a
Internet usada pela comunidade para
promover tais trocas, tambm pode ser usada para a aprendizagem-
cursos avanados, intermedirios ou introdutrios. Nas comunidades
de prticas e nas comunidades virtuais de aprendizagem, no h
dinheiro, mas, sim, compartilhamento de conhecimento
especializado; isso representa uma tendncia significativa no cenrio
da educao corporativa hoje, facilitado muito pelo uso da internet.

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5. Questes de Concursos anteriores

01. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) A
representao grfica da seqncia de operaes de um
processo denominada
a) histograma
b) organograma
c) personograma
d) fluxograma
e) programa

02. (COVEST UFPE Administrador 2004) A reengenharia
tem sido aplicada em muitas empresas. Algumas das
caractersticas desta forma de mudana so:
1) ter como objetivo o repensar fundamental e a reestruturao
radical dos processos empresariais.
2) promover o desenvolvimento de um processo de melhoria
contnua.
3) ser orientada para a melhoria drstica em indicadores de
desempenho, respeitando a estrutura organizacional vigente.
4) valorizar a construo de processos com seqncia linear das
tarefas desempenhadas pelas pessoas.
5) ser considerada uma abordagem vlida para empresas em grandes
apuros.
Esto corretas apenas:
A) 1, 2 e 4
B) 2, 3 e 5
C) 1 e 3
D) 1 e 5
E) 1, 3 e 4

03. (Fundao Universa Apex Brasil Analista Pleno 2006)
De acordo com recente reunio com o scio-proprietrio, para
se obter uma adaptao mais rpida da empresa demanda
do mercado, poder ser necessrio um processo de
reengenharia. Analise as afirmativas abaixo e marque a
alternativa correta.
I. A reengenharia revigora o pensamento administrativo provocando
novas consideraes sobre os processos.
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II. A Reengenharia uma grife e/ou modismo que no traz nada de
novidade.
III. A reengenharia em uma empresa significa comear de novo,
reformulando tudo que existe na empresa, no aproveitando a
experincia acumulada, substituindo processos antigos por processos
novos.
IV. A reengenharia visa exercer impacto sobre as pessoas e a
organizao, esperando resultados expressivos, por meio de um mix
entre tcnicas inovadoras e conhecidas.
V. O estudo do ambiente organizacional permite identificar se a
empresa necessita de reengenharia.
(A) Apenas as afirmativas I, IV e V esto certas.
(B) Apenas as afirmativas I, III e IV esto certas.
(C) Apenas as afirmativas II, III e V esto certas.
(D) Apenas a afirmativa V est certa.
(E) Nenhuma afirmativa est certa.

04. (FCC TRE/Cear Analista Judicirio 2002) Os
programas adotados pelas empresas quando da implantao
de processos de qualidade total visam, dentre outros
objetivos, a melhoria da eficincia e da qualidade do produto,
a reduo de custos e a
a) aplicao de tcnicas estatsticas
b) satisfao do consumidor
c) identificao dos melhores desempenhos
d) avaliao dos resultados
e) inspeo de testes

05. (FDRH BRDES Tcnico em RH 2001) Considerando
os princpios bsicos da implantao de um Programa de
Qualidade Total em uma empresa, pode-se afirmar
corretamente:
I - Qualquer banco pode instituir programas de melhorias,
independente do seu porte.
II - Existe em um banco, como em qualquer outro negcio, o
problema constante da reduo de erros.
III - Os bancos, assim como as empresas pblicas, no tm
produtos, portanto, no podem desenvolver programas de
melhoria contnua.

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Quais esto corretas?
a) Apenas a I e a II.
b) Apenas a I e a III.
c) Apenas a II e a III.
d) Apenas a III.
e) A I, a II e a III.

06. (NCE/UFRJ AGU Administrador 2006) Uma filosofia
da qualidade denominada Kaisen preconiza um sistema
contnuo de aprimoramento no servio pblico, visando o
desenvolvimento e a melhoria dos processos. Para tanto
necessrio:
(A) legislao sobre o assunto;
(B) envolvimento de todas as pessoas em todos os nveis
hierrquicos;
(C) criao de um grupo de trabalho para planejar o desenvolvimento
e executar as melhorias;
(D) que os servidores pblicos executem com perfeio suas tarefas;
(E) que se tenha uma estrutura orgnica compatvel.

07. (COVEST UFPE Administrador 2004) A comunicao
uma ferramenta vital para as atividades dirias de uma
entidade. Sobre a comunicao nas organizaes, pode-se
afirmar que:
1) a comunicao deve compreender no s a transferncia de
informao como tambm o compartilhamento de significados.
2) o controle, a motivao, a expresso emocional e a informao so
funes da comunicao numa organizao ou grupo.
3) o modelo do processo de comunicao composto de duas partes:
o emissor e o receptor.
4) a credibilidade do emissor um requisito importante para que a
comunicao tenha um feedback positivo.
5) a comunicao mais rpida nas organizaes mais
hierarquizadas.
Esto corretas apenas:
A) 1, 2, 3 e 4
B) 2, 4 e 5
C) 1, 2 e 4
D) 1, 3, 4 e 5
E) 2, 3 e 5

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08. (FCC MPPED Analista Min. Planejamento 2006) Se os
membros de um grupo no conseguem trocar informaes
sobre seus trabalhos, o grupo no consegue funcionar
eficazmente. Em pesquisas sobre comunicao e
produtividade em grupo, cinco estruturas tm recebido
ateno, conforme demonstra a figura abaixo.

correto afirmar que so descentralizadas APENAS as redes de
comunicao
a) em Y e de conexo total
b) radial e circular
c) circulares e de conexo total
d) radial e em Y
e) encadeada e circular

09. (FCC BACEN 2005) No processo de comunicao de
pessoa para pessoa, os fatores que determinam a efetividade
da comunicao e a fidelidade do processo so trs:
conhecimento, habilidade e atitudes. Na linguagem verbal, h
cinco habilidades de comunicao, que so
I. escrita.
II. palavra.
III. leitura.
IV. audio.
V. raciocnio.
correto afirmar que as habilidades

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(A) III e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora.
(B) II e IV so, respectivamente, decodificadora e codificadora.
(C) I e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora.
(D) I e III so, respectivamente, codificadora e decodificadora.
(E) I e II so, respectivamente, codificadora e decodificadora.

10. (FCC BACEN 2005) Na Teoria da Comunicao, um dos
pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa
que est na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor.
Trata-se de
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.

11. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Leia o texto a
seguir.
Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos o nariz por
atrapalhao. Cruzamos os braos para nos proteger.
Encolhemos os ombros por indiferena, piscamos os olhos por
intimidade, batemos os dedos por impacincia, batemos na testa
por esquecimento. (Julius Fast).

Com base no texto e no processo de comunicao, correto
afirmar que:
a) A atividade corporal visvel no exerce qualquer influncia sobre os
interlocutores.
b) Os comportamentos, de modo geral, encerram significados
incompreensveis ao receptor.
c) A expresso corporal deve ser evitada na comunicao, a fim de
no prejudicar o processo.
d) Todo movimento ou expresso corporal possui significado no
contexto em que se apresenta.
e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores
para efetuarem uma boa comunicao.

12. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) A
comunicao envolve a transferncia de significado. Se
nenhuma informao ou idia for transmitida, a comunicao
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no ocorre. Uma das desvantagens do mtodo de comunicao
oral :
(A) feedback lento;
(B) registro verificvel;
(C) carncia de feedback;
(D) registro permanente;
(E) maior potencial de distoro.

12. (Consulplan CEAGESP- Analista O&M 2006) O fluxo
direcional das mensagens e informaes dentro de uma
estrutura organizacional pode ser classificado em
comunicaes descendentes (aquelas que fluem de cima para
baixo), ascendentes (aquelas que fluem de baixo para cima) e
laterais (as que fluem no sentido horizontal). Quais dos
exemplos listados abaixo correspondem a uma comunicao
ascendente?
A) Regulamentos e normas.
B) Intercmbio de informao interdepartamental.
C) Polticas e procedimentos.
D) Reclamaes e sugestes.
E) Grupos de trabalho.

13. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Para a
compreenso das pessoas indispensvel observar o
comportamento delas, dar-lhes oportunidades de exporem
seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento
com seus semelhantes.
Com base no texto acima, quais tcnicas de Relacionamento
Humano so necessrias para um bom entendimento na
equipe de trabalho?
a) Saber ouvir e aplicar tcnicas de relacionamento interpessoal,
sempre que o caso merecer urgncia.
b) Ser flexvel em alguns momentos do relacionamento em equipe.
c) Equilbrio emocional nas questes que envolvem o conhecimento
de cada membro de equipe e de seus subordinados.
d) Compreender os outros como a si mesmo, priorizando as questes
que envolvam as chefias e seus subordinados.
e) Saber ouvir, conhecimento de si mesmo, melhor compreenso dos
outros, boa convivncia grupal, desenvolvimento de aptides para um
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relacionamento ameno com as pessoas e equilbrio entre razo e
emoo.

14. (FCC TER-PB Analista Judicirio 2007) Um programa
sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, e,
tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis
denominado:
a) gesto social
b) gesto do conhecimento
c) educao corporativa
d) desenvolvimento organizacional
e) gesto por competncias

15. (FCC BACEN Analista 2006) Gesto por competncias
prope-se a
I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente
existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo.
II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de
inovao.
III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em
mecanismos de mensurao e certificao de competncias.
IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.

correto o que consta APENAS em
(A) IV.
(B) III e IV.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.

16. (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006) Hamel e Prahalad,
no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core
competence. Este conceito largamente difundido na
literatura de Gesto por Competncias e se refere:
I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro
desempenha exemplarmente;
II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o
que , e se diferencie das demais no mercado;
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III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de
desempenho para os demais.
Assinale:
(A) somente a afirmativa I est correta;
(B) somente a afirmativa II est correta;
(C) somente a afirmativa III est correta;
(D) somente as afirmativas I e III esto corretas;
(E) todas as afirmativas esto corretas.

17. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista Snior
2006) No Mapeamento de Competncias, elas so classificadas em
campos/dimenses a exemplo de:
I competncias organizacionais.
II competncias comportamentais.
III competncias de gesto.
IV competncias Crticas Bsicas.
(A) S as afirmativas I II esto certas.
(B) S as afirmativas III e IV esto certas.
(C) S as afirmativas I, II e III esto certas.
(D) S as afirmativas II, III e IV esto certas.
(E) Todas as afirmativas esto certas.

18. (UFRN PRH Administrador 2003) As competncias
gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so
classificadas em trs categorias. So elas:
A) experincia, comunicao e habilidade.
B) conhecimentos, habilidades e atitudes.
C) conhecimento, especializao e liderana.
D) negociao, anlise e atitude.

19. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Para o
desempenho de suas funes como administrador de uma
grande empresa, Jos acreditava que era importante apenas
desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais
e de comunicao. Voc sabe que, para que tenhamos um
ambiente de trabalho de alto desempenho, isto no
suficiente. preciso, alm disso, desenvolver as seguintes
habilidades:
a) Cognitivas, afetivas e de deciso.
b) Emocionais, profissionais e de reflexo.
c) Tcnicas, conceituais e de deciso.
d) Cognitivas, profissionais e de deciso.
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e) Emocionais, tecnolgicas e de criao.

20. (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso
Administrador 2006) Desempenhar funes administrativas
e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do
trabalho de um administrador. Poder desempenhar uma tarefa
especializada que envolve certo mtodo ou processo a
denominada habilidade:
(A) tcnica;
(B) conceitual;
(C) de deciso;
(D) interpessoal;
(E) de comunicao.

21. (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006) Ao
administrador indispensvel possuir ou desenvolver
habilidades para bem desempenhar a sua misso.
Considere os itens abaixo que apresentam possveis
habilidades que o administrador precisa possuir ou
desenvolver.
I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar
com pessoas.
II. Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, tcnicas,
mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de
suas tarefas.
III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as
complexidades da organizao.
Pode-se afirmar que
(A) apenas esto corretos I e II.
(B) apenas esto corretos II e III.
(C) apenas est correto o I.
(D) apenas esto corretos I e III.
(E) todos esto corretos.

22. (Cesgranrio DNPM Analista Administrativo 2006) A
teoria da criao do conhecimento organizacional assevera
que o conhecimento criado quando a interao entre
conhecimento tcito e explcito eleva-se dinamicamente em
espiral de um nvel ontolgico inferior aos nveis mais altos.
Alm disso, os processos de criao e de converso dos
conhecimentos tcito em explcito e de explcito em tcito
acontecem de quatro formas: socializao, externalizao,
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combinao e internalizao. Diante disso, correto afirmar
que a(s):
(A) socializao a converso de conhecimento explcito individual
em conhecimento explcito coletivo.
(B) externalizao a sistematizao dos conhecimentos explcitos,
ou seja, a combinao destes em um novo conhecimento explcito.
(C) combinao constitui a transformao do conhecimento tcito em
(D) internalizao a transformao do conhecimento tcito em
(E) as quatro formas se relacionam de forma seqencial e
complementar, formando a chamada espiral do conhecimento.

23. (ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006)
Indique se as afirmativas relativas gesto do conhecimento
so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) Por gesto do conhecimento entende-se um processo de criao,
registro, disseminao e aplicao do conhecimento nas
organizaes.
( ) Por gesto do conhecimento entende-se um processo de
diagnstico, desenho, implementao e avaliao de programas de
desenvolvimento profissional.
( ) A gesto do conhecimento visa melhoria do desempenho
individual pela criao de valores competitivos.
( ) A gesto do conhecimento apia-se na tecnologia da informao,
adotando prticas de e-learning, comunidades virtuais, entre outras.
Selecione a opo correta.
a) V, F, F, V
b) F, V, F, V
c) F, F, V, V
d) V, V, V, F
e) F, V, V, F

24. (Cesgranrio DNPM Analista Administrativo 2006) A
transio da era industrial para a era do conhecimento implica
mudanas que afetam, simultaneamente, pessoas e
organizaes. A respeito da natureza do impacto dessas
mudanas, pode-se afirmar que:
I - imps-se uma mudana de perspectivas na forma de estruturao
do trabalho: da viso do controle para a da facilitao do
aprendizado;
II - a responsabilidade da empregabilidade encontra-se centrada
tanto na empresa quanto nos centros de ensino;
FISCAL DE RENDAS

III - espera-se que o indivduo gerencie uma carteira de
competncias relacionadas ao emprego em vez da estabilidade em
uma nica organizao.
(So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) II, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) II e III, apenas.

25. (Consulplan Cefet/RJ Administrador 2006) A prtica
de administrar pessoas est sendo discutida em todo o mundo
e em todas as esferas do ambiente empresarial. A
Administrao de Recursos Humanos est sendo substituda
pelo termo Gesto de Pessoas que quer dizer:
A) Um conjunto de polticas e prticas que permitam a conciliao
de expectativas entre a organizao e as pessoas para que
ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
B) Um conjunto de esforos para melhorar o desempenho das
empresas no seu ambiente de atuao, levando-se em conta
prticas de controle de custos mediante processo de
downsizing.
C) Um conjunto de objetivos e metas que permitem s pessoas
atingirem seus objetivos pessoais e, posteriormente, os
objetivos organizacionais.
D) Um conjunto de normas e regras que delimitam a atuao das
pessoas e no as coloca como agentes de mudana no processo
de competitividade.
E) Um conjunto de polticas, prticas e estratgias para direcionar
as aes das pessoas da empresa no seu ambiente externo,
principalmente no mercado de trabalho e no mercado de
recursos humanos.

6. Gabarito

01) Comentrios s outras alternativas:
a) O histograma um grfico composto por retngulos justapostos
em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e
a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados
FISCAL DE RENDAS

aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a
distribuio de freqncia passa para uma distribuio de densidade
de probabilidades. A construo de histogramas tem carter
preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da
distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se
de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes
quando se apresentam bimodais.
b) O organograma constitui a representao grfica da estrutura
organizacional. composto de retngulos (que so as unidades
organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas verticais e
horizontais (que so as relaes de autoridade e de
responsabilidade).

A estrutura organizacional representada por um grfico chamado
organograma. A figura abaixo mostra um exemplo de organograma,
no qual se encontram as seguintes informaes:

a) Diviso do trabalho: os retngulos representam unidades de
trabalho e indicam como as responsabilidades esto divididas
dentro da organizao. Os ttulos dos retngulos mostram
quais as responsabilidades de cada unidade de trabalho.
b) Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a
interdependncia entre as unidades de trabalho.
c) Autoridade e hierarquia: o nmero de nveis em que os
retngulos esto agrupados mostra como a autoridade est
graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da
estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da
estrutura.

Representa

Autoridade e
hierarquia
Comunicao
Diviso do trabalho e
responsabilidades
FISCAL DE RENDAS


VANTAGENS DO ORGANOGRAMA
Permite rapidamente visualizar quem quem na estrutura,
ou seja, quais os rgos de linha, quais os de assessoramento,
quem est subordinado a quem, quais os rgos quem mantm
ligaes funcionais, etc.
Possibilita melhor compreenso dos fluxos de autoridade,
dos relacionamentos formais, de carter hierrquico ou
funcional.
Demonstra a importncia dos rgos em termos
hierrquicos, assim como das atividades exercidas atravs da
especializao dos mesmos.

LIMITAES DO ORGANOGRAMA
Pode ficar meio complicado em termos de compreenso,
quando se tentam indicar todas as situaes estruturais
possveis.
Se no estiver atualizado, retratando a empresa naquele
momento, pouca ou nenhuma validade ter, pois poder
fornecer interpretaes errneas.

c) O chamado 'personograma' voc sempre pensar na pessoa, para
depois pensar na estrutura.
e) Programa - Aes permanentes estabelecidas para atingir
objetivos precisos. Em oposio a projeto, que um esforo
temporrio. um conjunto organizado de atividades e projetos.

01. Resposta: D

Organograma o grfico de organizao mais
conhecido. Representa a organizao formal,
configurada na estrutura oriunda do regulamento
da empresa, demonstrando os diversos rgos,
seus posicionamentos, vias hierrquicas existentes
e as linhas de autoridade, subordinadas e
vinculao.
FISCAL DE RENDAS

02. Resp: D
A afirmativa 2 est errada porque a mudana total.
A 3 porque a estrutura alterada.
A 4 porque a seqncia no precisa ser (e normalmente no ) linear.

03. Resp: A
Comentrios:
II. Trouxe muita novidade.
III. Retira a palavra no, porque aproveita a experincia
acumulada.

04. Resp: B
A qualidade total utiliza tcnicas estatsticas em sua aplicao,
identifica melhores desempenhos, inspeciona testes, avalia
resultados, mas isso no um objetivo...
Segundo John Oakland, a filosofia da qualidade total reconhece a
satisfao do cliente, os objetivos da empresa, a segurana e
consideraes ambientais como aspectos interdependentes e
aplicveis a qualquer organizao. Assim, a resposta a letra B.

Podemos descrever sete caractersticas principais da qualidade total:
1) organizacionalmente ampla e ultrapassa todos os
departamentos funcionais.
2) Focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou ao
servio.
3) um processo de melhoria contnua.
4) Requer total apoio da alta administrao e o envolvimento de
todas as pessoas no esforo pela qualidade.
5) Focaliza o cliente, o usurio, o consumidor.
6) Repousa sobre a soluo de problemas e sobre o empowermwnt
da fora de trabalho.
7) Envolve uma abordagem de equipes.

05. Resp: A
A questo fala em bancos porque a prova di para o BNDES, mas
poderia tratar-se de qualquer organizao.
A afirmativa III est errada porque qualquer organizao pode
desenvolver programas de melhoria contnua.
FISCAL DE RENDAS


6) Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo.
usada para designar esforos sistemticos de reduo de
desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado
por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais
eficiente de realiz-la e implantao da tarefa modificada.
Para que esta filosofia d certo, necessrio envolvimento de todas
as pessoas da organizao, em todos os nveis hierrquicos.

06. Resp: B

07. Resp: C
3) Est errada porque, conforme estudamos o processo de
comunicao composto de seis etapas.
5) A comunicao mais rpida nas organizaes menos
hierarquizadas.

08. Resposta: C
Nas redes descentralizadas circulares e de conexo total todos os
funcionrios so igualmente capazes de enviar e receber mensagens.
Na circular, o crculo permite que cada colaborador se comunique
com outros dois. J a rede de conexo total permite que cada
funcionrio do grupo entre em contato com todos os demais.

09) Conforme estudamos na aula de hoje, Transmissor ou codificador
o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que transporta a
mensagem devidamente codificada por algum canal at o receptor
que a recebe (destino). Neste caso, seria a escrita e a palavra.
Receptor ou decodificador o equipamento que liga o canal ao
destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a
capta para, ento, decodific-la. Assim, seria a leitura, a audio. O
raciocnio engloba ambas funes (codificadora e decodificadora).
9. Resp: D

10)
Para serem comunicadores eficazes, os funcionrios precisam
compreender o receptor, essa uma estratgia que pode ajudar na
superao de cada barreira.
Por exemplo, parte da compreenso do receptor saber que ele pode
estar sobrecarregado com informaes, ou fracamente motivado.
FISCAL DE RENDAS

Atingir a compreenso leva empatia, habilidade de ver as coisas
como a outra pessoa v, ou a colocar-se no lugar da outra pessoa.

A empatia conduz a comunicao aprimorada, porque as pessoas
desejam iniciar um dilogo quando se sentem compreendidas.
Exemplo: um empregado que no se identifica com as metas da
empresa e est, portanto, pouco motivado. Para motiv-lo, o gerente
pode falar sobre a produtividade que poder lev-lo a receber um
salrio mais elevado.

Para Gil, primeiramente devemos procurar saber com quem se ir
falar, porque fatores como a formao profissional, o status, o nvel
de linguagem, os conhecimentos e os interesses do receptor
influenciam o entendimento da mensagem que lhe dirigida.
Antes de iniciar a comunicao importante que o emissor procure
saber: quais so os conhecimentos do receptor em relao ao
assunto a ser abordado? Qual seu nvel de linguagem? Qual seu grau
de interesse? A sintonia com o receptor nem sempre ocorre. Os
profissionais apresentam dificuldade para abandonar o prprio cdigo
ao se dirigirem aos funcionrios sem maior experincia nessa rea.

10. Resp: A
Agora ficou fcil, no ? A resposta certa a letra a.
A propsito, voc sabe o que feedback? Feedback ou
retroalimentao o processo de comunicao que se estabelece com
o objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo informaes sobre o
grau de adequao de suas aes s expectativas de quem emite
esse retorno.

Feedback uma palavra inglesa, traduzida por realimentao, que
significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for
necessrio.

11. Resp: D
Comentrios s outras alternativas:
a) exerce total influncia.
b) significados compreensveis.
sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal a
comunicao. O processo de comunicao facilitado pela
empatia. Esse conceito diz respeito capacidade de enxergar a
realidade com os olhos de outra pessoa.
FISCAL DE RENDAS

c) No tem como ser evitada. Deve ser compreendida.
e) devem ser observadores, mas no necessariamente se
conhecer bem.
11. Resp: E
As outras alternativas so caractersticas da comunicao escrita.

12)
Os regulamentos e normas e polticas e procedimentos so
comunicaes descendentes, pois fluem da chefia para os
subordinados.
O Intercmbio de informao interdepartamental e os Grupos de
trabalho so laterais.
12. Resp: D

13. Resp: E
Comentrio s outras alternativas:
a) No s na urgncia.
b) Em todos os momentos.
c) Em todas as questes.
d) Em qualquer situao.

14. Resp: E

15)
Conforme estudamos, de acordo com Chiavenatto, a Gesto por
competncias um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente
mensurveis. Essa definio nos faz ver que a afirmativa I e III esto
corretas.
A proposta da gesto por competncias no criar conhecimento,
nem mapear o conhecimento crtico, mas sim definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio.
15. Resp: D

16)
FISCAL DE RENDAS

Competncias essenciais, tambm conhecida como core competence
so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes
A afirmativa I est errada porque competncias pessoais, ou
individuais so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organizao.
16. Resp: b

17. Resp: C

As Categorias de competncias so: Competncias essenciais (core
competence); Competncias de gesto; Competncias
organizacionais; e Competncias pessoais.

18. Resp: B

19) Conforme estudamos, Robert L. Katz dividiu as habilidades
gerenciais em trs categorias:
Habilidade Tcnica, Habilidade humana (tambm chamada de
habilidade de deciso) e habilidade conceitual.
19. Resp: C

20) Desempenhar funes administrativas e alcanar vantagens
competitivas so os fundamentos do trabalho de um administrador.
A habilidade tcnica a relacionada com a atividade especfica do
gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos
necessrios para a realizao das tarefas.
Executivos seniores quando consideram os objetivos e estratgias
gerais da empresa utilizam as habilidades conceituais e de deciso

Whetten e Cameron identificaram habilidades gerenciais crticas e as
relacionaram ao desempenho bem-sucedido no cargo.
Trs habilidades pessoais foram observadas: desenvolvimento da
autopercepo, gesto do estresse e soluo criativa de problemas.
Quatro habilidades interpessoais tambm foram identificadas:
comunicao interpessoal, obteno de poder e influncia, motivao
dos outros e gesto de conflitos.
Os autores ressaltam que essas habilidades se sobrepem, e os
gerentes precisam recorrer a todas elas para desempenharem
eficazmente seu papel gerencial.
20.Resp:A

FISCAL DE RENDAS

21) Agora que voc j sabe tudo sobre habilidades, j sabe qual a
resposta correta?
21. Resp: E

22. Resp: E
Comentrio s outras alternativas:
A) socializao a converso de conhecimento tcito em
conhecimento tcito.
(B) externalizao a converso dos conhecimentos tcitos, em
(C) combinao constitui a transformao do conhecimento explcito
em conhecimento explcito.
(D) internalizao a transformao do conhecimento explcito em
conhecimento tcito.

23. Resp: a
Comentrio s alternativas falsas:
b) Est falando sobre o Processo de Treinamento.
C) criao de valores compartilhados.

24) A afirmativa II est errada porque a responsabilidade da
empregabilidade encontra-se centrada na empresa e nos
funcionrios.
24. Resp: D

25. Resp: A

Pensamento da semana:

A esperana no um sonho, mas uma maneira de traduzir os
sonhos em realidade.
( Suenens)
7. Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso.
FISCAL DE RENDAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas:
transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So
Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So
Paulo Editora Atlas 5 Edio

Administração Geral e Pública - ICMS RJ - Aula 03 - Gestão Por Processo - Ponto Dos Concursos

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