DIAGNSTICO TECNOLGICO l diagnstico tecnolgico en una empresa es analizar si la empresa cuenta con los recursos necesarios, tanto humanos,

tcnicos, materiales y financieros, as como su estructura, competencia y otros factores que son fundamentales para que la empresa pueda alcanzar mrgenes favorables de produccin y de esta manera pueda satisfacer la demanda de dicho mercado.

Recursos Materiales Recursos tcnicos Recursos humanos Recursos inancieros

Pro!uctos Ser"icios

PROCESO DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO. a. Definicin del ob etivo del diagnstico. !ue se requiere diagnosticar finalidad y uso. b. "nvestigacin documental y de campo. #ecabar datos histricos, estadsticas, estudios etc. c. $aloracin. #epresentan los uicios con base al e%amen sistemtico del fenmeno, deben ser claros, precisos, derivarse de los resultados encontrados, se&alando alcances y limitaciones de los resultados. d. 'onfirmacin del diagnstico. 'onsiste en obtener la conclusin acerca del conocimiento ob etivo de la realidad, para conformar el diagnstico se debe componer de la valoracin con lo esperado en los planes y programas establecidos. ETAPAS DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO. (n la primera etapa tenemos el reconocimiento de la oportunidad de realizar la innovacin, es decir el reconocimiento de la factibilidad tcnica de e ecutarla y su demanda en el mercado o por el sector productivo. )a estimacin de la factibilidad tcnica se basa en el conocimiento del estado del arte tecnolgico pertinente. )a segunda etapa es la de formulacin de la idea esta consiste en que una vez detectada la necesidad del diagnstico coincida con la factibilidad de realizarlo, lo que resulta en un concepto de dise&o. *e trata de un e ercicio de creatividad, basado en la asociacin de estas dos informaciones.

+or lo tanto el concepto de dise&o implica identificar y planear un problema que merece una asignacin de recursos para su solucin, aunado a una orientacin, todava imprecisa de la direccin y los detalles de esta solucin. )a tercera etapa es la de la solucin del problema. (sta se da mediante la informacin tcnica requerida, esta se encuentra parcial o totalmente disponible en el cuerpo de conocimiento, en la literatura, las patentes, las normas tcnicas etc. 'uando esta informacin no se encuentra disponible, pero e%iste se requiere generar tecnologa endgena, mediante proyectos de investigacin y desarrollo o de adopcin por transferencia de tecnologa e%gena para la solucin del problema. (n la cuarta etapa tenemos la fase de desarrollo que involucra el escalamiento a nivel de la produccin y la verificacin detallada de la demanda del mercado. ,inalmente tenemos la quinta etapa de utilizacin y difusin de la solucin, es decir cuando esta se aplica a la produccin y es posteriormente transmitida a otras empresas ba o diversas condiciones contractuales. -o obstante, el hecho de que el proceso de innovacin haya avanzado hasta esta etapa, no significa que su %ito este garantizado. (studios realizados recientemente muestran que solo uno o dos de cada cinco nuevos productos colocados en el mercado logran alcanzar un nivel de ventas cuyas ganancias permitan llegar al punto de equilibrio con relacin a las inversiones realizadas en todo el proceso de innovacin.

DIAGNSTICO TECNOLGICO.

SALIDAS. #PROD$CTOS

#SER%ICIOS

PROCESOS. ENTRADAS.
#('.#*/* 012(#"1)(* #('.#*/* 2'-"'/* #('.#*/* 3.01-/* #('.#*/* ,"-1-'"(#/*.

ETAPAS DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO. #('/-/'(# )1 /+/#2.-"D1D ,/#0.)1'"4- D( )1 "D(1 */).'"4- D() +#/5)(01 (21+1 D( D(*1##/))/ .2")"61'"4- 7 D",.*"/- D( )1 */).'"4-.

ANALISIS ORGANI&ACIONAL DE LA EMPRESA. +ara realizar el anlisis organizacional de una empresa debemos considerar factores tanto internos como e%ternos que la afectan en sus procesos productivos. 1 continuacin se mencionan algunos de los factores ms relevantes8 (-2/#-/ D( )1 (0+#(*1 90"'#/105"(-2(: -ombre o razn social de la empresa. Domicilio. ;iro. 'lasificacin. 2ama&o de la planta. 1ntecedentes.

(*2#.'2.#1. (s importante conocer el organigrama, as como las funciones involucradas en cada uno de los puestos y sus responsabilidades. De igual manera, debemos conocer los departamentos en que se encuentra dividida, as como la erarquizacin de cada uno de estos, adems de los aspectos administrativos y organizacionales de importancia. ')"(-2(*. (s necesario que la compa&a conozca a fondo los mercados de consumo, ya que puede operar en cinco tipos que se mencionan a continuacin8 a. De consumo8 'ompuesto por individuos o familias que adquieren bienes o servicios para su consumo personal. b. "ndustriales8 'onformado por organizaciones que compran bienes y servicios para utilizarlos en sus procesos de produccin, con el propsito de obtener utilidades. c. De distribuidores8 /rganizaciones que adquieren bienes y servicios para venderlos a otras empresas que los utilizaran en sus procesos, obteniendo una ganancia sobre el valor inicial de compra. d. ;ubernamentales8 1gencias gubernamentales que compran bienes y servicios para producir otros en beneficio de la sociedad. e. "nternacionales8 'ompradores en otros pases, los cuales incluyen a los mencionados en los incisos anteriores. +#/$((D/#(*. )os proveedores son personas fsicas o morales que proporcionan los recursos que la organizacin y sus competidores requieren para producir bienes o servicios.

'1)"D1D. )a e%igencia derivada del fenmeno de la globalizacin ha originado un mercado cada vez ms competitivo, en el cual la calidad resulta clave para la subsistencia de cualquier empresa, pues de lo contrario le ser imposible enfrentar al mercado global. )a calidad es el con unto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades para las cuales fue concebido. )as actividades relacionadas con el control de la calidad en una empresa requieren de una retroalimentacin continua que permita la evolucin de los sistemas de calidad, y por lo tanto del producto. +#/7('2/* D( "--/$1'"4-. )as actividades de innovacin son motivadas por la utilidad estimada, que se traduce en el avance tecnolgico y en beneficios econmicos para la industria y la sociedad en general. (l proceso de innovacin sigue un orden sistemtico, el cual es el siguiente8 a. b. c. d. e. Determinacin de necesidades especificas de innovacin Decisin para iniciar la evolucin de una idea productiva Decisin para continuar con la innovacin o desistir de ella Decisin para producir y vender el prototipo de la innovacin Decisin para la e%plotacin de la innovacin

*i el proceso de innovacin es planeado y adaptado seg<n las circunstancias que se presenten durante el mismo en base a las necesidades del mercado, las decisiones no sern problema para la gerencia. )a persona que tome las decisiones debe contar con el conocimiento y la e%periencia necesarias para seguir los cursos de accin correctos y para aventurarse a invertir en el nuevo producto. )os puntos a cuidar durante un proceso de innovacin incluyen8 (l punto de partida es la identificacin de una necesidad Debe usarse personal creativo durante todo el proceso de innovacin *e debe promover el libre intercambio de informacin, as como los contactos profesionales con fuentes internas y e%ternas de conocimientos Deben observarse los puntos de decisin indicados en el proceso de innovacin considerando que el criterio a seguir cumpla con la especificacin de la necesidad, que constituya un progreso tecnolgico y que sea factible obtener rendimientos reales sobre la inversin.

AN'LISIS ORGANI&ACIONAL

CLIENTES
#DE CONS$MO #IND$STRIALES #DISTRI($IDORES #G$(ERNAMENTALES #INTERNACIONALES

CLASI)ICACION TAMA*O DE LA PLANTA

NOM(RE O RA&ON SOCIAL DOMICILIO GIROPRO%EEDORES

010.*1 *1 D( '$.

CALIDAD ESTR$CT$RA.
ORGANIGRAMA.

PRO+ECTOS DE INNO%ACIN

AN'LISIS DE LA TECNOLOG,A. (n el campo tecnolgico no es posible resolver problemas de forma efectiva con soluciones de tipo general, ya que abarca una gran cantidad de componentes relacionados que requieren de soluciones especificas. 1 continuacin se mencionan tres factores principales que por su enfoque interrelacionado proveen de alternativas para desarrollar, negociar y transferir tecnologa. 1. Misin comercial. Dado que los proyectos parten de una demanda de mercado, la tecnologa a utilizar queda determinada por el mercado a satisfacer, el cual puede ser local, internacional o potencial. 2. Dificultad de asimilacin. *e relaciona con la capacidad tecnolgica e%istente, que puede ser elemental, intermedia o sofisticada. 3. Tipo de tecnologa. (n esta dimensin se clasifica a la tecnologa en cuatro tipos en funcin de la posicin competitiva ms fuerte, los cuales se describen a continuacin. An-lisis !e Tecnolo./a !e Pro!ucto. (n este se concede ms importancia a la composicin qumica o a la configuracin por dise&o mecnico del producto, por e emplo los agroqumicos, colorantes y pigmentos, ingredientes farmacuticos, aleaciones metlicas, sales inorgnicas etc. An-lisis !e la Tecnolo./a !e Proceso. (l valor de esta tecnologa radica en las condiciones del proceso de manufactura como son8 temperaturas, materiales, tiempo de operacin, secuencia de maquinado, etc. como e emplos de aplicacin tenemos los tratamientos trmicos, la petroqumica y la biotecnologa. An-lisis !e Tecnolo./a !e O0eraciones 1 E2ui0o. *e refiere a la tecnologa del equipo y maquinaria que opera en la planta, apoyada en la informacin que los proveedores de materias primas proporcionan para un rendimiento ptimo al utilizar los equipos como e emplos se tienen la maquinaria de moldeo de plsticos, equipos para la industria te%til y hulera, empacadoras de alimentos, pelculas, procesos de troquelado, industria minera y metal<rgica, electroqumica y elaboracin de abones y detergentes. An-lisis !e la Tecnolo./a In orm-tica. (ste anlisis se encuentra basado en el desarrollo del 3ard=are y el *oft=are necesario para la operacin de los equipos que participan en el proceso.

AN'LISIS DE LA COMPETENCIA 3(ENC4MAR5ING6. (l 5enchmar>ing e%itoso se basa en lograr varios factores y comportamientos administrativos importantes, requiere del compromiso de la administracin para tomar decisiones difciles para basar las metas operacionales en un punto de vista concertado del ambiente e%terno. *e necesita el que e%ista el deseo por parte de quienes lleven a cabo 5enchmar>ing de aprender de otros y medirse constantemente contra los me ores en la industria. *e mencionan los pasos filosficos bsicos que se relacionan a continuacin y que son fundamentales para el %ito. Cono7ca su o0eraci8n. (s necesario evaluar los puntos fuertes y dbiles de la operacin interna. (sa evaluacin se tiene que basar en la comprensin de que los competidores analizaran su operacin para aprovechar los puntos dbiles que descubran. Cono7ca a los !iri.entes !e la in!ustria o a los com0eti!ores. (n forma similar solo estar preparado para diferenciar sus posibilidades en el mercado si conoce la fuerza y la debilidad de la competencia. 0s importante a<n, se ver con claridad que solo la comparacin y la comprensin de las me ores prcticas de la industria o de los dirigentes funcionales aseguraran la superioridad. Inclu1a lo me9or. 1prenda de los dirigentes y de la competencia en la industria. *i son fuertes en reas determinadas descubra porque es as y como lo logran. "mite sus puntos fuertes. O:ten.a la su0eriori!a!. *i se han llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las me ores prcticas y si las me ores de esas prcticas se han incorporado a su operacin entonces usted habr aprovechado los puntos fuertes e%istentes, habr llevado a los puntos dbiles a igualar al mercado y habr ido ms all, al incluir lo me or de lo me or. 5enchmar>ing es un proceso continuo de medicin contra lo me or. )as metas se basan en los hallazgos de 5enchmar>ing para lograr la superioridad. (l progreso se mide peridicamente para actualizar la posicin de la organizacin hacia el logro de los 5enchmar>s. 5enchmar>ing da como resultado prcticas de procesos y metas medibles basadas en lo que esta haciendo lo me or en la industria y lo que se espera que hagan. (l enfoque contrasta en forma marcada con los estimados ms bien imprecisos, intuitivos de lo que se necesita hacer que caracteriza las b<squedas actuales de la productividad. 5enchmar>ing es la forma racional de asegurar que la organizacin este satisfaciendo las necesidades de los clientes y que continuar hacindolo seg<n vayan cambiando estas necesidades con el transcurso del tiempo. (n definitiva 5enchmar>ing refle a una actitud de luchar por la e%celencia en cada esfuerzo del negocio.

(enchmar;in.< (s el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compa&as reconocidas como lderes de la industria. (l proceso de 5enchmar>ing consiste en cinco fases. (l proceso se inicia con la fase de planeacin y continua a travs del anlisis, la integracin, la accin y por <ltimo la madurez. )ase !e 0laneaci8n. (l ob etivo de esta fase es planear las investigaciones de 5enchmar>ing. )os pasos esenciales son los mismos que cualquier desarrollo de planes ? qu, quin y cmo. +or e emplo, @!u debe ser el ob eto de 5enchmar>ingA , @'ontra quin o contra qu haremos la comparacinA y @'mo se recopilarn los datosA . (s importante reconocer que este proceso no es solo para derivar metas y blancos de medicin cuantificables, si no lo ms importante, para investigar y documentar aquellas me ores prcticas de la industria que permitan el logro de las metas y de los blancos. )ase !e an-lisis. (sta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como la de los socios en el 5enchmar>ing, despus de todo este proceso es un anlisis comparativo. )ase !e inte.raci8n. (s el proceso de usar los hallazgos de 5enchmar>ing para fi ar ob etivos operacionales para el cambio. "nfluye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. *e tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en datos reales, se pueden respaldar los datos crebles derivando datos e informacin de varias fuentes para respaldar los hallazgos, despus en base a los hallazgos se pueden generar planes de accin. )ase !e acci8n. *e tiene que convertir en accin los hallazgos de 5enchmar>ing y los principios operacionales basados en ellos, es necesario convertirlos en acciones especificas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. )as personas que en realidad realizan las tareas de traba o son las ms capacitadas para determinar como se pueden incorporar los hallazgos al proceso de traba o. *e deben tomar medidas par la recalibracin, adems de necesitar un mecanismo para la presentacin de informes ya que se tiene que informar a todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de 5enchmar>ingB esta retroalimentacin es especialmente necesaria para aquellos que ayudan con la puesta en prctica. )ase !e ma!ure7. *e alcanzar la madurez cuando se incorporen las me ores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio,

asegurando as la superioridad. 2ambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin.
(ENC4MAR5S. (*2C-D1#(* D( 0(D"'"/- D() D(*(0+(D/ D(#"$1D/* D( )1 D(,"-"'"4- / )1 '.1-2","'1'"4- D( )1* 0(E/#(* +#C'2"'1*.

=. IDENTI)ICAR >$E SE %A A SOMETER A (ENC4MAR5ING

PLANEACIN
?. IDENTI)ICAR COMPA*IAS COMPARA(LES. PLANEACION

E. DETERMINAR EL METODO PARA RECOPILACIN DE DATOS + RECOPILAR LOS DATOS.

A. DETERMINAR LA B(REC4AC DEL DESEMPE*O ACT$AL.

AN'LISIS
@. PRO+ECTAR LOS NI%ELES DE DESEMPE*O )$T$ROS.

D. COM$NICAR LOS 4ALLA&GOS DE (ENC4MAR5 + O(TENER ACEPTACIN.

INTEGRACIN 7. ESTABLECER METAS FUNCIONALES.

INTEGRACION

F. DESARROLLAR PLANES DE ACCION

ACCIN
9. IMPLEMENTAR ACCIONES ESPECIFICAS Y SUPERVISAR EL PROGRESO

10. RECALIBRAR LOS BENC MAR!S MAD$RE&

LOGRADA $NA POSICIN DE LIDERA&GO PR'CTICAS COMPLETAMENTE INTEGRADAS A LOS PROCESOS.

PASOS DEL PROCESO DE (ENC4MAR5ING ORIGEN DEL (ENC4MAR5ING

F*i se conoce a su enemigo y se conoce as mismo, no tiene porque temer el resultado de cien batallas.G 3Sun Tzu El arte de la guerra, 500 AD) BDantotsuG luchar 0or lo me9or !e lo me9orC 9Proverbio Japons se desconoce la fuente y la fecha) DE)INICIN DE (ENC4MAR5ING. D(,"-"'"4- ,/#01). Es el proceso continuo de medir productos, ser icios ! pr"cticas contra los competidores m"s duros o a#uellas compa$as reconocidas como lderes de la industria D(,"-"'"4- D( 2#151E/. Es la %&s#ueda de las me'ores pr"cticas de la industria #ue conducir"n a un desempe$o e(celente.

)ACTORES )$NDAMENTALES PARA EL CAM(IO EHITOSO.

'reer que e%iste la necesidad de cambio )a determinacin de que se quiere cambiar Desarrollar una imagen de la apariencia que se quiere tener despus del cambio. TIPOS DE (ENC4MAR5ING. (enchmar;in. interno. )a comparacin de operaciones internas. (enchmar;in. Com0etiti"o. 'omparaciones especficas de competidor a competidor para el producto o la funcin de inters (enchmar;in. )uncional. 'omparacin con funciones similares dentro de la misma industria amplia o con los lideres de la industria. (enchmar;in. Genrico. 'omparacin de las funciones o procesos de negocios que son las mismas con independencia de la industria.

PROCESO GENERICO DE (ENC4MAR5ING. (l proceso genrico de 5enchmar>ing presenta varios puntos importantes que ayudarn a la pronta comprensin del proceso. +rimero 5enchmar>ing se puede dividir en dos partes, prcticas y medicin. )as prcticas se definen como los mtodos que se usanB la medicin es el efecto cuantificado de poner en operacin las prcticas. 'ada una de ellas se puede investigar mediante el proceso. )a tendencia es que los gerentes traba en para determinar la medicin o las metas cuantitativas para incorporar rpidamente la comprensin, buena o mala, de lo que hallar la organizacin de usar benchmar>ing contra el ambiente e%terno. (ste es el enfoque emocional para superar rpidamente las malas noticias. 5enchmar>ing se debe enfocar sobre la base de investigar primero las prcticas de la industria. )as mediciones que cuantifican el efecto de las prcticas se pueden obtener o sintetizar despus. -o se puede determinar tan slo con la mtrica porque e%iste la brecha. *olo las prcticas sobre las que se basa la medicin revelarn el porqu. )o opuesto no siempre es posible y pudiera enga&ar o anular el propsito de benchmar>ing. 5enchmar>ing es la comprensin de las prcticas. .na vez que se han comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numrico. !uiz ms importante, una vez que se ha determinado una medicin de inmediato se presentar la pregunta F@por quAG 5enchmar>ing esta en la me or posicin para hacer comprender las prcticas y contestar en forma muy directa la pregunta F@por quAG )a aportacin a la credibilidad de los hallazgos es inconmensurable. (l punto final es que la organizacin tiene que comprender el proceso de benchmar>ing y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo acciones para el cambio. ,undamental es para el proceso de benchmar>ing son tanto las comunicaciones con la organizacin cuidadosamente dise&adas como el respaldo combinado de la administracin. (stos son los puntos crticos para una nueva forma de hacer negocios tan radical como benchmar>ing. 2ambin e%iste un lugar definido para la participacin del empleado en 5enchmar>ing. (s necesario poner en prctica los hallazgos, que forma me or de hacer esto sin dificultades que mediante los esfuerzos de aquellos ms cercanos al proceso de traba o. *on quienes conocen ms sobre como adoptar y poner en prctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las condiciones de traba o. )a suma de estas acciones importantes es lo que conduce al desempe&o e%celente.

+#/'(*/ ;(-#"'/ D( 5(-'301#H";

Proceso !e :enchmar;

MITRICA DE (ENC4MAR5

+#C'2"'1* D( 5(-'301#H

(REC4A DE (ENC4MAR5 C$ANTO DONDE C$ANDO

COMO CERRAR LA (REC4A

'/-/'"0"(-2/ 0(E/#1D/ +1#'2"'1* 0(E/#1D1* +#/'(*/* 0(E/#1D/*

COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION

COM$NICACIN A LA ORGANI&ACIN

PARTICIPACION DEL EMPLEADO

D(*(0+(D/ *.+(#"/#

TIPOS DE (ENC4MAR5ING. (%isten por lo menos I tipos de 5enchmar>ing que se pueden realizar8 1. 5enchmar>ing contra operaciones internas. 2. 5enchmar>ing contra competidores e%ternos directos de productos. 3. 5enchmar>ing contra las me ores operaciones funcionales e%ternas o los lderes de la industria. ". 5enchmar>ing de procesos genricos. 'ada uno tiene sus beneficios y sus deficiencias y puede ser ms apropiada en ciertas circunstancias que en otras. )enc*mar+ing ,nterno. (n la mayor parte de las grandes empresas con m<ltiples divisiones hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. .na de las investigaciones de 5enchmar>ing ms fcil es comparar estas operaciones internas. (sto quiz incluya las comparaciones de operaciones logsticas para diferentes divisiones o entre operaciones canadienses, estadounidenses, europeas y del le ano oriente. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no e%istir problemas de confidencialidad. )os datos y la informacin pueden ser tan completos y amplios como se desee. -o deben e%istir brechas en los datos. )as investigaciones internas quiz tambin ayuden a definir el alcance de un estudio e%terno. 2ambin pueden proporcionar por s mismas informacin <til. !uiz incluso definan una operacin interna que es el 5enchmar>. )enc*mar+ing competiti o. )os competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el 5enchmar>ing. (llos cumpliran o deberan de hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. *e debe de tener el cuidado de comprender donde las operaciones de los competidores no son verdaderamente comparables. (l tama&o de las operaciones debe tener un efecto sobre la comparabilidad. (l tama&o medio por el rendimiento, puede refle ar diferencias de comparar una funcin como la logstica para una empresa importante contra la operacin de logstica realizada para productos similares pero para una empresa bastante ms peque&a. )o ms probable es que el tama&o mostrar que las operaciones se mane an en forma diferente. .n gran rendimiento puede significar embarques por ferrocarril en comparacin con embarques por camin, o para operaciones ms peque&as, tama&os de embarques de camiones completos en comparacin con embarques de menos de un camin completo. (sto afectar los costos. (l tama&o tambin se puede refle ar en que las operaciones manuales o semiautomatizadas para empresas ms peque&as.

)enc*mar+ing funcional. (%iste una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o empresas lideres de la industria para utilizarlos en benchmar>ing incluso si se encuentran en industrias dismiles. (n el caso de la logstica esto representara identificar aquellas empresas que es notorio tienen funciones de logstica superiores donde quiera que e%istan. )o ms frecuente es que sea ms fcil obtener inters por la investigacin y los datos compartidos. -o solo e%isten menos problemas con la confidencialidad de la informacin si no que tambin e%iste un inters natural en comprender las prcticas en cualquier otro lugar. *i las operaciones se enfocan sobre la base de e%aminar las me ores prcticas de la industria quiz e%ista inters en comprender como se comparan. )enc*mar+ing gen-rico. 1lgunas funciones o procesos de los negocios son las mismas con independencia de las disimilitudes de las industrias. .no de esos procesos es el despacho de pedidos. *e puede describir como las funciones de recepcin de pedido, servicio al cliente, mane o de pedido en el almacn, facturacin y cobranza. +ara satisfacer a los clientes una amplia muestra representativa de empresas tiene que realizar estas funciones. *i se quisiera hacer 5enchmar>ing de este proceso quiz el producto o la industria no sean limitativos. *e pudiera observar el proceso de recepcin de pedidos para la electrnica, los productos qumicos, y los productos alimenticios, as como para otros productos y servicios. (l beneficio de esta forma de benchmar>ing, la ms pura es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. *e puede descubrir una tecnologa fcilmente transferible, de resultados ya probados, o prcticas transferibles con solo peque&os a ustes. 5enchmar>ing genrico tiene la posibilidad de revelar la me or de las me ores prcticas. (l 5enchmar>ing genrico requiere una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. (s el concepto de 5enchmar>ing ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

?.E AN'LISIS DEL MACROAM(IENTE EHTERNO. (n todas las empresas se debe de considerar no slo lo que ocurre dentro, sino tambin lo que sucede fuera de sta, ya que en todos los casos se ve afectada por diversos factores que influyen de manera directa o indirectamente a la empresa. )as oportunidades y las amenazas e%ternas se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, urdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o per udicar significativamente a la organizacin en el futuro. )as amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquieraB de ah el trmino Fe%ternasG. )a revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la e%ploracin del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compa&as e%tran eras son algunos e emplos de amenazas u oportunidades para las compa&as. (ste tipo de cambio est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos servicios y estrategias. /tro e emplo de amenazas y oportunidades seran la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una ba a en el valor del dlar. )a fuerza de un adversario podra significar una amenaza. )a inquietud en (uropa oriental, el aumento de las tazas de inters o la lucha contra las drogas podran significar una oportunidad o una amenaza. .n postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades e%ternas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas e%ternas. +or consiguiente, para alcanzar el %ito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas e%ternas. (l proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin e%terna, en ocasiones, se conoce por el nombre de anlisis de la industria.

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AN'LISIS DEL MACROAM(IENTE EHTERNO.

EJEMPLOS DE OPORT$NIDADES + AMENA&AS< 3('3/* ('/-40"'/*, */'"1)(*, '.)2.#1)(*, D(0/;#C,"'/*, 105"(-21)(*, +/)K2"'/*, E.#KD"'/*, ;.5(#-10(-21)(*, 2('-/)4;"'/*, )1 #($/).'"4D( )1* '/0+.21D/#1*, )1 5"/2('-/)/;K1, )/* '105"/* +/5)1'"/-1)(*, () '105"/ D( $1)/#(*, () 1.0(-2/ D( )1 '/0+(2(-'"1 (- )1* '/0+1DK1* (J2#1-E(#1*, )1* 1'2"2.D(* )15/#(*, )1 1+#/51'"4- D( .-1 -.($1 )(7, )1 "-2#/D.''"4- D( .- +#/D.'2/ -.($/ +/# +1#2( D( .- 1D$(#*1#"/, .-1 51E1 / 1.0(-2/ (- () $1)/# D() D4)1#, )1 ,.(#61 D( .- 1D$(#*1#"/, () 1.0(-2/ D( )1* 21*1* D( "-2(#*, (2'.

2(-D(-'"1* 7 3('3/* D( D"$(#*1 K-D/)( !.( *( (-'.(-2#1(;#10(D"D1 /+/#2.-"D1D(* 7 ,.(#1 D() '/-2#/) 10(-161* D( .-1 /#;1-"61'"4(J2(#-1*. 7 !.( +.(D(5(-(,"'"1# / +(#E.D"'1# 1 .-1 /#;1-"61'"4- (- () ,.2.#/.

D(2('21#, $";")1# 7 ($1).1# )1* 10(-161* 7 /+/#2.-"D 1D(* (J2(#-1*

IH I TO

IN)ORME DEL DIAGNSTICO )as uer7as 1 !e:ili!a!es internas de la empresa son aquellas actividades que puede controlar la organizacin y que desempe&a muy bien o muy mal. )as actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. (l proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. )as organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechan las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. )as uer7as 1 las !e:ili!a!es se establecen en comparacin con la competencia. )a superioridad o las deficiencias LrelativasL representan informacin muy importante. +or otra parte, los elementos que Lestn fuera de lo normalL tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. +or e emplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fuerza. )as fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los ob etivos de la propia empresa. +or e emplo, un porcenta e elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus e%istencias no se agoten nunca. )os factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas, el clculo de razones, la medicin del desempe&o y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la industria. 1simismo, se pueden llevar a cabo distintos tipos de encuestas a efecto de escudri&ar factores internos, como sera en el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficiencia de la publicidad y la lealtad de los clientes.