XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

Operadores logsticos: uma sntese dos benefcios e riscos

Eduardo Galvo Moura Jardim (INT) eduardog@int.gov.br Leonardo de Arago Guimares (UFRJ) professorleo@aol.com

Resumo Este artigo realiza uma reviso bibliogrfica sobre os benefcios e riscos associados ao uso estratgico da terceirizao das atividades logsticas, atravs do uso de prestadores de servios logsticos integrados, ou simplesmente operadores logsticos, num contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Inicialmente o presente trabalho apresenta uma reviso crtica da literatura, destacando a definio de operadores logsticos, escopo de atuao, origem e atribuies, alm dos principais critrios utilizados pelas empresas para a seleo de seus parceiros logsticos. Em seguida apresentado uma descrio dos principais benefcios e riscos das empresas contratantes com a utilizao estratgica de operadores logsticos como apoio obteno de vantagens competitivas. Dentre estes benefcios, destacam-se: dedicao ao core business, aumento na velocidade nas decises e no atendimento demanda, melhoria da pontualidade e no nvel de servio, maior flexibilidade no atendimento demanda, e aumento do valor agregado do produto. Palavras chave: Logstica, Operadores logsticos, Gerenciamento da cadeia de suprimentos.

1. Introduo A logstica o processo com o qual se dirige de maneira estratgica a obteno, a transferncia e a armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, comeando dos fornecedores, passando atravs das empresas, at chegar aos consumidores. Logo, os fluxos de informaes e os fluxos financeiros so fundamentais para a definio da gesto das atividades logsticas. Para Christofher (1997), o correto gerenciamento desses fluxos e das informaes correlatas podem proporcionar o pronto atendimento das necessidades de clientes e consumidores, a minimizao dos custos operacionais, e consequentemente, a maximizao da lucratividade das empresas. Recentes e profundas transformaes no mundo globalizado tem provocado a complexidade e sofisticao tecnolgica das operaes logsticas. As constantes inovaes tecnolgicas, combinadas com a poltica de lanamentos freqentes de novos produtos, tem como uma de suas conseqncias a diminuio do ciclo de vida dos produtos. Ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de obsolescncia do estoque, criando para a logstica a necessidade de diminuir os tempos dos ciclos de produo e distribuio, assim como os nveis de estoque. Para a logstica, cujo papel disponibilizar o produto certo, na hora certa, no local correto, na condio e preo adequados, a proliferao representa mais complexidade e maiores custos. Nesse novo cenrio, surgem novas estratgias gerenciais e novos relacionamentos considerando a integrao total da cadeia de suprimentos e as vantagens da cooperao, proporcionando a clientes e fornecedores que sejam parceiros de um mesmo jogo em que haja a possibilidade de ganhos comerciais mtuos.

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2. A gesto da cadeia de suprimentos como um novo modelo competitivo e gerencial Segundo Fleury (2000a), Supply Chain Management (SCM) pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. Isto inclui atividades como administrao de sistemas, compras e suprimentos, produo, processamento de pedidos, gesto de estoques, transporte, armazenagem e servio ao cliente. Um objetivo bsico no SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais. (VOLLMANN & CORDON, 1996), Apud (PIRES, 2001) Nas diversas definies encontradas na literatura especializada, o SCM tratada como a coordenao e integrao bem sucedidas de todas as atividades relativas a movimentar mercadorias, desde o estgio de matria-prima at o usurio final, para estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel. Logo, as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Um importante mudana no paradigma competitivo introduzido pelo SCM considerar que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas). Essa mudana decorre do fato de que para implementar o SCM, necessrio um nvel de coordenao que extrapola os limites das organizaes. Isto inclui integrao de processos e funes internas dentro das empresas e em toda a cadeia de suprimentos. Os relacionamentos comerciais criam uma interdependncia entre as empresas e seu processo pode depender do sucesso da cadeia como um todo. 3. Outsourcing e integrao vertical na cadeia de suprimentos Dentro desses relacionamentos surge o Outsourcing que significa, essencialmente, a opo por uma relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa deciso tipicamente estratgica, abrangente e de difcil reverso. Por sua vez, subcontratao (ou terceirizao) tem significado apenas um negcio, uma deciso operacional, mais restrita e relativamente de mais fcil reverso. (PIRES In AMATO, 2001) importante notar que a viso contempornea de outsourcing vai alm das prticas rotuladas de subcontratao ou terceirizao, freqentemente conduzidas no Brasil nos ltimos anos. Recentes estudos mostram que a razo mais importante em adotar o outsourcing a percepo de que a utilizao da competncia principal do negcio (core business), o principal valor na aquisio de um conjunto de caractersticas construdas por uma empresa que a diferenciam dos concorrentes. Para Bowersox & Closs (2001), a clssica deciso de integrar verticalmente ou terceirizar sempre foi balizada pelo julgamento limitado das vantagens e desvantagens econmicas da cada opo. Atualmente, a ateno tem sido desviada para a avaliao de vantagens e desvantagens estratgicas, e, como resultado, a tomada de deciso no atende somente julgamentos econmicos.

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Segundo Gaither & Frazier (2001), o outsourcing estratgico oferece aos negcios maneiras inovadoras de entrar ou de criar novos mercados rapidamente sem um significativo investimento inicial de recursos. Proporciona reagir mais rapidamente a mudanas nas necessidades dos clientes, aes da concorrncia e tecnologias. Neste sentido, fazer o outsourcing de processos no crticos permite que a empresa se concentre melhor naquilo que ela faz melhor: seus processos centrais de negcios. Alm disso, interaes com parceiros podem proporcionar fontes de dados e informaes sobre o mercado, acesso a novos processos gerenciais e novas tecnologias, maior eficincia e flexibilidade, reduo de custos, propiciando um melhor gerenciamento do ambiente externo. Dentre as principais desvantagens do outsourcing na cadeia de suprimentos esto o menor controle tecnolgico e a maior dependncia dos parceiros estratgicos. Logo, o objetivo principal est na busca por parcerias que tragam os benefcios associados integrao vertical sem no entanto incidir na perda de flexibilidade associado uma estrutura corporativa verticalizada, fato comum em organizaes verticalmente integradas. (SLACK, 2002) 4. O conceito do operador logstico e a sua evoluo Como um dos principais tipos de outsourcing surge, a terceirizao das atividades logsticas atravs dos prestadores de servios logsticos. Na literatura encontram-se divergncias quanto denominao, ao escopo e forma de atuao dessas empresas. Com a evoluo do conceito de logstica, os prestadores de servios logsticos tem recebido no decorrer dos anos diferentes denominaes como resultado da evoluo no escopo de atividades e no envolvimento nas decises das empresas contratantes. Na reviso bibliogrfica foram identificadas as seguintes denominaes: provedores de servios logsticos terceirizados (third-party logistics providers), empresas de logstica contratada (contract logistics companies), provedores de logstica integrada (integrated logistcs providers) e operadores logsticos (logistcs operators). Para Gardner (1994) Apud Fleury & Ribeiro (2001), as denominaes provedores de servios logsticos terceirizados (third-party logistics providers) e empresas de logstica contratada (contract logistics companies) foram mais utilizadas at o incio da dcada de 80, para representar a subcontratao de elementos do processo logstico por perodo determinado, sem envolver atividades de gerenciamento, anlise e projeto. Aps uma pesquisa na literatura, fica posto que estas denominaes esto relacionadas com as prticas de empresas que efetuam as aquisies de servios logsticos atravs de contratos, que estabelecem obrigaes e responsabilidades por ambas as partes. No entanto, os prestadores de servios logsticos continuam sendo entidades externas organizao. A partir da dcada de 80, com a introduo do conceito de logstica integrada com nfase nos relacionamento com fornecedores baseados no compartilhamento de informaes e decises, surgiu a denominao provedores de logstica integrada (integrated logistcs providers) para caracterizar os prestadores de um conjunto de servios logsticos de forma integrada e com a responsabilidade em desenvolver atividades de gerenciamento, anlise e projeto. A partir da dcada de 90, com a introduo do conceito de Supply Chain Management e com a nfase na reestruturao do relacionamento com fornecedores visando a formao de parcerias foi introduzido a denominao de operadores logsticos, que passou a ser usado indistintamente com provedores ou prestadores de servios logsticos integrado.

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A partir da, surgiram outros conceitos, dentre os quais destaca-se o conceito a seguir, introduzido a partir de um estudo da Associao Brasileira de Logstica (ABL), Fundao Getlio Vargas (FGV) e Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML). Operador logstico um fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas de controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes. Os demais servios, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador. Em concordncia com o conceito anterior, Fleury (2000b) conceitua operador logstico como um fornecedor de servios logsticos, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada. Por definio considera que nem todos os fornecedores de servios logsticos podem ser considerados operadores logsticos, incluindo uma srie de caractersticas que os diferenciam dos prestadores de servios especializados. Como anteriormente os servios logsticos eram oferecidos por empresas distintas, essas novas empresas de prestao de servios logsticos passaram a oferecer aos seus clientes a possibilidade de contratao de todas as suas necessidades logsticas, atravs de uma nica empresa. Em decorrncia dessas alianas e parcerias, eclodiu uma nova forma de atuao em servio logstico que procura atender s necessidades cada vez maiores de seus clientes. (DORNIER, 2000) A partir de 2000, a consolidao de alianas estratgicas, a evoluo da Tecnologia da Informao (TI), e a disponibilizao da informao e do conhecimento; contribuem para a importncia do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Com isso, o principal atributo esperado na prestao de servios logsticos passa a ser na oferta de mltiplas funes logsticas integradas. Neste contexto, operador logstico uma empresa que atua no planejamento, implementao e controle de todo o processo logstico da empresa contratante, incorporando todas as suas necessidades logsticas, tais como o fluxo de materiais e informaes. uma organizao provedora de servios logsticos integrados, diferenciando-se das empresas prestadoras de servios especializados atravs da soluo integrada que proporcionam. A abordagem deste trabalho concentra-se no uso de operadores logsticos como o resultado de alianas logsticas. Segundo Bowersox & Closs (2001), uma aliana reflete um desejo existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas prticas atuais de negcios, no sentido de serem eliminadas a duplicidade de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possveis desperdcios de recursos de produo, transporte e distribuio. 4.1. Origem e atribuies dos operadores logsticos Uma anlise realizada por Fleury (2000b), no Brasil e no exterior, mostra que so duas as principais fontes para o surgimento de operadores logsticos: ampliao de servios e diversificao de atividades.

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Pelo lado da oferta, a ampliao de servios constituda por empresas especializadas em transporte, ou armazenagem, ou informao; que atravs de parcerias ou aquisies ampliam sua atuao para oferecer um servio ampliado e integrado de logstica para seus clientes. Pelo lado da demanda, a diversificao de atividades constituda por empresas industriais ou comerciais, que por terem desenvolvido uma alta competncia para o gerenciamento interno de suas operaes logsticas, decidem diversificar suas atividades atravs de criao de empresa prestadora de servios logsticos integrados para terceiros. Conforme conceituao da (ABML) citada anteriormente, uma empresa s ser considerada um operador logstico se for capaz de fornecer, pelo menos, trs atividades bsicas: Controle de Estoques, Armazenagem e a Gesto de Transportes. A seguir, com base em pesquisa bibliogrfica, ser apresentado o detalhamento do que se espera de um operador logstico em cada uma das atividades. Controle de Estoques: para desempenhar um controle eficiente de estoques, o operador logstico deve, no mnimo: i) estabelecer em conjunto com cada cliente a poltica a ser seguida no gerenciamento de seus estoques; ii) controlar com responsabilidade o inventrio de seu cliente, especialmente quantidades, localizao e valores, utilizando tcnicas e meios tecnolgicos para acompanhar a evoluo dos estoques em tempo real; iii) ser capaz de emitir relatrios peridicos sobre os estoques; iv) assegurar a rastreabilidade dos produtos. Armazenagem: para prestar os servios de armazenagem, o operador logstico deve, no mnimo: i) possuir instalaes adequadas para a armazenagem; ii) estar ciente da legislao e das regras legais; iii) ter capacidade de atender s necessidades dos clientes em termos de recebimento e expedio, incluindo equipamentos de movimentao; iv) empregar sistema de administrao de armazns, incluindo sistemas de impresso e leitura de cdigos de barra, e de radiofreqncia; v) ser capaz de controlar a qualidade no recebimento e no armazenamento dos produtos; vi) emitir notas fiscais de acordo com a legislao; vii) executar unitizao. Gesto de Transportes: para proporcionar servios eficientes de gesto de transportes, o operador logstico deve: i) qualificar e homologar transportadoras; ii) contratar ou realizar transportes; iii) controlar custos atravs de constante levantamento dos preos de fretes; iv) coordenar de forma efetiva a necessidade de utilizao das transportadoras; v) conferir e realizar o pagamento de fretes; vi) medir e controlar o desempenho das transportadoras diante dos padres estabelecidos; vii) emitir relatrios de acompanhamento do nvel de servio estabelecido, caso a caso. Quanto ao escopo de atividades que podem ser oferecidos pelos operadores logstico, Lieb (1996) Apud: Fleury & Ribeiro (2001), identificou 13 diferentes tipos de servios como sendo os mais comumente executados por estas empresas, quais sejam: gerenciamento de armazm; consolidao de carga; sistemas de informao; operao ou gerenciamento de frota; negociao de frete; seleo de transportadora; emisso de pedido; importao e exportao; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalao de produtos; desconsolidao de produtos para clientes; gesto de estoque e distribuio. So vrias as combinaes de servios que podem ofertadas pelos operadores logsticos. No entanto, quanto maior for a capacidade de ofertar servios personalizados e complexos, maior ser a possibilidade de parcerias estratgicas que contribuam para a competitividade.

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4.2. Critrios para a seleo e indicadores de desempenho Segundo Fleury & Wanke (1997), os critrios de seleo dividem-se em dois grandes grupos principais: critrios operacionais, cujo foco so as tarefas executoras que compem o processo de distribuio fsica e critrios gerenciais que abrangem questes como compatibilidade cultural, tcnica e a posio competitiva do parceiro potencial em sua respectiva empresa. Apud Fleury & Ribeiro (2001), uma pesquisa ampliada permitiu um levantamento de parmetros a serem considerados no processo de seleo, que servem de apoio para um maior detalhamento dos critrios gerenciais e operacionais citados anteriormente. Como resultado, conclui-se que os principais parmetros a serem considerados so: Critrios Operacionais: i) qualidade do servio, presteza e cordialidade no atendimento; ii) sistema de informao e uso dos recursos de TI, que envolve uma anlise dos softwares e hardwares voltados integrao da cadeia de suprimentos; iii) capacitao logstica, que envolve aspectos relacionados ao nvel de treinamento, qualificao da mo-deobra e conhecimento de reas especficas de negcios; iv) condies de infra-estrutura, que envolve meio de transporte, veculos e recursos operacionais de bom estado, estruturas de armazenagem, equipamentos de manuseio de materiais, e sistemas de separao de pedidos. Critrios Gerenciais: i) filosofia e tcnicas compatveis quanto a estrutura organizacional, rapidez no processo decisrio, comprometimento gerencial, nvel de centralizao de decises e tarefas, e flexibilidade na negociao de preos; ii) posicionamento do parceiro na indstria, que envolve uma anlise do gerenciamento de risco, sade financeira, previso de vendas e market share; e iii) compatibilidade organizacional, que envolve questes relacionadas aos objetivos estratgicos, ambiente cultural e perspectivas de crescimento. Os sistemas modernos de desempenho logstico, segundo a ABML, incluem os seguintes elementos: i) monitorao, que abrange o acompanhamento da performance dos processos logsticos, em termos de nvel de servios e componentes dos custos logsticos; ii) controle, que permite fiscalizar o desempenho ao longo da execuo da operao, buscando evidenciar as causas de extrapolao de padres, tornando o processo logstico apropriado aos modelos estabelecidos; e iii) direcionamento, visando a motivao das equipes de colaboradores, atravs de incentivos que busquem os nveis de produtividade exigidos. Para Amato & Marinho (2001), os critrios normalmente utilizados nos sistemas de avaliao podem considerar os seguintes indicadores bsicos ou uma combinao deles: i) pontualidade na entrega: pode ser medida em nmero de dias de atraso ou adiantamento no fornecimento; ii) correo na quantidade de entrega: preciso na quantidade entregue dividida pela quantidade total; iii) qualidade: conformidade com as especificaes contratadas; iv) conformidade da documentao: envolve notas fiscais, certificados, etc.. De forma geral, as medidas de desempenho logstico contemplam parmetros como: custos de transporte, custos de armazenagem, prazo de entrega, qualidade, preo, tecnologia, tempo de atendimento a pedidos novos, taxa de ocupao de veculos, nveis de estoques, nmero de devolues, nmero de avarias, nmero de pedidos atendidos, percentual de falhas nas entregas, obsolescncia, e absentesmo.

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4.3. Principais benefcios e riscos associados ao uso de operadores logsticos Uma pesquisa em Dornier (2000) e Fleury & Wanke (1997), indicam os principais benefcios associados ao uso de operadores logsticos de operadores logsticos. A utilizao estratgica de operadores logsticos pode permitir a uma empresa: penetrar rapidamente em novos mercados; dividir custos e riscos; gerenciar os elos da cadeia de suprimentos dentro de uma viso global; ter acesso a solues inovadoras (utilizao de TI), de hardware e software, para o gerenciamento e controle de centros de distribuio.

Alm desses benefcios espera-se obter as seguintes redues: dos custos, que pode ser obtida pela diminuio das despesas administrativas, pela reduo de estoques, e pela diminuio dos custos de transporte, armazenagem e movimentao; da base de fornecedores; dos riscos de investimento financeiro inerentes posse dos ativos logsticos.

So exemplos de melhorias esperadas: do nvel de servio ao cliente (pontualidade na entrega, rastreabilidade de carga, reduo do tempo de ciclo); da competitividade na cadeia de suprimentos (acesso a novos mercados, associao imagem do parceiro, estabilidade de suprimento e de fornecimento, potencial para inovao); dos indicadores do negcio (vendas, market-share, return on investiment); da qualidade dos servios, que pode resultar em maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior pontualidade nas entregas; da rentabilidade do negcio, que pode ser obtido atravs de economias de escala, e de maior eficincia devido ao foco no core business; da malha logstica (tamanho da frota, capacidade de veculos, localizao de CDs; das operaes e informaes.

Apesar do potencial de vantagens competitivas identificadas anteriormente, o uso estratgico de operadores logsticos no trata-se de uma soluo de igual benefcio para todas as empresas e no est livre de problemas e riscos. Dentre os principais destacam-se:

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Risco estratgico de perder o acesso a informaes-chave do mercado: Ao delegar para terceiros o contato direto entre a empresa e fornecedores, a empresa contratante corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanas necessrias no ambiente do negcio. Alm disso, ao compartilhar informaes estratgicas que proporcionavam vantagem competitiva sustentada, a empresa contratante pode perder a caracterstica da diferenciao, j que a empresa de servio associada pode oferecer o mesmo servio aos concorrentes da contratante, com o objetivo de cobrir seus custos iniciais de investimento. Falta de sincronia entre as percepes do contratante e do operador logstico sobre os objetivos competitivos da empresa contratante: Por atuarem em diversos mercados e para clientes diferentes, os operadores logsticos precisam estar a par das estratgias tpicas de um mundo globalizado; que exigem diferentes prioridades competitivas. A incapacidade do operador logstico de cumprir as metas de eficcia e de nvel de servio combinadas com o contratante traz graves riscos gerenciais. Risco comercial: Risco da imagem dos produtos da empresa contratante ficar associado uma empresa de servios, criando assim uma dependncia excessiva da empresa contratante em relao ao operador logstico. Alm disso, ao desmantelar suas operaes bsicas, seus ativos, banco de dados e sistemas operacionais; a contratante pode pagar um preo excessivo por um eventual retorno situao original.

5. Sntese e Concluso Uma empresa s ser considerada um operador logstico se for capaz de fornecer, pelo menos, trs atividades bsicas: controle de estoques, armazenagem e a gesto de transportes. As alianas estratgicas, a tecnologia da informao, e a disponibilizao da informao e do conhecimento; contribuem para a integrao da cadeia de suprimentos e para a oferta de mltiplas funes logsticas integradas. Neste contexto, operador logstico uma empresa provedora de servios logsticos integrados, diferenciando-se das empresas prestadoras de servios especializados atravs da soluo integrada que proporcionam. Ao estabelecer um relacionamento de parceria, as empresas contratantes passam a contar com servios logsticos especializados sem a necessidade de investimentos iniciais, direcionando seus recursos fsicos e humanos na direo de seu core business. Com isso, ganha a empresa contratante, ao obter um grau de especialidade na gesto de processos e atividades logsticas, e ganha o operador logstico, ao ampliar seu escopo de atividades e sua base de clientes. Para isso, existe a necessidade prvia de redesenhar o sistema logstico da contratante antes do estabelecimento e implementao da parceria, incluindo por exemplo, novos patamares de indicadores de desempenho. Entretanto, em alguns casos, os operadores logsticos atuam como consultores de terceirizao, instruindo e influenciando os principais procedimentos contratuais que sero adotados na mensurao de desempenho logstico deste relacionamento.

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Em outros casos, no existem indicadores de desempenho estruturados e muitas empresas se apoiam num simples benchmarking de empresas concorrentes, no segmento do qual atuam, a fim de estabelecer os indicadores a serem utilizados. A partir dessas constataes, as empresas contratantes esto preocupando-se com dois aspectos at ento no evidenciados: i) uso de uma metodologia estruturada de seleo de operadores logsticos; ii) clareza no detalhamento dos indicadores de desempenho utilizados para a mensurao dos resultados logsticos. A utilizao estratgica de operadores logsticos pode permitir a uma empresa: i) penetrar rapidamente em novos mercados; ii) dividir e reduzir custos e riscos; iii) gerenciar de forma eficaz e eficiente a cadeia de suprimentos; iv) ter acesso a solues inovadoras de TI; v) reduzir a base de fornecedores; vi) focar nas capacitaes-chave; vii) padronizar as operaes e informaes. Pode tambm contribuir para a melhoria dos seguintes indicadores de desempenho: i) do nvel de servio ao cliente; ii) da competitividade na cadeia de suprimentos; iii) dos indicadores do negcio; iv) da qualidade dos servios; v) da rentabilidade do negcio. Entretanto, apesar do potencial de vantagens competitivas identificadas anteriormente, a utilizao estratgica de operadores logsticos no trata-se de uma soluo de igual benefcio para todas as empresas e no est livre de problemas e riscos. Dentre os mais significativos destacam-se: i) risco estratgico de perder o acesso a informaes-chave do mercado; ii) falta de sincronia entre as percepes do contratante e do operador logstico sobre os objetivos competitivos da empresa contratante; iii) risco comercial da imagem da empresa contratante ficar associado uma empresa de servios. Para reduzir a ocorrncia dos problemas citados anteriormente as empresas contratantes devem: i) investir em TI para garantir uma eficiente e eficaz integrao com o operador logstico; ii) utilizar medidas de desempenho que incluam indicadores do negcio; iii) criar instrumentos gerenciais de planejamento e controle, para monitorar a operao terceirizada; iv) utilizar uma metodologia para a seleo que inclua caractersticas de compatibilidade do operador com a empresa, avaliando atitudes gerenciais, convivncia e filosofia empresarial. Diversas empresas esto percebendo a importncia de buscar parceiros capazes de estabelecer uma integrao logstica, e utilizar dessa prtica como uma forma rpida e segura de flexibilizar suas operaes, consolidando a opo por servios logsticos integrados como uma frmula estratgica para impulsionar seus negcios, ser competitiva e lucrativa. Referncias
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