Autores: Chan Kim & Rene Mauborgne Resumen: Sergio Sperat

Blue ocean strategy Cmo crear espacios de mercado inalcanzables y hacer irrelevante a la competencia

Introduccin
En este trabajo, los Profesores Kim y Mauborgne abordan la problemtica de la competencia y posicionamiento competitivo desde una perspectiva un tanto diferente al anlisis estratgico tradicional. Si la estrategia es el arte de la creacin de valor, este libro desmenuza detalladamente el proceso de anlisis de valor desde sus diversas perspectivas: econmica (precio costo), accionista (valor presente de sus acciones o capitalizacin burstil), consumidor (Valor = Precio > Costo1), gerencial (operacin interna o tercerizacin), y tecnolgica (la mejor calidad al menor costo posible). Entre sus argumentos centrales, los autores aseveran que el imperativo del anlisis estratgico desde hace unos 25 aos se ha concentrado en lo que ellos denominan estrategias de ocano rojo, basada en las aguas rojas de la actual competencia sangrienta de la empresa. Por su parte, su propuesta es imaginar el universo del mercado dividido en dos tipos de ocanos: ocanos rojos y ocanos azules, los rojos representando las industrias conocidas en la actualidad, y los azules abarcan todas las industrias que hoy no existen, es decir, los mercados desconocidos. En un ocano rojo las fronteras de la industria estn definidas y son aceptadas por los participantes, las reglas del juego son conocidas, las compaas tratan de ser mejores que sus rivales ganando participacin de mercado de la demanda existente; salvo excepciones que ellos atribuyen a movidas estratgicas, este tipo de competencia es de suma cero lo que un competidor gana es a expensas de lo que pierden los dems. Por el contrario, un ocano azul se define por el mercado inexplotado, la creacin de demanda completamente nueva y la oportunidad de crecimiento altamente rentable. Las compaas que quedan atrapadas en ocanos rojos tratan de derrotar a la competencia construyendo una posicin defendible dentro del orden establecido de la industria. Los creadores de ocanos azules no se miden contra la competencia, sino que emplean una lgica diferente que los autores denominan innovacin de valor. No hay que confundir innovacin de valor con innovacin tecnolgica o ser el pionero de mercado. La innovacin de valor occure slo cuando las empresas alinean la innovacin con utilidad (para el cliente), precio y costo. Se trata de mantener bajos los costos y simultneamente aumentar el valor para el cliente. Estrategia de ocano rojo Competir en el mercado existente Derrotar a la competencia Aprovechar la demanda existente Definir compromiso entre costo y valor Estrategia de ocano azul Crear un mercado inalcanzable Hacer que la competencia sea irrelevante Crear y capturar nueva demanda Romper compromiso entre costo y valor Alinear todas las actividades de la firma en busca de la diferenciacin y al menor costo

Alinear todo el sistema de actividades de la fir- ma con la estrategia elegida de diferenciacin o bajo costo

Tambin conocida como inecuacin de valor.

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Los autores describen cuatro principios rectores que ayudan a formular una estrategia de ocano azul exitosa, y dos principios necesarios para su ejecucin. Cada uno de estos principios apuntan a atenuar o minimizar riesgos concretos de cualquier estrategia innovadora, resumidos en el siguiente cuadro:

Los seis principios de la estrategia de ocano azul

Principios para la formulacin Reconstruir las fronteras del mercado Focalizar en la gran idea, no los nmeros Ir ms all de la demanda existente Obtener la secuencia estratgica correcta Principios para la ejecucin Superar obstculos organizacionales Incorporar la ejecucin a la estrategia Factor de riesgo que atena Riesgo de bsqueda Riesgo de planificacin Riesgo de escala Riesgo del modelo de negocios Factor de riesgo que atena Riesgo organizacional Riesgo de gestin

En su libro, los autores pasan a introducir una serie de herramientas y estructuras analticas que pueden ayudar a que la formulacin y ejecucin de una estrategia de ocano azul sea sistemtica y accionable, tal y como sucede con las herramientas disponibles para navegar los rojos ocanos de la competencia convencional. En el marco del anlisis estratgico tradicional, Kim y Mauborgne integran en las herramientas propuestas elementos del anlisis del macroentorno, la red de valor proveedores-competencia-clientes, anlisis del microentorno de Michael Porter, el lado soft del anlisis de diagnstico interno de la firma, las estrategias genricas de BCG (invertir/cosechar/sostener/eliminar). El mayor valor del trabajo de los autores ha sido lograr una sntesis para comunicar el resultado de este anlisis de una manera efectiva, convincente y fcilmente asequible para cualquier lector dentro (direccin, gerencia) y fuera (inversores, accionistas, proveedores, clientes) de la compaa.

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Herramientas analticas
Lienzo estratgico
El lienzo estratgico es una herramienta que sirve para el diagnstico y ejecucin de una estrategia de ocano azul ya que, en primer lugar, captura el estado actual del juego competitivo del mercado reconocido, y en segundo lugar, permite identificar rpidamente dnde invierte la competencia, los factores sobre los cuales basan su competencia y el valor que reciben los clientes a travs de sus ofertas de productos y servicios. El eje horizontal del lienzo estratgico captura el rango de factores en los que la industria invierte y basa su competencia actualmente. Por ejemplo, la industria del vino en los EE.UU. identific los siguientes 7 factores como clave para el xito en dicho mercado: 1. precio por botella 2. elementos de comunicacin con terminologa enolgica que denote sofisticacin y refinamiento 3. marketing por encima de los competidores 4. tiempo de aejamiento 5. prestigio y herencia de la bodega 6. complejidad y sofisticacin del sabor 7. variedad de cepas.
Alto Vinos premium

Vinos estndar

Bajo Precio Enologa Marketing Edad Bodega Complejidad Variedad

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Al mapear sobre el eje vertical la intensidad (bajo/medio/alto) de cada factor, es posible construir una curva de valor, componente bsico del lienzo estratgico, que describe la performance relativa de la compaa en funcin de los factores competitivos establecidos de la industria. Por lo tanto, para poner la empresa en una trayectoria de crecimiento rentable a la luz de las condiciones competitivas de la industria, no sirve compararse con los competidores y tratar de ser mejor que ellos, ofreciendo un poco ms por un poco menos. Realizar extensas investigaciones de mercado tampoco es el camino hacia ocanos azules. La investigacin efectuada por los autores les ha mostrado que los clientes raramente imaginan cmo crear espacios de mercado inalcanzables. Su comprensin tiende hacia la conocida actitud de ofrecer ms por menos y tpicamente de lo que quieren ms es de los mismos productos y servicios que la industria ofrece en la actualidad. Por lo tanto, a fin de redibujar radicalmente el lienzo estratgico de una industria, hay que comenzar por reorientar el foco estratgico de los competidores actuales hacia las alternativas, y de los clientes hacia los no clientes de la industria. Lo cual ayuda a introducir la segunda herramienta.

La cruz de las cuatro acciones

Para reconstruir los elementos de valor de una nueva curva de valor, se presenta una cruz de 4 acciones C-R-E-A: Crear, Reducir, Eliminar, Aumentar. 1. Qu factores deberan ser creados que la industria nunca ha ofrecido? 2. Qu factores deberan ser reducidos muy por debajo del estndar de la industria? 3. Qu factores de los que la industria da por sentados deberan ser eliminados? 4. Qu factores deberan ser aumentados muy por encima del estndar de la industria? Crear: descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los clientes y crear nueva demanda desplazando el precio estratgico de la industria. Reducir: disminuir los factores que son consecuencia de haber sobrediseado los productos o servicios como consecuencia de la carrera para alcanzar y vencer a la competencia. Eliminar: deshacerse de aquellos factores que han sido tradicionalmente la base de la competencia en la industria como se la conoce en la actualidad, y que lleva a las compaas a sentar las bases para su comparacin. Aumentar: descubrir y eliminar los compromisos actuales que la industria obliga a sus clientes a tomar. El anlisis llevado a cabo para descubrir los factores y qu hacer con ellos se puede apoyar en muchas de las herramientas convencionales del diagnstico estratgico, tales como: Anlisis de los factores del macroentorno Anlisis del estado de la competencia (o hipercompetencia) Anlisis de la inecuacin de valor Ciclo de vida de productos y mercados Anlisis de los bolsones de rentabilidad en la red de valor tradicional de la industria.

El ejemplo de la empresa australiana de vinos Casella Wines con su vino [yellow tail] ayuda a percibir el efecto de estas 4 acciones en la industria del vino en los EE.UU. Esta empresa cre una nueva curva de valor en donde se redujeron o eliminaron casi todos los factores en base a los cuales la industria haba tpicamente competido, creando adems caractersticas nuevas tales como sabor frutado, facilidad en la seleccin y la sensacin de diversin y aventura asociada a su origen australiano.

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El resultado se puede apreciar en el siguiente grfico del lienzo estratgico donde se compara la estrategia adoptada por Casella Wines frente a los competidores tradicionales de la industria:
Alto Vinos premium

[yellow tail]

Vinos estndar

Bajo Precio Enologa Marketing Edad Bodega Complejidad Variedad Facilidad Simple Aventura

Como se puede apreciar, la curva de valor de [yellow tail] diverge considerablemente de los competidores tradicionales de la industria. Sin embargo, para llegar a ella se aplica otra herramienta que se presenta a continuacin: la matriz C-R-E-A.

La matriz C-R-E-A
La tercer herramienta presentada para la creacin de ocanos azules es un complemento analtico de la cruz de las 4 acciones descripto precedentemente. Esta matriz no slo obliga a las empresas a formular las 4 preguntas en la cruz anterior, sino tambin a actuar sobre ellas para crear posibles nuevas curvas de valor. De esta forma la empresa: 1. Se ve forzada a buscar simultneamente diferenciacin y bajos costos para romper el compromiso valor-costo 2. La matriz alerta inmediatamente a aquellas empresas focalizadas slo en aumentar y crear, lo cual incrementa la estructura de costos y a veces sobredisea sus productos y servicios una trampa muy comn 3. Es de fcil comprensin por gerentes de todo nivel, creando un alto grado de compromiso en su aplicacin 4. Como completar la matriz es un verdadero desafo, lleva a las empresas a escrutar detenidamente cada factor competitivo de la industria, hacindolas descubrir el rango de supuestos implcitos inconscientes sobre los cuales han competido tradicionalmente. En el caso de Casella Wines, la matriz C-R-E-A de [yellow tail] se ve como sigue:

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Crear Fcil degustacin Fcil seleccin Diversin y aventura Eliminar Terminologa y distinciones enolgicas Cualidades de aejamiento Marketing por encima de la media

Reducir Complejidad Variedad de cepas Prestigio de la bodega Aumentar Precio sobre los vinos estndar Involucramiento del canal final

La ventaja de este enfoque es que mediante el lienzo estratgico y la curva de valor, es posible identificar rpidamente las caractersticas de una buena estrategia de ocano azul: Focalizacin de los recursos de la empresa en aquellos factores clave para el xito Divergencia respecto de la competencia tradicional Denominacin convincente, que en el caso de [yellow tail] es un vino simple y divertido para disfrutar todos los das. Se est sobrecumpliendo con la demanda sin ningn retorno extra? Tiene la estrategia actual forma dislocada en el lienzo estratgico? Existen contradicciones estratgicas? Existe una tendencia a competir de adentro hacia fuera (lo que ve ingeniera o fbrica: megahertz) en lugar de afuera hacia adentro (lo que ven los clientes: velocidad)?

La empresa puede evaluar su estrategia actual en base a la siguiente gua:

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Principios para formular una estrategia de ocano azul

Reconstruir las fronteras del mercado
Tradicionalmente las firmas tienden a analizar en forma casi hipntica su posicionamiento estratgico en el mercado: Definir la industria de manera similar y focalizarse en ser el mejor dentro de ella Mirar la industria a la luz de los grupos estratgicos aceptados (como autos de lujo, econmicos, familiares) y competir para ser el mejor dentro de su grupo de pertenencia Concentrarse en el mismo grupo de clientes, ya sea comprador, usuario o influenciador Definir de forma similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos Aceptar la orientacin funcional o emocional de la industria Focalizarse en un punto en el tiempo para formular la estrategia.

Para escapar de los ocanos rojos y mitigar el riesgo de bsqueda, la firma debe ir ms all de las fronteras aceptadas de la industria que definen cmo se compite, para lo cual se ofrecen seis perspectivas de anlisis. Perspectiva #1 Industrias alternativas No hay que quedarse slo con los sustitutos como propone el anlisis del microentorno de Porter, sino mirar tambin a los alternativos. Los sustitutos tienen distinta forma pero la misma utilidad (GIS versus CAD), mientras que los alternativos tienen distinta utilidad y forma pero el mismo propsito (cines versus restaurantes, GIS versus Billing). La clave es analizar los compromisos implcitos que los clientes realizan al seleccionar nuestro producto. Perspectiva #2 Grupos estratgicos en la industria Tpicamente existen grupos estratgicos de competidores en una industria clasificados en una matriz de precio y performance. Estos grupos tienden a competir entre ellos y a ignorar a aquellos que pertenecen a otros grupos. La clave es analizar los compromisos implcitos que eligen los clientes para subir a un grupo ms alto o ms bajo dentro de la industria. Perspectiva #3 Cadena de clientes Consiste en evaluar detenidamente la cadena de compradores aguas abajo de mi empresa a fin de descubrir los beneficios clave para compradores, usuarios e influenciadores. La clave es analizar si es posible desafiar la concepcin actual de cliente a quien se el vende.

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Perspectiva #4 Productos y servicios complementarios Difcilmente el producto o servicio de la firma sea empleado en forma aislada. Entonces, se requiere evaluar el contexto en el cual el cliente lo utiliza, y cul es la solucin completa para el cliente. La clave es analizar qu sucede antes, durante y despus de que el producto o servicio es consumido, si hay reas crticas que pueden ser mejoradas, y si las mismas pueden eliminarse mediante productos o servicios complementarios. Perspectiva #5 Atractivo funcional o emocional Las industrias no slo tienden a competir sobre las mismas bases de oferta, sino tambin en cmo atraen a sus clientes: a travs de la funcin o de aspectos emocionales. La clave es descubrir si existen elementos que se puedan agregar a la oferta para que sea ms emocional (o funcional) segn si la industria ha sido tradicionalmente funcional (o emocional). Perspectiva #6 Anlisis intertemporal Bsicamente este punto se refiere al anlisis de las tendencias de la industria. Las nuevas tendencias relevantes son aquellas que son: irreversibles, decisivas para el negocio, y tienen una trayectoria clara. Sobre esta base, la preunta es cmo estas tendencias cambiarn la ecuacin de valor para el cliente. Es posible ofrecer una utilidad sin precedentes a los clientes en base a las mismas?

Focalizar en la gran idea, no los nmeros

A fin de mitigar el riesgo de la planificacin estratgica, tpicamente basada en infinitas planillas electrnicas, los gerentes deberan dedicarse a pensar hacia fuera, para lo cual los autores proponen concentrarse en 4 pasos alrededor del lienzo estratgico actual y futuro de la compaa. Paso #1 Despertar visual Consiste en comparar el negocio actual tal como es con el de los competidores sobre la base del lienzo estratgico, y luego determinar dnde la estrategia debe cambiar. Paso #2 Exploracin visual Ir al terreno a explorar las 6 perspectivas descriptas en la seccin anterior, observar las ventajas distintivas de productos y servicios alternativos y emplear la cruz CREA y la matriz de las 4 acciones sobre los factores de competencia de la industria detectados. Paso #3 Anlisis estratgico visual Dibujar el lienzo estratgico futuro basndose en el anlisis y verificacin de campo, obtener comentarios o sugerencias de lienzos estratgicos alternativos de clientes, clientes de la competencia y no clientes, y luego disear la mejor estrategia futura en base a dicha retroalimentacin. Paso #4 Comunicacin visual Distribuir a toda la empresa los dos lienzos estratgicos actual y futuro en una sola carilla para su comparacin, apoyando luego slo aquellos proyectos que permitan a la compaa acercarse a la nueva estrategia.

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Ir ms all de la demanda existente

Para mitigar el riesgo de escala se debe tratar de agregar en el ocano azul la mayor cantidad posible de demanda justamente lo contrario de segmentar. En lugar de concentrarse en las diferencias entre clientes, hay que agrupar la demanda en base a los aspectos comunes de los no clientes. Existen tres capas de no clientes: Los prximos a subirse al barco i.e. Pret-a-Manger Los que niegan a la industria en la que compite la empresa JCDecaux Los que pertenecen a mercados distantes inexplorados US joint developed Jet Fighter.

Obtener la secuencia estratgica correcta

Una vez que la estrategia empieza a tomar forma es preciso mitigar el riesgo de modelo de negocio asegurando su viabilidad comercial, para lo cual es preciso organizar la ejecucin de la misma en el siguiente orden: utilidad del comprador, precio, costo y adopcin.

Cmo descubrir utilidad excepcional para el comprador

La prueba clave es responder la siguiente pregunta: permite la nueva estrategia liberar utilidad excepcional para el comprador? Los autores proponen efectuar el anlisis de forma sistemtica mediante una matriz llamada Mapa de Utilidad del Comprador donde se cruzan los 6 pasos del ciclo de la experiencia de compra con las 6 palancas de la utilidad.
Los 6 pasos del ciclo de compra 1. Compra Las 6 palancas de la utilidad Productividad Simplicidad Conveniencia Riesgo Diversin/Imagen Amigabilidad con el medio ambiente 2. Entrega 3. Uso 4. Suplementos 5. Mantenimiento 6. Disposicin

Este mapa permite a la direccin y gerencia identificar la gama completa de espacios de utilidad que la nueva estrategia puede potencialmente llenar. La aislar barreras para que los compradores obtengan utilidad excepcional es posible revalidar el atractivo de la estrategia de ocano azul. Recin entonces se est en posicin de fijar precios.

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Fijar el precio correcto

No slo se trata de que los compradores quieran comprar la oferta sino tambin que puedan pagar para acceder a ella. Tpicamente, las empresas comienzan por observar productos y servicios que se parecen a su propia idea en trminos de forma, otros productos o servicios dentro de sus propias industrias. Si bien este ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer nuevos clientes. Por lo tanto, una manera de conocer la sensibilidad al precio de aquellos compradores que van a comparar nuestra oferta con otros de forma y funcin completamente distintos, ofrecidos en otras industrias, es analizar productos y servicios que: a) an con forma distinta, brindan la misma funcionalidad b) tienen distinta forma y funcin pero el mismo objetivo global. Este anlisis permitir a la empresa descubrir cul es el correcor de precios de la masa, esto es, identificar el rango de precios mnimo y mximo que abarca o atrae a la mayor cantidad de clientes potenciales, despus de lo cual la empresa debe definir su propio nivel dentro de dicho corredor. Para hacerlo existen ciertas consideraciones: precios en el nivel superior: recomendable en caso que la empresa tenga un algo grado de protecciones legales o de recursos, o la oferta sea difcil de imitar (altas barreras a la entrada) percios de rango medio: en caso que la firma tenga cierto grado de proteccin legal o de recursos precios en el nivel inferior: cuando no existen mecanismos de proteccin o la oferta es fcil de imitar.

Asimismo, las empresas deberan arrancar en el rango medio o inferior del corredor de precios de la masa cuando se cumpla alguna de las siguientes condiciones: la estrategia de ocano azul tiene algos costos fijos y variables marginales el atractivo de la oferta depende fuertemente de lograr externalidades de red la estructura de costos se beneficia from fuertes economas de escala y alcance, por lo cual cuanto mayor sea el volumen potencial conseguible, ms interesante es que el precio inicial sea bajo.

Recin cuando se haya definido el nivel de precio estratgico de la oferta se debe proceder a efectuar la fijacin de los costos, y no antes.

De precio estratgico a costeo objetivo

El objetivo de este paso es analizar la rentabilidad del modelo de negocio. Es decir, a fin de maximizar la rentabilidad potencial de una estrategia de ocano azul la firma debera comenzar fijando el precio estratgico y luego deducir su margen de rentabilidad esperado a fin de arribar al costo objetivo. Por lo tanto, se trata de calcular costos como precio-menos-margen en lugar de arribar al precio como costo-ms-margen. En este punto, las acciones Eliminar y Reducir ayudan a reducir costos, y se puede decir que se pueden accionar tres palancas para lograr el costo objetivo: dinamizar y modernizar las operaciones, introduciendo innovaciones de costos alianzas con terceros cambiar el modelo de precios de la industria (innovacin de precio): leasing, alquiler, tiempo compartido, recurso compartido, intercambio de acciones.

Nuevamente: se trata de empujar los costos hacia abajo sin mover el precio estratgico encontrado en el paso anterior: precio-menos en lugar de costo-ms.

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Adopcin de la nueva oferta

Invariablemente una estrategia de ocano azul amenaza el status quo, provocando resistencia entre los empleados de la compaa, sus socios de negocios y el pblico en general. Por eso, la empresa debe sobrellevar esos temores a travs de una educacin planificada. Empleados: antes de lanzar una nueva idea al mercado deberan efectuar el esfuerzo concertado de comunicar a sus empleados sobre la conciencia existente sobre los riesgos que la ejecucin de la nueva idea conlleva, a fin de desactivar los miedos, an ante la presencia de cambios de roles, responsabilidades y recompensas. Aliados de negocios: de manera similar hay que actuar con los socios estratgicos de la firma a fin de evitar sospechas infundadas, desconfianza y hasta boicots en el mercado como consecuencia de una movida estratgica poco clara o mal comunicada. Pblico: la oposicin a una nueva idea tambin puede llegar al mercado, especialmente cuando es muy innovadora y amenaza las normas social o polticamente aceptadas. El desafo es comprometerse en una discusin abierta sobre el por qu de la adopcin de la nueva idea, desarrollando sus mritos, establecer expectativas claras respecto de sus ramificaciones y describir cmo la empresa las atender. A modo de sntesis de los pasos anteriores, los autores proponen el cmputo de un ndice de una estrategia de ocano azul, integrando los 4 factores anteriores:

Indice de calidad de una estrategia de ocano azul

Aspecto Utilidad Prueba cida Ofrece utilidad excepcional? Hay razones convincentes para comprar la oferta? Precio Costo Adopcin Es el precio fcilmente accesible a la masa de compradores? La estructura de costos est acorde con el costo objetivo? Se han atendido las barreras de adopcin de entrada? Indicador (+/)

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Ejecucin de una estrategia de ocano azul

Superar obstculos organizacionales
Una estrategia de ocano azul sube la barra a las capacidades de la ejecucin porque se aleja de la forma de hacer negocios que la compaa tradicionalmente ha desempeado. Por lo tanto se trata de encontrar la manera de mitigar el riesgo organizacional de toda estrategia innovadora. Al intentar hacerlo, los gerentes han reconocido la existencia de cuatro barreras: 1. Barrera cognitiva: hacer que los empleados despierten y reconozcan la necesidad de un cambio de estrategia, para lo cual se sugiere hacer que los empleados vean y experimenten de primera mano la spera realidad, por ejemplo visitando clientes descontentos. 2. Barrera de recursos: las empresas estn recortando recursos, no incorporando nuevos; entonces lo que se sugiere es redistribuir los existentes de puntos fros hacia puntos calientes, aqullos donde pueden efectuar aportes cualitativos sustanciales para la efectividad de los cambios propuestos. 3. Barrera motivacional: la idea es concentrar el esfuerzo del cambio en los llamados influenciadores clave dentro de la organizacin, colocndolos bajo la luz del reflector, y atomizando los objetivos para que sean logrables exitosamente en el corto plazo. 4. Barrera poltica: como siempre, se sugiere asegurarse aliados en la alta gerencia, apalancndose en los ngeles y silenciando a los demonios. El pensamiento convencional sugiere que cuanto mayor el cambio, mayor la cantidad de recursos y tiempos necesarios para obtener resultados. Los autores sugieren una estrategia basada en liderazgo del punto de inflexin: detectar aquellos puntos de la organizacin donde, al aplicar cierta presin se generan desproporcionales influencias dentro de la organizacin. Asimismo, es preciso establecer internamente un proceso de juego justo como parte de la ejecucin de la nueva estrategia, respetando los principios de: Involucramiento Explicacin Expectativas.

Sustentabilidad y renovacin de estrategias de ocano azul

La creacin de ocanos azules no es un logro esttico sino un proceso dinmico. Una vez que una firma crea un ocano azul y se conocen las poderosas consecuencias en su performance, tarde o temprano aparecern los imitadores en el horizonte. La cuestin es, cun pronto llegarn? O puesto de otra forma, cun fcil o difcil de imitar es una estrategia de ocano azul?

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Por su naturaleza misma, existen una serie de barreras a la imitacin de estrategias de ocano azul: La innovacin de valor no tiene sentido para una compaa que sigue la lgica convencional de la industria Una estrategia de ocano azul puede entrar en conflicto con otras marcas o la misma imagen de la firma Monopolio natural: en muchos casos, el mercado no puede sustentar a un segundo jugador Las patentes o derechos legales pueden bloquear la imitacin Alto volumen: las ventajas de costos del innovador pueden desalentar a los seguidores Las externalidades de red desalienta la innovacin La imitacin requiere cambios polticos, operativos y culturales Los innovadores de valor son premiados por una base leal de clientes que tienden a ahuyentar a los imitadores.

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