TRABAJO YO ME LLAMO (MICHAEL HAMMER)

INTEGRANTES: YOHAM PREZ G. (CD. 2104081) SERGIO MORENO S. (CD. 2104000) LIZETH GMEZ R. (CD. 2091750)

DOCENTE: JUAN MANUEL DURN

DIRECCION EMPRESARIAL I B2

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER BUCARAMANGA-SANTANDER 2013

MICHAEL MARTIN HAMMER

Naci 13 abril 1948 en Maryland, Estados Unidos, fue un ingeniero estadounidense, autor de gestin, y un ex profesor de ciencias informticas en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT), conocido como uno de los fundadores de la gestin de la teora de los procesos de negocio reingeniera . Se cri en Annapolis, Maryland, fue hijo de los sobrevivientes del Holocausto. l y su esposa, Phyllis Thurm Hammer, vivan en Newton, Massachusetts, con sus cuatro hijos, Jessica, Allison, Dana y David. Estudi en el Massachusetts Institute Tecnologic (MIT), donde ms adelante sera profesor aqu obtuvo el grado de bachiller en matemtica en 1968, fue Un ingeniero de profesin, autor de la propuesta de una visin orientada al proceso de gestin empresarial . Obtuvo BS, MS y Ph.D. grados en Ingeniera Elctrica e Informtica del Instituto de Tecnologa de Massachusetts en 1968, 1970 y 1973, respectivamente. l era un profesor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts en el departamento de Informtica y profesor de la Sloan School of Management del MIT. En una oportunidad el Dr. Hammer dijo a la revista Times que lo ideal es que la reingeniera promueva una mejora en la produccin y cree ms empleos. Desde el punto de vista de liderazgo hizo creer que haba procesos perfectos y si la organizacin no los tena era por falta de normas e indicadores. Y desde el punto de vista de la compensacin sus rgidos indicadores ayudaron a incubar verdaderos fiascos. En recursos humanos necesitamos estudiar, entender y acoger la tecnologa de manera muy diferente. Cuando la tecnologa deja de ser mejoras incrementales para dar un salto adelante modifica el mundo a gran escala. Hammer adivin el cambio que vena con la tecnologa de la informacin y desde 1983 pregon su enfoque de procesos: no tena sentido usar la naciente tecnologa para automatizar procesos reliquias de un mundo extinguindose; el trabajo deba redisearse entero.

Ha publicado en importantes revistas de negocios como la Harvard Business Review y The Economist. The New York Times lo nombr como una de las 25 personas ms influyentes de los Estados Unidos, en su primera de dichas listas. Reingeniera de la Corporacin se ubic entre los "tres libros de negocios ms importantes de los ltimos 20 aos" segn Revista Forbes .El libro fue editado por Donna Sammons Carpenter. Siempre le intereso el arte y la arquitectura, pero su pasin es especialmente por los libros antiguos. Colecciono primeras ediciones de libros de este siglo, volmenes de astronoma y mapas del siglo XVI. Dicto unos 100 cursos y seminarios por ao, dentro y fuera de los Estados Unidos. Su ltima lectura fue "La corrosin del carcter", escrito por un socilogo que habla de los cambios en el trabajo y que sostiene que no son buenos para el carcter de la gente. "Por supuesto, creo que est equivocado", apunt. "Cambio" y "oportunidad" eran sus palabras preferidas y las repetia cada vez que poda. En 1987, llev adelante sus ideas sobre reingeniera en empresas tales como Texas Instruments, General Electrical, American Standard y Ford. IBM, el gigante azul de la informtica, fue la primera gran compaa que conoci por dentro y por fuera. Primero fue su empleado y despus la asesor para llevar adelante el proceso de reingeniera. "El cambio para ellos fue como ver el da y la noche, y todo el crdito lo tiene Lou Gerstner. Antes de que l llegara, IBM hablaba de reingeniera, pero no lo haca, y l lleg y la llev adelante, fue un gran golpe de timn", seal. Reingeniera de la Corporacin: Un manifiesto para la revolucin de negocios, el libro escrito por l en 1993, junto con James A. Champy fue instrumental en la captura de la atencin de la comunidad empresarial hacia la BPR. 2,5 millones de copias del libro fueron vendidas y el libro se mantuvo en la lista del New York Times Best Sellers del New durante ms de un ao. Adems este best-seller incit a las compaas a repensar como operar y administrar para abandonar las antiguas estructuras en favor del trabajo en equipo. Este libro apareci en el tiempo en que la manufactura americana estaba perdiendo terreno frente a Japn en cuanto a produccin de automviles y electrodomsticos, promovi la idea de simplificar y reorganizar los departamentos de la empresa. El libro fue un catalizador para los empresarios americanos a hacer cambios en sus operaciones, producciones y procesos adems inspir a la nueva generacin de administradores a trabajar en las compaas en repensar como dirigir su empresa y hacerla competitiva. Adems de Reingeniera de la Corporacin, Michael Hammer escribi La Revolucin Reingeniera en 1995, ms all de Reingeniera en 1997, y La agenda en 2001. Jeffrey Goding, director de Hammer and Company, dijo: Fue un verdadero visionero de los negocios y uno de los ms provocativos y apasionados

profesores que haya conocido. Adems Hammer fue presidente y fundador de su empresa Hammer & co., en donde su funcin era administrativa y de consultoria. En 2010, su ltimo libro, co-escrito con Lisa Hershman, fue publicado por Crown Books titulado "Ms rpido, ms barato, mejor." El doctor Hammer muri el 3 de septiembre del 2008 a los 60 aos de edad. Hammer est enterrado en los cementerios judos Baker Street en Boston. RECONOCIMIENTOS Fue nombrado por el Bussiness Week como uno de los pensadores de gestin empresarial ms importantes de los 90. New York Times lo nombr como uno de los conferencistas ms solicitados de Amrica y la revista Times como una de las personas ms influyentes de Amrica. En el artculo Ms all del fin de la gestin empresarial Hammer engloba distintos factores que deben ser considerados dentro de la gestin empresarial.

REINGENIERIA

Resumen del libro Reingeniera de Michael Hammer y James Champy, Editorial Norma (1994) ANTECEDENTES Los japoneses modificaron la percepcin de los clientes en cuanto a lo que podran y deban esperar. Esto hizo surgir la revolucin de la calidad en Occidente, que se ilustra con conceptos como Administracin de Calidad Total, sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, entre muchas empresas prevaleca la idea de que lo nico que hacan era Reducir la brecha que exista en el escenario mundial. Seguan requiriendo de mejoras transcendentales para obtener una ventaja competitiva y sustentable. Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigieron compaas que durante ms de 100 aos correspondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo. Lamentablemente ya no ese el caso. Ya no se trata del modelo de Adam Smith de dividir el trabajo en tareas simples, se trata de reunificar las tareas en procesos coherentes. La reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. Aca los departamentos, divisiones, grupos, etc. dejan de tener importancia. Son los artefactos de otra edad. En la idea de la reingeniera est el pensamiento discontinuo: la identificacin y abandono de reglas anticuadas. La reingeniera no se puede llevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. Es una cuestin de todo o nada que produce resultados impresionantes. QUE ES REINGENIERIA? La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? redisear procesos es reinventarlos. Radical significa de raz no es mejorarlo.

EJEMPLOS IBM CREDIT: Sacar un crdito demoraba 7 das, pasando de seccin en seccin. Un directivo hizo el experimento APODERNDOSE del proceso y solo requiri 45 minutos. Entonces reemplazaron los especialistas por generalistas y redujeron en el 90% el ciclo (tiempo). Hubo un cambio radical en el proceso global. KODAK: Uso ingeniera concurrente mediante CAD/CAM y cambio el viejo proceso secuencial de diseo a produccin. Redujo a la mitad el tiempo del ciclo. De 70 a 38 semanas. QUE NO ES REINGENIERIA . No es automatizacin: automatizar los procesos existentes es como "pavimentar un camino de herradura". No es modernizar el software. No es modernizar para seguir con viejos procesos, reingeniera es produccin ms con menos. No es modernizar el software. No es modernizar para seguir con viejos procesos, reingeniera es produccin ms con menos No es mejora de calidad: Aunque "comparten ciertos temas comunes" en la reingeniera la tradicin no cuenta para nada. No es reorganizar la estructura, es atacar los procesos.

COMO SE HACE? Los procesos rediseados tienen algo en comn: Varios oficios se combinan en uno: Lo contrario al trabajo en serie. Se fusionaban partes o se creaban "equipos de casos", varias personas que en grupo resolvian un problema del cliente que antes se haca en una secuencia larga sin un responsable. Los trabajadores toman decisiones: No solo se puede comprimir horizontal sino tambien verticalmente el proceso. En muchos casos el trabajador toma la decisin que antes le tocaba al supervisor. Los trabajadores toman decisiones: No solo se puede comprimir horizontal sino tambien verticalmente el proceso. En muchos casos el trabajador toma la decisin que antes le tocaba al supervisor.

Los pasos del proceso se ejecutan orden natural: El trabajo en serie exigia un orden a veces artificial. La reingeniera lleva a que muchos pasos sean simultaneos. El trabajo se realiza en el sitio razonable: En muchos casos un departamento no recibe un insumo por que otro lo tiene que administrar. Por qu dicho departamento no puede comprarlo directamente para no esperar? Se reducen las verificaciones y los controles: el control es costoso y demora los procesos. La conciliacin se minimiza: al reducir los pasos o puntos de contacto, disminuye el nmero de confrontaciones. una empresa puede evitar tener bodega si negocia con el proveedor que le lleve la mercanca al punto de venta o de embarque directamente. As no tiene que recibir en bodega y luego bodega entregar al punto de venta. Un "gerente de caso" ofrece un solo punto de contacto: para procesos largos y esparcidos. Responde por el proceso ante el cliente, es como un "facultado".

QUIENES LO HACEN? LIDER: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. DUEO DEL PROCESO: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniera especificado en el. EQUIPO DE REINGENIERIA: Un equipo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin. COMITE DIRECTIVO: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de la alta administracin, que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su proceso. ZAR DE REINGENIERIA: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

CIBERGRAFA http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntasreingenieria.shtml#cualosson http://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20060731095215AA OyC44 http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/reshummer.htm http://www.monografias.com/trabajos10/micha/micha.shtml http://www.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20Reingenier%EDa%20_I_.pdf