Dirección General - Módulo 4

Materia: Direccin General
Profesor: Ing. Ral Barroso

- 1 -
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4.1. Evolucin del concepto de procesos

CONCEPTOS DE CALIDAD

1.1 Historia de la Calidad.

Distintas definiciones fueron marcando una evolucin en la conceptualizacin de la Gestin de la
Calidad en las organizaciones.

Definicin de Calidad. Una definicin breve que tiene mucha aceptacin es: la calidad es la
satisfaccin del cliente
1
. Ahora es necesario definir satisfaccin del cliente. sta se logra a
travs de dos componentes: caractersticas del producto y falta de deficiencias.
Definicin de Administracin de la calidad
2
: es el procesos de identificar y administrar las
actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organizacin.

DEFINICIN DE CONTROL DE LA CALIDAD DE J. M. JURAN
3
:
El Control de Calidad se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los
estndares.

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD DE JAPAN INDUSTRIAL STANDARDS
4
:
Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios
de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.

1.2.2 SEGN NORMA ISO

CALIDAD: Conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema proceso para cumplir
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.
ISO 9000:2000
1.2.3 SEGN NORMA ISO

GESTIN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo
relativo a la calidad.
NOTA 1: La direccin y control en lo relativo a la calidad, habitualmente incluyen el
establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
NOTA 2: La gestin de la calidad total es un tipo de gestin de la calidad basada en la
participacin de todos los miembros de la organizacin.

ISO 9000:2000

1
!uran, !.M. y Cryna l.M. Anllsls y planeacln de la calldad. Ld. Mc Craw Plll. Mexlco. 1993
2
ldem
3
ldem
4
lshlkawa, kaoru. Cue es el conLrol LoLal de calldad?. Ld. norma. 1983

- 2 -
1.2.4 GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD

Conjunto de actividades planificadas segn una cultura metdica que se basa en un modo de
razonamiento, un lenguaje y herramientas comunes a todos, para la mejora continua de:
a) la Calidad de decisiones estratgicas y de objetivos;
b) la Calidad de procesos y de procedimientos operativos y
c) la Calidad de Productos y Servicios en relacin a su entorno; sostenidas y aseguradas a
travs de la involucracin y motivacin de todos los integrantes de la Organizacin.

Su objetivo primordial es la continua satisfaccin del Cliente al menor costo, garantizando la
rentabilidad de la Empresa.

1.2.5 EL ENFOQUE SISTMICO DE LAS NORMAS ISO 9000:2000.
Las normas ISO serie 9000:2000, vigentes actualmente, contienen un cierto enfoque
TQM
5
, segn nos muestra el siguiente Modelo de Proceso de Gestin incorporado en ellas.

La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el
gerenciamiento de la Calidad, a saber:

1. ORGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE
2. LIDERAZGO
3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL
4. ENFOQUE A PROCESOS

3
1CM: 1oLal CuallLy ManagemenL

Responsabilidad
de la Direccin
Medicin,
Anlisis,
Mejora
Gestin de
los Recursos
Realizacin
del Producto
y /o Servicio

P
A
R
T
E
S

I
N
T
E
R
E
S
A
D
A
S

R
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Q
U
I
S
I
T
O
S

SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
MEJORA CONTINUA
Entrada
Salida

P
A
R
T
E
S

I
N
T
E
R
E
S
A
D
A
S

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
N

Producto
Servicio

- 3 -
5. ENFOQUE DEL SISTEMAS HACIA LA GESTIN
6. MEJORA CONTINUA
7. ENFOQUE HACIA LA TOMA DE DECISIONES
8. RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR

De este listado de principios, se desprende una perspectiva mucho ms definida y mejor orientada
hacia TQM, respecto de la actual de la serie anterior ISO: rev. 1994.

1
LA GESTIN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERSTICAS
DISTINTIVAS
*
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)
**
RESUMEN
La gestin hoshin es una versin madura de la administracin por objetivos (APO),
desarrollada por el management japons. A travs de una aplicacin generalizada del ciclo
de la mejora continua, la organizacin despliega una serie de objetivos anuales, llamados
hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un
entorno cambiante. El mtodo se ha aplicado con xito en muchas empresas japonesas
como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsuy occidentalesde la talla de
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments,
AT&T, Dow Chemical y Xerox.
Presentamos la gestin hoshin comparndola con la APO y describimos un modelo
genrico, basado en la forma de trabajo de un astillero japons de gran escala. A
continuacin, ofrecemos una aplicacin detallada de la gestin hoshin en una empresa
industrial. Discutimos luego tres caractersticas distintivas que la separan de otros estilos
administrativos, a saber: (1) el uso de un estilo efectivo de negociacin llamado catchball;
(2) su ntima vinculacin con el Total Quality Management (TQM); y (3) la integracin que
produce entre la estrategia global de la empresa y el trabajo cotidiano. Finalmente,
analizamos la relevancia del concepto de gestin hoshintambin llamada planificacin
hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, entre otros nombresy lo
comparamos con otros enfoques de direccin.
JEL: M19, B41, B49.
Key words: Gestin hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, Total
Quality Management, estrategia, planificacin, management japons.

*
Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la
Universidad del CEMA. El autor agradece a Luca Yacuzzi su excelente trabajo mecanogrfico.
**
Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Crdoba 374,
(C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel. (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail:
ey@cema.edu.ar.
2
I. INTRODUCCIN
La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los
miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un
entorno cambiante.
1

*
Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la
gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshin
de menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin
cotidiana.
2
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus
herramientas resulta subptima,
3
dado que no se manejan adecuadamente las relaciones
entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un
marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la
gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
En japons, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica
(en un sentido muy general).
4
Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los
objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se
denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Por haber nacido en el Japn,
no sorprende que la gestin hoshin se aplique en la mayora de las empresas japonesas
orientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal
extranjero.
5
Algunas empresas que utilizan el mtodo son Hokuriku Kogyo, Kobayashi
Kosei y Komatsu. Vale destacar, sin embargo, que este estilo de gestin no se aplica en
todas las empresas japonesas.
6
Con diversos nombreshoshin kanri, management by
policy o policy deploymentel mtodo se ha utilizado en empresas como Hewlett-Packard,
Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow
Chemical y Xerox.
7
Se han descripto numerosos casos del xito de este mtodo, por ejemplo, en los
sistemas de salud
8
y en las industrias automotrices alemana
9
y surcoreana
10
. Sus principios
se han aplicado en la introduccin de nuevos productos en Land Rover y han mejorado el
rendimiento de programas relacionados con el vehculo compacto Freelander, un utilitario
deportivo.
11
Tambin en el sector de los servicios hay oportunidades para la aplicacin de

*
Las llamadas numricas remiten a las notas, al final del documento.
3
la gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que las organizaciones de servicio, al
igual que las manufactureras, transforman inputs en outputs, y los procesos de
transformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares; no obstante,
el sector de los servicios parece estar atrasado con respecto al sector manufacturero en la
implementacin de la gestin hoshin.
12
El resto de este artculo est organizado del siguiente modo. Para presentar el
concepto de gestin hoshin, en la seccin II
13
la comparamos con la administracin por
objetivos (APO). La caracterizacin que realizamos de ambos estilos de gestin no se
corresponde totalmente con la realidad, pues sus rasgos estn exagerados con propsitos
didcticos: pretenden ser tipos ideales al estilo de Max Weber. La seccin III es un modelo
genrico de gestin hoshin, basado en la forma de trabajo de un astillero japons.
14
No hay
una nica forma de llevar adelante la gestin hoshin; otros modelos se incluyen en la
seccin V.3 y en el Apndice. La seccin IV es un ejemplo concreto de gestin hoshin, tal
como se documenta en lneas generales en una empresa industrial, para conocimiento de
sus empleados y proveedores. En la seccin V se hace hincapi en tres caractersticas
fundamentales que distinguen a la gestin hoshin de otros enfoques ya nuestro criterio
les dan su identidad: (1) el catchball, un mecanismo de participacin; (2) la relacin entre
la gestin hoshin y la TQM; y (3) la relacin entre la gestin hoshin y la estrategia
corporativa. La relevancia de la gestin hoshin se examina en la seccin VI, que adopta un
enfoque epistemolgico y se basa en la seccin V para destacar la originalidad de este estilo
de direccin; en la misma seccin se analiza la aplicabilidad del mtodo en las empresas
occidentales. La seccin VII es un resumen de los beneficios de la gestin hoshin, que
tambin describe algunas condiciones previas para su implementacin y ciertas dificultades
de desarrollo. Se incluye un resumen general con conclusiones, referencias bibliogrficas y
notas aclaratorias.
II. GESTIN HOSHIN Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los
miembros de la organizacin.
15
4
Reseemos en primer lugar las caractersticas de la APO, a los efectos de
comprender mejor, en una segunda etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en
el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables,
acordando las metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.
16
Por
ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir sus
costos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona o
rea de la firma, sino queaunque con distinto grado de responsabilidades una tarea
colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un 10% puede desplegarse como en
la Figura 1.
Figura 1. Despliegue de un objetivo organizacional a travs de varias funciones.
A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega hacia la
derecha en ramas de mayor detalle en cada nivel, la direccin por objetivos presenta con
frecuencia dificultades como las del Cuadro 1. All se destacan los temas problemticos de
la fijacin de objetivos, las relaciones entre el personal y otros problemas metodolgicos y
estratgicos.
Objetivo:
Reducir los costos
en un 10%
Diseo: Reducir los costos el 10%
Marketing: Reducir costos el 20% ...
Administracin: Reducir costos el 15% ...
Produccin: Reducir costos el 10% ...
Ventas: Reducir costos el 5% ...
Nuevos productos: Reducir costos el 5%
Productos maduros: Reducir costos el 20%
5
PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS
Objetivos dispares. Por su estilo de negociacin (dura), la APO puede llevar a objetivos
demasiado optimistas o pesimistas. Adems, si algunos objetivos son ms interesantes que otros,
el consenso podra ser dispar. Algunas reas de la empresa, como Produccin, podran sentirse
altamente motivadas ante el desafo de reducir sus costos en un 10%, tratando de mejorar
procesos quesuponemosya son eficientes. Por otra parte, Marketing podra lograr
fcilmente la reduccin de costos disminuyendo la intensidad de sus estudios de mercado, sus
gastos de publicidad, marketing directo y promociones.
Preferencia por los objetivos individuales. La APO no fomenta tanto la bsqueda de objetivos
por medio del trabajo en equipo, sino en forma individual, ya que promueve la competencia
intensa para cumplir con los objetivos de la propia rea, sin pensar en el efecto de las decisiones
sobre la compaa en su conjunto. En ocasiones, el responsable de un rea que no cumple con
sus objetivos es reemplazado, pero no se estudia el proceso que lleva al fracaso.
PROBLEMAS DE PERSONAL
Problemas de personal. Fomentara la manipulacin de la gente, imponiendo objetivos a los
directivos de menor jerarqua. Desde el punto de vista de sus posibilidades de cumplimiento, los
objetivos impuestos conforman, en el mejor de los casos, una jerarqua ms aparente que real.
Por ejemplo, si la decisin de reducir los costos administrativos no fue aceptada de buen grado
por el gerente del rea, el acuerdo aparente tendra en breve plazo efectos negativos. La APO
supone una negociacin dura aunque efectiva entre jefes y colaboradores; por esta razn, no se
adapta a las culturas donde predominan otros estilos de negociacin ms blandos.
PROBLEMAS METODOLGICOS
Relacin entre fines y medios. No se ve claramente la relacin entre la estrategia de la firma y
su ejecucin, entre los fines y los medios. Por ejemplo, los planes de la APO no suelen explicar
concretamente cmo se reducirn, en el ejemplo del texto, los costos de Ventas.
Problemas del proceso de planificacin. El proceso de planificacin no es suficientemente
detallado para facilitar su implementacin y seguimiento. En parte, la utilizacin de un nico
sistema de medicin (porcentajes de reduccin de costos en nuestro ejemplo), dificulta el
despliegue de objetivos que tengan una interpretacin fsica, concreta, para los ejecutores de los
hoshin. Los cambios suelen ser traumticos y a veces impracticables por la falta de un plan de
accin coordinado.
OTROS PROBLEMAS ESTRATGICOS
Problemas de adaptacin a un entorno cambiante. La APO no se adapta a los cambios
rpidos. En su afn por cumplir con las metas establecidas, las reas se lanzan a una tarea que no
contempla qu est pasando con el resto del ambiente competitivo.
Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un mtodo para revisar formalmente lo
realizado y aprender de los errores del proceso de planificacin. En otras palabras, se analiza si
se obtuvieron los resultados esperados, pero no se estudia el proceso por el cual se lleg al xito
o al fracaso. En el mejor de los casos, las revisiones estn orientadas al resultado comercial y
financiero y no al estudio del proceso por el cual se obtuvo ese resultado. La documentacin que
se genera es con frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el aprendizaje
posterior en la organizacin.
Cuadro 1. Algunas caractersticas problemticas de la administracin por objetivos.
(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)
6
La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas
ventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En el Cuadro 2 se puntualizan algunas
caractersticas distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los objetivos clave, la
vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados,
desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la
organizacin tras sus objetivos mientras sta aprende durante el proceso de gestin.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Son realistas: En la gestin hoshin los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en
equipo los recursos necesarios para cumplir con ellos. Estn en el centro del proceso de
catchball, que veremos ms adelante.
Existencia de objetivos clave: Estos objetivos facilitan la alineacin de la firma y promueven
el consenso. Son en general breakthrough objectives, es decir, llevan a un avance revolucionario
en la empresa.
RELACIONES ENTRE EL PERSONAL
El catchball facilita el consenso. El estilo de negociacin de la gestin hoshin tiende a evitar
los problemas de personal mencionados para la APO. La negociacin sobre fines y medios, que
utiliza elementos y unidades fsicascomo camiones, hectreas de terreno o nmero de
personas, induce al aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.
FORTALEZAS METODOLGICAS
Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fcil de controlar, y la metodologa
de gestin revisa formalmente el resultado de la implantacin de los planes. Se evalan no slo
los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados no son
satisfactorios, se busca mejorarlos, no a travs de mera la voluntad o de las buenas intenciones,
sino a travs de la mejora del proceso subptimo que llev a ellos.
Existencia de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestin de la calidad
total, con la cual est muy vinculada, la gestin hoshin cuenta con una gama completa de
herramientas de planificacin, ejecucin y control. La gestin hoshin no es solo una filosofa
sino tambin un mtodo con herramientas eficaces, generalmente sencillas.
VENTAJAS ESTRATGICAS
Permite el aprendizaje. El aprendizaje est vinculado a las caractersticas del proceso de
planificacin y a sus actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestin hoshin
facilitan el aprendizaje, al igual que las caractersticas generales del mtodo, como la aplicacin
del catchball.
Facilita el alineamiento de toda la organizacin. Logra mejoras sustanciales en los
principales problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en ltima instancia, el
vnculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.
Cuadro 2. Caractersticas de la gestin hoshin que compensan algunas deficiencias de la
APO. (Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)
7
III. UN MODELO GENRICO DE GESTIN HOSHIN
III.1 PERSPECTIVA GENERAL
Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin hoshin.
Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerrquica:
1. Directorio
2. Director general
3. Gerentes
4. Jefes
5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.
La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo
plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y social. A
partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se contina con la
formulacin de los hoshin
17
y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se
realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las gerencias, jefaturas y reas
subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de accin clave del director
general. Este despliegue se realiza segn el esquema de la Figura 2, en el cual se destacan
las actividades de catchball.
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los
participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( ) y el smbolo de una
pelota de bisbol ( ) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin
izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus
colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos
niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el
acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es
decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el
esquema se cierra un ciclo de planificacin.
Unos dos meses antes del comienzo de cada ao, el director general notifica a los
gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de accin.
Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin preliminar y
conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de accin, a travs de la
8
negociacin con los jefes de su rea. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accin
que respondan a los planes de accin principales de cada gerente. De igual forma, los
grupos (o las personas que por la naturaleza de su funcin no integren un grupo) preparan
sus hoshin y planes segn los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con sus
jefes y como resultado de la comprensin mutua se establecen preliminarmente los hoshin y
planes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos. La correlacin del esquema de la
Figura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura.
18
Mejor an, la hemos
observado directamente, a lo largo de varios aos, en un astillero japons.
Explicacin
Catchball
Figura 2. Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin anual. Nota: Los
rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan una
multiplicidad de estos entes.
Lineamientos del directorio
Explicacin de las condiciones
de la industria, etc.
Los hoshin del director
general y su plan de accin
Los hoshin y el plan de accin
preliminar de los gerentes
preliminar de los jefes
Los hoshin y el plan de
accin de los gerentes
accin de los jefes
preliminar de los grupos y
personas
accin de los grupos y
personas
E
A
A
A
A
A
E
E
E
E
Acuerdo
9
III.2 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS
En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios. Un
hoshin del director general es un fin por lograr, y est asociado con un plan de realizacin,
es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del director general (un medio) se
transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios),
cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los niveles
inferiores, y as sucesivamente.
Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo la
relacin entre fines y medios. Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusin
creativa. Adems de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas
(generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las metas
cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas
y comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin entre fines y medios es explcita en
todo este proceso.
III.3 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN Y LAS METAS
Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de
control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y los
recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificacin
se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa ascendente, los
hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la mejora continua
(Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo
retroalimentado que garantiza la mejora continua.
Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se
cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno, como individuo,
como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un
equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente,
consensuada y basada en los hechos y la medicin. El sistema de implantacin de los
hoshin debe estar bien establecido en todos los niveles. Es importante determinar cmo
tratar con cada elemento del plan de accin y establecer con qu sistema se lo va a
implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se
10
llevarn a cabo las tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen un
seguimiento sobre:
La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las actividades y
sobre cmo se ha transmitido,
Cmo se han tratado los casos excepcionales,
Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y cantidad, y
Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.
Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestin y los
elementos clave del plan de accin se notifican a toda la empresa. A partir de all, y a los
fines de realizar su seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo el
personal sobre las perspectivas de cada rea de trabajo, sobre los contenidos de los planes
de accin de cada nivel jerrquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo en
sistemas formales de control, sino que la interaccin personal es permanente.
IV. UN EJEMPLO CONCRETO DE GESTIN HOSHIN
En esta seccin veremos los planes de una empresa industrial que se prepararon
siguiendo el procedimiento de la Figura 2. Los planes estn en el ncleo de esta
metodologa; en la prctica, la gestin hoshin est tan ntimamente vinculada con la
planificacin que suele denominrsela alternativamente planificacin hoshin.
La Figura 3 presenta los hoshin del director general de la empresa industrial para el
prximo ao. Estos hoshin, que se basan en los lineamientos del directorio y las
condiciones del entorno socioeconmico, se distribuyen a todos los gerentes, jefes,
empleados y empresas proveedoras principales. Observemos que slo se indican tres
hoshin, que reflejan las reas en que se aspira a lograr objetivos importantes. El resto de las
actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el trabajo en trabajo de rutina
y trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestin hoshin apunta sobre todo al segundo y
en reas de mucho inters para la empresa. Buscamos resultados revolucionarios.
Los hoshin de la Figura 3, necesariamente abstractos y generales, se traducen a
planes de accin clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios ms
concretos. Los planes correspondientes para el director general, en sus grandes
lineamientos, se muestran en la Figura 4.
11
Figura 3. Los hoshin del director general.
Figura 4. Planes de accin del director general.
La Figura 5 muestra, con un grado de detalle que se incrementa con cada nivel que
bajamos en la jerarqua organizacional, los planes del gerente de operaciones. (Planes
Afianzar los
procedimientos de
seguridad
La seguridad es la base
del bienestar general de
los empleados y uno de
los pilares de la
proteccin del medio
ambiente. Todos
debemos trabajar para
evitar accidentes a travs
de planes sistemticos de
seguridad.
Reducir los costos
operativos
El difcil entorno que se
perfila para la empresa en
el prximo ao obliga a
reducir los costos
operativos, eliminando
todo tipo de despilfarro.
Desarrollar la capacidad
del personal
Es imprescindible
desarrollar las capacidades
del personal tanto a nivel
tcnico como gerencial.
Este desarrollo no
solamente mejora el
rendimiento del sistema en
s, sino que mejora la
comunicacin entre las
reas tcnicas y las
administrativas y de
control.
Afianzar los
procedimientos de
seguridad
1. Crear lugares de trabajo
seguros y agradables
para los visitantes y los
empleados y operarios
con la introduccin de
dispositivos de seguridad
de ltima tecnologa.
2. Capacitar al personal en
las normas de la
industria y actualizar las
normas internas de la
empresa.
3. Implantar un sistema de
recorrida regular de la
planta a los fines de
verificar el cumplimiento
de las normas.
Reducir los costos
operativos
1. Realizar un anlisis
exhaustivo de los costos
de la empresa.
2. Eliminar el derroche y
buscar formas ms
eficientes de trabajo en
todas las reas de la
compaa a travs de la
creatividad.
Desarrollar la capacidad
del personal
1. Evaluar el estado de
capacitacin de todos los
miembros de la
organizacin y su
relacin con las
necesidades de la firma.
2. Planificar y desarrollar
un plan que haga
hincapi en el desarrollo
de la autonoma y
promueva la
productividad individual.
12
similares, se elaboraron para todas las gerencias, aunque no se muestran.) En las columnas
de la figura se destacan, de izquierda a derecha, los siguientes elementos:
El hoshin relevante para cada caso,
Los componentes del plan de accin,
Las acciones concretas que deben tomarse,
El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,
El objetivo medible que debe lograrse, y
El programa cronolgico de trabajo.
En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir los
costos operativos se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones, y se ha
desplegado luego en dos elementos clave, a saber: trabajar con los proveedores e
incorporar una mquina compresora. A su vez, cada elemento clave debe implantarse con
las acciones concretas que se detallan en la columna correspondiente, al igual que los
responsables de la ejecucin, el objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.
De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.
Planillas anlogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de la
organizacin esquematizada en la Figura 2. La diferencia principal radica en el nivel de
detalle. Por ejemplo, en la Figura 6 se muestran los planes del jefe de higiene y seguridad
industrial y en la Figura 7 los planes del supervisor de seguridad: cada uno de ellos presenta
un mayor nivel de detalle que los planes que los preceden.
Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico. Para
ello se utiliza una planilla modificada, como la de la Figura 8, en la cual se ha reemplazado
la columna del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. En
algunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejora
continua, como en la ltima fila de la Figura 5. Ntese en todas las fases del despliegue la
relacin entre fines y medios. Un hoshin de nivel superior (fin) se despliega en elementos
clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen luego los
hoshin del nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este despliegue de fines a
medios es caracterstico de otros mtodos de la TQM, como la QFD.
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V. ASPECTOS ORIGINALES DE LA GESTIN HOSHIN
Presentamos tres aspectos originales de la gestin hoshin, a saber: el catchball, con
sus aspectos informales (nemawashi) y formales (reuniones regulares); la relacin entre la
gestin hoshin y la gestin de la calidad total; y el vnculo entre la gestin hoshin y la
estrategia de la firma. Estos elementos se emplean en la seccin VI para analizar la
relevancia de la gestin hoshin como un concepto coherente y distinto de otros utilizados en
la literatura de direccin y estrategia.
V.1. CATCHBALL, NEMAWASHI Y SISTEMA DE REUNIONES REGULARES
V.1.1. El catchball
El catchball es un proceso de negociacin que emplea reuniones formales e
informales para traducir los fines en medios, establecer el uso de los recursos, y convertir
los objetivos de los diversos niveles de una organizacin en metas anuales acordadas entre
todos. Cada empresa puede tener su propio estilo para llevar a cabo esta importante tarea.
En un caso informado por Witcher et al. (2001), por ejemplo, el proceso de catchball
comienza formalmente cuando un gerente general presenta a su equipo sus ideas para lograr
los objetivos de la firma; a continuacin, los gerentes exploran la factibilidad de
contribucin de cada rea y se trazan planes tentativos en reuniones formales e informales;
es una actividad interactiva que permite aprovechar la informacin y la experiencia de los
diversos sectores. Las caractersticas de la discusin entre superiores y subordinados vara
segn las reas: en ingeniera, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideas
desde el nivel gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en produccin la
participacin de los equipos operativos slo se limita a trazar planes operacionales, de
gestin cotidiana.
20
En el Rover Group, una empresa automotriz con asiento en el Reino Unido, se ha
desarrollado una forma sistemtica y original de realizacin del catchball que combina la
tcnica Delfos con talleres de bsqueda del consenso. El mtodo Delfos permite el aporte
de los participantes como individuos, mientras que los talleres adoptan enfoques grupales
que consideran los resultados del ejercicio Delfos.
21
Cualquiera que sea la forma que adopte el catchball, en ste radica el poder del
despliegue de los hoshin, y de all su importancia. Se negocian durante su desarrollo los
fines, los medios, las mtricas y el sistema de control de los resultados. Examinemos
18
entonces los aspectos informales y formales de esta actividad; los primeros estn
ntimamente vinculados con el nemawashi; los segundos, con la implantacin de un sistema
de reuniones eficaces.
V.1.2 Aspectos informales del catchball: el nemawashi
Nemawashi es una palabra muy afn a la cultura japonesa. Significa literalmente
cavar alrededor de la raz de un rbol antes de transplantarlo y, por extensin, se emplea
para denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo.
22
En las empresas
japonesas es un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos
particularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas; es una
herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos administrativos
formales. Un nemawashi exitoso acorta las etapas de implementacin. Se dice que las
compaas japonesas son lentas a la hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad
de dar vueltas alrededor de la raz, pero, una vez realizado el nemawashi, la
implementacin de lo resuelto es rpida, por el consenso logrado.
En el contexto de la gestin hoshin, el nemawashi es una forma del catchball,
especialmente importante en el trabajo interdivisional de la firma, donde se requiere una
mayor claridad de objetivos y medios. El nemawashi insume mucho tiempo. Durante su
desarrollo es importante acotar la duracin de las reuniones y mantener enfocadas las
prioridades.
23
En las empresas japonesas suele ocurrir que una persona muestre gran resistencia a
implementar una decisin si no ha sido consultado durante el nemawashi.
24
Adems, hay
otras razones que justifican la importancia del nemawashi. (1) En las reuniones formales
deben evitarse las confrontaciones, incluso si son constructivas; y el nemawashi ayuda a
evitarlas. (2) Promueve el intercambio de informacin. (3) Si se ignoran las opiniones de
los interesados en una decisin, la implementacin se hace ms difcil. El Cuadro 3 es una
lista de tem que deben considerarse en el nemawashi.
De los temas del cuadro se infiere la importancia de la cultura en el resultado del
catchball a travs del nemawashi. Esta importancia est bien documentada en la literatura.
Por ejemplo, Harmony (2000) describe vvidamente el cambio cultural que la gestin
hoshin produjo en la Pittsburgh Symphony Orchestra (PSO). Dice uno de los participantes
19
del debate: Hoshin se ha convertido en mucho ms que una tcnica de planificacin para
la Sinfnica de Pittsburgh. Tambin se ha convertido en sinnimo de nuestra cultura. Y
varios miembros de la orquesta y sus cuadros administrativos destacan la importancia de la
comunicacin, del aprovechamiento de la sabidura colectiva, del trabajo en equipo, del
aprendizaje, del consenso, del mayor compromiso que trae aparejada la aplicacin de la
gestin hoshin. Bob Stearns, el coordinador de la gestin hoshin de la orquesta, lo expresa
as:
CHECKLIST PARA REALIZAR EL NEMAWASHI
1. No est usted confiando solamente en la lgica formal? (La lgica formal
podra no funcionar.)
2. No est tratando de lograr resultados basndose solamente en posturas
oficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante ms
importantes.)
3. Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas interesadas?
(Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podra causar problemas.)
4. Ha usted considerado muy bien la posicin y circunstancias de la otra
parte? (No funcionar a menos que usted se ponga en la posicin de la otra
parte.)
5. No ha tomado usted ligeramente las prcticas o formalidades
convencionales? (Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.)
6. Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento que
sera ms afectado como resultado de la implementacin? (Presionar mucho
a los dbiles slo puede causar problemas ms adelante.)
7. Es la oportunidad (timing) adecuada? (Demasiado temprano o demasiado
tarde se llega al fracaso.)
8. No hay problemas con la notificacin? (Pensar que usted ha notificado no
es suficiente. Asegrese tambin de confirmarlo.)
9. Ha estudiado el alcance de lo que usted har por s mismo, y de lo que
requerir cooperacin?
10. Como resultado de la implementacin, surgirn nuevos problemas?
Cuadro 3. Consideraciones para tener en cuenta al realizar el nemawashi. Fuente: Kagono
et al. (1984, pg. 77).
La mejor forma en que puedo describir las diferencias entre ahora y dos
aos y medio atrs es (diciendo) que la cultura de la PSO cuando primero
la encontr era una cultura de o. Era o esta forma o esa forma. Si usted
estaba del lado equivocado de la o, sus ideas no eran aceptadas para
nada. Hoy veo una cultura de y. Esta es una cultura inclusiva en la cual
la gente est dispuesta a escucharse mutuamente y a evaluar seriamente
ideas con las cuales pueden estar en desacuerdo al comienzo. De acuerdo
20
con la definicin de hoshin planning, la PSO utiliza los procesos para
tratar de poner sobre la mesa ideas que sean un gran paso adelante. Y la
organizacin de la PSO ha internalizado el proceso hasta el punto de que
hoshin se usa ahora como un adjetivo que describe la forma en que se
realiza ese trabajo. Hoshin se ha convertido en mucho ms que un proceso
de planificacin en la PSO, se ha convertido en nuestra cultura.
(Harmony (2000))
Sera ideal poder crear una cultura apta para el catchball. Algunos aspectos de la
cultura de las personas y las empresas son probablemente demasiado fuertes para
modificarlos, pero es posible fomentar una cultura que facilite la gestin hoshin a travs de
la innovacin. Rasgos de esta cultura, cuyo fortalecimiento deberan promover los lderes
de cada organizacin, son los siguientes:
25
La cultura da la bienvenida a nuevas ideas y mtodos alternativos de trabajo.
Asigna responsabilidad y autoridad a los empleados (empowerment).
Gestiona sobre la base de los hechos, no de la percepcin o la intuicin.
Respeta a la gente por sus diferentes puntos de vista.
Estimula el trabajo en equipo funcional e interfuncional.
Permite los errores y estimula el tomar riesgos calculados.
Permite la comunicacin abierta y honesta.
Se enfoca en los procesos as como en los resultados.
La incidencia de un cambio cultural positivo en el desarrollo de la gestin hoshin es
tan grande que se recomienda, para las organizaciones que estn alejadas de los rasgos
anteriores, incluir como uno de los hoshin anuales el cambio cultural.
V.1.3. Aspectos formales del catchball: el sistema de reuniones eficaces
En las empresas japonesas el proceso de obtener el consenso se llama nemawashi y
su estilo formal, ringi. El ringi es un proceso decisorio en el cual los gerentes medios y
junior trazan planes que vuelcan en un documento llamado ringi-sho, que se va aprobando
en sucesivas revisiones hasta que las decisiones se implementan. Es una especie de ritual,
similar en su esencia al nemawashi, para transmitir informacin y confirmar su aprobacin.
No proponemos aqu el uso del ringi-sho para obtener y formalizar el acuerdo en
las empresas occidentales; proponemos en cambio un sistema de reuniones eficaces.
21
Muchas de las actividades de la gestin hoshin se realizan en importantes empresas
(japonesas y no japonesas) dentro de estos sistemas. La palabra eficaces significa que no
nos hagan perder el tiempo, que logren sus propsitos en el tiempo establecido de
antemano. Las reuniones deben ayudar a la gestin empresarial a travs de la identificacin
y tratamiento sistemtico de los problemas que se presentan durante la gestin hoshin;
deben afianzar el catchball.
Un sistema de reuniones eficaces es una estructura jerrquica de las reuniones
regulares que se realizan en una empresa. A modo de ejemplo, supongamos una firma
constituida por los siguientes niveles:
1. Un presidente
2. Tres gerentes (Administracin y Finanzas, Produccin y Marketing)
3. Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente)
4. Empleados y operarios (que dependen de los jefes).
En este caso, el sistema de reuniones sera una pirmide como la de la Figura 9. La
pirmide se interpreta as:
Figura 9. Estructura bsica de un sistema de reuniones eficaces.
El lunes de una semana dada de 8 a 9, el presidente trata con sus tres gerentes el
problema A, de finanzas, el B, de produccin, y los C y D, de marketing.
El mircoles de la misma semana, de 3 a 4, el gerente de administracin y finanzas
trabaja sobre el problema A con sus jefes.
Reunin del presidente con los
gerentes
(lunes de 8 a 9)
Reunin del gerente de
administracin con sus
jefes
(mircoles de 3 a 4)
produccin con sus
supervisores
(mircoles de 8 a 9)
marketing con sus jefes
(jueves de 8 a 10)
22
El mismo mircoles, de 8 a 9, el gerente de produccin trabaja sobre el problema B
con sus supervisores.
El jueves de la misma semana, de 8 a 10, el gerente de marketing trata con sus jefes
los problemas C y D.
El lunes de la semana siguiente los tres gerentes llevan a la reunin con el
presidente los resultados de las reuniones con sus colaboradores inmediatos
realizadas en la semana previa. Estos resultados pueden ser soluciones, informes
sobre la necesidad de investigar un problema ms a fondo, enfoques alternativos
propuestos por los supervisores, etc. En la misma reunin pueden presentarse
nuevos problemas.
El sistema de reuniones contina con esta dinmica para siempre.
La pirmide es una estructura ideal, que puede aplicarse tanto en la gestin hoshin
como en otros temas. En la prctica hay interferencias (feriados, personas ausentes, etc.),
consultas informales entre reuniones (nemawashi, que involucra frecuentemente a los
empleados de menor jerarqua y no se refleja en la pirmide, a pesar de su importancia). Sin
embargo, es una estructura til que da resultados satisfactorios en diversos contextos: La
hemos visto aplicar en la Argentina tanto como en el Japn, en empresas manufactureras y
de servicios, grandes (6.000 empleados) y medianas (200 empleados).
La pirmide es al principio una estructura vaca que debemos llenar para dotarla de
eficacia. Con qu llenamos sus reuniones? Con dos tipos de elementos: (1) La bsqueda
sistemtica de problemas importantes vinculados con la gestin hoshin, como el despliegue
de fines y medios; y (2) la aplicacin de tcnicas apropiadas de TQM para aclararlos y
resolverlos.
26
Durante las reuniones se hace hincapi en el trabajo en equipo y en el enfoque
cientfico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos.
Un sistema de reuniones incluye como mnimo los elementos del Cuadro 4.
Destacamos la importancia que tienen entre ellos la formacin de la agenda y la confeccin
de las minutas, as como el trabajo de un coordinador que agilice el trmite de preparacin
de cada reunin, proveyendo informacin a cada participante y aclarando los tem de la
agenda.
23
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE REUNIONES
Organizacin de la pirmide. Esta organizacin no necesariamente se hace
de una sola vez. En general, se procede por prueba y error, buscando siempre
agilizar el sistema. Debe considerarse el uso de herramientas de
comunicacin como internet, y estar atentos a desarrollos tecnolgicos
futuros.
Determinacin de los objetivos: Cules son los temas ms importantes
que se incluyen en las agendas? Debe hacerse hincapi en la estructura
jerrquica de los hoshin, las necesidades de recursos, las mtricas utilizadas,
las relaciones interfuncionales, etc. Si hubiera temas importantes como por
ejemplo el desarrollo cultural para la gestin hoshin, podran incluirse
reuniones especficas en el sistema.
Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de las
reuniones. Agendas y minutas: Cmo sabremos si estamos manejando
eficazmente las reuniones? El resultado de esta reflexin se vuelca en las
minutas de las reuniones, que resean los logros de la reunin y los
comparan con los temas de la agenda. Para que un sistema de reuniones
funcione es necesario contar con herramientas para el anlisis y la resolucin
de problemas. Conviene designar a un coordinador de las reuniones, que,
antes de cada una, tome contacto con los participantes y les ofrezca
informacin y otros conocimientos necesarios para agilizar la dinmica de
los encuentros.
Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de
la empresa en el contexto del sistema de reuniones: Quines deben
participar en cada reunin? Cul ser su papel? Cul ser la frecuencia de
las reuniones? Su lugar de realizacin? Los responsables de la confeccin
de la agenda? Suelen prepararse tablas para sistematizar esta informacin.
Cuadro 4. Elementos de un sistema de reuniones.
El sistema de reuniones es un vehculo formal para lograr el nemawashi y fortalecer
el catchball. En especial en la empresa occidental, donde debe fortalecerse la cultura de la
gestin hoshin, este sistema cumple una misin clave.
27
V.2. LA GESTIN HOSHIN Y LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
La gestin hoshin es una modalidad de gerenciamiento asociada ntimamente con la
filosofa y los mtodos de la gestin de calidad total. En efecto, como vimos las secciones
III y IV, la gestin hoshin parte del liderazgo de la alta direccin, que apuntala
permanentemente con su experiencia y su ejemplo la concrecin de los planes por parte de
los niveles intermedios y bajos de la organizacin. Este apoyo nace del marco institucional
24
para la gestin hoshin, y se desenvuelve dentro del ciclo PDCA. El ciclo PDCA ocupa un
lugar central en los enfoques de Shewhart y Deming, dos precursores de la gestin de la
calidad.
28
Ms correctamente, la idea de la retroalimentacin en la gestin hoshin est
implcita en el llamado ciclo CAPD (Check-Act-Plan-Do), un reordenamiento del ciclo
PDCA. Al colocar en los dos primeros lugares la C y la A, se quiere destacar el verdadero
orden en que, a nivel gerencial, se debera realizar la planificacin de un ciclo anual (o
semestral)
29
: En primer lugar, se verifica el estado de la compaa y su sistema de
planificacin hoshin (Check); en segundo lugar, se actualizan los mecanismos de gestin
que sea necesario (Act); solo entonces se procede con las etapas de planificacin e
implementacin (P y D), para cerrar el ciclo.
Un sistema de mejora continua basado en los hoshin est compuesto, como vimos,
por los siguientes elementos:
Una serie de objetivos anuales, jerrquicamente ordenados;
Medios para lograrlos;
Mtricas para medir el progreso hacia los objetivos;
Metas generalmente cuantitativas para medir la evolucin hacia los objetivos; y
Un cronograma para la concrecin de los objetivos.
Estos elementos dan solidez al marco en el cual se puede llevar a la prctica un estilo de
gestin basado en la medicin y los hechos, como es la gestin de la calidad total.
En la TQM se distingue entre el trabajo cotidiano y el trabajo de mejora. El trabajo
cotidianoo rutinaes la aplicacin de los estndares aceptados para la realizacin de la
actividad. El trabajo de mejora es la bsqueda de nuevos estndares, con frecuencia a travs
de breakthroughs, o cambios revolucionarios, que significan un gran avance para la
empresa y su forma de trabajo. En general, la gestin hoshin est ms vinculada con el
trabajo de mejora que con el trabajo cotidiano, y emplea numerosas herramientas; entre
ellas, destacamos como representativa el diagrama de bandera, desarrollado por Komatsu
para establecer y desplegar los objetivos; el diagrama combina los diagramas de Pareto y de
Ishikawa.
30
Los objetivos deben ser inspiradores y tambin realizables, pues de lo contrario
no motivan a la gente; adems, deben tener en cuenta los problemas concretos que deben
25
resolverse. Se dice con frecuencia que ha gestin hoshin y la TQM se preocupan por los
procesos, pues estos llevan a buenos resultados. Esa afirmacin es correcta, pero tambin
debe prestarse estrecha atencin a los resultados: si son subptimos, constituyen una seal
de que el proceso actual debe ser mejorado prontamente. Concentrarse en problemas
concretos que afecten a los resultados, utilizando por ejemplo grficas de Pareto, aclara las
acciones correctivas.
V.3. GESTIN HOSHIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA
El xito de la gestin hoshin depende en el mediano y largo plazo de cmo integra
la estrategia global de la organizacin con su actividad cotidiana. Crear y llevar adelante
una estrategia implica diversas actividades, entre ellas: definir la misin del negocio (su
razn de ser); establecer una direccin general que oriente el comportamiento hacia una
visin estratgica; fundar y consolidar una cultura adecuada al cumplimiento de la visin;
yalgo clave para la gestin hoshinidentificar reas que permitirn grandes avances
(breakthroughs) en la vida de la organizacin. Estas actividades se llevan a cabo con un
horizonte de planificacin de tres a cinco aos. La importancia de identificar las reas de
posibles breakthroughs radica en que estos orientarn la seleccin de los hoshin. En
general, estas actividades cristalizan en planes de mediano y largo plazo, que constituyen el
fundamento de la gestin hoshin; en efecto, la planificacin hoshin corresponde al primer
ao de la planificacin de mayor horizonte temporal.
31
Shiba et al. (1993) proveen un esquema muy til de la gestin hoshin, que se
reproduce en la Figura 10. El sistema se alimenta del estudio de cambios en el entorno
competitivo de la organizacin, que condiciona la formulacin de planes de mediano y
largo plazo, as como la visin de la empresa para estos horizontes de planificacin. Los
hoshin se desarrollan a partir de los planes de mediano y largo plazo; son un mapa de lo que
quiere lograrse en el primer de los planes, con una indicacin explcita de los medios para
lograrlos, los objetivos buscados y las medidas que se utilizarn para verificar su
cumplimiento. Estos hoshin, como vimos en la seccin III, se desarrollan en cascada, para
todas las reas. Con frecuencia, la eleccin de los hoshin suele estar basada en el esquema
QCDE: Quality, Cost, Delivery (entrega en tiempo y forma de los productos y servicios),
Education (de los empleados), que concentra la mente de los decisores en aspectos crticos
26
de la gestin. Durante el proceso de catchball los distintos niveles de la organizacin
desarrollan objetivos y planes para lograrlos en su nivel. Esto incluye una negociacin
activa de medios y fines, donde se manejan unidades de existencia fsica (camiones,
nmero de operarios, espacio fsico de planta, etc.) antes que unidades monetarias.
Plan
Do
Figura 10. Esquema de la gestin hoshin. Fuente: Shiba et al. (1993).
Se formula a continuacin un plan de medicin mensual, o de control por medicin
mensual de los indicadores clave. En caso de existir desvos con respecto a los objetivos, se
aplican medidas correctivas. Una vez completados los planes con sus dispositivos de
control, estos se implementan y se verifica su grado de xito en el momento de planificar el
ciclo del ao siguiente (es la accin de Check, la C del ciclo CAPD); as, se puede mejorar
el sistema continuamente (Act), para integrar las actividades cotidianas con la gestin
Visin y
plan de largo
plazo
Plan de
mediano
plazo
Cambios en el
entorno
Diagnstico del
presidente
Hoshin
anuales
Despliegue de los
hoshin y del plan de
medicin
Control
por
medicin
Act Check
27
estratgica. Esta es, segn la experiencia internacional, una de las fortalezas de la gestin
hoshin.
VI. RELEVANCIA DE LA GESTIN HOSHIN. APLICABILIDAD EN EMPRESAS
NO JAPONESAS
En esta seccin abordamos una cuestin epistemolgica clave: Es la gestin hoshin
una construccin conceptual original o es un nuevo nombre para viejos conceptos? Es un
cuerpo coherente de ideas? Qu nos ofrece que no nos ofrezcan otros enfoques
administrativos como la gestin por objetivos o los tableros de comando? De poco valdra
multiplicar el vocabulario si las nuevas palabras no tuvieran un contenido distinto.
32
Adelantamos nuestra respuesta. Sobre la base de experiencias de empresas que
operan en occidente, con gerentes occidentales, creemos que, si bien existen diferencias de
estilo en la forma en que diversas empresas aplican la gestin hoshin, hay entre ellas
muchas coincidencias y es apropiado hablar de un concepto de gestin coherente y distinto
de otras metodologas aplicadas en occidente.
33
Ms detalladamente, suponemos que es posible identificar, aunque
imperfectamente, la construccin conceptual que denominamos gestin hoshin;
suponemos que esta construccin conceptual realmente existe, y establecer su validez es
precisamente mostrar que hay correspondencia entre la realidad y las palabras
34
. Se
distinguen dos subtipos de validez de una construccin conceptual: convergente y
discriminante. La primera requiere que exista un conjunto comn de supuestos y
prescripciones asociados con la gestin hoshin; la segunda, que su filosofa y prctica se
distinga confiablemente de enfoques similares, como la planificacin convencional y la
APO.
35
En la gestin hoshin, la validez convergente se afianza por la presencia de un
conjunto comn de supuestos y prescripciones, que incluye los siguientes temas:
Catchball. La relacin entre el despliegue de objetivos anuales con un enfoque muy
participativo de todo el personal; el enfoque participativo se caracteriza por la
presencia constante del catchball, una forma de nemawashi.
Relacin entre gestin hoshin y TQM. La vinculacin estrecha entre la gestin
hoshin y la TQM y otras formas de trabajo cercanas a sta, como la lean
28
manufacturing y el kaizen, fue explicada en la seccin V; un estilo de gestin
company-wide fundado en la TQM y el ciclo PDCA llevado a todos los niveles
directivos es un pilar fundamental de la gestin hoshin. Tambin comparten la
gestin hoshin y la TQM el uso de herramientas y enfoques simples para concretar
sus filosofas de gestin; ejemplos de estos son los ciclos PDCA (CAPD), las
herramientas bsicas de la TQM, las siete nuevas herramientas de gestin, y el
diagrama de bandera.
36
Estrategia y gestin cotidiana. La efectividad de la gestin hoshin como vehculo
organizacional que deliberadamente usa polticas para gestionar prioridades
estratgicas en la gestin cotidiana ( Witcher et al. (2001)) se observa en numerosas
empresas que profesan aplicar este mtodo de trabajo.
Concluimos, entonces, que la gestin hoshin pasara la prueba de la validez
convergente.
37
La validez discriminante, por otra parte, es puesta en tela de juicio por la
observacin casual, como lo informan Witcher et al. (2001). En efecto, la gestin hoshin
aparenta ser, a primera vista, una forma de planificacin top-down: se establecen los
objetivos estratgicos y se procede a implementarlos a travs de una APO participativa. Sin
embargo, la actividad del catchball, tan cercana al nemawashi, imprime a la gestin hoshin
caractersticas que la APO no comparte. La gestin hoshin tampoco se confunde con el
conocido enfoque del balanced scorecard de Kaplan y Norton.
38
Este enfoque busca aclarar
los objetivos estratgicos de la empresa para orientar sus decisiones en cada sector y, a
diferencia de la gestin hoshin, no especifica necesariamente las polticas anuales (hoshin);
tampoco parece ser un traductor efectivo de objetivos a tareas de la gestin cotidiana.
39
La gestin hoshin, en suma, tiene una serie de caractersticas que la distinguen de
otras formas de gestin. Esto nos permite afirmar su coherencia y originalidad, y de all su
relevancia. Se aplica esta relevancia a las empresas no japonesas? Funcionan las
herramientas de la gestin hoshin en las sociedades occidentales? O son simplemente una
adaptacin japonesa de mtodos de planificacin occidentales, con relevancia limitada para
nuestras organizaciones?
El xito de Xerox y otras empresas sugiere que las herramientas pueden aplicarse
en contextos distintos de los originales; lo importante, en nuestra opinin, es contar con un
29
concepto clarocompartido por todos los miembros de la organizacinde la gestin
hoshin, aplicar a pleno las herramientas con que se cuenta, e ir desarrollando nuevas formas
de trabajo que faciliten el catchball. Entendemos que, si hay una barrera cultural que
superar para aplicar con xito esta tcnica en la empresa occidental, sta es precisamente el
catchball: un sistema de reuniones eficaces puede, no obstante, consolidarlo en nuestras
organizaciones.
VII. BENEFICIOS, PRERREQUISITOS Y DIFICULTADES
La gestin hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los objetivos
estratgicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca se realizan. Gracias a
las etapas sucesivas de explicacin y compromiso, abonadas siempre por la negociacin del
catchball, es posible integrar los procesos de planificacin estratgica de alto nivel con los
procesos operativos del piso de la planta.
40
Esta integracin se puede dar porque la gestin
hoshin aporta un mtodo slido que garantiza el dilogo entre procesos de distinto nivel y
fomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro criterio, un
beneficio fundamental de la gestin hoshin: integrar a los gerentes de alto nivel en el ciclo
de mejora continua de la empresa.
Ms detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de la
planificacin hoshin. Ellos son:
Ata las estrategias amplias con los planes de implementacin de alta prioridad.
Enfoca a la organizacin hacia un conjunto selectivo de prioridades.
Utiliza datos para identificar brechas estratgicas para el mejoramiento focalizado.
Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades de
mejora, les asignan prioridades y las implementan.
Promueve el aprendizaje en todo el sistema.
Para que un sistema de gestin hoshin pueda implantarse con xito es necesaria una
cierta madurez administrativa en la firma. Qu caracteriza a esta madurez? Sin duda, no
puede soslayarse la presencia clara de la alta direccin en el proceso de implantacin y
desarrollo de la gestin hoshin: este liderazgo es clave para cualquier esfuerzo de cambio
en las organizaciones. Sin embargo, la experiencia internacional sugiere que, por ser la
gestin hoshin la extensin a toda la compaaincluyendo a la alta direccindel ciclo
30
PDCA de la TQM, es conveniente que la empresa cuente con una cierta experiencia previa
en TQM o tcnicas relacionadas, como el Just-In-Time, la Total Preventive Maintenance, o
la lean manufacturing.
Otros autores destacan la importancia de un entorno competitivo como estmulo
para la adopcin de la planificacin hoshin. Asimismo, adems del deseo del cambio,
establecen como requisito previo que la organizacin tenga su destino ligado al desarrollo y
la implementacin de planes estratgicos. Ayudaran en este proceso las expectativas de
que los indicadores sern implementados para monitorear el progreso.
41
Las potenciales dificultades de implementacin de la gestin hoshin son varias.
Algunas provienen de la resistencia al cambio en la empresa y la inercia organizacional, y
pueden abordarse con las tcnicas usuales de la administracin.
42
Otras estn vinculadas
con: algunas deficiencias de los directivos, como la falta de comprensin del entorno
socioeconmico; los objetivos difusos (que se manifiesta en la dificultad para elegir los
hoshin y desarrollarlos); la poca atencin prestada al cliente y sus necesidades; el ignorar la
idiosincrasia de la organizacin al adoptar un mtodo de gestin; y la ausencia general de
un norte para la empresa. Hay, finalmente, dificultades propias de la gestin hoshin;
Mannix et al. (1996) citan las siguientes:
Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores. Un
problema recurrente es la confusin de objetivos con medios y mtodos; otro, las
dificultades para fijar objetivos e indicadores; es importante en estos casos no tratar
con dureza las idas y venidas de intentos frustrados, sino tomarlas como parte del
aprendizaje.
Desarrollar el plan a niveles senior, pero sin compartirlo con otros inferiores hasta
que est completo, privndose as de la rica experiencia que podran aportar los
niveles que tendrn a su cargo la implementacin.
Esperar agradar a todos, algo imposible cuando se trata de enfocar prioridades. No
obstante, es importante que an quienes no estn de acuerdo totalmente con los
detalles del plan lo apoyen.
31
RESUMEN FINAL Y CONCLUSIONES
Este artculo muestra las ideas centrales de la gestin hoshin. Comparando la
gestin hoshin con la APO presentamos lo que, a nuestro criterio, constituyen sus
principales ventajas. Luego de ofrecer un modelo genrico de gestin hoshin, explicamos
los lineamientos principales de un caso concreto. Examinamos a continuacin tres temas
centrales que distinguen a la gestin hoshin de otros enfoques administrativos: el catchball,
su relacin con la TQM y su misin como nexo entre la estrategia de la empresa y la rutina
cotidiana. Con un matiz epistemolgico, discutimos la relevancia de la gestin hoshin como
concepto autnomo, con breves consideraciones sobre sus ventajas, requisitos y dificultades
de aplicacin, sobre todo en las empresas occidentales.
Cuando se explican tcnicas nacidas o perfeccionadas en el Japn, siempre surge la
pregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A juzgar por la experiencia
de varias empresas occidentales, la adecuada utilizacin de herramientas facilita su xito en
la consolidacin de esta forma de trabajo.
32
APNDICE
OTROS MODELOS DE LA GESTIN HOSHIN
Adems del ejemplo genrico (o modelo) de la seccin III, exiten otras formas de
conceptualizar la gestin hoshin con esquemas simples. La Figura A.1 presenta una de estas
formas. La alta gerencia comienza el proceso de planificacin determinando la visin y los
objetivos de la organizacin. A continuacin, la gerencia media establece la forma en que
se obtendrn los objetivos. Finalmente, los equipos de implementacin fijan acciones
concretas y programas de trabajo.
Equipos de
Implementacin
Alta

gerencia
Accin Revisin Visin
Programa Objetivos
PLAN HOSHIN
Medidas Metas
Estrategia
Recursos
Mandos
medios
Figura A1. Modelo del hoshin kanri. Fuente: Akao (1991).
33
El diagrama es claro y permite distinguir los elementos clave de la planificacin
hoshin, entre los cuales estn la visin, los objetivos, las medidas (indicadores y targets) y
los medios y mtodos para lograr los fines de la organizacin. Implcito en el diagrama est
el reconocimiento de que los valores de la empresay la misin que ellos contribuyen a
perfilarson la base del plan; esta base incluye una adecuada valoracin de los clientes e,
idealmente, un horizonte de planificacin de varios aos, necesario para que el sistema
hoshin sea adecuadamente ajustado en toda la organizacin. Debe recordarse que estos
modelos son genricos, y deben adaptarse a cada empresa segn su tamao y caractersticas
fundamentales.
Witcher (1999) provee un modelo genrico de la gestin hoshin al cual denomina
con el acrnimo FAIR, por las cuatro iniciales de las siguientes palabras inglesas: Focus (en
unas pocas prioridades estratgicas); Alignment (durante la planificacin anual);
Integration (en la gestin cotidiana) y Review (durante la auditoria anual). Es una forma
alternativa de presentar el ciclo PDCA.
Shiba et al. (1993, pp. 454 y ss.) presentan un modelo que se basa en los ciclos
PDCA y SDCA (Standard, Do, Check, Act). Este ltimo es parte del trabajo cotidiano,
mientras que el primero produce las mejoras, ya sean incrementales (tambin parte del
trabajo cotidiano), o revolucionarias (breakthrough). Las mejoras revolucionarias estn en
el ncleo de la gestin hoshin. Wood et al. (1991) tambin distinguen los ciclos PDCA y
SDCA en su presentacin de la gestin hoshin, y agregan adems un modelo para
implementar el despliegue de los hoshin. Este modelo incluye explcitamente varios
comits: un executive steering committee, un policy deployment committee y cross-
funcional y departamental committees.
Rakich (2000) ofrecen un modelo que integra la mejora con breakthroughs y la
planificacin estratgica de la calidad. Asada et al. (2000) utilizan la gestin hoshin como
marco para la aplicacin de la Activity-based Management (ABM); presentan un modelo de
ABM Hoshin Management que servira como otro ejemplo de fertilizacin cruzada, con
origen en los Estados Unidos y perfeccionamiento en el Japn, antes de ganar aceptacin
amplia en occidente.
34
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37
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publicaciones /download/documentos/296.pdf.

NOTAS
1
Shiba et al. (1993) dan una excelente introduccin al tema. Ver especialmente los captulos 14 y 15.
2
Witcher et al. (2001).
3
Con frecuencia se ven en la bibliografa referencias crticas a la aplicacin parcial (piecemeal), en etapas, de
la gestin hoshin. Coincidimos con esta crtica, pero pensamos que, a falta de una implementacin sistmica,
a veces es bueno contar con la implementacin de slo algunos mtodos y herramientas. En cierto sentido, es
como aprender a escribir en japons: es un emprendimiento sistmico, pero puede (y debe!) abordarse de a
poco. En ambos casos, el abordaje parcial produce algn grado de frustracin, pero mientras se trabaja con
aplicaciones fraccionarias se van tendiendo puentes hacia el logro del objetivo integral, que, de otro modo,
nunca se lograra.
4
Hoshin (pronnciase aproximadamente como jooshin, con la primera vocal alargada y la sh como en el
ingls she) tiene en japons una primera acepcin de aguja magntica (a compass needle) (Kenkyusha
(1974/83), entrada Hoshin, pgina 490). Se escribe con dos kanji (caracteres chinos que se utilizan en la
escritura japonesa): el primero significa direccin y el segundo, aguja. Otras acepciones son: curso, lnea,
virada o cambio de rumbo (de una embarcacin); una lnea de poltica; un plan; un principio; un objetivo; un
objeto (que se ve); un propsito. Significados compuestos de la palabra incluyen poltica nacional, poltica
exterior, curso de accin, poltica fundamental, poltica administrativa, poltica educacional y objeto
definido a la vista.
5
6
Kondo (1988).
7
Beecroft, (1999). Witcher et al. (1999) explica que Xerox intent utilizar la gestin hoshin como
herramienta para desarrollar competencias ncleo (core competences), en el sentido estratgico de la
expresin.
8
Griffith, John R. (1994). Tambin en el sector de la salud, Melum et al. (1995) implementan estrategias de
liderazgo y definen cinco principios del hoshin management: enfoque en las prioridades, alineacin
organizacional, bsqueda de la sabidura colectiva, empowerment de los empleados y trabajo en equipo con
motivacin.
9
Baden-Fuller (2001).
10
Long Range Planning, (2001).
11
Tennant (2003) presenta un resumen de los estudios realizados para crear un proceso de auto-evaluacin de
la introduccin de un nuevo producto, sustentado por los principios de la gestin hoshin. Este proceso de
autoevaluacin, a diferencia de los mtodos convencionales de evaluacin de una implementacin (que no
facilitan el aprendizaje ni la participacin de la alta gerencia y los proveedores), crea un ambiente de
38

aprendizaje organizacional en tiempo real, al mismo tiempo que se va implementando el proceso y la mejora
continua.
12
Marsden (1998) sugiere que la causa podra estar vinculada con la ausencia de las condiciones necesarias
para el xito de la implementacin (como el uso de las herramientas de la TQM) y con la renuencia de los
gerentes a introducir estas condiciones.
13
Una versin preliminar de las secciones II, III, IV y V.2 se public en Yacuzzi (1996). Agradezco a los
editores su autorizacin para reproducirlas en este documento.
14
Agradezco a los profesionales de esta empresa, cuyo nombre reservo por razones de confidencialidad, sus
enseanzas y explicaciones sobre los mtodos y herramientas de la gestin hoshin.
15
Akao (1991, pp. 179-182) presenta una cronologa comparativa del desarrollo de la gestin hoshin y la
administracin por objetivos. Shiba et al. (1993, pp. 445 y ss.) compara ambos estilos de gestin. Ambos
libros influyeron de modo significativo en esta presentacin y, en general, en nuestra concepcin de la gestin
hoshin.
16
Ver una presentacin balanceada de la APO en Robbins et al. (1996, pp. 241-46), en especial su discusin
sobre su eficacia y la relacin entre metas y desempeo.
17
En el idioma japons no se distingue el singular del plural en la formacin de los sustantivos, y por esta
razn optamos por no modificar la palabra hoshin en el plural. No utilizamos la palabra poltica para
traducir hoshin porque en esta traduccin se pierden las connotaciones del original japons. Ver sobre este
tema King (1989). Hoshin sera la direccin general a la cual se apunta (aunque momentneamente se est
fuera de curso), mientras que poltica sera una direccin especfica por seguir, que no permitira salirse de
curso.
18
Por ejemplo, Wicher et al. (2001) informan sobre estudios de caso de tres compaas en las cuales una
poltica (hoshin) fue seguida en el desarrollo de sus objetivos y medios a medida que se iba traduciendo en
acciones concretas de gestin cotidiana hasta que se cerraba el ciclo anual de planificacin.
19
Ver Yacuzzi (2003 b) sobre la QFD, Quality Function Deployment, o despliegue de la funcin de calidad.
20
AT&T Quality Steering Committee (1992, pginas 60-61) dedica una seccin al juego de catchball,
segn la forma en que se realiza en esta empresa.
21
Ver el detallado estudio de Tennant et al. (2001). En el proceso descripto participaron unos 700 gerentes,
que dedicaron 8.000 horas de su tiempo, a lo largo de 12 meses, para acordar los 89 hitos iniciales contenidos
en la Estrategia de Calidad del Grupo Rover (Rover Group Quality Strategy). El plan estratgico resultante,
que sigui los lineamientos de la gestin hoshin, se difundi en toda la empresa en una pgina de formato A3.
22
Kagono et al. (1984, pg. 73) reproducen la siguiente definicin de un diccionario japons: (1) Uno o dos
aos antes de que se transplante un gran rbol, se cava el suelo alrededor del rbol; las races, excepto la raz
principal y las races laterales grandes, se cortan para que crezcan suaves y pequeas races y se facilite el
trasplante. Tambin se realiza de modo que los rboles den frutas ms grandes. (2) En sentido figurado, antes
de hacer algo, realizar el trabajo de base para obtener los objetivos. El primer kanji de la palabra significa
raz; el segundo, dar vueltas en crculo. Tambin se utiliza el trmino para indicar maniobras detrs de la
39

escena. Por sus connotaciones culturales, la palabra nemawashi suele citarse como ejemplo de palabra
japonesa de difcil traduccin a otros idiomas.
23
Sobre el tema de las reuniones eficaces ver por ejemplo Scholtes et al. (1996), especialmente el captulo 4.
24
Kagono et al. (1984, pp. 73 y ss.
25
Tomado de AT&T Quality Steering Committee (1992).
26
La gestin hoshin es un marco para la gestin de calidad total (TQM). El lector interesado puede consultar
por ejemplo las siguientes referencias: Akao (19), Shiba et al. (1993), Bechtell (1995), para quien Hoshin es
TQM aplicada al proceso de gestin.
27
Suele criticarse la rigidez de los sistemas de reuniones como el propuesto. Comentaremos este tema en un
artculo dedicado especialmente a este tema.
28
En particular, el ciclo PDSA tuvo una gran difusin en las primeras dcadas del movimiento de la TQM,
gracias al trabajo de Deming, quien lo tom de Shewhart y lo difundi en el Japn. El ciclo combina el
pensamiento gerencial con el anlisis estadstico. Contiene la idea del aprendizaje y la mejora, a travs de
cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son Plan, Do,
Check y Act (Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar). En la concepcin de Shewhart, la evaluacin constante
de las prcticas gerenciales y la disposicin de los gerentes a no aceptar prcticas poco efectivas son clave
para la evolucin de la empresa exitosa. (En la versin de Shewhart, la etapa Check se denominaba Study.)
Tanto en el Japn como en los EE.UU., Deming promovi el uso del ciclo de Shewhart, a quien haba
conocido en 1927 cuando ste trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundi como el ciclo PDSA
(Plan-Do-Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su introduccin en 1950, el ciclo es conocido en
el Japn como ciclo de Deming.
29
Algunas empresas, sobre todo las ms pequeas, suelen usar ciclos de planificacin hoshin semestrales.
30
El mtodo est descripto en Akao et al. (1991) y Kondo (1988). Shiba et al. (1993) puede consultarse sobre
herramientas de la TQM.
31
Ver AT&T Quality Steering Committee (1992) y Shiba et al. (1993) sobre estos temas. Tambin puede
consultarse Tennat et al. (2000), y Rakich (2000).
32
En lenguaje metodolgico, estamos enfrentando un problema cercanoaunque no idnticoal de la
construct validity, y, ms especficamente, al de la validez convergente y validez discriminante (Trochim,
William M. (2001 a, b)).
33
Un ejercicio anlogo, realizado para la TQM puede verse en Hackman y Wageman (1995) y Yacuzzi (2003
a).
34
Yacuzzi (2005) trata con algn detalle el problema de la validez.
35
36
Sobre las herramientas de la TQM, ver Shiba et al. (1993). Sobre el diagrama de bandera, Akao (1991).
37
Ver Witcher et al. (2001), especialmente las pginas 670 y 671, por comentarios que enriquecen esta
argumentacin.
38
Kaplan et al. (1996).
40

39
40
Baden-Fuller (2001).
41
Ver por ejemplo Mannix et al. (1996), quienes se refieren especficamente al mercado de la salud.
42
Ver por ejemplo Robbins et al. (1996), especialmente el captulo 12 sobre gestin del cambio.

- 1 -
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4.5. Medidores e indicadores de procesos

GESTIN DE INDICADORES

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre
indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de
gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras, lo vamos a generar teniendo en cuenta los
indicadores que podemos encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos,
cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento
que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados
con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en
la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Perodo de
maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de
los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de
fabricacin y de los cuellos de botella.

- 2 -
INDICADORES DE GESTIN

Como se puede comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolucin del
proceso de GESTIN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el
mismo son los indicadores de gestin. En este caso, la gestin del buffer, es el verdadero
artfice que nos permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos
cuellos de botella que nos estn limitando y/o que hemos considerados como limites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y
esperar resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es ms que evidente que con esto
slo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de
los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarn basados en esas leyes de
Murphy, cuyo mximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que as
ser. Seguro que ahora mismos se le estn ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos ms grficos los encontramos en las medidas de satisfaccin de los clientes y en el
"time to market" de nuevos productos. El primero de ellos est relacionado con todas esas
encuestas, ms o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el
segundo est relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos
productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirn a comportamientos
pasados. Esto est bien, pero estaris conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el
da a da de los procesos de una empresa o una organizacin.
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios.
Pero como se puede comprobar en la mayora de las
organizaciones son el resultado de los indicadores de
gestin. As que estaremos obligados a identificar y/o
definir indicadores de gestin si realmente nuestra
intencin es administrar eficazmente y eficientemente
los mismos:

Para poder interpretar lo que est ocurriendo
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias
en el menor tiempo posible.
Una organizacin se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir indicadores dando respuesta a
las siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

- 3 -
QU MEDIR

Es evidente que respondiendo a esta cuestin, las dems se contestan cuasi solas. Tambin es
evidente que estamos rodeados de infinidad de mtodos y formas, ms o menos ortodoxas para
abordar esta cuestin. Pero una vez ms una organizacin debe elegir entre los mtodos
estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros de
mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido comn que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la
tecnologa y su gestin interna; formacin, crecimiento, estrategia, gestin econmica,
comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestin de procesos o por procesos, es
ms que evidente que todos los factores de gestin implicados en una empresa u organizacin
estarn administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es as es que hemos
detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar
nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a
identificar y/o implantar esos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del
pilotaje de los procesos.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no ms de cinco indicadores por
cada proceso. Entre stos deber de existir por lo menos un indicador de gestin, donde la primer
labor a realizar con los citados indicadores consiste en:

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Estratgicos.

Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se est llevando a cabo.

En aquellos que procedan establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniera.

Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratgicos y establecer prioridades. Es ms que evidente
que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos
claves. El panel de indicadores tendr exclusivamente los indicadores significativos de estos
procesos, es decir, tendrn que ser pocos y dar una visin global y operativa de la gestin
empresarial.

Este panel de indicadores ser utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA
1
. El resto de indicadores sern utilizados por los miembros de los
equipos a un segundo nivel.

1
uCA: lan - uo Check - AcLlon

- 4 -

- 1 -
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4.5. Medidores e indicadores de procesos

VARIACIN: LA RAZ DE TODOS LOS MALES

La variacin en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfaccin en los
clientes; si se encuentra su causa raz y se elimina, los clientes sentirn la diferencia. No siempre
se obtiene el mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de
forma consistente y repetitiva. Por ejemplo, cundo fue la ltima vez que Ud.:
fue de compras a una tienda y escogi la cola de pago ms lenta;
recibi un corte de cabello ms corto o ms largo que lo usual, distinto a como Ud. lo
quera;
decidi comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor ms ignorante
de todos?

Posiblemente en ms de una oportunidad fue atendido rpidamente en la cola de pago de la
tienda, recibi el corte de cabello perfecto y se encontr con el vendedor de zapatos ms diligente
y conocedor de todos. No sera ideal que siempre fuera as?

UN EJEMPLO DE VARIACIN EN LOS PROCESOS

Considere la compra de una deliciosa pizza, que Ud. ordena en la pizzera que est de camino a
su casa. Se dispone de dos pizzeras de las cuales se tiene la siguiente informacin en cuanto a
tiempos de preparacin (en minutos), para 10 pizzas:

Pizzera ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7

Pizzera XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0

Utilizando herramientas estadsticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen
los siguientes resultados:

Pizzera ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

Pizzera XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

De estos resultados se puede observar que ambas pizzeras tienen las mismas medidas de
tendencia central, es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo
tiempo. Basado en estos resultados, es difcil distinguir diferencias en ambos procesos como para
tomar alguna decisin al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de
preparacin, se puede observar una mayor variacin (o dispersin) en los tiempos de la pizzera
XYZ. Si todas las dems caractersticas de calidad de ambas pizzeras son iguales, es probable
que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparacin ms
consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo ms preciso y
confiable para medir y cuantificar la variacin de los procesos; para ello se dispone de las
siguientes medidas: Rango y Desviacin Estndar.

- 2 -
RANGO

Una forma sencilla de medir la variacin en los procesos es determinando el rango de las
mediciones, es decir, la diferencia entre el valor ms alto y el valor ms bajo de la muestra. Si lo
aplicamos a las dos pizzeras, se obtiene lo siguiente:

Pizzera ABC: Rango = 1,2 minutos

Pizzera XYZ: Rango = 5,8 minutos

El Rango ms alto de la XYZ sugiere que sta posee la mayor cantidad de variacin asociada en
el tiempo de preparacin de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fcil de calcular, algunas
veces puede llevar a conclusiones errneas, dado que slo considera los valores extremos de la
muestra. La mejor herramienta disponible es la Desviacin Estndar.

DESVIACIN ESTANDAR

La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de las mediciones
alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzeras, se obtiene lo siguiente:

Pizzera ABC: Desviacin Estndar = 0,48 minutos

Pizzera XYZ: Desviacin Estndar = 1,82 minutos

Definitivamente, la pizzera ABC exhibe la menor variacin en los tiempos de preparacin en
comparacin con la XYZ, lo cual confirma la observacin inicial de los datos y el resultado previo
del Rango. En conclusin, si quiere un servicio ms rpido y consistente, compre su pizza en la
que presenta menos variacin en sus procesos: Pizzera ABC.

De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con
demasiada variacin, lo cual representa la posibilidad de prdida de clientes (menos ventas), ms
quejas y reclamos (insatisfaccin), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto
resultados nada buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el
tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.

- 1 -
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4.7. Tcnicas en la gerencia de procesos

Mapeo de procesos

El Mapeo de Procesos es una tcnica para examinar el proceso y determinar dnde y porqu
ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de
evaluarlo. Para realizarlo se debe:

1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre (Aquel que resulte ms conocido para los
participantes).

2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.

3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo, movindose hacia
abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los
detalles.

4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms
inmediato.

5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.

El Mapeo de los Procesos permite obtener:

Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar
fallando las conexiones o actividades.

A modo de ejemplo:

- 2 -

http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa-de-procesos.jpg

Las "cinco S": Una filosofia de trabajo, una filosofia de vida

Hugo Mximo Cura

Resumen

Este trabajo presenta al movimiento de las "5 S" como una filosofa de trabajo vinculada
con una filosofa de vida. Las "5 S" se refieren a las iniciales de otras tantas palabras japonesas y
resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares
y, en particular, en las plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad.
Si bien las "5 S" se aplican en muchos pases de todo el mundo, el origen de este
movimiento se encuentra en las prcticas gerenciales japonesas que, como tales, reflejan aspectos de
la cultura de este pas. As es que el trabajo se inicia con algunas consideraciones sobre los valores
de la sociedad japonesa, para poner el tema en su contexto cultural e histrico. A continuacin, se
presenta en detalle el significado de las "5 S": Seiri (diferenciar entre los elementos necesarios y los
innecesarios, y descartar estos ltimos); Seiton (poner las cosas en orden); Seiso (limpieza
permanente del entorno de trabajo); Seiketsu (extender hacia nosotros mismos el concepto de
pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores); y, finalmente, Shitsuke (con
autodisciplina formar el hbito de comprometerse en las "5 S", mediante el establecimiento de
estndares). En la ltima seccin del trabajo se presenta un estudio de caso de aplicacin de las "5
S" en una empresa argentina.

I. Algunos valores que apuntalan el movimiento de las "5 S"

A riesgo de caer en una generalizacin excesiva, podemos afirmar que, en gran medida, el
Japn, como sociedad culta y civilizada, est conformado por personas con autodisciplina y
respetuosas de sus semejantes, que hacen un culto a la pulcritud, al orden y limpieza, al deseo de
superacin permanente, al respeto por las normas de higiene, seguridad y preservacin del medio
ambiente, y a muchos valores relacionados con la tica y la esttica.
Tanto en el seno de las familias como en las escuelas del Japn no es casual que una de las
primeras herramientas que se transmite para educar a los nios y jvenes es el "Programa de las
Cinco S", muy simple y a la vez muy poderoso, que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de
problemas y que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. El contenido de este
programa es muy sencillo y es muy fcil de entender, pero su implementacin representa un gran

desafo ya que requiere disciplina y constancia en nuestro compromiso por ser mejores. El espritu
de este programa est descripto en las siguientes mximas:
Respetemos a los seres humanos que nos rodean. Este es uno de los principios
fundamentales para tener todos una mejor calidad de vida.
Ninguna cosa est tan en nuestro poder como la voluntad misma.
La confianza en nosotros mismos es el primer secreto del xito.
Para que el hombre sea realmente feliz, es necesario que se respete a s mismo.
Debemos preguntarnos siempre cmo podemos hacer mejor las cosas maana,
de lo que las estamos haciendo hoy, y aplicar el sentido comn para trabajar en
forma ms inteligente.
Debemos fijar permanentemente metas ms altas para ser cumplidas, y una vez
alcanzadas, fijar nuevas metas. Esta es una prctica valiosa para hacer de ella un
hbito, una filosofa de vida.
Debemos pensar en cmo hacer lo que nos hemos propuesto, y no porqu no se
puede hacer.
Las mejores soluciones son las soluciones simples.
No importa lo que hagamos, debemos hacerlo bien; no nos llevar ms tiempo
que hacerlo mal.
Las cosas grandes se hacen de cosas pequeas.
Debemos considerar la forma en que desarrollamos nuestro trabajo en la
actualidad como la peor manera de hacerlo.
El proceso de mejorar no es una inversin por una sola vez; debe ser un modo de
vida, debe convertirse en un asunto para las veinticuatro horas del da.
Es bueno recordar que para recorrer grandes distancias, es necesario dar un
primer paso, pero siempre con un objetivo como meta.
A lo largo del camino en bsqueda de la excelencia, debemos establecer metas
intermedias a modo de hitos. Procurar alcanzar el hito siguiente nos acerca un
poco ms hacia la meta final.
El proceso y los esfuerzos de las personas para solucionar y mejorar una
situacin problemtica, son considerados de tanta importancia como el resultado
mismo.
Es necesario mantener el impulso sobre los cambios, y es importante saber por
dnde empezar la tarea.

Los problemas son las llaves de un tesoro oculto. Reconocerlos es el punto de
partida para encontrar ese tesoro.
Reconocer un problema no equivale a confesar una debilidad o un fracaso.
Ignorar o tapar un problema nos conduce a un problema mayor.
Debemos dejar de estar interesados por resolver los problemas crnicos para
pasar a estar comprometidos en lograr el objetivo propuesto.
Lo maravilloso de proponerse una meta no es en s cumplirla, sino ver que se va
cumpliendo.
Para solucionar los problemas diarios, muchas veces alcanza con poner el
sentido comn en prctica, y olvidarnos del hbito de ensayar tecnologas cada
vez ms complejas.
Es necesario poner nfasis en la enseanza del conocimiento, pero sin olvidarnos
del aprendizaje en grupo de valores fundamentales derivados del sentido comn,
la autodisciplina y el orden.
En consonancia con el respeto hacia el prjimo, la sociedad japonesa valora en general el orden,
la pulcritud, la responsabilidad, la calidad, la solidaridad, y el respeto por las normas y estndares
establecidos. La educacin juega un papel primordial en el desarrollo de estos valores, que
impregnan la vida en familia, en las aldeas y en las empresas. Cuando el espritu de mejora, por la
educacin y el ejemplo, se contagia a todos los integrantes de la organizacin, entonces todos
trabajan juntos para seguir tres reglas de procedimientos:
El mantenimiento del orden y la limpieza.
La eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor.
La estandarizacin.
Ya sea en una empresa manufacturera o de servicios, en nuestros hogares, en las universidades,
en cualquier lugar y tiempo, el mantenimiento del orden y la limpieza se fundamenta en un
programa de actividades llamado "5 S". Este programa, aplicado en el mbito de las empresas, tiene
como objetivo fundamental elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo cual utiliza como
estrategia fundamental una metodologa muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado,
limpio y seguro, en el que se facilita la realizacin de las tareas cotidianas, y se generan productos
y servicios con calidad y bajos costos. Requiere que las personas se concentren en realizar las tareas
que generan valor, eliminando de plano las que no lo agregan, como buscar las cosas que no estn
en su sitio, repetir un trabajo, hacer lo que no se tiene que hacer, etc. La adecuada implementacin
requerir voluntad, constancia y convencimiento de que es posible abandonar una situacin catica
y crear un lugar de trabajo del que estemos orgullosos. Debemos estar convencidos de que podemos

lograrlo, ya que por ms sencilla que parezca esta tcnica, seguramente nos pondr frente a la difcil
situacin de vencer costumbres muy arraigadas en nosotros. La recompensa es muy grande, sin
ninguna duda.

II. El programa "5 S"

El programa de las "5S" enfatiza aspectos bsicos como los siguientes: utilizar la herramienta
adecuada, el lubricante indicado, la informacin correcta, el lugar asignado, el respeto por la hora
sealada y el orden establecido, detalles que muchas veces nos parecen poco relevantes para los
graves problemas que debemos afrontar a diario. Sin embargo, si descuidamos esos "pequeos
detalles bsicos", estamos desatendiendo las causas de muchos problemas graves que requerirn
nuestra atencin urgente. Por lo general, este tipo de problemas tienen las siguientes caractersticas:
Nadie considera que le corresponda la responsabilidad total de su ocurrencia.
La forma en que pudo evitarse es obvia y sencilla, si hubiramos actuado a
tiempo.
Consume enormes cantidades de energa y recursos, varias veces los necesarios
para evitarlos.
Vivimos resolvindolos continua y reiteradamente, sin darnos cuenta de que
somos nosotros mismos los que los estamos ocasionando por nuestra manera de
actuar.
El Programa "5 S" toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke. Veamos qu nos indica cada uno de esos vocablos:
Seiri: Significa que debemos diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios, y
descartar estos ltimos. Una mirada minuciosa revela que slo necesitamos un pequeo nmero
de objetos, ya que muchos de ellos no los utilizaremos nunca o solo sern necesarios en un
futuro lejano. Herramientas inservibles, mquinas obsoletas, piezas rotas sobrantes, recipientes
vacos y rotos, bancales de madera, materias primas, productos discontinuados y defectuosos,
contenedores, estantes, tarimas, revistas, libros y catlogos obsoletos, basura, artculos que no
se requieren en el proceso, oficinas y construcciones inservibles, entre muchos otros. Es
aconsejable retirar los elementos que no utilizaremos en los prximos treinta das, pues generan
gastos innecesarios de gestin, de personal, de transporte, de falta de espacio. Con base en el
conocimiento del proceso, debemos clasificar los elementos y agruparlos segn un comn
denominador: su utilidad para desarrollar el trabajo, y cul es el tiempo de uso.

Para eliminar lo innecesario nos enfrentamos a dos grandes obstculos: el apego a las cosas
y el temor que muchas personas sienten cuando corren el riesgo de perderlas. Deshacerse de lo
innecesario es el secreto de una buena organizacin. Sin embargo, es mucho ms complicado de
lo que parece, ya que no tenemos un mtodo que nos permita liberarnos de lo que no
necesitamos; consideramos que el tiempo para discernir si algo es o no necesario es tiempo
perdido; a lo innecesario le asociamos un valor sentimental y por ello nos resistimos a tirarlo.
Para eliminar los objetos innecesarios, se pone en prctica una campaa de grandes
etiquetas rojas, que debemos colocar sobre todos los elementos que retiraremos del sector que
hemos delimitado. Ante la menor duda, debemos colocar una tarjeta roja, con un espritu crtico
y de acuerdo con estndares preestablecidos. Seguramente, al final de la campaa el rea estar
cubierta con centenares de etiquetas. La tarjeta roja indica que los elementos deben ser
trasladados a un depsito lejano implementado para tal fin, o bien, si son materiales en proceso,
debern devolverse al proceso precedente que origin este excedente. Las tarjetas rojas deben
contener los datos de la Figura 1.

Fecha de inicio.
Nombre y apellido del emisor.
Categora del insumo a retirar del lugar, como por ejemplo:
1. Materia Prima.
2. Material en Proceso.
3. Repuestos para Mantenimiento.
4. Herramientas y accesorios de Equipos de Produccin.
5. Productos terminados.
6. Otros.
Nombre del insumo.
Cantidad.
Razones por la que debe ser retirado del lugar:
a. No necesario.
b. Defectuoso.
c. Obsoleto (Tecnologa vieja; Modelo anticuado).
d. Excedente.
e. Destino desconocido.
f. Material de desecho.
g.Otros.
Fecha de cierre de la tarjeta.
Responsable del cierre.
Firma.
Observaciones.

Figura 1. Contenido de una "etiqueta roja".

Esta campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de materiales
innecesarios de un elevado costo. Al contemplar estos materiales, es lgico que nos
preguntemos: Porqu el personal contina generando materiales en proceso, cuando no
tenemos una necesidad inmediata de ellos? A partir de qu informacin comienzan la
produccin? Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de
informacin manejamos para realizar los pedidos de compras? Qu tipo de comunicacin
mantenemos entre el sector de programacin de la produccin y el dueo del proceso
productivo? El staff responsable de las compras hace los pedidos automticamente, cuando
piensa que ha llegado el momento de hacerlo?
Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener mala
comunicacin entre el departamento de compras y el dueo del proceso productivo. Al finalizar
la campaa de las etiquetas rojas, deben reunirse el directorio junto con el gerente de planta y
los mandos intermedios, para contemplar "en vivo y en directo" la pila de elementos y
materiales en proceso innecesarios, y comenzar a disear un plan de accin para corregir el
sistema que dio origen a semejante despilfarro.
Al retirar esta montaa de cosas innecesarias, quedar un mayor espacio libre, lo que
incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo. Se debe dar seguimiento a los objetos
identificados: as, si a los tres meses no se han utilizado se deben trasladar a un lugar apartado
dentro de la empresa, pero si a los seis meses siguen sin ser utilizados, deben venderse o
regalarse. Imaginemos que aplicamos esta prctica a nuestro guardarropa: seguramente nos
daramos cuenta de la gran cantidad de prendas que no utilizamos segn pasan los aos, y que
siguen ocupando un lugar vital en nuestros espacios aparentemente pequeos.
Seiton: Significa poner las cosas en orden, es decir, disponer en forma ordenada todos los
elementos que quedan despus del Seiri. En Occidente, la segunda S corresponde al vocablo
ingls Straighten, que significa poner en orden los elementos esenciales para tener fcil acceso a
los mismos. Hemos dejado el nmero mnimo necesario de elementos, que ahora debemos
clasificar segn su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y
optimizar el esfuerzo. En pocas palabras, debemos organizar lo necesario, lo que es sinnimo
de estandarizar el almacenamiento de los objetos, lo que permitir que cualquier persona pueda
localizar cualquier elemento en forma rpida, tomarlo, utilizarlo y devolverlo fcilmente a su
lugar. Para que todo esto se lleve a cabo con todo xito, se requieren tres definiciones clave, a
saber:
Qu artculo vamos a almacenar.
Dnde se ubicar el artculo.

Cunto podemos almacenar.

Para concretar esto, cada tem debe tener un nombre, un espacio y un volumen designados.
Debemos especificar no solo la ubicacin, sino que tambin el nmero mximo de unidades que
dejaremos. Es aconsejable, demarcar un rea en el piso con pintura para almacenar una
determinada cantidad de unidades, as como colgar del techo un objeto que limite la cantidad de
pilas que podemos concretar. Si nos referimos a materiales en proceso que alimentan al proceso
siguiente, de esta forma hemos limitado el nmero de unidades fabricadas; todo exceso por
sobre este nmero es innecesario, ya que no hay necesidad de producir ms de lo que puede
consumir el proceso siguiente. Debemos recordar que cuanto ms duro trabajemos
amontonando materiales que no son absorbidos por el proceso siguiente, mayor ser la cantidad
de dinero que pierda la empresa. Cada tem debe tener su propia ubicacin, as como cada
espacio en la planta debe tener su destino sealado. Algunos criterios tiles que ayudan a
localizar ms fcilmente los objetos, son los siguientes:
Ordenar los artculos en estanteras, mediante claves numricas o alfanumricas.
Determinar los lugares de almacenamiento segn el tiempo de utilizacin: dejar a mano
lo que se utiliza diariamente, un poco ms lejos lo semanal, mensual, anual...
Otro ordenamiento podra ser por tamao, por peso, por proveedor, etc.
Cada pared debe estar codificada, utilizando nombres como Pared A; Pared B. Luego,
la ubicacin de los elementos como bidones, tomas de agua, herramientas, moldes, etc.
se referirn segn estos nombres.
Para que las herramientas estn al alcance de la mano, sean fciles de recoger y de
regresar a su sitio, es aconsejable pintar las siluetas sobre la superficie donde deben
guardarse, lo que facilita saber cundo estn en uso.
Los pasadizos tambin deben pintarse claramente: su destino es el trnsito por lo que
deben estar siempre despejados, y no dejar nada all.
Estos criterios nos ayudan a que los objetos sean fciles de guardar, encontrar, retirar y
reponer; se deben retirar primero los ms antiguos.
Seiso: Es sinnimo de limpieza permanente del entorno de trabajo, incluidas las mquinas y las
herramientas, pisos y paredes, erradicando fuentes de suciedad. En Occidente, la tercera S est
asociada al trmino Scrub (limpiar). Hay un axioma japons que dice: "Seiso significa verificar".
Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando
la mquina est cubierta de aceite, y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se est
originando. Al limpiarla, podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta, tornillos

flojos, y solucionar estas situaciones con facilidad. El Seiso contribuye a mejorar el mantenimiento
preventivo de las instalaciones. En las fbricas japonesas es habitual observar al presidente de la
empresa, el directorio y los gerentes y jefes vestidos con ropa de trabajo adecuada, con trapos y
cepillos realizando las tareas de limpieza. Cada diez metros, aproximadamente, hay un conjunto de
elementos de limpieza que est disponible para todos. Hay que predicar con el ejemplo, y aprender
a limpiar con diligencia y humildad de manera cotidiana y esmerada. La limpieza en la empresa es
toda una filosofa de mejoramiento que est estrechamente ligada a los resultados. Un lugar de
trabajo limpio origina:
Un ambiente agradable que influye en la motivacin de todo el personal.
Mquinas y equipos bien mantenidos, lo que se corresponde con costos bajos de
mantenimiento correctivo y bajos porcentajes de materiales defectuosos.
La reduccin de las fuentes de contaminacin de materiales, lo que influye en los bajos
costos por desperdicios.
Buena visibilidad, para detectar fallas antes de que se tornen graves, lo cual influye en
la buena calidad y en menores costos.
Que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y mantenga.
La limpieza es un factor comn de los procesos altamente productivos, y es una tarea que
exige constancia y participacin de todos. No es aconsejable subcontratar las tareas de limpieza
en los procesos clave de la organizacin, debiendo recaer la responsabilidad en las mismas
personas que trabajan en el sector. Est demostrado que cuando existen grupos de personas
contratadas para las actividades de ordenamiento y limpieza, es altamente probable que el
personal estable se desentienda de esas tareas. Entonces, es conveniente rotar las
responsabilidades y ser equitativo con la carga de trabajo de limpieza en todos los integrantes
de la organizacin.
En muchas empresas japonesas, en su calendario de actividades figura "El Da dedicado al
SEIRI". Es un da especial indicado en el almanaque en el que todos van a su empresa a trabajar
en tareas de eliminacin de objetos innecesarios, limpieza y ordenamiento. Habitualmente, es
un da no laborable donde todos concurren voluntariamente a su empresa para mejorarla y
hermosearla, sin cobrar horas extras por ello. La mayora de las personas reaccionan de manera
muy positiva a este evento tan especial, que siempre culmina con una reunin de camaradera,
incluida la familia. Ese da especial, es una buena oportunidad para mejorar la integracin del
equipo de trabajo, por lo que debe hacerse una adecuada planificacin de las actividades de esa
jornada, con una fuerte promocin del evento, resaltando los beneficios que traer para todos.

Una persona es la encargada de administrar los elementos que han sido descartados de los
diferentes sectores, los que son rematados entre los empleados a precios muy atractivos, o bien
son vendidos, donados o tirados como descarte. Tambin en esa jornada especial se realiza la
limpieza de techos, paredes y pisos, maquinarias, muebles, herramientas, etc., as como el
mejoramiento de los jardines y de la sala de refrigerios y esparcimientos. Seguramente, despus
de este evento anual, ser muy fcil mantener con pequeos esfuerzos diarios el estado de
pulcritud del lugar de trabajo, donde las personas pasan muchas horas de su vida.
Seiketsu: Es extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar
continuamente los tres pasos anteriores. En Occidente, la cuarta S proviene del vocablo
Systematize (Sistematizar), es decir, llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin. Las
personas mantienen su aspecto adecuado, utilizando ropa de trabajo limpia, lentes, guantes,
barbijos y zapatos de seguridad, y hacen de la ejecucin de las tres primeras S un hbito. En las
fbricas japonesas es muy comn observar una gran cantidad de espejos sobre las paredes, con
el fin de devolver continuamente la imagen de las personas para ayudarlas a mantenerse pulcras
y presentables. Cada persona tiene otro equipo de trabajo disponible para ser utilizado de
inmediato, en caso de necesidad. En las empresas existe un lavadero donde todos lavan y
planchan los equipos de trabajo que se han ensuciado. Es muy comn en las empresas ejecutar
Seiri, Seiton y Seiso por primera vez, pero si no existe el convencimiento del esfuerzo diario, la
situacin volver rpidamente a su situacin original. La gerencia de planta debe disear
sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad del programa "5S", con su permanente
apoyo, compromiso, respaldo e involucramiento. No es saludable prepararse especialmente
para la ocasiones en que se recibirn visitas de clientes importantes, gastando cientos de litros
de pintura, miles de litros de agua y detergente. Estos impulsos para limpiar y ordenar todo lo
que est a la vista, no solo es cosmetologa barata, sino que es un autoengao para quien lo
practica, a la vez que genera desconfianza entre los integrantes del grupo de trabajo. No solo es
necesario parecer limpios y ordenados, sino que debemos serlo realmente. Es aconsejable que
las visitas no se anuncien con antelacin, para evitar las "actuaciones" y los "despliegues
teatrales".
El concepto del Ciclo "Deming" o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar), se
incorpora a las "5S" a travs del Seiketsu, que indica las tareas de evaluacin y
retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno.
Existen varias maneras de evaluar el nivel de cada etapa de las 5S:
Autoevaluacin.
Evaluacin por parte de un consultor experto.

Evaluacin por parte de un superior.
Una combinacin de los tres puntos anteriores.
Competencia entre diferentes grupos de Mejora Continua.
Se debe determinar dnde, cmo, qu y cundo evaluar y se debe explicar a todos la
necesidad de realizar la evaluacin con el fin de que cada persona vaya controlando por s
misma su rea, hasta llegar al autocontrol. Para realizar las evaluaciones se utilizan planillas del
tipo "Hoja de verificacin", como la de la Figura 2, confeccionada en base a los "tres principios
'sin'":
Sin objetos innecesarios.
Sin desorganizacin.
Sin suciedad.
En la Figura 3 se representan los resultados de estas evaluaciones.
Shitsuke: Construir la autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las Cinco S,
mediante el establecimiento de estndares. Para Occidente, la ltima de las S proviene de
Standarize (estandarizar). La autodisciplina consiste en respetar las reglas de juego, nuestros
acuerdos y compromisos, a partir del natural autoconvencimiento. Sin disciplina, toda actividad
de mejora a partir del trabajo en equipo estar destinada al fracaso. La disciplina es fundamental
para potenciar el trabajo grupal, la armona entre las personas y la sinergia del equipo. La
disciplina nos marca el camino que nos conduce a la formacin de los hbitos, es decir, que
podamos ejecutar de manera natural ciertas tareas que antes presentaban dificultad. La clave
est en la sucesiva repeticin de esas tareas, hasta que las ejecutemos de manera inconsciente.
La disciplina es algo indispensable, que aprendemos para hacer nuestras vidas ms tranquilas y
efectivas, sin obstculos ni problemas. La disciplina es la base de las sociedades civilizadas y es
lo mnimo que se requiere para que una organizacin sea productiva. Las personas que
continuamente practican las Cuatro primeras S, deben adquirir el hbito de hacer estas
actividades como parte de su trabajo diario, con autodisciplina, en conformidad con las reglas
que se han acordado. Al implementar el programa de las "5S", la gerencia establece los
estndares para cada uno de los cinco pasos, los que deben abarcar las formas de evaluacin del
progreso en cada una de las etapas. La autodisciplina es fundamental para todo proceso de
Mejora Continua, ya que podremos confiar en que las personas con autodisciplina se
presentarn puntualmente a trabajar, mantendrn ambientes de trabajo limpios, ordenados y
seguros, en que se respeten los estndares existentes. Un lugar de trabajo disciplinado se
caracteriza porque todas las personas, comenzando por su lder, cumplen habitualmente con los
aspectos siguientes:

Respetan la puntualidad y la asistencia.
Limpian cotidianamente lo que ensucian.
Cumplen lo que prometen.
Utilizan el uniforme y equipos de seguridad segn las normas establecidas.
Realizan las actividades rutinarias conforme a los estndares.
Devuelven a su lugar los objetos que han utilizado.
Ejecutan las auditoras del Programa "5S" conforme a lo programado.
En uno de los grupos de trabajo en que particip durante mi entrenamiento en el Japn,
realizamos una tormenta de ideas para buscar las diversas formas en que podemos contribuir
a la construccin de autodisciplina en los empleados de la empresa. Las ideas sugeridas fueron:
Predicar con el buen ejemplo.
Sorprenderlos y felicitarlos mientras estn haciendo las cosas correctamente.
Tener una actitud abierta hacia sus preguntas.
Desarrollar una cultura de reconocimiento hacia las tareas bien hechas, recompensando
cada paso hacia el crecimiento.
Dar capacitacin en el proceso para mejorar los estndares.
Comunicar con claridad las expectativas.
Realizar con frecuencia revisiones del proceso.
Fomentar un clima de cooperacin.
Ensear el cmo y el porqu.
Hacer visibles los progresos, a travs de grficos.
Eliminar las barreras.
Estimular la motivacin grupal.
Crear un ambiente libre de amenazas.
Confeccionar boletines peridicos para la educacin en las "5S", y difusin de las
actividades realizadas, destinados a los trabajadores y a sus familias.
Cuando los miembros de la empresa participan activamente y comienzan a percibir los
mltiples beneficios que se originan con los mejoramientos alcanzados, son los primeros en dar la
bienvenida a tales cambios. La ausencia de un programa de las "5 S", est relacionada con
ineficiencia, desperdicios, autodisciplina insuficiente, baja moral, bajo estado anmico, mala
calidad, costos altos. Los proveedores que no aplican las "5S" tienen una alta probabilidad de no ser
tenidos en cuenta por sus potenciales clientes. Por el contrario, la aplicacin de las "5S"
representan un punto de partida para cualquier organizacin que busca ser reconocida como un

AREA: Depsito de Materias Primas. EVALUADOR: Jos M. FECHA: I/2003.
PUNTAJES:
0 Malo. No implementado 1 No muy bueno. Implementacion incipiente.
2 Aceptable. Implementacion parcial. 3 Bueno. Implementacion desarrollada.
4 Muy bueno. Implementacion avanzada. 5 Excelente. Implementacion total.

EVALUACION DE LA SELECCIN DE LO NECESARIO / INNECESARIO :
Hay mquinas, equipos, estanteras, mangueras, vibrotamices, bombas, etc., que no se
usan en el proceso productivo, y que estn en el sector? Puntaje: 2.
Existen materias primas innecesarias para el Plan de Produccin actual y el de la
prxima semana? Puntaje: 2.
Existen herramientas, repuestos, piezas varias, que son innecesarias? Puntaje: 1.
Se han identificado con tarjetas rojas los elementos innecesarios? Puntaje: 2.

EVALUACION DEL ORDENAMIENTO :
Se encuentran correctamente identificadas las materias primas ? Puntaje: 2.
Estn almacenadas las materias primas cada una en su lugar reservado? Puntaje: 2.
Se encuentran demarcadas y libres de obstculos, las sendas de circulacin? Puntaje: 2.
Se encuentran sealizadas la ubicacin de las herramientas? Puntaje: 3.
Se encuentran sealizados y en su lugar los extintores y dems elementos de
seguridad? Puntaje: 2.

EVALUACION DE LA LIMPIEZA:
Estn los suelos limpios? Puntaje: 1.
Estn limpias las mquinas? Puntaje: 2.
Hay recipientes para recolectar los desechos en forma diferenciada? Puntaje: 3.
Estn los recipientes limpios, con su respectiva tapa y su correspondiente cartel
identificatorio (Frmula, volmen, densidad, viscosidad)? Puntaje: 2.

EVALUACION DE LA ESTANDARIZACION:
Estn pintadas correctamente las caeras de agua, gas y aire? Puntaje: 2.
Estn bien pintados los equipos, las lneas que demarcan los senderos, etc.? Puntaje: 2.
Existe un manual estandarizado de procedimientos e instructivos de trabajo para
realizar las tareas de ordenamiento y limpieza? Puntaje: 2.

EVALUACION DE LA DISCIPLINA:
Las personas tienen su vestimenta limpia, y sus elementos de seguridad individuales
en uso permanente? Puntaje: 2.
Se ejecutan las tareas rutinarias segn los procedimientos especificados? Puntaje: 3
Se respetan la puntualidad y la asistencia a los eventos relacionados con la
implementacin del Programa de las "5S"? Puntaje:1.

RESULTADO DE LA EVALUACION:
Fecha de la evaluacion: 05/01/2003. Puntaje: 38 puntos.
Fecha de la evaluacion anterior: 05/12/2002. Puntaje: 23 puntos.
Fecha de la primera evaluacion: 05/09/2002. Puntaje: 10 puntos.
Objetivo a alcanzar: 60 puntos. Fecha de la proxima evaluacion: 05/02/2003.

Figura 2. Evaluacin de un programa "5S".

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03

Figura 3. Resultado de las evaluaciones del movimiento "5 S" a lo largo del tiempo.

fabricante responsable y reconocido en su pas y en el exterior. Muchos negocios no se han
concretado cuando los potenciales clientes detectan en su visita inicial a la planta del proveedor
un bajo nivel de ordenamiento y limpieza, as como el no respetarse las normas de seguridad e
higiene en el trabajo. En las empresas japonesas donde se implementan las "5 S", es habitual
organizar un concurso entre las distintas secciones de la planta; al mejor sector se le otorga un
reconocimiento econmico simblico, mientras que al peor se le entrega un "premio" de una
escoba y un balde. Ellos comienzan por Seiri, y una vez que estn totalmente convencidos de
que han realizado todas las tareas de eliminacin de materiales, recin comienzan con la
Segunda S, y as sucesivamente. Este proceso les proporciona un sentimiento de logro, muy
saludable. Todas las actividades realizadas quedan documentadas con fotografas expuestas en
un pizarrn ubicado en la recepcin de la empresa. Dado que la apariencia del lugar de trabajo
se transforma rpidamente, es necesario documentar el punto de partida y los logros parciales
alcanzados para no perder valiosa informacin. Por ello, la tcnica fotogrfica resulta ser muy
efectiva, pues nos permite seguir con facilidad los avances en la implementacin del plan de
accin. Es aconsejable que la documentacin contenga:
Fotografias de los detalles ms importantes, obtenidas siempre en el mismo lugar, con
la misma mquina y enfocadas en la misma direccin, para que sean comparables en el
tiempo.
Filmacin de todo el proceso y de las rutinas de los trabajadores.
AVANCE DEL PLAN ''5S".
60
50 OBJETIVO : 60 PTS.
40
20
30
0
10

Inventario completo de todos los insumos, maquinarias, etc.
Estadsticas de volmenes de produccin, costos, indicadores de calidad, etc.
Diagrama de flujo del proceso productivo.
Indicacin de los sectores de almacenaje de materias primas, herramientas,
maquinarias, etc.
Es conveniente informar a todo el personal cul es el objetivo de las fotografias y del plan
"5 S" para asegurar su involucramiento, y evitar malos entendidos. Si las filmaciones y las
fotografias se toman sin explicaciones, pueden generar malestar en las personas pues
consideran que se est registrando sus desempeos no correctos.

Reflexiones sobre la implementacion de un plan "5 S":

Es tan importante el proceso como el resultado.
Las "Cinco S" no son una moda, ni un "programa del mes", sino una forma de conducta de
nuestra vida diaria.
La gerencia debe planificar, organizar y ejecutar con mucho cuidado el proyecto, con el fin
de que las personas se involucren en la continuacin permanente de su esfuerzo de mejora.
Tan viejo como la raza humana, la implementacin inicial de un programa "5S" tiene como
reaccin la resistencia al cambio, sobre todo si la idea no naci de los trabajadores, y
provino de la jefatura. Es muy importante manejarse con cautela e inteligencia para que
ellos se vayan preparando mentalmente, y acepten con naturalidad y beneplcito el
comienzo de la campaa.
Seguramente todos estarn convencidos de que el esfuerzo asociado a la campaa, aportar
grandes beneficios.
Los ambientes de trabajo se mantendrn limpios, ordenados, agradables y seguros.
Los estados de nimo, la moral, y la motivacin de las personas, se vern fuertemente
mejorados.
Se eliminarn diversas clases de desperdicios, minimizando los tiempos de bsqueda de
herramientas, reduciendo esfuerzos agotadores asociados al desorden, y liberando espacios.
Se pondrn en evidencia ciertas anormalidades como productos defectuosos, excedentes de
inventario, averas en mquinas, lneas desbalanceadas, demoras en las entregas. Esto ser
el punto de partida para trabajar en solucionar estos problemas.
Se conseguirn importantes mejoras en la calidad de vida en el trabajo, y reduccin en los
costos de operacin.

Se reducirn los accidentes de trabajo, por la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos,
ambientes sucios, ropa inadecuada, y operaciones inseguras.
Se incrementar la confiabilidad de las mquinas, dejando mayor tiempo libre al personal
de mantenimiento para ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y predictivo.
Se acentuar el intercambio de impresiones entre los participantes del Programa. Cada
individuo dentro del proceso, lo percibe de forma diferente. No existe una verdad absoluta,
ya que todos opinamos de acuerdo con nuestras experiencias y paradigmas, segn la forma
como interpretamos la realidad.

III. Implementacion de un plan "5s" en la realidad empresarial de todos los dias

Todo lo expuesto no sirve de mucho si no se pone en prctica en forma diaria. Veamos algunas
experiencias del autor durante la implementacin de un Programa de las "5 S" en una planta de
fabricacin de esmaltes vitrificables. Estos esmaltes son suspensiones acuosas, similares a las
pinturas, que se aplican sobre piezas arcillosas prensadas. Se suelen fabricar ms de 200 esmaltes
por mes de formulaciones diferentes, a partir de ms de 500 materias primas distintas. En forma
sinttica, el proceso productivo es el siguiente:
Las materias primas deben mantenerse almacenadas segn sus propiedades fsicoqumicas
similares, ya que no es aconsejable que las incompatibles estn prximas unas a otras.
Las materias primas se transportan con autoelevadores a las balanzas de carga, donde se
dosifican en recipientes de acero, segn las distintas formulaciones. Luego se introducen en
el interior de los molinos para su molienda.
Los esmaltes se originan por molienda con agua de una mezcla de estas materias primas.
Los molinos que se utilizan son recipientes cilndricos, llenos de cuerpos moledores de
porcelana, que giran sobre su eje. Una vez controladas las principales propiedades fsicas de
los esmaltes: densidad, granulometra, viscosidad, vitrificacin en la coccin, stos se
descargan utilizando mangueras, bombas, vibrotamices a piletas de almacenamiento con
agitacin. Los esmaltes se descargan de las piletas de almacenamiento a bidones, los que
son transportados a las lneas de esmaltado donde son utilizados para fabricar los productos
finales.
En todas las etapas descriptas del proceso de fabricacin, se debe evitar que un esmalte se
mezcle con otro, pues la contaminacin seguramente originar defectos en el producto final,
desmejorando el brillo, el color, la resistencia al desgaste, la reologa, y otras propiedades
fsico-qumicas.

Sin un programa adecuado donde el orden y la limpieza sean prioritarios, el resultado del
proceso de fabricacin de los esmaltes sera desastroso. El programa de las "5S" es una herramienta
indispensable para asegurar la calidad de los productos fabricados en este proceso. Haciendo un
paralelismo muy vlido, la Planta de fabricacin de estos esmaltes es similar a la cocina de un hotel.
Imaginmonos lo que sucedera con la calidad de las comidas (aspecto, gusto, aromas), si
preparsemos las diferentes recetas sin higienizar los recipientes y utensillos, con las paredes,
techos y pisos totalmente sucios.
Varios grupos de mejora continua han trabajado arduamente aplicando campaas "5 S", en los
siguientes temas:
Ordenamiento del depsito de insumos.
Optimizacin del proceso de molienda, para evitar contaminaciones y/ prdidas
innecesarias.
Mejoramiento en la utilizacin de las Piletas de descarga.
Mejoras en la identificacin de los esmaltes almacenados en piletas y en recipientes.
Organizacin de la sala de recipientes con esmaltes sobrantes de producciones anteriores.
Organizacin de los archivos de:
a) Muestras de materias primas patrones.
b) Esmaltes molidos, para ser utilizados como patrones para el control de Calidad.
c) Registros de cada molienda
d) Placas esmaltadas (control de calidad de cada molienda realizada).
Actividades de Mejoramiento de la sala para los refrigerios: pintura, ventilacin,
iluminacin, etc.
Instalacin de varios Sets de limpieza, seguridad y primeros auxilios.
En todos los casos, se siguieron las siguientes premisas:
Conocimiento del Mtodo de trabajo por todos los integrantes de la empresa.
Se implementaron Planes de Capacitacin previa para todos los integrantes de cada grupo.
Se comenz por reas piloto, y aplicaron las tres primeras "S", para luego continuar con las
otras.
Cada grupo de Mejora Continua se constituy con un lder, un facilitador, registrndose en
planillas las conclusiones de cada reunin.
En cada caso, se fijaron los lmites del rea donde se aplicara el Plan de las "5S".
Se utilizaron gran cantidad de fotografas del estado inicial de cada proyecto, para poder
compararlas con los estados sucesivos de cada proyecto.

Se ejecutaron Campaas de las tarjetas rojas.
Se realizaron evaluaciones de la evolucin de las tareas de cada Grupo de Mejora Continua:
estado inicial, estados intermedios y situacin final en la que se alcanzaron los objetivos
fijados.
A travs de la implementacin de un Programa de las "5S" se alcanzaron importantsimos
logros, como los siguientes:
Se eliminaron los materiales obsoletos: herramientas, bidones rotos, vibrotamices sin uso,
mangueras averiadas, etc.
Se realiz un ordenamiento adecuado de los insumos segn sus caractersticas, en sectores
diferentes del depsito: vidriados, pigmentos, micronizados, arcillas y caolines.
Se pintaron las mquinas y los equipos, segn Normas: molinos de color naranja; caeras
de agua de color celeste, caeras de aire de color verde, caeras de gas de color amarillo,
columnas de amarillo y negro.
Se demarcaron las sendas de circulacin y los lugares para la ubicacin de herramientas,
autoelevadores, matafuegos, elementos de seguridad, elementos de primeros auxilios,
elementos para limpieza.
Se eliminaron roedores, palomas, perros, gatos, y alguna que otra vbora.
Se redujeron las prdidas de aceites en los autoelevadores, agitadores de piletas y bidones y
derrames de aditivos oleosos.
Se mejor notablemente en la limpieza y el ordenamiento de escritorios, muebles para
archivos, sala de computadoras, pizarrones, recipientes para recoger la basura, cabinas de
esmaltado para el control de calidad, canales de recoleccin de aguas de lavado.
Se increment el trabajo en equipos, destacndose la participacin de todo el personal, el
enriquecimiento mutuo, el trabajo solidario con el compromiso e involucramiento de todos.
Se confeccionaron las Normas y Prcticas Operativas, referentes al Mantenimiento del
Orden y la Pulcritud, a partir de la Poltica de la Calidad de la Empresa, punto de partida del
Sistema de Calidad.
Se minimiz la contratacin de personal para realizar exclusivamente tareas de
ordenamiento y limpieza. Todo el personal adquiri el hbito de limpiar y ordenar los
elementos despus de utilizarlos. Cada uno debe dejar los elementos como le gustara
encontrarlos al da siguiente.
Los resultados del programa se reflejan en las Figuras 3 a 9. Todo lo hasta aqu expuesto
relativo al lugar de trabajo, es posible aplicarlo el resto del da en todos los ambientes donde
vivimos: el hogar, la calle, el tren, el club, etc. El hogar y la escuela son los ambientes

propicios para inculcar a los nios, jvenes y adultos todos estos conceptos, para que da a da
vayan adquiriendo la autodisciplina necesaria. Con educacin, capacitacin, esfuerzo,
dedicacin y voluntad, el aprendizaje es posible, ms all de las razas y de las nacionalidades.
La clave est en la cultura, en la inteligencia, en el sentido comn y en el espritu de que cada
cosa que estamos haciendo la podemos hacer siempre un poco mejor, pues el mejoramiento no
tiene fin.



Figura 3. Resultado de las evaluaciones del movimiento "5 S" a lo largo del tiempo.



Figura 4. Variacin del espacio libre.
AVANCE DEL PLAN ' ' 5S".
60
50 OBJETIVO : 60 PTS.
40
20
30
0
10
VARIACION DEL ESPACIO LIBRE. (m)

120
100
80
40
60
0
20



Figura 5. Contaminacin de esmaltes.



Figura 6. Calidad del producto final esmaltado.



Figura 7. Calidad de vida.

CONTAMINACION DE ESMALTES (%)

6
5
4
2
3
0
1
CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL ESMALTADO (%)
96
94
92
88
90
0
86
CALIDAD DE VIDA (ENCUESTA AL PERSONAL)
100
80
60
20
40
0
0



Figura 8. Seguridad.



Figura . Variacin del capital de trabajo.

SEGURIDAD (INCIDENTES REALES Y POTENCIALES)
5
4
3
1
2
0
0
VARIACION RELATIVA DEL CAPITAL DE TRABAJO (%)
100
95
90
80
85
0
75

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Materia: Direccin General

Profesor: Ing. Ral Barroso

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