Alto Impacto

CRIE SEU NEGCIO DE ALTO IMPACTO
COMO ESCALAR E INOVAR EM SEU NEGCIO?
DINMICA DO CURSO
DEDICAO ALM DOS VDEOS EXERCCIOS
CHECKLISTS
COMO FUNCIONA O CURSO?
MATERIAIS COMPLEMENTARES VDEOS COM EMPREENDEDORES
VDEOS COM ESPECIALISTAS
O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO?
A OCDE classifica empresas de alto impacto/crescimento como sendo aquelas que APRESENTAM CRESCIMENTO MDIO DE PESSOAL OCUPADO ASSALARIADO DE 20% AO ANO ou mais, por um perodo de trs anos, tendo pelo menos 10 pessoas ocupadas a partir do primeiro ano de observao.
O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO PARA A ENDEAVOR?
Negcios de alto impacto so aqueles que:

_
CRESCEM ACELERADAMENTE
TRANSFORMAM O MERCADO ONDE ATUAM, REVOLUCIONANDO SUAS INDSTRIAS GERAM EMPREGO E RENDA MUDANDO A REALIDADE DE UM PAS
SONHE GRANDE
preciso sonhar grande para construir um negcio com alto potencial de crescimento!
_ NS SOMOS DO TAMANHO DOS NOSSOS SONHOS. PRECISO MESMO SONHAR GRANDE PARA EMPREENDER UMA MUDANA NA SOCIEDADE
FABIO BARBOSA
Ozires Silva, Embraer Sonho grande
IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUES

DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAO MERCADO
AGENDA
MODELO DE NEGCIO ESCALVEL

ESTRATGIA FUTURA
Vinod Khosla Problema = oportunidade
PROBLEMA
SEMPRE LEVAR EM CONTA A PERSPECTIVA DO CLIENTE
Empresas existem para resolver o problema de algum, portanto, quanto maior e mais relevante for problema, maior ser o valor da soluo.
CASO POIT DE ENERGIA
Como um menino vendedor de batatas construiu a maior empresa de aluguel de geradores do pas?
_
DE CLIENTE INSASTISFEITO A EMPREENDEDOR
CASO BELEZA NATURAL
Estar perto do cliente fundamental
Leila Velez, Beleza Natural Como conhecer o seu cliente?
CLIENTE
Esteja sempre conectado com o seu cliente
PROPOSTA DE VALOR
SER QUE SUA EMPRESA REALMENTE GERA VALOR PARA ALGUM?
Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br
VIABILIDADE
Ao identificar um problema, preciso analisar a viabilidade de transform-lo em uma oportunidade de negcio, considerando:
_ QUEM SEU PBLICOALVO? _ QUAIS SO AS CARACTERTICAS DO SEU MERCADO? _ QUEM SO SEUS CONCORRENTES?
PBLICO-ALVO
Primeiro passo para definir o perfil do seu pblico-alvo refletir sobre: _o seu cliente uma pessoa, uma empresa, ou voc atende os dois?
_quais so as principais caractersticas dele?
O CLIENTE QUEM PAGA POR SEU PRODUTO/SERVIO!
B2C: BUSINESS-TO-CONSUMER quando a empresa vende o seu produto diretamente para o consumidor final. B2B: BUSINESS-TO-BUSINESS quando a empresa vende o produto para outras empresas.
MERCADO
QUAL O TAMANHO DA OPORTUNIDADE?

_ um mercado potencial de 1 milho, 100 milhes ou 1 bilho de reais? _Ele est em crescimento? _Ele tem aumentado ou diminudo nos ltimos 10 anos? _Ele estvel ou instvel?
CONCORRNCIA
VOC NO EST SOZINHO NO MERCADO
_Quais empresas do seu segmento resolvem o mesmo problema que voc?
QUEM RESOLVE O MESMO PROBLEMA QUE VOC?
_Existem empresas, ainda que de segmentos e de maneiras diferentes, que resolvem o mesmo problema do seu cliente?
Andr Schuartz Cassinera Todo mundo tem uma verba a alocar
LIES APRENDIDAS
PARA O SEU NEGCIO TER ALTO IMPACTO, ELE DEVE RESOLVER UM PROBLEMA RELEVANTE DO SEU CLIENTE
A PROPOSTA DE VALOR O MOTIVO PELO QUAL OS CLIENTES ESCOLHEM UMA SOLUO
IMPORTANTE SABER QUEM O SEU CLIENTE, QUAL O TAMANHO DO MERCADO E QUEM SO SEUS CONCORRENTES
SE VOC AINDA NO TEM UM NEGCIO OU UMA IDEIA:
1. Pense no seu dia-a-dia e liste 3 problemas que voc enfrenta. 2. Agora pense no dia-a-dia das pessoas prximas a voc e liste 3 problemas que elas provavelmente enfrentam.
SE VOC J TEM UM NEGCIO OU UMA IDEIA:
1. Qual o problema que a sua empresa/ideia resolve? 2. Qual o perfil de quem compra/comprar a sua soluo? 3. Por que o seu cliente compra/comprar a sua soluo? 4. Quais so as suas dores? 5. Em que situaes/momentos o seu cliente consome/ consumir a sua soluo? 6. O quo relevante so essas dores?
AGORA 7. Quais so os benefcios que a sua soluo oferece SUA VEZ para seu cliente?
8. Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas dores, sem contar com a sua soluo?

AGENDA

ESTRATGIA FUTURA
DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAO

ANLISE DA CONCORRNCIA
O que um diferencial competitivo ou inovao?

_ RESOLVER MELHOR UM PROBLEMA DE UM JEITO QUE SEJA DIFCIL DE SER COPIADO
Marcelo Nakagawa A sada mais inteligente competir por inovao
MAS O QUE PRECISO PARA INOVAR?
CONHECER O SEU MERCADO!
Luiz Eduardo Serafim Analisar a concorrncia fundamental
VAMOS APRENDER A IDENTIFICAR E ANALISAR A CONCORRNCIA
Seus concorrentes so aqueles que resolvem o mesmo problema que voc
CONCORRNCIA DIRETA
empresas que oferecem exatamente o mesmo produto ou servio.
CONCORRNCIA INDIRETA
empresas que concorrem pelo mesmo mercado com produtos diferentes.
COMO IDENTIFICO QUEM SO MEUS CONCORRENTES?

_ pense nas maiores empresas do seu setor _ identifique empresas que oferecem produtos similares na sua regio
_ pesquise na internet
_ pesquise notcias sobre o setor e veja quais empresas esto se destacando
COMO IDENTIFICO QUEM SO MEUS CONCORRENTES?

_v a eventos, convenes e feiras do seu setor e observe quais empresas esto participando
_converse com os concorrentes que voc j identificou _converse com seus fornecedores _converse com clientes e potenciais clientes
Identifiquei meus concorrente, o que fao agora? VAMOS ANALIS-LOS!
PASSO 1 LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS

PASSO 2 LISTE SEUS CONCORRENTES INDIRETOS
PASSO 3 DEFINA FATORES CRTICOS PASSO 4 COMPARE-SE COM SEUS CONCORRENTES PASSO 5 ANALISE OS RESULTADOS
CASO KOPENHAGEN Passo 1 LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS: _Cacau Show _Amor aos Pedaos _Broun _Fbrica di Chocolate _Sodi Doces Passo 2 LISTE OS CONCORRENTES INDIRETOS: _Imaginarium _O Boticrio _Livrarias _Floriculturas
CASO KOPENHAGEN
QUAIS SO OS FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIENTE DURANTE A DECISO DE COMPRA?
Passo 3 DEFINA FATORES CRTICOS _qualidade do produto _convenincia/ nmero de pontos de venda _preo _variedade de produtos _confiana na marca
CASO KOPENHAGEN Passo 4 COMPARE-SE COM SEUS CONCORRENTES Use os fatores crticos definidos no passo 3 para analisar as empresas concorrentes e faa uma tabela comparativa.
FATORES CRTICOS / CONCORRNCIA
KOPENHAGEN
CONVENINCIA
QUALIDADE MUITO BOA
PREO
POUCO ACESSVEL
(NMERO DE PONTOS DE VENDA)
VARIEDADE DE PRODUTOS
CONFIANA NA MARCA
230
ALTA
ALTA
CACAU SHOW
AMOR AOS PEDAOS BROUN FBRICA DI
CHOCOLATE
BOA
MUITO BOA BOA BOA
ACESSVEL
POUCO ACESSVEL POUCO ACESSVEL ACESSVEL
1205
57 10 35
ALTA
ALTA BAIXA BAIXA
ALTA
ALTA BAIXA BAIXA
ANLISE DA CONCORRNCIA COMO ENCONTRAR INFORMAES SOBRE MEUS CONCORRENTES?

_pesquise o que j saiu na mdia sobre eles _busque informaes com os prprios concorrentes _acesse os canais dos concorrentes pelas mdias sociais _converse com clientes _converse com pessoas do seu setor
CASO KOPENHAGEN
PASSO 5 ANALISANDO OS RESULTADOS Analise os resultados e identifique seu diferencial e/ou oportunidades para inovar
_Poucas empresas concorriam com preo acessvel, alta qualidade e confiana na marca. _Fundao da Chocolates Brasil Cacau: nova marca com preo mais acessvel e qualidade assegurada pelo histrico do Grupo CRM.
_o que h de nico no seu produto ou servio? _qual a dificuldade em oferecer esse produto ou servio? _o que preciso para copi-lo? _quem pode copi-lo? _como posso aumentar a dificuldade de copiarem a minha soluo?
O MERCADO DINMICO, VOC DEVE ESTAR SEMPRE ATENTO, POIS NOVOS CONCORRENTES SURGIRO
Veja algumas formas de fortalecer o seu diferencial e aumentar a barreira de entrada do seu negcio!
_crie uma tecnologia nica _crie uma rede de distribuio com alta capilaridade
_tenha alto volume de produo e obtenha custos competitivos

_crie processos diferenciados que aumentem a performance ou reduzam custos do seu negcio _construa um banco de dados significativo de clientes e de informaes sobre eles
Veja algumas formas de fortalecer o seu diferencial e aumentar a barreira de entrada do seu negcio!
_construa parcerias com empresas-chave _consiga autorizaes legais difceis e demoradas de serem conseguidas _construa uma marca forte em que os consumidores confiem _tenha acesso a fornecedores diferenciados em sua indstria que te permitam ter custo/matria prima/prazo diferenciados
Para analisar a concorrncia: _liste seus concorrentes diretos e indiretos _defina os fatores crticos _faa a tabela de fatores crticos x concorrentes _analise os resultados _reflita sobre como aumentar a barreira de entrada do seu negcio
LIES APRENDIDAS
EXERCCIO
VAMOS FAZER A ANLISE DA CONCORRNCIA DA LIVRARIA CULTURA:

1.Liste as empresas com as quais ela concorre diretamente. 2.Liste as empresas com as quais ela concorre indiretamente. 3.Liste os fatores crticos que afetam a deciso de compra do cliente da Livraria Cultura.
AGORA A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER!
4.Compare a Livraria Cultura com seus concorrentes levando em conta os fatores crticos levantados, e analise como ela est posicionada. 5.Analise a possibilidade de concorrncia futura e entenda como a Livraria Cultura est lidando com esses fatores.
EXERCCIO
SIGA O PASSO-A-PASSO DA ANLISE DA CONCORRNCIA PARA A SUA EMPRESA/IDEIA DE NEGCIO

1.Liste as empresas com as quais voc concorre diretamente. 2.Liste as empresas com as quais voc concorre indiretamente
3.Liste os fatores crticos para tomada de deciso do seu cliente.
AGORA A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER!
4.Analise as empresas concorrentes de acordo com os fatores crticos. 5.Analise a possibilidade de concorrncia futura e reflita sobre como voc pode aumentar as barreiras de entrada do seu negcio
DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAO

IDENTIFICANDO O SEU DIFERENCIAL
IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL
PRODUTO OU SERVIO PROCESSO
COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAO?
MODELO DE NEGCIO POSICIONAMENTO
CASO 3M Post it
Inovao a eterna tentativa de resolver problemas. Boas solues surgem quando as pessoas tentam fazer as coisas melhor.
_
Art Fry, inventor e cientista 3M post it

CASO 3M- Post it
Desenvolvimento de um adesivo que aderia suavemente s superfcies e podia ser facilmente removido e recolocado.
como surgiu?
MAS O QUE FAZER COM ISSO?

Marcadores de livro sempre caam!
POR QUE NO APLICAR O ADESIVO EM TIRAS DE PAPEL PARA RESOLVER O PROBLEMA?
problema
Escrever mensagens no papel, ele percebeu que um sistema de nota removvel era infinitamente mais atraente!
eureka!

CASO 3M Post it
MARCADOR INEFICIENTE
USO INOVADOR DO ADESIVO
PROBLEMA
SOLUO
CASO 3M Post it
ESTRATGIA DE ENTRADA NO MERCADO

_ Ao realizar pesquisas, os consumidores no conseguiam encontrar um uso para o pedao de papel grudento.

CASO 3M Post it
CASO 3M Post it
ESTRATGIA DE ENTRADA NO MERCADO

_ AMOSTRA GRTIS Alavancou a procura por post its em 90%. O dobro do que a 3M jamais tinha visto com qualquer outro produto de escritrio.

CASO 3M Post it
ACHOU POUCO? A 3M tem mais de 45 mil patentes e produtos em diversos segmentos:

_eltricos _comunicao _controle de trfego _automotivos _mdico e dentrio _escritrio _segurana e proteo _e muitos outros

CASO 3M Post it
COMO A 3M CONSEGUE TER TANTOS PRODUTOS INOVADORES?
CULTURA DO CLIENTE a proximidade fundamental!
CULTURA DA INOCAO todos so inventores!
RECONHECIMENTO motivar os campees
Luiz Eduardo Serafim, 3M A importncia da cultura para a inovao
No necessrio criar um processo complexo _ Incentive a cultura de inovao

CASO BELEZA NATURAL
O beleza natural transforma a vida das clientes cuidando de seus cabelos e aumentando a sua autoestima.
_
DESTAQUE! O BELEZA NATURAL APRESENTA UM DIFERENCIAL EM SEUS PRODUTOS E NOS PROCESSOS, OU SEJA, NA MANEIRA COMO FEITO O ATENDIMENTO A SUAS CLIENTES.

CASO BELEZA NATURAL
Como surgiu a ideia de um processo inovador?

_
INSPIRAO NO CONCEITO DE LINHA DE PRODUO DO MC DONALDS

CASO BELEZA NATURAL
PROCESSO
APLICAO DO SUPER-RELAXANTE 7 ETAPAS 7 PROFISSIONAIS DIFERENTES E ESPECIALIZADOS 7 AMBIENTES DIFERENTES
Como funciona o salo Beleza Natural Fiz do zero

Quer saber mais? Assista ao vdeo Day1 de Zica e Leila e inspire-se!

CASO BELEZA NATURAL
VANTAGENS DO PROCESSO
BOM PARA O NEGCIO
FACILITA O TREINAMENTO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE MAIORES MARGENS DE LUCRO PADRONIZAO DOS SERVIOS
BOM PARA O CLIENTE

SERVIO DE QUALIDADE
RAPIDEZ
DIMINUIO DE CUSTOS
MENOS TEMPO DE ESPERA

SERVIO MAIS ACESSVEL
PRODUTO OU SERVIO
PROCESSO
MODELO DE NEGCIO
POSICIONAMENTO

O QUE UM MODELO DE NEGCIO?
Como a empresa cria, captura e entrega valor

Ou seja, como a empresa se relaciona com seus clientes, obtm receita, distribui os produtos, etc.

CASO TECNO LOGYS
Qual problema a Tecno Logys resolve? Reduz desperdcios e aumenta a produtividade da construo civil, por meio de tecnologia. Como a empresa atua? Atravs de suas trs divises de negcio: Sistemas construtivos, Equipamentos e Indstria. Como tudo comeou? Em 2000, a Tecno Logys introduziu no mercado uma famlia de blocos cermicos de diferentes tamanhos.
Marcelo Dornelles Scio Fundador da Tecno Logys Qual a inovao da Tecno Logys?

CASO TECNO LOGYS
_Qualidade: maior resistncia das paredes
VANTAGENS DO MODELO DE NEGCIO
_Rapidez: execuo 3x mais rpida
_Reduo do desperdcio: 14% para 1%

_Maior preciso e segurana
+ de 300 edifcios construdos + de 5 milhes de m de paredes + de 50 milhes de blocos cermicos assentados
RESULTADOS
+ de 50 mil toneladas de material economizadas
POSICIONAMENTO O ESPAO QUE SUA EMPRESA OCUPA NA MENTE DO CONSUMIDOR

CASO NESPRESSO
Hoje sinnimo de sofisticao no mercado de caf graas ao seu produto diferenciado e estratgia de posicionamento.
_ COMO FUNCIONA? AS CPSULAS DE CAF DE VARIOS TIPOS SO COLOCADAS EM UMA MQUINA QUE PREPARA UM CAF DE ALTA QUALIDADE E COM RAPIDEZ.

CASO NESPRESSO
POR QUE FOI CRIADA?

_No existia um caf premium
_No havia um sistema em que fosse possvel fazer caf de qualidade rpido e sem sujeira _O mercado de caf torrado e modo era pouco explorado pela nestl
O SISTEMA NESPRESSO FOI CRIADO PARA SER COMERCIALIZADO PARA RESTAURANTES

CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO
depsito da patente do nome nespresso

foco no mercado de escritrios criao da nespresso sa e mudana na estratgia
1976 1982
PROBLEMA
baixa aceitao do mercado de restaurantes
1986
SOLUO
mudana do pblico-alvo para escritrios
crescimento anual mdio de 35%
2000-2008

CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO
PROBLEMA
1976 1982
vendas abaixo do esperado para escritrios

SOLUO
_mudana do pblico-alvo para residncias de alta renda _criao de uma poltica inovadora de relacionamento e distribuio _posicionamento da marca como premium _mudana de b2b para b2c
1986
2000-2008

CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO

1976 1982
SOLUO
_a nespresso hoje sinnimo de sofisticao em termos de caf _expandiu suas operaes para mais de 50 pases
1986
_crescimento anual mdio de 35% entre 2000-2008

_tem 21% de participao no mercado de caf expresso
2000-2008
QUAL ESPAO AINDA NO FOI OCUPADO NA MENTE DO SEU CONSUMIDOR?
EM QUE OUTROS FATORES VOC PODE PENSAR PARA CONSEGUIR INOVAR NO DIA A DIA DO SEU NEGCIO?

VEJA COMO AS EMPRESAS AO LADO ENCONTRARAM ESPAO PARA INOVAR EM DIFERENTES ASPECTOS DE SEU NEGCIO:
NOVIDADE CUSTOMIZAO
PREO
PERFORMANCE
CONVENINCIA
DESIGN
MARCA/STATUS
REDUO DE RISCOS
REDUO DOS CUSTOS
ACESSIBILIDADE
KNOW-HOW ESPECFICO
Andr Bianchi Como estimular a inovao?
PARA SE DIFERENCIAR NO MERCADO:

Pense nas perspectivas de produto, modelo de negcio, processo e posicionamento Considere tambm inovar diferenciando-se em: preo, performance, convenincia, customizao, etc.
_
LIES APRENDIDAS
Lembre-se que uma inovao no precisa ser radical, uma pequena melhoria pode fazer toda a diferena para resolver melhor o problema do seu cliente
1.Qual o diferencial do seu negcio/ideia de negcio? (Modelo de negcio, processos, produto ou posicionamento)
2.Quais benefcios trazidos pela sua soluo a diferenciam dos seus concorrentes?
AGORA SUA VEZ
1 dica: sempre que possvel, apresente mtricas reais para comprovar o benefcio da sua soluo, por exemplo: preo 40% menor, 50% mais rpido, presente em 80% mais pontos de venda do que o meu concorrente, etc. 2 dica: utilize o checklist nos materiais complementares qual o seu diferencial competitivo/ inovao? para refletir sobre os benefcios da sua soluo
O QUE UM NEGCIO ESCALVEL?

_um mercado grande _um modelo de negcio facilmente replicvel
A grande dificuldade do empreendedor no ter uma ideia maravilhosa, mas sim garantir a sua competitividade e pensar em como multiplicar o negcio. Uma ideia maravilhosa pode ser copiada rapidamente
LARCIO COSENTINO, EMPREENDEDOR DA TOTVS

AGENDA

ESTRATGIA FUTURA
MERCADO
COMO SABER SE O SEU MERCADO
GRANDE
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU PBLICO-ALVO
_CALCULE O TAMANHO DO MERCADO

_IDENTIFIQUE SUAS TENDNCIAS
Caio Grimaldi Como segmentar o seu mercado?
PBLICO-ALVO
consumidor mercado cliente
PBLICO-ALVO

1 PASSO
A partir do seu conhecimento e observao de clientes, liste as principais caractersticas do seu consumidor que voc precisa entender.
Para segmentar o seu pblico, pense nos seguintes critrios:
demogrfico geogrfico psicogrfico comportamental uso e taxa de uso
setor, porte, idade da empresa, # idade, gnero, classe social, de funcionrios, faturamento, profisso nvel educacional, etc. do tomador de deciso, etc. regio, tamanho da rea, possvel raio de abrangncia do negcio, etc. classe social, estilo de vida, personalidade, crena, hobbies e interesses, etc. ocasies, benefcios, fidelidade, etc. frequncia de consumo, momento de uso, etc.
B2C
B2B

REFLITA como voc dividiria seus clientes em grupos com caractersticas semelhantes?
EXEMPLO: CHUTEIRA DE FUTEBOL
_JOGADORES EVENTUAIS _JOGADORES DE FIM DE SEMANA _JOGADORES AMADORES MAIS TCNICOS _JOGADORES PROFISSIONAIS

2 PASSO
Agora que voc entendeu que existem grupos de clientes com caractersticas diferentes, muito importante identificar as variveis e direcionadores principais que os diferenciam
_PREO _DURABILIDADE _POTNCIA DE CHUTE _MARCA _CUSTOMIZAO

3 PASSO
Agora que voc identificou as variveis que diferenciam cada grupo, cruze essas informaes com os grupos de consumidores listados na etapa anterior
PREO BAIXO PREO PREMIUM CHUTERIA DE FUTEBOL SEGMENTOS DE MERCADO DURABILIDADE CUSTOMIZAO
X X
POETNCIA DE CHUTE
CONTROLE
X

JOGADORES EVENTUAIS
X
JOGADORES DE FIM DE SEMANA JOGADORES AMADORES MAIS TCNICOS

JOGADORES PROFISSIONAIS
PRESTGIO DA MARCA
X X
MACIEZ

4 PASSO
Agora voc deve escolher o pblico que mais combina com o seu negcio
PREO PREMIUM DURABILIDADE CHUTERIA DE FUTEBOL SEGMENTOS DE MERCADO CUSTOMIZAO X X PREO BAIXO POETNCIA DE CHUTE CONTROLE X PRESTGIO DA MARCA X X MACIEZ
JOGADORES EVENTUAIS
JOGADORES DE FIM DE SEMANA JOGADORES AMADORES MAIS TCNICOS JOGADORES PROFISSIONAIS
PBLICO- ALVO
ESSENCIAL MANTER O FOCO
DOMINE UM SEGMENTO PARA DEPOIS CRIAR NOVAS SOLUES

COMO SABER SE O SEU MERCADO GRANDE?
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU PBLICO-ALVO
_CALCULE O TAMANHO DO MERCADO

_IDENTIFIQUE SUAS TENDNCIAS
A IMPORTNCIA DE DIMENSIONAR O MERCADO

DIMENSIONAR O TAMANHO
DO SEU MERCADO AJUDA VOC A...

_SABER QUAL O POTENCIAL DE FATURAMENTO DA SUA EMPRESA
_DETERMINAR SUA PREVISO DE VENDAS _SITUAR A SUA EMPRESA EM RELAO AOS CONCORRENTES
_PLANEJAR SUA ESTRATGIA DE MARKETING
_DECIDIR SE VALE A PENA OU NO LANAR NOVOS PRODUTOS NESTE MERCADO

MERCADO TOTAL MERCADO POTENCIAL
MERCADO TOTAL: Conjunto de consumidores de um segmento de mercado. MERCADO POTENCIAL: Conjunto de consumidores que apresentam um nvel suficiente de interesse e renda por uma oferta de mercado. MERCADO DISPONVEL: Conjunto de consumidores que tm interesse, renda e acesso a uma oferta especfica de mercado.
MERCADO DISPONVEL

ONDE ENCONTRAR DADOS SOBRE O SEU MERCADO?
DICA Faa o download de nossa planilha com indicao de algumas fontes de dados por setores
_ASSOCIAES DE INDSTRIAS _ASSOCIAES BRASILEIRAS _TRABALHOS DE CONCLUSO DE CURSO / TESES SOBRE O MERCADO EM QUESTO _RELATRIOS DE CONSULTORIAS / BANCOS DE INVESTIMENTO
_CONVERSE COM PESSOAS QUE TRABALHAM NESTE MERCADO

_CONVERSE COM INVESTIDORES/EXPERTS DESSE MERCADO QUE VOC CONHEA

de baixo pra cima
de cima pra baixo
POR ONDE COMEAR?
POR ONDE COMEAR?

_NMERO DE CONSUMIDORES DO SEU PBLICO-ALVO _DEFINA/DESCUBRA O SEU TICKET MDIO POR CLIENTE (VALOR MDIO QUE CADA CLIENTE PAGA POR SUA SOLUO) _MULTIPLIQUE O NMERO DE CONSUMIDORES PELO TICKET MDIO E DESCUBRA O TAMANHO DO SEU MERCADO
de baixo pra cima de cima pra baixo
de baixo pra cima
CASO SADE BRASIL

A empresa sade brasil vende softwares de gesto para hospitais de pequeno porte, atuando nas regies sudeste e nordeste do pas.
Como calcular o tamanho do seu mercado?
de baixo pra cima
CASO SADE BRASIL

NMERO DE HOSPITAIS NMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE
NMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE DAS REGIES NE E SE
de baixo pra cima
MERCADO TOTAL: O BRASIL POSSUI 6650 HOSPITAIS, SEGUNDO O CADASTRO NACIONAL DE ESTABELECIMENTOS DE SADE (CNES) MERCADO POTENCIAL: DESSES, 1591 SO DE PEQUENO PORTE (AT 30 LEITOS), SEGUNDO O MINISTRIO DA SADE. MERCADO DISPONVEL: A SADE BRASIL ATUA NA REGIO NORDESTE E SUDESTE DO PAS, NAS QUAIS EXISTEM 841 HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE(AT 30 LEITOS), SEGUNDO O MINISTRIO DA SADE.
CASO SADE BRASIL

NMERO DE HOSPITAIS NMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE NMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE DAS REGIES NE E SE
Considerando que seu ticket mdio por hospital de R$100.000 / ano, o mercado disponvel da Sade Brasil de R$ 84.100.000 / ano (841 x 100.000). Entretanto, o mercado potencial que ela pode atingir (atuando em todo o Brasil) de 1591 x R$ 100.000 = R$ 159.100.000/ano

POR ONDE COMEAR?
de baixo pra cima de cima pra baixo
_ENCONTRE INFORMAES SOBRE O SEU SEGMENTO DE MERCADO TOTAL (EX: FATURAMENTO , NUMERO DE CONSUMIDORES, ETC.) _BUSQUE POR INFORMAES MAIS ESPECFICAS DO SEU MERCADO ALVO E TENTE APLICAR AS MESMAS PROPORES PARA O MERCADO TOTAL QUE VOC ENCONTROU ANTERIORMENTE _TENTE REDUZIR AO MXIMO O TAMANHO DO MERCADO TOTAL DE ACORDO COM AS CARACTERSTICAS DO SEU PBLICO-ALVO
de cima pra baixo
CASO MVEIS ONLINE

A empresa mveis online um e-commerce de mveis e itens domsticos focado em consumidores da classe c.
Como calcular o tamanho do seu mercado?
de cima pra baixo
CASO MVEIS ONLINE

FATURAMENTO TOTAL DE MVEIS E ITENS DOMSTICOS NO BRASIL GASTOS DA CLASSE C COM MVEIS E ITENS DOMSTICOS
% DE PESSOAS DA CLASSE C QUE FAZ COMPRAS ONLINE
de cima pra baixo
CASO MVEIS ONLINE

FATURAMENTO TOTAL DE MVEIS E ITENS DOMSTICOS NO BRASIL GASTOS DA CLASSE C COM MVEIS E ITENS DOMSTICOS % DE PESSOAS DA CLASSE C QUE FAZ COMPRAS ONLINE
MERCADO TOTAL: O VALOR TOTAL DO MERCADO DE MVEIS E ITENS DOMSTICOS FOI DE APROXIMADAMENTE R$ 42 BILHES EM 2010, SEGUNDO PESQUISA DO INSTITUTO DATA POPULAR. MERCADO POTENCIAL: A CLASSE C REPRESENTA CERCA DE 43% DO CONSUMO TOTAL DE MVEIS E ITENS DOMSTICOS NO BRASIL, O QUE REPRESENTA R$ 17,9 BILHES, SEGUNDO PESQUISA DO INSTITUTO DATA POPULAR.
MERCADO DISPONVEL: APENAS 9% DA CLASSE C FAZ COMPRAS ONLINE SEGUNDO O E-BIT.
Logo, o mercado disponvel da empresa Mveis Online de 9% x R$ 17,9bi = R$ 1,6 bilhes/ano. Com a tendncia de crescimento do nmero de consumidores online, seu mercado atingir propores cada vez maiores.

COMO SABER SE O SEU MERCADO GRANDE?
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU PBLICO-ALVO _CALCULE O TAMANHO DO MERCADO _IDENTIFIQUE SUAS TENDNCIAS

AS TENDNCIAS DO SEU MERCADO.
_DEVEM INFLUENCIAR E MOLDAR A VISO DA SUA EMPRESA.
_PODEM INSPIRAR VOC A CRIAR NOVOS CONCEITOS DE NOVOS NEGCIOS, PRODUTOS E/OU SERVIOS _PODEM INSPIRAR CAMPANHAS E AES DE MARKETING _PERMITEM GUIAR A ESTRATGIA FUTURA DA SUA EMPRESA _PODEM AUXILIAR NA CRIAO DE NOVAS ESTRATGIAS DE VENDAS _PODEM AUXILI-LO A SE MANTER COMPETITIVO
ALGUMAS TENDNCIAS ATUAIS

CUSTOMIZAO MAIS GASTOS COM SADE EXPANSO DE INFRA ESTRUTURA AUMENTO DA DEMANDA POR QUALIFICAO PROFISSIONAL
SOFTWARE COMO SERVIO
GRANDES BANCOS DE DADOS
MOBILIDADE
SISTEMAS DE SEGURANA NA INTERNET
COMPARTILHA MENTO EM TEMPO REAL
COMRCIO ELETRNICO
MDIAS SOCIAIS
DESENVOLVIMENTO COLETIVO

_FICAR ATENTO S NOTCIAS SOBRE O SEU SETOR PARA _FICAR ATENTO AOS LANAMENTOS DOS IDENTIFICAR SEUS CONCORRENTES TENDNCIAS, O _IDENTIFICAR MUDANAS EM SEU DIA-A-DIA EMPREENDEDOR _FREQUENTAR CONVENES, EVENTOS E FEIRAS DO SEU SETOR DEVE: _COMPARAR O SEU SETOR NO BRASIL COM O MESMO SETOR EM PASES DESENVOLVIDOS _ESTAR INSERIDO NAS REDES SOCIAIS _FICAR ATENTO A SITES ESPECIALIZADOS EM TENDNCIAS (ex: TRENDWATCHING.COM) _CONVERSAR COM SEUS CLIENTES
Para saber se o seu negcio tem grande potencial de mercado, preciso: _SEGMENTAR SEUS CLIENTES E DEFINIR QUAL O SEU PBLICO-ALVO
LIES APRENDIDAS
_CALCULAR O TAMANHO DO SEU MERCADO _IDENTIFICAR SUAS TENDNCIAS
2. Defina o mercado do Beleza Natural. Suponha que seu pblico-alvo so mulheres das classes C e D, com mais de 14 anos do estado do Rio de Janeiro, com cabelos crespos ou ondulados. Suponha tambm que o servio oferecido a um preo mdio de R$ 50,00.
AGORA SUA VEZ
Calcule o tamanho do mercado; Descubra quais so as tendncias atuais do setor. 2. Agora faa o mesmo para o seu negcio.

AGENDA

ESTRATGIA FUTURA
MODELO DE NEGCIO
ESCALONVEL
O QUE UM MODELO DE NEGCIO?

COMO A EMPRESA CRIA, CAPTURA E ENTREGA VALOR
OU SEJA, COMO A EMPRESA SE RELACIONA COM SEUS CLIENTES, OBTM RECEITA, DISTRIBUI SEUS PRODUTOS, ETC.
ESCALABILIDADE
MODELO ESCALVEL AQUELE QUE PERMITE EMPRESA FAZER MAIS COM MENOS
A receita cresce em maior proporo que os custos.
PRINCIPAIS FATORES QUE O EMPREENDEDOR PRECISA CONSIDERAR PARA TER UM MODELO DE NEGCIO ESCALVEL:
Modelo de venda
Modelo de precificao
Dependncia de recursos financeiros Dependncia de capital humano
Dependncia de matria-prima
Customizao
O QUE UM MODELO DE VENDAS ESCALVEL?

UM MODELO NO QUAL VOC CONSEGUE PREVER A ENTRADA DE NOVOS CLIENTES Como fazer isso? Voc precisa tornar o seu funil de vendas replicvel:
_Faa um mapeamento
_D potenciais clientes
_Quantifique os recursos necessrios para conseguir cada cliente _Crie um funil de vendas
ESCALABILIDADE
_CLIENTES COM PROCESSO DE DECISO BUROCRTICO E DEMORADO _GRANDES ESFOROS DE VENDA PARA CLIENTES QUE TRAZEM POUCO RETORNO _DISPERSO GEOGRFICA DE CLIENTES
Quais cuidados devo ter para aumentar a escala das minhas vendas?
Roberto Assef Critrios essenciais de precificao
O QUE UM MODELO DE PRECIFICAO ESCALVEL?

AQUELE QUE GARANTE RECORRNCIA E QUE PERMITE GANHAR MAIS DINHEIRO A MEDIDA QUE O SEU CLIENTE CRESCE OU UTILIZA MAIS A SUA SOLUO!
Como fazer isso?
VENDA COMO SERVIO/ RECEITA RECORRENTE PRECIFICAO DO PRODUTO/SERVIO DE FORMA VARIVEL
ESCALABILIDADE CASO: ACESSO DIGITAL

Simplificou o gerenciamento eletrnico de documentos e criou um modelo de negcio inovador no qual a soluo vendida como um "pacote", cobrado por meio de mensalidade.
A ACESSO DIGITAL TAMBM ENCONTROU UMA FORMA DE CRESCER JUNTO COM SEU CLIENTE, OU SEJA, QUANTO MAIS DOCUMENTOS ELE ARMAZENA, E MAIS PONTOS DE DIGITALIZAO ELE POSSUI, MAIOR O VALOR DE SUA MENSALIDADE.
ESCALABILIDADE
DEPENDNCIA DE CAPITAL
NEGCIOS INTENSIVOS EM CAPITAL EXIGEM UM ALTO DESEMBOLSO DE DINHEIRO EM MAQUINRIO, PROPRIEDADES, ETC. Exemplos: Construtoras, operadoras areas, montadoras de carro. MAS QUANDO O PRODUTO/SERVIO EXIGE MUITO CAPITAL, O NEGCIO NO PODE SER FACILMENTE REPLICVEL? Pode: descentralizando custos! ALTA ESCALABILIDADE BAIXA ESCALABILIDADE
ESCALABILIDADE
CASO: CASA DO CONSTRUTOR
Aluga mquinas e equipamentos de pequeno porte para construo civil.

QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER? ALTOS CUSTOS PARA ESTABELECIMENTO DE NOVAS LOJAS DEVIDO A NECESSIDADE DE COMPRA DE EQUIPAMENTOS. COMO O SOLUCIONOU? ADERIU AO MODELO DE FRANQUIAS, REPASSANDO OS ALTOS CUSTOS DE INSTALAO DAS LOJAS PARA SEUS FRANQUEADOS.
Marcelo Cherto Como saber se o seu negcio pode virar uma franquia?
OUTRAS FORMAS DE REDUZIR NECESSIDADE DE CAPITAL

DESENVOLVER UMA CADEIA DE FORNECEDORES QUE ASSUMA PARTE DO CUSTO QUE O SEU NEGCIO TERIA QUE ARCAR
ESCALABILIDADE
DEPENDNCIA DE PESSOAS
SEU NEGCIO DEPENDENTE DE PESSOAS? Voc precisa multiplicar o nmero de pessoas para aumentar o seu faturamento? BAIXA ESCALABILIDADE
O seu negcio precisa de pessoas com alto nvel de especializao?

COMO ESCALAR NEGCIOS MUITO DEPENDENTES DE PESSOAS? ALTA ESCALABILIDADE
Tecnologia, processos mais eficientes, novos modelos de negcio, etc.
ESCALABILIDADE
CASO: TECSADE
A tecsade realiza a manuteno dos equipamentos dos hospitais, permitindo com que estes possam focar em cuidar de seus pacientes.
QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER? FORTE DEPENDNCIA DE MO-DE-OBRA ESPECIALIZADA COM KNOW-HOW SOBRE EQUIPAMENTOS HOSPITALARES. COMO O SOLUCIONOU? SISTEMATIZOU DETALHADAMENTE MAIS DE 500 PROCEDIMENTOS TCNICOS EM MANUTENO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTOS HOSPITALARES.
Esta a nica empresa de seu segmento que consegue estar presente em 12 estados brasileiros
ESCALABILIDADE
CASO: CASH MONITOR
A cashmonitor tem como objetivo uma soluo, a qual permite empresas a garantir de fato que as operadoras de carto de crdito repassaram todo o dinheiro pago por seus clientes no carto para o caixa da empresa!
COMO ERA O PROCESSO SEM A SOLUO DA CASH MONITOR? PROCESSO DE CHECAGEM DE RECEBIMENTOS FEITO DE FORMA MANUAL DESPERDCIO DE TEMPO PARA REALIZAO DO PROCESSO MANUAL. PERDA DE CONTROLE DE FRAUDES E CANCELAMENTOS
VALOR DE CONTAS A RECEBER NO CONFIVEL
ESCALABILIDADE
CASO: CASH MONITOR
Como a cash monitor encontrou uma soluo escalvel?
DESENVOLVEU UMA TECNOLOGIA QUE CAPTURA E GERENCIA AUTOMATICAMENTE TODAS AS TRANSAES CONSEGUE ATENDER A EMPRESAS DE DIFERENTES PORTES COM O MESMO PRODUTO O PRODUTO PODE SER ACESSADO PELA NUVEM, SEM NECESSIDADE DE INSTALAO DE QUALQUER SOFTWARE NO CLIENTE
COMO GANHAR ESCALA DEPENDENDO DE MATRIAS PRIMAS ESPECFICAS?

Desenvolva sua cadeia de fornecedores Encontre uma forma de produzir voc mesmo essa matria-prima Evite depender de poucos fornecedores
ESCALABILIDADE
COMO GANHAR ESCALA COM UM PRODUTO/SERVIO CUSTOMIZADO?
BAIXA ESCALABILIDADE
QUANDO CADA PRODUTO OU SERVIO NICO, EXIGE-SE MUITO ESFORO PARA ENTREGAR A SOLUO
O QUE FAZER?
ALTA ESCALABILIDADE
Dar ao consumidor a sensao de customizao, mantendo um processo de produo padronizado
ESCALABILIDADE
CASO: SPOLETO
Como ganhar escala dependendo de matrias primas especficas?
ESCALABILIDADE
CASO: NIKE
Como ganhar escala dependendo de matrias primas especficas?
CONSIDERANDO OS FATORES ANTERIORES, VEJA OS EXEMPLOS DE
MODELOS DE NEGCIO COM BAIXA E ALTA ESCALABILIDADE:
BAIXA
ALTA
CONSULTORIA
VENDA PARA EXECUTIVOS/PESSOAS COM ALTO PODER DE DECISO COBRANA POR PROJETO ALTA DEPENDNCIA DE PESSOAS
EMPRESA QUE VENDE SOFTWARE COMO SERVIO NA NUVEM

VENDA FEITA PELA INTERNET
PRODUTO PADRONIZADO OU COM POUCA CUSTOMIZAO BAIXA DEPENDNCIA DE PESSOAS COBRANA MENSAL SEM NECESSIDADE DE NOVOS ESFOROS DE VENDA
PROJETOS CUSTOMIZADOS PARA CADA CLIENTE
PARA UM NEGCIO SER FACILMENTE ESCALVEL, ELE DEVE TER: UM MERCADO GRANDE E/OU EM GRANDE CRESCIMENTO UM MODELO DE NEGCIO FACILMENTE REPLICVEL, CONSIDERANDO:
LIES APRENDIDAS
_Modelo de venda _Modelo de precificao _Dependncia de recursos financeiros _Dependncia de capital humano _Dependncia de matria-prima _Customizao
EXERCCIO
SEU MODELO DE NEGCIO FACILMENTE REPLICVEL?

A. POSSVEL MANTER O SEU DIFERENCIAL COMPETITIVO SENDO 10 VEZES MAIOR DO QUE A EMPRESA HOJE? O QUE PRECISAR MUDAR COM O CRESCIMENTO? B. QUAIS SO OS PRINCIPAIS GARGALOS PARA O CRESCIMENTO? EX. CAPITAL, PESSOAS, MODELO DE VENDAS, ETC. C. CITE 3 AES PARA AUMENTAR A ESCALABILIDADE DE SEU NEGCIO.
AGORA SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER!

AGENDA

ESTRATGIA FUTURA
ESTRATGIA FUTURA
ESTRATGIA FUTURA
... O MODELO DE DECISES DE UMA EMPRESA QUE REVELA SEUS OBJETIVOS, O ESCOPO DO NEGCIO, DETERMINA METAS, E CRIA PLANOS DE AO.
PORQUE TER UMA ESTRATGIA FUTURA?

Precisa de foco para realizar o sonho. Muitas vezes vejo pessoas com sonhos muito bacanas se perderem porque querem concretiz-los de uma vez s. Voc tem que ter um sonho, mas preciso racionaliz-lo no dia a dia e dividi-lo em etapas
Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev
ESTRATGIA FUTURA
Como definir uma estratgia?
1 2
ONDE QUEREMOS CHEGAR QUAIS CAMINHOS DEVEMOS TOMAR
3
4
O QUE DEVEMOS ATINGIR

O QUE TEMOS QUE FAZER
1 PASSO
DEFINA ONDE VOC QUER QUE O SEU NEGCIO CHEGUE EM 3-5 ANOS.
Voc pode definir em termos de: FATURAMENTO NMERO DE CLIENTES NMERO DE PONTOS DE VENDA/CANAIS NMERO DE PRODUTOS
2 PASSO
LISTE OS OBJETIVOS MACRO QUE VOC PRECISAR ATINGIR , TAMBM CHAMADOS DIRECIONADORES DE CRESCIMENTO. Exemplos de direcionadores de crescimento: Lanamento de novos produtos Expanso Geogrfica Fechamento de parcerias-chave Esforos para aquisio de clientes Levantamento de capital Compra de concorrentes Entrada em novos segmentos de clientes
3 PASSO
PARA QUE VOC SAIBA QUANDO OS SEUS OBJETIVOS FORAM ATINGIDOS, IMPORTANTE TER UMA META ASSOCIADA A CADA UM DELES. PARA DEFINIR A META, UTILIZE A METODOLOGIA SMART. ESPECFICA
MENSURVEL
ATINGVEL RELEVANTE TEMPORAL
EXEMPLOS Lanamento de 5 novos produtos Abertura de filiais em pelo menos 3 estados Fechamento de 7 parcerias-chave
4 PASSO
AGORA DEFINA AS AES PARA ATINGIR AS VENDAS.
Suas aes devem:

SER CLARAS E AUTOEXPLICATIVAS TER PRAZOS DEFINIDOS TER CUSTOS DETALHADOS TER UM IMPACTO DIRETO NO OBJETIVO
EXEMPLOS Ligar para 15 clientes; Fazer uma lista de possveis fornecedores; Apresentar uma proposta comercial para 10 clientes
ESTRATGIA FUTURA Como desdobrar os objetivos em aes?

OBJETIVO: LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS O QUE
Levantamento de sugestes com clientes
QUEM
QUANDO
ONDE
POR QUE
Insumos para novos produtos Validao dos novos produtos com potenciais clientes
COMO
Pesquisa primria
QUANTO
Fulano
Dezembro 2014
Lojas da rede
R$ 2.500,00
Apresentao de proposta comercial
Ciclano
Julho 2013
Local de trabalho dos potenciais clientes
Contato direto com os clientes
R$ 20.000,00
ESTRATGIA FUTURA Onde a empresa quer chegar

FATURAMENTO DE 5 MILHES/ANO EM 2016
OBJETIVO
LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS 5 NOVOS PRODUTOS
AUMENTO DA PRODUO 200 PRODUTOS/MS
ABERTURA DE FILIAIS EM OUTROS ESTADOS 3 ESTADOS
AES
METAS
Levantamento de sugestes com clientes
Apresentao da proposta comercal para 10 clientes
Listagem de potenciais fornecedores
Negociao com fornecedores
Negociar com prefeituras
Levantar os custos necessrios para criao de novas filiais
ESTRATGIA FUTURA No adianta ter uma estratgia sem um bom time para execut-la!
CONSTRUA UM TIME QUE D SUPORTE OPERAO E, CONFORME SUA EMPRESA FOR CRESCENDO, SEJA CAPAZ DE AUXILI-LO NA TOMADA DE DECISES E NA EXPANSO DO SEU NEGCIO.
ESTRATGIA FUTURA
Gente o maior ATIVO!

_CONTRATE PESSOAS MELHORES QUE VOC;
_CONSTRUA UM TIME COMPLEMENTAR; _UTILIZE A MERITOCRACIA NA SUA EMPRESA; _MANTENHA UMA GESTO POR RESULTADOS; _INVISTA NO DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES.
Do planejamento execuo: as duas faces da mesma moeda Yoshio Kawakami
PLANEJAMENTO E EXECUO TEM QUE ESTAR CONECTADOS
PARA ELABORAR UMA ESTRATGIA DE SUCESSO, PRECISO: DEFINIR ONDE QUER CHEGAR DEFINIR COMO CHEGAR L (DIRECIONADORES DE CRESCIMENTO) ESTIPULAR METAS DEFINIR AES MONTAR UM TIME E EXECUTAR O PLANEJAMENTO
LIES APRENDIDAS
EXERCCIO
1.DEFINA ONDE VOC QUER QUE O SEU NEGCIO ESTEJA DAQUI A 3 ANOS. 2. LISTE OS OBJETIVOS QUE VOC VAI PRECISAR ATINGIR PARA ALCANAR O QUE VOC DESEJA. REFLITA: ESSES OBJETIVOS SO SUFICIENTES E RELEVANTES PARA O SEU NEGCIO? COMO CADA UM IMPACTA NO NEGCIO? 3. PARA CADA OBJETIVO, ESTABELEA UMA META. 4. UTILIZE A METODOLOGIA PROPOSTA NO SLIDE 139 PARA TRANSFORMAR SEUS OBJETIVOS EM AES TANGVEIS.
AGORA SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER!
Ningum te paga para resolver um no problema
IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAO MERCADO MODELO DE NEGCIO ESCALVEL
Inovao resolver melhor um problema, de uma forma dificil de ser copiada
O tamanho do mercado indica at onde a sua empresa pode chegar
Um modelo de negcio escalvel aquele que te permite fazer mais com menos
Foco e execuo so a chave para o crescimento
ESTRATGIA FUTURA
FECHAMENTO DO CURSO
APRENDEMOS QUE UM NEGCIO DE ALTO IMPACTO DEVE TER:
_um diferencial competitivo/inovao claro _um mercado grande _um modelo de negcio escalvel _uma estratgia futura clara: muito foco! _empreendedor e time com sonho grande e capacidade de execuo
CASO TECVERDE
Prover solues construtivas e inovadoras que proporcionem uma experincia superior de consumo em habitaes populares
CASO TECVERDE
EM UMA EXPERINCIA TRADICIONAL DE CONSTRUO DE CASAS, O CLIENTE DEVE: _COMPRAR O TERRENO _CONTRATAR MO-DE-OBRA _COMPRAR MATERIAL DE CONSTRUO _PROBLEMAS ENFRENTADOS: _NO SE SABE EXATAMENTE QUANTO SER NECESSRIO DE CADA MATERIAL _O CUSTO FINAL DA OBRA COSTUMA EXTRAPOLAR EM AT 50% O VALOR INICIAL _OS PRAZOS DA OBRA DIFICILMENTE SO CUMPRIDOS
QUAL PROBLEMA A TECVERDE RESOLVE?
A soluo da Tecverde melhora a experincia de compra, oferecendo um produto diferenciado e simplificando o processo de construo da casa para o cliente final.
CASO TECVERDE
POR QUE ELA INOVADORA?

Produto: utiliza uma tecnologia diferenciada para construo de casas (wood frame), adaptada ao estilo do brasileiro.
CASA DE 150 M2 Prazo total Emisso CO Resduos de construo CONSTRUO TRADICIONAL 280 dias 22t CONSTRUO COM TECNOLOGIA TECVERDE: 60 dias 4t REDUO 79% 80%
21t
3t
85%
CASO TECVERDE
INCLUSIVE PELA INTERNET
PARCERIA COM INCORPORADORAS
FINANCIAMENTO BANCRIO DO IMVEL. GARANTIA DE PRAZO E PREO
CASO TECVERDE
garantia de preo e prazo
experincia de consumo
sustentabilidade
financiamento
domnio da tecnologia
EXPERINCIA DE CONSUMO TECVERDE
CASO TECVERDE POR QUE ELA ESCALVEL?

Mercado total: O mercado de novos empreendimentos (residenciais e comerciais), em 2010, nas principais regies brasileiras somou um valor total de vendas de R$ 57 bilhes. Mas e o mercado de Curitiba? Quantas pessoas tm interesse em comprar uma casa? 90 mil famlias curitibanas tm inteno de comprar um imvel nos prximos 3 anos. Desses, 45% tem inteno de comprar uma casa (40.500 pessoas). Entre as pessoas que tm interesse, quantas tm renda para comprar uma casa da tecverde? Das 40.500 casas que as famlias curitibanas tm inteno de comprar, 11% so de mdio/alto padro (acima de R$250.000), o foco da TecVerde.
MERCADO DISPONVEL DA TECVERDE DE 4.500 CASAS. SUPONDO UM TICKET MDIO (RECEITA POR CASA) DE R$450.000 O MERCADO DISPONVEL DA TECVERDE DE 450.000 X 4.500 = R$ 2 BILHES.
Fonte de dados: Sinducon-PR
CASO TECVERDE
_INDUSTRIALIZOU o processo de construo de uma casa _modelo de vendas que permite que o consumidor compre uma casa pela INTERNET
CASO TECVERDE QUAL A SUA ESTRATGIA FUTURA?

1. LANAMENTO DE 2 NOVOS PRODUTOS PARA ENTRADA EM NOVOS SEGMENTOS DE CLIENTES; 2. REALIZAO DE PARCERIAS COM MAIS INCORPORADORAS; 3. UTILIZAO DE NOVOS CANAIS DE VENDA PARA AGILIZAR O PROCESSO DE COMPRA DOS CLIENTES; 4. LICENCIAMENTO DA TECNOLOGIA PARA CONSTRUTORAS PARCEIRAS.
SONHE
COMEE PEQUENO MAS
GRANDE
SE VOC TEM UM SONHO PEQUENO, QUALQUER OBSTCULO PEQUENO INTRANSPONVEL. AGORA, SE VOC PENSAR GRANDE, QUALQUER PROBLEMA GRANDE QUE APARECER NO CAMINHO VAI PARECER PEQUENO. COM UM SONHO GRANDE, OS OBSTCULOS VIRAM PARTE DA ROTINA, COMO ACORDAR, ESCOVAR OS DENTES E TOMAR CAF. S VEZES, VOC PODE AT
BATER NO MURO, MAS VAI VOLTAR, CONTORN-LO OU

DERRUB-LO PARA CHEGAR EM ALGUM LUGAR.
Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev
Sonho grande do empreendedor da Tec Verde Caio Bonatto
AGORA A SUA VEZ, CRIE O SEU NEGCIO DE ALTO IMPACTO!
ESTRATGIA FUTURA
ESTRATGIA FUTURA
OBJETIVO 01
OBJETIVO 02
OBJETIVO 03
OBJETIVO 04
OBJETIVO 05
ESTRATGIA FUTURA
OBJETIVO 01
OBJETIVO 02
OBJETIVO 03
OBJETIVO 04
OBJETIVO 05
METAS
METAS
METAS
METAS
METAS
ESTRATGIA FUTURA
OBJETIVO 01
OBJETIVO 02
OBJETIVO 03
OBJETIVO 04
OBJETIVO 05
METAS
METAS
METAS
METAS
METAS
AES
AES
AES
AES
AES
AES
AES
AES
AES
AES

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CRIE SEU NEGCIO DE ALTO IMPACTO

COMO ESCALAR E INOVAR EM SEU NEGCIO?

DEDICAO ALM DOS VDEOS EXERCCIOS

COMO FUNCIONA O CURSO?

MATERIAIS COMPLEMENTARES VDEOS COM EMPREENDEDORES

VDEOS COM ESPECIALISTAS

O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO?

O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO PARA A ENDEAVOR?

Negcios de alto impacto so aqueles que:

Ozires Silva, Embraer Sonho grande

IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUES

MODELO DE NEGCIO ESCALVEL

IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUES

Vinod Khosla Problema = oportunidade

SEMPRE LEVAR EM CONTA A PERSPECTIVA DO CLIENTE

CASO POIT DE ENERGIA

DE CLIENTE INSASTISFEITO A EMPREENDEDOR

CASO BELEZA NATURAL

Estar perto do cliente fundamental

Leila Velez, Beleza Natural Como conhecer o seu cliente?

Esteja sempre conectado com o seu cliente

Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br

_quais so as principais caractersticas dele?

O CLIENTE QUEM PAGA POR SEU PRODUTO/SERVIO!

QUAL O TAMANHO DA OPORTUNIDADE?

QUEM RESOLVE O MESMO PROBLEMA QUE VOC?

Andr Schuartz Cassinera Todo mundo tem uma verba a alocar

A PROPOSTA DE VALOR O MOTIVO PELO QUAL OS CLIENTES ESCOLHEM UMA SOLUO

SE VOC AINDA NO TEM UM NEGCIO OU UMA IDEIA:

SE VOC J TEM UM NEGCIO OU UMA IDEIA:

IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUES

MODELO DE NEGCIO ESCALVEL

DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAO

O que um diferencial competitivo ou inovao?

Marcelo Nakagawa A sada mais inteligente competir por inovao

MAS O QUE PRECISO PARA INOVAR?

CONHECER O SEU MERCADO!

Luiz Eduardo Serafim Analisar a concorrncia fundamental

VAMOS APRENDER A IDENTIFICAR E ANALISAR A CONCORRNCIA

COMO IDENTIFICO QUEM SO MEUS CONCORRENTES?

COMO IDENTIFICO QUEM SO MEUS CONCORRENTES?

Identifiquei meus concorrente, o que fao agora? VAMOS ANALIS-LOS!

PASSO 1 LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS

QUAIS SO OS FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIENTE DURANTE A DECISO DE COMPRA?

QUALIDADE MUITO BOA

(NMERO DE PONTOS DE VENDA)

ANLISE DA CONCORRNCIA COMO ENCONTRAR INFORMAES SOBRE MEUS CONCORRENTES?

_tenha alto volume de produo e obtenha custos competitivos

VAMOS FAZER A ANLISE DA CONCORRNCIA DA LIVRARIA CULTURA:

AGORA A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER!

SIGA O PASSO-A-PASSO DA ANLISE DA CONCORRNCIA PARA A SUA EMPRESA/IDEIA DE NEGCIO

3.Liste os fatores crticos para tomada de deciso do seu cliente.

AGORA A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER!

DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAO

IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL

PRODUTO OU SERVIO PROCESSO

COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAO?

MODELO DE NEGCIO POSICIONAMENTO

IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL

PRODUTO OU SERVIO PROCESSO

COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAO?

MODELO DE NEGCIO POSICIONAMENTO

IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL

MAS O QUE FAZER COM ISSO?