Anotaes do Aluno

Aula N 11 Terceiro Setor

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam compreender um tema de muita relevncia para a compreenso da Responsabilidade Social: o Terceiro Setor. Sendo assim, como material de referncia, recomendvel ler um texto de minha autoria, publicado em conjunto com o Sr. Marcelo Tyszler, proveniente dos seminrios de Administrao de Empresas realizados na USP. Ao nal desta aula, voc dever estar apto a compreender certos fatores que devem ser considerados no planejamento Estratgico de organizaes que atuam no Terceiro Setor, de modo com que elas possam se adaptar mais facilmente realidade competitiva e globalizada do mercado atual.

Resumo
O objetivo deste artigo descrever um caso de aplicao da tcnica de Planejamento Estratgico em uma organizao do Terceiro Setor. Conquanto se saiba da impossibilidade de generalizao a partir dos dados coletados, tentar listar-se um conjunto de recomendaes prticas aplicveis s instituies sem ns lucrativos. A metodologia utilizada no trabalho foi a da observao participativa em que, concomitantemente a um trabalho de consultoria, levantouse informaes relativas s diculdades e os fatores de sucesso para o Planejamento Estratgico, bem como a sua posterior implementao dos planos corporativos. O trabalho foi realizado em duas fases: a primeira no momento do planejamento e a segunda visando avaliar a consecuo das metas e aes estabelecidas. Constatou-se que, apesar das diculdades das organizaes do Terceiro Setor em implementar certas tcnicas administrativas, algumas sugestes simples podem vir a gerar benefcios signicativos gesto das instituies
Faculdade On-Line UVB

Responsabilidade Social Empresarial

119

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

sem ns lucrativos.

Introduo
O Terceiro Setor pode ser entendido, de acordo com Salomon (apud FALCONER: 1999), como as organizaes formais, privadas, no distribuidoras de lucro, sendo ainda autnomas, voluntrias e de nalidade pblica. Mesmo com os constantes debates a respeito da denio das organizaes que pertencem a este grupo, no h dvidas de que elas representam uma quantidade relevante de organizaes no mundo e que atuam tambm no contexto brasileiro. De acordo com a Rits Rede de Informaes para o Terceiro Setor -, h cerca de 250 mil Organizaes da Sociedade Civil (OSC) no Brasil, empregando aproximadamente 1,5 milho de pessoas. Nota-se que o tema Organizaes de Terceiro Setor ganhou recentemente a ateno de estudantes, mdia e pesquisadores. Em relao a este crescente interesse, um dos aspectos a serem destacados o da gesto destas organizaes, especialmente no tocante sua estratgia corporativa. Drucker (1997, cap. XIV) arma que h quarenta anos, gerncia era um palavro nas organizaes sem ns lucrativos. Gerncia signicava negcios e elas no eram empresas. (...) Mas as prprias instituies sem ns lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque no tm lucro convencional. Isto refora o pressuposto de que com o crescimento destas organizaes e com a intensicao do interesse da sociedade civil em relao a elas, passa-se a exigir um nvel de prossionalizao e estruturao de seu funcionamento a partir do uso de ferramentas de gesto. Tal prossionalismo e estruturao tornam-se ento fatores essenciais e de diferenciao para se atrair novos investimentos, relacionamentos com empresas e ampliao no escopo de atuao. Dentre as diversas ferramentas de gesto, uma que permite organizao e anlise estruturadas do ambiente a ferramenta de Planejamento
Faculdade On-Line UVB

Responsabilidade Social Empresarial

120

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

Estratgico (PE). Planejamento Estratgico pode ser denido como uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (ALMEIDA: 2001, p. 13). O uso de uma ferramenta como esta se torna muito importante para as organizaes de Terceiro Setor, uma vez que a adoo de um mtodo sistemtico de denio de objetivos, estratgias, polticas e planos de ao traz a estas organizaes diversas vantagens potenciais, tais como: a possibilidade de examinar o ambiente externo de maneira sistemtica e aprofundada, a existncia de um veculo pelo qual os dirigentes podem reetir em relao forma de gesto e aos caminhos a serem seguidos, bem como possibilidade de realizar previses que levem em conta a ambincia, capacitaes internas, etc. O presente artigo tem por objetivo: (1) Descrever, sucintamente, a tcnica de Planejamento Estratgico adaptada realidade das organizaes do Terceiro Setor, com base no exame de uma literatura ainda incipiente; (2) Apresentar um caso prtico em que se demonstra a aplicabilidade e diculdades do uso desta tcnica nas organizaes do Terceiro Setor e; (3) Tecer recomendaes prticas com base na literatura e na prtica estudada. O caso prtico que se apresenta aqui o do INEF (Instituto de Estudos e Orientao Famlia) que uma organizao no governamental (ONG) criada h 30 anos com sua competncia central associada psicologia. Seu campo de atuao, desde 1972, auxiliar pessoas e famlias de baixa renda no trato de seus problemas psicolgicos. Alm disso, o INEF gura como um centro de estudos auxiliando prossionais em sua atualizao. Para a realizao do estudo, partiu-se da implementao do processo de Planejamento Estratgico desenvolvido de setembro a dezembro de 2000 por um dos autores a partir de um projeto de consultoria. Desenvolveu-se, posteriormente, uma anlise da aplicao das aes planejadas em termos de que diculdades foram encontradas pelos dirigentes no Planejamento e na implementao do plano, e como o Planejamento Estratgico contribuiu para a gesto do INEF. Assim, a coleta de dados seguiu o mtodo
Faculdade On-Line UVB

Responsabilidade Social Empresarial

121

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

da observao participativa, por este mtodo possibilitar a obteno de informaes concomitantemente execuo de determinadas atividades dentro da prpria organizao. Cabe ressaltar, j de antemo, que este texto no tem pretenses de esgotar a teoria de planejamento estratgico e nem visa, por ventura, a exausto nas recomendaes sugeridas. Sabe-se tambm da impossibilidade de generalizar tais observaes relatadas, por se tratar, o estudo, de um caso nico e peculiar. No obstante, acredita-se que o vericado pode servir de orientao para futuros estudos no campo da gesto das organizaes de Terceiro Setor.

1- Referencial Terico: Planejamento Estratgico em Organizaes de Terceiro Setor

A Teoria Clssica da Administrao mostra quatro funes a serem desenvolvidas na gesto de qualquer organizao: Planejamento; Organizao; Direo e Controle. Nota-se que o Planejamento se coloca como a primeira das funes. Justica-se isto, pois sem planos, os administradores no podem organizar ecientemente as pessoas, controlar resultados ou at mesmo dirigir de forma geral a instituio (STONER: 1995). O Planejamento Estratgico tem como caracterstica principal a preocupao com o longo prazo e com a gesto global da organizao. Caracteriza-se tambm como um processo pelo qual os administradores denem os objetivos corporativos, a forma de busc-los (Estratgia), bem como as restries e capacidades internas e externas organizao. Na literatura acadmica, existe extenso material que trata do planejamento estratgico voltado a empresas. No mbito deste material, encontram-se diferentes concepes relativas ao seu processo de desenvolvimento ordem das diferentes fases, nomenclatura, ateno a um ou outro ponto -, e diferentes nveis de complexidade mais qualitativos, mais quantitativos,

Responsabilidade Social Empresarial

Faculdade On-Line UVB

122

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

uso de tcnicas analticas simples ou complexas. Autores clssicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expem em suas obras sua prpria anlise da tcnica alm de apresentarem as diferentes escolas do planejamento. Existem, tambm, materiais adaptados s realidades de pequenas e mdias empresas brasileiras, como o caso do modelo de FISCHMANN & ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001). Porm, nota-se que so poucas as publicaes relativas a esta rea, principalmente voltadas s organizaes do Terceiro Setor. Sabe-se que estas organizaes possuem peculiaridades que exigem adaptaes das tcnicas administrativas de modo a contemplar aspectos essenciais durante o seu desenvolvimento. Segundo FALCONER (1999), os quatro principais desaos para as instituies desta natureza no Brasil, muito diferentemente das empresas e rgos pblicos, a construo de uma maior transparncia perante os stakeholders, uma elevao signicativa na qualidade dos servios, a sustentabilidade nanceira dos programas, e o desenvolvimento da capacidade de articulao com organizaes de outros setores da sociedade. Dentre os referenciais tericos relacionados gesto de organizaes do Terceiro Setor, pode-se apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar, por exemplo, no assunto da gesto estratgica voltada para o Terceiro Setor. Um exemplo de material especco de planejamento estratgico j focado neste grupo de organizaes BRYSON e ALSTON (1996). A seguir, explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN & ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001), o qual orientou prioritariamente o processo ocorrido no INEF, trazendo contribuies do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), e que j traduz algumas das peculiaridades das organizaes do Terceiro Setor. No modelo Almeida (2001), o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes blocos, conforme ilustra a Figura 1:

Responsabilidade Social Empresarial

Faculdade On-Line UVB

123

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

Analisemos atentamente cada um dos itens enumerados: Orientao: Neste bloco so denidas a misso e vocao da organizao objeto do planejamento; Diagnstico: Fase em que feita toda a anlise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental, procurando-se identicar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a m de se levantar as possveis estratgias a serem traadas; Direo: Momento em que sero denidas estratgias, objetivos e metas a serem atingidas. Viabilidade: Bloco que composto dos instrumentos de vericao da viabilidade de decises tomadas; Operacional: Caso sejam consideradas viveis as estratgias denidas, devem ser estabelecidas aes e um cronograma adequado. Norteada pela denio da misso e vocao, a fase de diagnstico determinante no sucesso para qualquer processo de planejamento estratgico, uma vez que composta por todos os exerccios e tcnicas que permitiro organizao aproveitar os pontos fortes, reduzindo seus pontos fracos, e aproveitando oportunidades para evitar possveis
Faculdade On-Line UVB

Responsabilidade Social Empresarial

124

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

ameaas. O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), primeira vista, apresenta muitas semelhanas com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento estratgico, o que refora o pressuposto de que a tcnica e a ferramenta de PE muito semelhante, independentemente da natureza da organizao. A principal diferena reside na nfase em determinadas fases e aspectos bem como no peso que certos conceitos, como a misso, tm na elaborao de um plano estratgico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui uma contribuio, com base em BRYSON & ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001), contendo modicaes feitas pelos autores. O processo sugerido est na Figura 2.

Etapa 1: Sabemos o que Planejamento Estratgico e como ele pode nos ajudar? Etapa 2: O que estamos fazendo nos ltimos tempos? O que temos alcanado? Etapa 3: Qual verdadeiramente a razo da existncia de nossa entidade?

Faculdade On-Line UVB

125

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo:

Responsabilidade Social Empresarial

Anotaes do Aluno

Etapa 4: Quais as principais caractersticas do ambiente fora da empresa? Como fazemos para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas? Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e fortes? Como potencializamos os pontos fortes e como reduzimos os pontos fracos? Etapa 6: Quais os objetivos para os prximos anos? Etapa 7: Que estratgias devemos seguir para alcan-los? Etapa 8: Como podemos medir a implementao deste plano e o andamento de nosso trabalho?

2 - O caso de INEF
O INEF Instituto de Estudos e Orientao da Famlia -, uma sociedade civil sem ns lucrativos, fundada em 1972. Sua nalidade principal promover pesquisas, estudos e cursos com enfoque em problemas relacionados instituio famlia de modo a desenvolver atividades de orientao psicolgica e psiquitrica voltadas a pessoas de baixa renda.

Responsabilidade Social Empresarial

ans. Dito isto, importante caracterizar a situao em que se encontrava esta entidade no momento da consecuo do Planejamento Estratgico. Fundamentalmente, o contexto era o seguinte: a organizao estava com problemas nanceiros, apesar de amenizados por uma injeo de verba proveniente de uma fundao empresarial parceira; havia ainda amadorismo na gesto, no obstante os prossionais tcnicos bem como a equipe de dirigentes estavam extremamente desanimados.
Faculdade On-Line UVB

126

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

O principal diferencial desta ONG o atendimento clnico, que cobrado de acordo com a condio scio-econmica do cliente. A misso do INEF, desenvolvida pelo grupo de consultoria, : Contribuir com a sociedade, comunidade, famlia e indivduos por meio de atendimento clnico e do aprimoramento de prossionais em assuntos de Psicologia, Psicoterapia e

Anotaes do Aluno

Na sua formao, o INEF foi desenvolvido por um frei, que prestava os atendimentos e buscava recursos a partir de seus contatos pessoais. Quando este frei se aposentasse, este instituto seria fechado. Para evitar com que isto acontecesse, uma equipe de prossionais j envolvida com a entidade se props a coordenar o INEF e, para angariar verba, at ento obtida pelos contatos do frei, desenvolveu um curso pago para prossionais recm graduados em psicologia. Novidade naquela poca, o curso foi um sucesso e serviu como fonte de recursos por cerca de 17 anos. A situao, entretanto, mudou. Com o crescimento das universidades e as exigncias do MEC de certicao dos prossionais e vnculos com universidades para um curso de formao, o curso oferecido pelo INEF comeou a perder interessados, enfrentando grande concorrncia. Neste momento, surgiu ento a aproximao com a Fundao Djalma Guimares, mantida pela empresa CBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Minerao), que comeou a fornecer recursos ao INEF. Esta parceria, entretanto, indicou a necessidade de melhoria na gesto da organizao, o que foi feito por meio do processo de Planejamento Estratgico que se descreve aqui. Ressalta-se que no se pretende, neste estudo, explorar cada detalhe do caso, explicando somente o necessrio para a compreenso e anlise do que foi realizado em relao ao planejado pela entidade. O principal objetivo ser vericar os fatores responsveis pelo sucesso ou fracasso, e a elaborao de recomendaes feitas para o processo de planejamento estratgico em relao s organizaes do Terceiro Setor.

Responsabilidade Social Empresarial

3- O Processo de Planejamento Estratgico Desenvolvido

No momento inicial do processo de planejamento, foi possvel perceber algumas questes crticas no Instituto. A equipe parecia muito desestimulada, pensando inclusive no fechamento do Instituto. No

Faculdade On-Line UVB

127

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

tinham o hbito e nem a facilidade de pensar de forma mais estratgica e de longo prazo; o que se pode perceber pela derrocada ante a concorrncia ao curso. Havia uma relao quase que emocional com este curso de formao - a equipe gestora do Instituto queria de toda a forma insistir nele, mesmo percebendo seu insucesso e insustentabilidade futura. Importando-se o conceito de marketing de Ciclo de Vida do Produto (CVP), visivelmente este produto j se parecia estar em sua fase de declnio: perodo em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem (KOTLER: 2000, p. 326). Segundo o mesmo autor, este comportamento emocional tpico de algumas organizaes, armando que a maioria das empresas no desenvolve uma poltica bem pensada para lidar com produtos que esto envelhecendo. Alm disso, notava-se um certo amadorismo e improviso na gesto e, em funo disto, uma grande resistncia a medidas que simbolizassem prossionalismo. Os aspectos de controle de uxo de caixa e demonstrativos contbeis eram ruins. No era realizado um controle efetivo do valor recebido pelos atendimentos, e nem do nmero de atendimentos realizados, que eram pagos diretamente aos clnicos atendentes. Aliado a este fato, os dirigentes consideravam ilegtima a sugesto de qualquer pessoa que no fosse psicloga ou psiquiatra, alegando que este no teria conhecimento suciente de seu trabalho para poder sugerir algo. Vencer esta barreira foi, sem dvida, um dos primeiros objetivos da equipe de consultores. Para a elaborao do plano, foi formada uma equipe mista, com os consultores e integrantes da equipe de gesto do Instituto. Ao longo de trs meses, foram realizadas reunies semanais, sendo que nas primeiras foi realizado um treinamento com a equipe do INEF para a familiarizao com a teoria e instrumento envolvidos. Como resultado do planejamento, foram denidas algumas estratgias a serem seguidas, bem como aes a serem desenvolvidas. A partir de uma visita ao Instituto e entrevista com a presidente do Instituto, foi possvel fazer uma avaliao de como havia sido
Faculdade On-Line UVB

Responsabilidade Social Empresarial

128

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

o desenvolvimento do plano h cerca de 1 ano aps o nal do processo de planejamento. A seguir, so apresentadas 13 aes sugeridas, com uma avaliao de como foi a evoluo de cada uma delas, ou seja, o quanto foi atingido em termos de resultados, dando-se algum destaque tambm s diculdades encontradas. Para cada ao, foi indicado um elemento avaliativo relacionado ao seu nvel de desenvolvimento, a saber: (1) Bastante Desenvolvida, (2) Nada Desenvolvida ou (3) Desenvolvida em parte.

Quadro 1: Anlise do hiato Realizado X Planejado

Ao / Explicao Avaliao aps um ano Desenvolvida em parte. O site continua sendo um folheto eletrnico e no foi criado nenhum tipo de frum ou ferramenta de interao. Porm, foi implementado um calendrio de cursos e eventos, atualizados constantemente.

1. Melhor utilizao do site do instituto O site era simplesmente uma reproduo do folheto institucional. A ao pretendia definir como este poderia ser melhor utilizado na forma de contato, frum de discusso, calendrio de cursos, etc., tornando-o mais dinmico e integrado ao instituto.

atendimentos feitos e o valor total recebido por isto. Os pagamentos eram feitos diretamente aos psiclogos, e no registrados na contabilidade do instituto. 3. Elevar o valor pago pelo aluguel do imvel. O aluguel pago pelo instituto ao proprietrio da casa que serve de sede era altamente irreal. Com isto, apesar da boa relao que mantinham, estavam em uma situao de risco. Como era possvel dentro do oramento, foi

que no so muito utilizados para anlise. Um dado importante, que seria o valor arrecadado com as consultas, ainda no est includo. Bastante Desenvolvida. Foi feito um reajuste, ainda mantendo o preo abaixo do mercado e abaixo do mximo que podia ser pago pelo instituto. O efeito resultante foi positivo, deixando o proprietrio satisfeito e

sugerido um pequeno reajuste deste valor como trazendo mais tranqilidade ao instituto. forma de melhorar o relacionamento e dar mais estabilidade para o instituto.

Faculdade On-Line UVB

129

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Os relatrios melhoraram, sendo enviados para instituies que colaboram com o INEF. Tudo que includo no relatrio possui a explicao correspondente. Porm, ainda existem dados no discriminados

Responsabilidade Social Empresarial

2. Melhoria dos demonstrativos contbeis, utilizao de uma contabilidade gerencial. Os relatrios de fluxo de caixa, apesar de corretos do ponto de visto numricos, no discriminavam muitos itens, necessitando quase que sempre de explicaes e no servindo de base para anlises. Como exemplo, no eram registrados nos demonstrativos a quantidade de

Um ponto interessante a ser destacado foi a realizao, em virtude desta ao, de uma parceria com o site www.eaprender.com.br. Este site de foco educacional direciona contedo para alunos, educadores e pais. Desenvolvida em parte.

Anotaes do Aluno

Desenvolvida em parte. As mudanas mais fortes, como a contratao de um administrador, no foram realizadas. Houve muita resistncia contra isto, alegando-se que no havia necessidade ou que um profissional de fora no conheceria o instituto para poder coorden-lo. Por outro lado, alguns avanos importantes foram notados. Semanalmente, existe uma reunio da equipe em que nas primeiras horas so discutidas as questes administrativas, e, em seguida, feita uma reunio com a assessoria de imprensa e o pessoal de relaes pblicas, na qual so discutidos os aspectos de comunicao e alguns pontos de marketing. Este ponto especfico foi indicado como muito positivo pelo instituto por trazer um maior profissionalismo. Ou seja, mesmo com a resistncia inicial a uma profissionalizao, quando esta veio, foi vista positivamente pelo instituto, porm s foi aceita por no influenciar diretamente nas atividades-fim. Nada Desenvolvida. Os contatos continuaram a no serem muito aproveitados e a parte jurdica em nada foi desenvolvida. Bastante Desenvolvida. Foi montado um calendrio para o segundo semestre, e procurou-se realizar antecipadamente a montagem do calendrio para o ano seguinte. Bastante Desenvolvida.

4. Profissionalizar / Estruturar a administrao. Os gestores do instituto eram a equipe, formada apenas por psiclogos e psiquiatras. Foi detectada a necessidade de serem estruturados os processos de gesto, com o estabelecimento de reunies peridicas para discusses administrativas. Foi sugerida tambm a contratao de um administrador, para que este pudesse dar mais ateno s funes administrativas para que a equipe pudesse, assim, dedicar-se mais s questes tcnicas.

Faculdade On-Line UVB

130

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

7. Melhorar o processo de captao de recursos. O INEF passou a buscar recursos de diversas A busca por recursos era feita de modo muito fontes, sempre trabalhando com projetos escritos amador, sem estruturao, ou seja, sem e estruturados, enviando periodicamente relatrios pensamento no investidor. de atividades para os seus principais apoiadores.

Responsabilidade Social Empresarial

5. Potencializar e utilizar os contatos do INEF. Apesar de terem contatos importantes, estes no eram utilizados pelo instituto voltados s suas atividades. Um destaque era o contato com a Fundao Djalma Guimares que havia se predisposto a assessor-los juridicamente. 6. Estruturao das atividades cientficas. As diversas atividades cientficas, bem como de estudo e cursos eram desenvolvidas quase que sem coordenao, sem programao e tambm sem previso para novos cursos.

Anotaes do Aluno

Nada Desenvolvida. Em relao a isto, quase nada foi feito. A forma de arrecadao continua sendo a mesma, sem controle. Da mesma maneira como anteriormente, o atendimento no significava entrada de caixa para o instituto, chegando inclusive a ser visto como meramente custo. Segundo a presidente do instituto, a mudana chegou a ser discutida, porm no se chegou a um acordo, alegando que havia o receio do Instituto ter um maior prejuzo, caso o sistema fosse mudado. Alm disso, por diversas vezes, ela mencionou as seguintes frases: Tal atividade de comunicao atrai gente e no recurso. E gente significa mais atendimento, mas no recursos para manter o instituto. A mudana mais significativa feita neste processo foi a eliminao da taxa de aluguel da sala que era paga pelos integrantes da equipe gestora.

8. Modificao da forma de arrecadao / aluguel de salas. Este era um dos pontos crticos da administrao no instituto. No havia controle em relao ao valor pago pelos pacientes. Estes pagavam para o terapeuta, que, por sua vez, pagava ao INEF um valor pelo uso da sala. Com isto, independente de quantos atendimentos eram realizados, o valor arrecadado pelo instituto era sempre o mesmo, insuficiente, portanto, para cobrir custos crescentes. Alm disso, havia uma disputa pelos pacientes que pagavam mais.

9. Melhoria no processo de triagem. Pelo princpio do instituto, cada paciente deveria pagar um valor adequado sua condio scioeconmica. Porm, o que de fato ocorria era que ao invs de cada um pagar o quanto podia, pagava o quanto queria, com srias distores. Foram sugeridas a criao e implementao de critrios objetivos para esta anlise bem como o suporte de um assistente social. 10. Melhorar a Divulgao. A divulgao do instituto era feita pela equipe, que no se via capacitada e em condies de fazer este trabalho, que exigiria todo um pensamento de marketing e um investimento especial em comunicao. 11. Aprimorar o relacionamento do INEF com entidades que enviavam e recebiam pacientes. Havia uma srie de entidades que repassavam pacientes ou recebiam pacientes do INEF, porm tudo era muito causal e o instituto no tinha uma estruturao deste processo. 12. Expandir o atendimento clnico. Como esta atividade era vista como a primordial para o instituto, acreditava-se que expandir com qualidade o nmero de pacientes atendidos seria a melhor maneira de desenvolver e buscar a misso do instituto.

Desenvolvida em parte. O assistente social no foi trazido, e os critrios foram pouco desenvolvidos. Apenas foi introduzido um maior rigor e controle em relao ao processo de triagem.

Responsabilidade Social Empresarial

As relaes foram mais bem estruturadas, gerando inclusive um maior nmero de pacientes repassados. O problema foi que o INEF se viu sem estrutura para receber todos estes pacientes, gerando lista de espera. Bastante Desenvolvida. Toda a capacidade de atendimento (nmero de horas disponveis de seus terapeutas) do instituto foi ocupada, inclusive tendo lista de espera. O Problema que existia espao ocioso, que no era utilizado pela falta de terapeutas.

Faculdade On-Line UVB

131

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Bastante Desenvolvida. Foi, sem dvida, a ao que mais se desenvolveu. Com a contratao de uma assessoria de imprensa e relaes pblicas, gerou-se um profissionalismo desta ao no INEF, estabelecendo reunies semanais para discusses pertinentes, alm do desenvolvimento de um pensamento crtico por parte dos gestores em relao ao prprio Instituto. Bastante Desenvolvida.

Anotaes do Aluno

13. Ampliar o pblico-alvo atendido pelos cursos / Modificar as estruturas dos cursos. Foi proposto que os cursos no se restringissem apenas ao curso de formao de 3 anos (que estava em baixa, com pouca procura) e que pblicos correlatos, como assistentes sociais, tambm fossem visados.

Bastante Desenvolvida.

Criaram-se cursos de curta durao (3 meses), abrangendo outros pblicos. Os cursos tm tido uma procura e aceitao boas. Contudo, faltou ainda uma postura definitiva em relao aos cursos de 3 anos.

A seguir mostrado um quadro indicando os principais fatores responsveis pelo sucesso ou fracasso das aes, segundo a percepo dos autores, a partir do desenvolvimento do plano e das entrevistas de anlise.

Quadro 2: Aes e Fatores Responsveis por Sucesso e Fracasso:

Ao Desenvolvimento Fatores de Sucesso da Ao Confiana na assessoria de imprensa para a Desenvolvida em parceria com o outro Parte site. Existncia de um contedo tcnico em psicologia. Desenvolvida em Parte Conscientizao da importncia de um relatrio bem estruturado para entregar aos apoiadores e parceiros. Fatores de Fracasso Desconhecimento tcnico de informtica e do potencial de um site. Falta de recursos financeiros. Desconfiana e insegurana para mudar o processo de arrecadao e controle de recursos dos atendimentos clnicos.

Bastante Desenvolvida

Desenvolvida em Parte

Faculdade On-Line UVB

132

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Conscientizao da real importncia e oportunida-de de reduzir o risco. Desenvolvimento de uma viso estratgica e de Resistncia entrada de longo prazo. uma pessoa considerada ilegtima. Resistncia Conscientizao da mudana em algo que ne-cessidade e da afetaria diretamente as importncia de uma atividades-fim. reunio administrativa estruturada.

Responsabilidade Social Empresarial

Anotaes do Aluno

Nada Desenvolvida

Bastante Desenvolvida

Bastante Desenvolvida

Possibilidade de inscries antecipadas, percepo dos aspectos positivos do planejamento de atividades. Total conscientizao do INEF, que de outra forma seria quase impossvel captar recursos.

Desconhecimento jurdico de como fazer o processo. Falta de uma pessoa capaz de levar isto adiante. No conscientizao da real importncia de um reconhecimento e da possibilidade concreta de se ter este reconhecimento.

Nada Desenvolvida

Responsabilidade Social Empresarial

Desenvolvidas em Parte

Faculdade On-Line UVB

133

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Ponto crtico do processo. Falta de percepo do instituto do real impacto positivo que algo assim poderia trazer. Havia muita resistncia e medo em uma mudana mais profunda. No havia habilidade administrativa para gerenciar um sistema diferente. Conscientizao Falta de recursos para do problema que o contratar um Assistente processo vinha trazendo, Social. Falta de procura e conseqente busca na por outras maneiras de reduo dos problemas se ter o suporte dado por por um maior rigor. um Assistente Social.

Anotaes do Aluno

10

Bastante Desenvolvidas

11

Bastante Desenvolvidas

12

Bastante Desenvolvidas

13

Bastante Desenvolvidas

O objetivo deste texto foi registrar o aprendizado obtido no trabalho prtico de consultoria, aliado pesquisa acadmica de observao participativa em uma organizao do Terceiro Setor. O caso analisado mostrou que a presena de um Planejamento Estratgico explcito e participativo fator-chave para a sobrevivncia e sucesso em longo prazo deste tipo de organizao. O oposto tambm parece verdade, a falta de direcionamento e entendimento amplo presena constante nas entidades que perecem. Muito embora no se possa generalizar tais observaes, especialmente dada a heterogeneidade do setor social, acredita-se que tais constataes so vlidas para um sem nmero de casos.
Faculdade On-Line UVB

134

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Sntese

Responsabilidade Social Empresarial

Conscientizao da necessidade de um suporte em uma rea meio, que no impactasse diretamente as atividades- fim. Disponibilidade de recursos. Atividade diretamente relacionada com as atividades de contedo tcnico. Percepo da importncia na estruturao dos relacionamentos. Conseqncia do aumento da demanda. Crena de que esta atividade estaria contribuindo diretamente para o cumprimento da misso. Percepo da necessidade de se buscar outras fontes de financiamento. Verificao da demanda por cursos de curta durao.

Esta atividade s no foi ampliada por falta de terapeutas. O instituto no soube lidar com este aspecto.

Anotaes do Aluno

guisa de uma concluso adequada, lista-se abaixo algumas recomendaes prticas obtidas a partir de literatura e do trabalho prtico. Esta lista no pretende, entretanto, ter rigor cientco nem contemplar todos os aconselhamentos necessrios a processo de Planejamento Estratgico, querendo somente lanar uma luz prtica dos dirigentes, de maneira bastante simples. - O Planejamento Estratgico deve ser um processo sistemtico e explcito, mas que no deixe de lado os aspectos da intuio e criatividade da organizao. - O Planejamento Estratgico deve ser participativo O processo deve partir de amplas discusses a respeito da entidade, focando seus problemas, competncias e misso, e tais discusses devem envolver a entidade toda. - Quanto mais os objetivos estratgicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor isto beneciar a entidade - Assim todos na empresa podero ter noo do quo longe ou perto esto de suas metas. Chama-se a isto de adoo de indicadores, ponto que foi falho no Planejamento Estratgico empreendido no INEF. - A mudana organizacional associada implementao do Planejamento Estratgico to fundamental quanto o prprio Planejamento. Foi possvel perceber por meio da entrevista realizada, que as principais diculdades encontradas pelo INEF, visando a implementao das aes a serem realizadas estavam diretamente relacionadas com a questo da mudana. Os pontos mais crticos como o problema das formas de arrecadao do valor pago pelos pacientes e a contratao de um administrador foram resultantes desta diculdade de aceitar a mudana. - O acompanhamento da implementao to importante quanto o planejamento.
Faculdade On-Line UVB

Responsabilidade Social Empresarial

135

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

Para organizaes sem experincia com o instrumento do planejamento estratgico, e sem um prossionalismo em sua gesto, o acompanhamento de sua implementao quase to importante quanto o prprio processo de planejamento, uma vez que o acompanhamento prossegue justamente porque visa apoiar e garantir a efetividade de todo o processo de planejamento. Esta foi uma das diculdades apontadas pelo INEF.

Bibliografia
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2001. BRYSON, J. M. & ALSTON, F.K. Creating and Implementing your Strategic Plan A workbook for Public and Nonprot Organizations. San Francisco/USA: Jossey-Bass Publishers, 1996. BUTLER, R. Managing voluntary and non-prot organizations: strategy and structure. New York: Routledge, 1990. DRUCKER, P. Administrao em Organizaes sem ns lucrativos: Princpios e Prticas. So Paulo: Pioneira, 1997. _____________. What Business Can Learn from Nonprots. Harvard Business Review. July August, 1989, pp. 88-93. FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construo do papel das organizaes sem ns lucrativos e do seu campo de gesto. Dissertao de Mestrado, defendida pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo: FEA/USP, 1999. FISCHMANN, Adalberto A. e ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991.

Responsabilidade Social Empresarial

Faculdade On-Line UVB

136

Aula N 10 Como desenvolver RSC?

Anotaes do Aluno

HUDSON, M. Administrando Organizaes do Terceiro Setor. So Paulo: Makron Books, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. MINTZBERG, H; QUINN, J. B. Strategy process: concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice Hall, 1996. ____________. The strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1992. ____________ The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning, plans, planners. New York: Free Press; Toronto: Maxwell Macmillan Canada, 1994. MINITZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. So Paulo: Bookman, 2000. RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor. Mar/ 2002. Disponvel na Internet: http://www.rits.org.br SALAMON, L. M. A Emergncia do Terceiro Setor uma revoluo associativa global. uma revoluo associativa global. In: Revista de Administrao da USP RAUSP. Vol. 33, n.1. So Paulo: Universidade do Estado de So Paulo, 1998. STONER, J. A.F. Administrao. So Paulo: LTC, 1995. TENRIO, F. (org.) Gesto de ONGS: principais funes gerenciais. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1997.

Responsabilidade Social Empresarial

Faculdade On-Line UVB

137

Aula N 10 Como desenvolver RSC?