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A ESTRTGIA DO OCEANO AZUL O que os autores chamam de Oceano Vermelho, o espao comum entre essas marcas nas quais

s no h diferenciao e o que determina onde o consumidor vai adquirir seu produto ser, principalmente, na diferena de preos. Por isso proposta a ideia de Oceano Azul, que consiste em criar novos mercados, sair do comum e proporcionar novas experi ncias ao consumidor. A idia no livro no a competio com os concorrentes e sim conse!uir torn"los irrelevantes. A palavra chave para o Oceano Azul inovao, empresas que tentaram encontrar a sa#da com mtodos tradicionais e a$orda!ens convencionais aca$aram se perdendo. %urante todo o livro os autores comparam empresas que esto no Oceano vermelho com as empresas que conse!uiram se diferenciar e conquistar o Oceano Azul, porm diferenciao no a &nica preocupao que a empresa deve ter, existem vrias estrat!ias que no podem ser esquecidas e que fazem muita diferena. FERRA ENTAS DE ODELO E ANLISE A ferramenta para che!ar ' Inovao !e "alor a (atriz da Avaliao de Valor, onde se inserem os atri$utos )produtos, servios e entre!a* atuais de um setor entendendo onde concorrentes esto investindo e o que os clientes esto rece$endo, e assim utilizam"se os quatro mtodos chaves conhecidos como+ O #o!elo !as $%arto a&es para cada caracter#stica encontrada+ ELI INAR o que desa!rada o p&$lico alvo REDUZIR $aixar atri$utos nos preos dos produtos, ou se,a, reduzir preo, matria para atin!ir um p&$lico. ELE"AR -dentificar corri!ir as limita.es que o setor imp.e aos clientes CRIAR %esco$rir novas fontes de valor, $uscando criar novas demandas e mudar estrat!ia de preos / como maior refer ncia utilizado o 0irque du soleil que conse!uiu se distin!uir de todos os outros circos , existentes no mundo, criando um novo mercado e assim alcanou um p&$lico diferenciado sem precisar ficar focado na concorr ncia para se so$ressair. Outras caracter#sticas que os autores ,ul!am necessrias para uma $oa estrat!ia so+ FOCO 1o tentar 2a$raar o mundo3, se!uir um perfil estrat!ico. SINGULARIDADE 4e destacar dos demais, diferenciar"se dos concorrentes que so considerados mdios. E ENSAGE CONSISTENTE 5ma $oa mensa!em, que permita que os clientes tenham uma ima!em otimista da empresa, pois isso que ir mostrar para o cliente o diferencial da empresa. 4o citados tam$m seis princ#pios que so muito importantes para a empresa alcanar o Oceano azul, estes so+ 6* reconstr%ir as 'ronteiras !o #erca!o para se li$ertar das armadilhas da concorr ncia. () criar 'ocos *e# !e'ini!os+ ,) ir al-# !a !e#an!a e.istente+ /) #ontar estrat-0ias co# se$%encia#ento correto1 2) s%3erar as *arreiras or0ani4acionais 5) conse0%ir o3eracionali4ar a estrat-0ia escol6i!a

LEITURA DAS CUR"AS DE "ALOR A matriz de avaliao de valor cria condi.es para que as empresas ve,am o futuro no presente. Para tanto, as empresas devem aprender a ler as curvas de valor. E#3resa 7 !eriva no oceano ver#el6o8 7uando a curva de valor de uma empresa se confunde com as dos concorrentes, isso si!nifica que ela se perdeu no oceano vermelho da competio san!renta. E.cesso !e atri*%tos se# retorno 7uando a curva de valor na matriz de avaliao de valor mostra que os n#veis de oferta da empresa so altos em todos os atri$utos, a per!unta ca$#vel + 4er que a fatia de mercado e a renta$ilidade so compat#veis com esses investimentos8 Estrat-0ia Incoerente8 7uando a curva de valor comporta"se num zi!ue"za!ue sem sentido, sinaliza que a empresa no tem uma estrat!ia coerente, mas ao contrrio, um con,unto de su$"estrat!ias independentes. 0ontradi.es /strat!icas+ /sses so os casos em que a empresa oferece altos n#veis de atri$uto de valor, ao mesmo tempo em que i!nora outros que atuam como fontes de apoio e sustentao8 E#3resa co# 'oco interno8 A anlise da lin!ua!em da matriz a,uda a empresa a compreender a que dist9ncia ela se encontra da criao de demanda setorial. RECONTRUINDO FRONTEIRAS 9ri#eira 'ronteira8 E.a#ine os setores alternativos As or!aniza.es vivem em am$ientes diferentes e competem com empresas de diferentes setores tam$m, como por exemplo, o setor de cinemas que competem com empresas de locao de filmes )mesmo setor* e com empresas de setores alternativos como por exemplo restaurantes, pois esta uma alternativa de lazer para seus clientes. Se0%n!a Fronteira8 E.a#ine os 0r%3os etstrat-0icos :se0#entao) !entro !os setores O fator cr#tico para a criao de oceanos azuis no vazio deixado pelos !rupos estrat!icos existentes compreender os fatores que influenciam as decis.es dos clientes de optar por um se!mento x ou :. Terceira Fonteira8 E.a#ine a ca!eia !e co#3ra!ores /sta fronteira afirma que a empresa deve $uscar encantar mem$ros da cadeia produtiva que podem influenciar o cliente final na aquisio dos produtos, um $om exemplo citado pelo autor o caso da ind&stria farmac utica que tem uma forte atuao so$re mdicos que influenciam aos seus clientes a adquirirem determinado remdio. %esta forma o autor diz que o foco no deve ser apenas no cliente final e sim em toda a cadeia. ;%arta Fonteira8 E.a#ine as o'ertas !e 3ro!%tos co#3le#entares Al!uns produtos precisam de outros para poder so$reviver em determinados se!mentos de mercados, como por exemplo, o setor de lazer para pais est diretamente relacionado ' disponi$ilidade de $a$as para seus filhos. As vendas de pipocas so relacionados ' filmes. ;%inta Fronteira8 E.a#ine os a3elas '%ncionais e e#ocionais !os co#3ra!ores

4e!undo ;im e (au$or!ne )<==>* a concorr ncia num setor tende a conver!ir no s? para uma idia tradicional quanto ao escopo dos produtos e servios mas tam$m para uma de duas fontes de apelo+ emocionais e funcionais. /stes apelos se!uem a dois padr.es comuns+ /mocional+ oferecem muitos extras que aumentam o preo sem ampliar a funcionalidade@ Auncionais+ -nserem nova vida a produtos , praticamente comoditizados, acrescentando al!umas doses de emo.es e consequentemente estimulando nova demanda. Se.ta Fronteira8 E.a#ine o transc%rso !o te#3o Bodos os setores esto su,eitos a tend ncias externas que afetam seus ne!?cios ao lon!o do tempo e como forma de !erar oportunidades deve"se analisar o mercado $uscando identificar tend ncias, mudanas tecnol?!icas. O ;UATRO 9ASSOS 9ARA "ISUALIZA<=O ESTRATGICA >1 Des3ertar vis%al 0ompare sua empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliao de valor eferente ' situao vi!ente. -dentifique onde sua estrat!ia deve ser alterada. (1 E.3lorao vis%al ? 4aia a campo para explorar as seis fronteiras que levam ' criao de oceanos azuis. " O$serve as vanta!ens diferenciadoras de produtos e servios alternativos. " Ve,a que fatores se devem eliminar, criar ou mudar. ,1 Feira !e estrat-0ia vis%al ? %esenhe a sua futura matriz, com $ase em insi!hts resultantes das o$serva.es de campo. " Cece$a feed$acD so$re a matriz de avaliao de valor de alternativas, oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e no"cliente. /1 Co#%nicao vis%al " %istri$ua os seusperfis estrat!icosiniciais e finais numa &nica p!ina parafcil comparao. " Ap?ie apenas ospro,etos e iniciativasque permitam ' suaempresa fechar as lacunas na implementao da nova estrat!ia. a3a 3ioneiro #i0rante con'or#a!o @ 3#c Os pioneiros da empresa so os ne!?cios que oferecem valor sem precedentes. 4o os des$ravadores de estrat!ias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosas de crescimento lucrativo. Os conformados !eralmente no contri$uem muito para o crescimento da empresa no futuro, esto ancorados num oceano vermelho. O potencial dos mi!rantes situa"se em al!um ponto intermedirio. /sses ne!?cios expandem a curva da industria, fornecendo aos clientes mais por menos, mas no alteram suas forma $sica.
6Avaliao do potencial de crescimento de um portflio de negcios

"A al-# !a !e#an!a8 Os trBs nCveis !e no?clientes

9ri#eiro nCvel8 no"clientes 2quase"convertidos3, que esto na fronteira do seu mercado, prontos para em$arcar. Se0%n!o nCvel8 no"clientes 2refratrios3, que conscientemente optaram contra o seu mercado. Terceiro nCvel+ no"clientes 2inexplorados3, que esto em mercados distantes do seu.

Teste !e i!-ias !o oceano a4%l :TOA) 2Brata"se de uma poderosa e simples ferramenta de avaliao da viso so$re a seqE ncia utilidade, preo, custo e adoo.3