Disponvel em http://www.anpad.org.

br/rac-e
RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias
Operational Modernity in People Management as a Base for the Incorporation of the Management by Competence Model

Jos Henrique Motta de Castro* Mestre em Administrao pela FEAD/Minas. Analista da Caixa Econmica Federal, Belo Horizonte/MG, Brasil. Zlia Miranda Kilimnik Doutora em Administrao pelo CEPEAD/FACE/UFMG. Professora do Curso de Mestrado em Administrao da Universidade FUMEC, Belo Horizonte/MG, Brasil. Anderson de Souza SantAnna Doutor em Administrao pelo CEPEAD/FACE/UFMG. Professor da PMA/Pucminas/FDC, Belo Horizonte/MG, Brasil.

*Endereo: Jos Henrique Motta de Castro Rua Costa Rica 295, apto 1102, jhenriquecastro@globo.com

Bairro

Sion,

Belo

Horizonte/MG,

30320-030.

E-mail:

Copyright 2008 RAC-Eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte.

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

106

RESUMO
Este artigo relata resultados de pesquisa que teve como objetivo investigar at que ponto prticas de gesto de pessoas adotadas por uma grande instituio brasileira do setor financeiro revela-se com suficientes caractersticas de modernidade para viabilizar e sustentar modelo de competncias implementado. Como referencial terico, foi utilizado o modelo de padres de modernidade organizacional elaborado por Eboli (1996), adaptado por SantAnna (2002), assim como foi feita uma reviso das abordagens anglo-americana e francesa sobre a competncia. Quanto metodologia, a pesquisa pode ser caracterizada como estudo de caso, com enfoque predominantemente qualitativo, procedido por meio da realizao de entrevistas semi-estruturadas. Com base no referencial terico do estudo foram analisadas cinco prticas de gesto de pessoas: recompensas, avaliao de desempenho, educao corporativa, promoo/carreira e orientao estratgica. Como resultado h que constatar a prevalncia de prticas de gesto de pessoas que no aderem suficientemente, em termos das caractersticas investigadas de modernidade, ao modelo de competncia adotado. Palavras-chave: gesto de pessoas; gesto de pessoas por competncias; modernidade organizacional.

ABSTRACT
This paper describes the results of research that aimed to investigate how deeply practices adopted by a large Brazilian financial institution present characteristics that are modern enough to make feasible and sustain the competence model that was implemented. The theoretical referential used was an adaptation by SantAnna (2002), of the Organizational Modernity Approach developed by Eboli (1996) and a review of Anglo-American and French approaches about Competence. As for methodology, this research can be characterized as a case study, the focus of which was predominantly qualitative, and which was carried out by means of semi-structured interviews. Based on the theoretical referential of the paper, five people management practices were analyzed: rewards, performance evaluation, corporate education, promotion/career and strategic outlook. As a result, it must be stated that the prevailing people management practices do not adhere enough, in terms of the characteristics of modernity investigated, to the adopted competence model. Key words: people management; professional competences; organizational modernity.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

107

INTRODUO
Conforme destacou Gonalves (1997), a noo de modernidade organizacional tem sido comumente evocada para destacar a relevncia de as instituies se prepararem para enfrentar a competio nos padres da nova configurao do mundo dos negcios, por meio da adoo de estruturas, estratgias, polticas e prticas de gesto que favoream a formao de contedos culturais que estimulem um comportamento competente. H, portanto, nessa via de abordagem, um desafio latente que consiste no esforo de transformar empregados de tarefas em profissionais de processo; no repensar dos papis dos gestores e dos empregados nessa nova organizao; na reinveno dos sistemas de gesto; em fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negcios da empresa, bem como moldar uma nova cultura que d suporte nova maneira de trabalhar. Em pesquisa que envolve profissionais de Recursos Humanos e estudos de casos em empresas brasileiras, Fischer (1998) aponta movimentos de mudana nas polticas e prticas de gesto de pessoas, notadamente nos processos de captao, desenvolvimento e remunerao, como, por exemplo, a procura por profissionais de elevado nvel educacional; a introduo de prticas organizacionais estimuladoras do autodesenvolvimento e a busca de novos mecanismos de remunerao, tais como participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao por competncias. Fleury e Fleury (1995), a partir de diagnsticos e trabalhos de consultoria, tambm observam mudanas nas prticas de gesto de pessoas, sobretudo com a disseminao de novos conceitos, como o de competncia. Alm desses aspectos, Fleury e Fleury (2004) destacam novas tendncias, entre elas a nfase em novos desenhos organizacionais, que propiciem maior integrao e comunicao; a valorizao de competncias direcionadas inovao de produtos, processos e servios; um papel mais relevante da funo Recursos Humanos na definio das estratgias do negcio e no estabelecimento de polticas e prticas mais modernas, adequadas ao processo de atrair, reter e desenvolver os melhores talentos; assim como um deslocamento da unidade de gesto do cargo para o indivduo. Muito embora relatem tendncias de mudanas gerais na estrutura e sistema de gesto das empresas, notadamente naquelas mais avanadas, Fleury e Fleury (2004), assim como Fischer (2001), Dutra (2001) e Fischer (1998), revelaram-se cautelosos quanto possibilidade de generalizao dessas transformaes para o conjunto das organizaes brasileiras que, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos tradicionais de gesto. Para Eboli (2001), um verdadeiro salto na direo da modernidade da gesto de Recursos Humanos exigir mudanas significativas no comportamento das organizaes. Estruturas verticalizadas e centralizadas devero ceder espao a estruturas horizontais e amplamente descentralizadas. A rgida diviso entre trabalho mental e manual dever ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas devero tornar-se integrais e complexas, exigindo, em todos os nveis da organizao, pessoas com capacidade de pensar e executar mltiplas tarefas. Alm disso, destaca ser essencial um alinhamento entre competncias empresariais e humanas, o que pressupe mudanas profundas no s na estrutura, nos sistemas, em especial nos sistemas de comunicao e de tomada de decises, nas polticas e prticas de gesto de pessoas, mas principalmente na mentalidade, nos valores e na cultura organizacionais. Tendo por base o construto da modernidade organizacional e sua ntima relao com a noo de competncias, objetiva-se, neste estudo, investigar at que ponto prticas de gesto de pessoas, adotadas por uma grande empresa brasileira do setor financeiro, se revelam com caractersticas de modernidade organizacional, de tal modo que viabilizem e sustentem o modelo de competncias adotado.
RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

108

REFERENCIAL TERICO Modernidade Organizacional

Em termos histricos, a noo de modernidade pode ser introduzida a partir de determinadas caracterizaes o mito da tecnologia, o domnio da razo cientfica, a idia de progresso, a exaltao da democracia que a diferencia de perodos ou fases anteriores da humanidade, como o mundo primitivo, o mundo antigo e o mundo medieval. Para Touraine (1994), pensador francs social-democrata, a noo de modernidade, por suas caractersticas centrais, resulta de duas grandes correntes de pensamento: de um lado, o racionalismo greco-romano, retomado pelos humanistas da Renascena; de outro, a concepo crist de alma, secularizada por meio da noo de sujeito. De acordo com esse autor, no entanto, durante muito tempo, a modernidade foi definida apenas pela eficcia da racionalidade instrumental, ignorando o sujeito humano como liberdade e como criao. Dessa reduo, acrescenta Touraine (1994), decorrem os fundamentos de sua crise, cuja superao e estabelecimento de uma nova modernidade pressupe o resgate de sua outra metade: o sujeito. Sob essa perspectiva, a modernidade pode ser compreendida, portanto, como redirecionar o homem para o centro da sociedade, contemplando suas vrias dimenses: tecnolgica (combinando racionalizao e subjetivao); social (na medida em que a subjetivao s possvel por meio do movimento social); poltica (visto que a democracia o regime que permite a expresso poltica do indivduo); e cultural (uma vez que valores de liberdade e eficcia se encontram em sua origem). Eboli (1996), em uma tentativa de descrever as principais caractersticas da modernidade no mbito da sociedade, com base nas idias de Touraine (1994), mas agregando tambm idias de pensadores nacionais, entre eles Buarque (1994), Zajdsznajder (1993), Motta (1992) e Faoro (1992), essa autora destaca um conjunto de atributos que caracterizariam uma sociedade moderna, considerando suas dimenses cultural (compreendendo fatores ticos e de valorizao do ser humano), poltica (abrangendo a noo de democracia e de respeito cidadania), social (compreendendo o sujeito como ator que se insere nas relaes sociais, transformando-as), administrativa (envolvendo a preocupao com a definio de estratgias e metas), econmica (considerando os aspectos econmicos como subordinados aos objetivos sociais) e tecnolgica (compreendendo a tecnologia como instrumento para um desenvolvimento sustentvel, alinhando progresso e bem-estar). Partindo desse marco terico-conceitual, assim como da compreenso de uma organizao moderna como aquela que, segundo Eboli (1996), reproduz as caractersticas de uma sociedade moderna e, ao mesmo tempo, favorece o ingresso e o desenvolvimento de indivduos igualmente modernos (p. 54). A autora, visando transpor as caractersticas da modernidade no mbito da sociedade para o contexto organizacional, estabelece um elenco de indicadores para sua anlise neste nvel. Utilizando tcnicas de anlise estatstica multivariada, SantAnna (2002) obteve, a partir de pesquisa junto a 684 profissionais da rea de administrao, um agrupamento dos indicadores de modernidade, propostos por Eboli (1996), em trs fatores denominados: Modernidade Administrativa e das Prticas de Gesto de Pessoas, Modernidade Poltica e Modernidade Cultural(1), conforme apresentado no Quadro 1.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

109

Quadro 1: Dimenses e Indicadores de Modernidade Organizacional

Dimenses Modernidade administrativa das Prticas de gesto de pessoas Indicadores O sistema de remunerao da organizao recompensa os atos de competncia. A organizao fortemente orientada para resultados. H um sistema de avaliao que permite diferenciar o bom e o mau desempenho A organizao equilibra adequadamente a preocupao com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovao. As polticas e prticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contnua. Os principais critrios para promoo so a competncia e a produtividade da pessoa. A organizao combina, de forma equilibrada, a utilizao de tecnologias avanadas com a criatividade das pessoas. A tecnologia empregada favorece a interao de pessoas e reas. As polticas e prticas da organizao estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas. A estratgia, misso, objetivos e metas da organizao so claramente definidos. As polticas e prticas de recursos humanos da organizao estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional. De modo geral, os empregados sabem o que devem fazer para colaborar com os objetivos da organizao. O processo decisrio na organizao descentralizado. A organizao favorece a autonomia para tomar decises. No que se refere ao aspecto poltico, o regime que vigora na organizao pode ser caracterizado como democrtico. Os processos de tomada de deciso so participativos e transparentes. A organizao conta com sistemas de gesto participativos que estimulam a iniciativa e ao das pessoas. A organizao admite a diversidade de comportamentos e respeita as diferenas individuais. O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas, mesmo de nveis hierrquicos diferentes. O clima interno da organizao estimula idias novas e criativas. O clima interno da organizao estimula que as pessoas estejam em contnuo processo de aprendizagem, no seu dia-a-dia de trabalho. Na organizao h um clima estimulante, para que as pessoas realizem suas atividades, buscando superar-se. A organizao encoraja a iniciativa e responsabilidade individual.

Modernidade administrativa e das Prticas de gesto de pessoas

Modernidade poltica

Modernidade Cultural

Fonte: Santanna (2002, p. 215).

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

110

Fundamentando-se nos indicadores do fator Modernidade Administrativa e das Prticas de Gesto de Pessoas, conforme apresentado por SantAnna (2002), este estudo compreendeu, para a investigao da modernidade organizacional junto instituio pesquisada, a anlise das seguintes prticas de gesto de pessoas: orientao estratgica, promoo e carreira, educao corporativa, recompensas e avaliao de desempenho.

A Noo de Competncia
A noo de competncia no recente. Na verdade, constitui uma idia consideravelmente antiga, porm (re)conceituada e (re)valorizada no presente em decorrncia de fatores como os processos de reestruturao produtiva em curso, a intensificao das descontinuidades e imprevisibilidades das situaes econmicas, organizacionais e de mercado, e as sensveis mudanas nas caractersticas do mercado de trabalho, resultantes, em especial, dos processos de globalizao (Fleury & Fleury, 2004). Barato (1998) identifica e destaca a prevalncia de duas correntes principais, no que se refere ao estudo da competncia. A primeira, de origem anglo-americana, toma como referncia o mercado de trabalho, centrando-se em fatores ou aspectos ligados a descritores de desempenho requeridos pelas organizaes. A segunda, originria da Frana, enfatiza o vnculo entre trabalho e educao, indicando as competncias como resultantes de processos sistemticos de aprendizagem. De modo similar, Steffen (1999), ao analisar a competncia a partir de diversas correntes tericofilosficas, identifica modelos que seguem: 1) a concepo comportamentalista, tpica do sistema norte-americano, centrada na definio de atributos individuais capazes de resultar em desempenhos organizacionais superiores; 2) a concepo funcionalista, originada do Reino Unido, que enfatiza a definio de perfis ocupacionais que serviro de apoio para a certificao de competncias; e 3) a concepo construtivista, desenvolvida na Frana, que destaca o processo de aprendizagem como mecanismo central para o desenvolvimento de competncias profissionais, enfocando a relevncia de programas de formao profissional, orientados sobretudo para a qualificao das populaes menos dotadas das novas competncias requeridas e, portanto, mais susceptveis de excluso do mercado de trabalho. Le Boterf (1994), apoiando-se na trade saberes, saber-fazer e saber-ser, promove minucioso estudo da competncia, o qual propicia importantes consideraes. . Em primeiro lugar, destaca que a competncia no estado nem conhecimento que se possui, pois a experincia cotidiana nos revela que pessoas que dispem de conhecimentos e capacidades nem sempre sabem mobiliz-los em situaes de trabalho ou momentos oportunos. . Em segundo lugar, a competncia contingencial, ou seja, exerce-se em contexto particular, exigindo flexibilidade e ampla capacidade de atualizao. . Em terceiro lugar, a competncia no apenas construto operatrio, mas tambm construto social. Assim, o autor reconhece que o indivduo, envolvido no processo de conhecimento ou de compreenso, guiado por sistemas de valores, de significaes e por modelos que so socialmente compartilhados. Em decorrncia, a competncia no est dissociada das polticas e prticas organizacionais; h, portanto, polticas e prticas organizacionais que podem favorecer a competncia, enquanto outras podem dificult-la ou mesmo destru-la. Tendo por base, a constatao de Le Boterf (1994), quanto significncia de ambincia organizacional para o pleno desenvolvimento e aplicao da noo de competncia, a presente pesquisa adota como pressuposto que modelos de competncias exibem maiores chances de se consolidarem efetivamente, quando a empresa se calca em prticas de gesto de pessoas que compreendem caractersticas de modernidade, favorecedoras do desenvolvimento, aplicao e reteno das novas competncias requeridas.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

111

ASPECTOS METODOLGICOS
Seguindo a tipologia proposta por Vergara (2003), o presente estudo pode ser caracterizado, quanto abordagem, como pesquisa aplicada, de carter qualitativo. De acordo com Alves-Mazzotti e Gewanszdnajder (1999), a pesquisa qualitativa implica conceber o pesquisador como principal instrumento de investigao. Partindo dessa premissa, a abordagem escolhida fez-se pertinente; haja vista que a investigao se desenvolveu a partir de uma tica compreensiva e interpretativa, o que exigiu dos pesquisadores uma postura crtica no que tange percepo e assimilao dos indicadores que os auxiliaram no esclarecimento das vrias facetas do problema de pesquisa. Quanto aos fins, portanto, a pesquisa pode ser caracterizada como descritiva e interpretativa. J no que tange aos meios, de acordo com a tipologia proposta por Yin (2001), adotou-se o estudo de caso nico. Em relao coleta de dados, o estudo utilizou-se de instrumentos mltiplos, tais como entrevistas semi-estruturadas, anlise documental e observao direta. No que diz respeito especificamente coleta de dados por meio de entrevistas, foi pesquisado um grupo de seis profissionais ocupantes de cargos comissionados de gerncia e seis profissionais no ocupantes desses cargos, atuantes em unidades de apoio administrativo e negcios (agncias) da instituio alvo do estudo, totalizando doze entrevistas em profundidade. Vale destacar que para o tratamento dos dados por meio de entrevistas se adotou a tcnica de anlise de contedo. Segundo Bardin (1979), a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise de comunicao que, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, visa obter indicadores, quantitativos ou no, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo destas mensagens (citado por Cappelle, Melo, & Gonalves, 2003, p. 72). Esse tipo de anlise foi relevante para o desenvolvimento da pesquisa, que se props a lidar com a subjetividade dos sujeitos dela participantes, bem assim com aspectos ideolgicos relacionados, por exemplo, a princpios, dispositivos legais, diretrizes e polticas.

A ORGANIZAO PESQUISADA, SUAS POLTICAS E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS

De acordo com seu atual estatuto, a organizao pesquisada uma instituio financeira, constituda sob a forma de empresa pblica, vinculada ao Ministrio da Fazenda e sujeita fiscalizao do Banco Central do Brasil. Tem sede e foro na capital da Repblica, prazo de durao indeterminado e atuao em todo o territrio nacional. Em linhas gerais, tem por finalidade receber depsitos, prestar servios bancrios de qualquer natureza, explorar com exclusividade as loterias e operaes de penhor, atuar como principal rgo de execuo da poltica habitacional e de saneamento do Governo Federal, administrar fundos e programas delegados pelo Estado e conceder emprstimos e financiamentos de natureza social. A instituio possui atualmente 2.100 agncias, contando com um quadro de 60.082 empregados, de acordo com relatrio de informaes gerenciais de jan/2005, alm de estagirios e prestadores de servios. O patrimnio lquido da instituio, conforme dados do balano do primeiro semestre de 2004, da ordem de R$ 6.158,8 milhes. De acordo com a Revista Valor 1000 (2004), a organizao ocupa a segunda posio, em total de ativos (R$ 150.495,5 milhes) entre os 100 maiores bancos do pas.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

112

Encontra-se em vias de implantao em toda a empresa um modelo de competncias individuais, sob a responsabilidade da rea de Gesto de Pessoas, com a orientao explicitada a seguir. De acordo com dados da organizao, trata-se de um modelo dinmico que toma como referncia a estratgia da empresa para direcionar as aes de recrutamento e seleo, treinamento e formao, gesto de carreira, desempenho e estabelecimento de parcerias, mediante a captao, reteno e o desenvolvimento de competncias necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos. Segundo a mesma publicao, a necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais, em contexto marcado pela velocidade das mudanas, pelas exigncias da clientela e pelo alto nvel de complexidade no ambiente de trabalho, est a exigir do corpo funcional competncias que vo alm da execuo de tarefas, levando a empresa a buscar fortalecer a capacidade de (re)aprender dos profissionais. Em linhas gerais, o modelo de competncias adotado se comps de seis etapas, a saber: Identificao das Competncias Corporativas, Identificao das Competncias das Pessoas, Seleo das Competncias que compem os perfis dos Cargos, Mapeamento de Competncias, Certificao de Competncias e Desenvolvimento de Planos de Desenvolvimento Individuais (PDI) e Corporativos (PDC). A ltima etapa compreende tambm a criao e gesto de Banco interno de Competncias. Vale salientar que as trs primeiras etapas j foram cumpridas, integralmente. Considera-se oportuno esclarecer que a presente investigao se props, essencialmente, verificar se a gesto de pessoas da organizao estudada se encontra preparada para a incorporao do modelo de competncias. Nesse sentido, entendemos que o referido modelo, para efetivamente se implantar, no pode prescindir de alguns suportes. Tais suportes, no presente trabalho, foram representados por prticas de gerir pessoas, que sero analisadas a seguir, luz dos referenciais tericos propostos para este estudo.

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS Modernidade Administrativa em Orientao Estratgica

Para investigar a modernidade administrativa, no que se refere orientao estratgica, formulou-se a seguinte pergunta aos entrevistados: A organizao fornece orientaes sobre como voc deve colaborar para o alcance dos objetivos organizacionais? Como resultados, como se pode comprovar nos trechos das respostas pergunta acima, um primeiro aspecto detectado refere-se a deficincias no processo de comunicao das estratgias da instituio; os empregados no dispem, de forma clara, de orientaes acerca da forma como poderiam colaborar para o alcance dos objetivos organizacionais. Conseqentemente, est a cargo de cada funcionrio descobrir, por contra prpria, como atuar de forma efetivamente produtiva, segundo a percepo de que dispe acerca da viso da direo geral da organizao.
No, nenhuma. Voc que busque na intranet, na internet, nos manuais. No, no. A empresa no lhe fornece esse... aonde que ela quer chegar. Quais so os objetivos dela para o prximo ano. Ela no d. A gente no sabe disso (Informao verbal, R. 7, Fevereiro, 2005). Eu acho que isso pouco. Eu acho que isso no fica muito claro, no; assim, para essa conscincia geral. A grande misso da empresa so poucos empregados que conhecem. Eu acho que no fica muito claro o comprometimento de cada um nessa atuao (Informao verbal, R.11, Fevereiro, 2005). No. Eu no sei se porque eu sou muito intuitivo. Mas eu no percebo isso, no. Eu ajo muito por intuio (Informao verbal, R. 2, Fevereiro, 2005).

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

113

Verifica-se, ainda, certo elitismo no que se refere participao dos empregados no processo de formulao das estratgias corporativas da organizao, implicando a excluso de determinados segmentos funcionais no processo de assimilao das diretrizes norteadoras da insero da empresa no mercado.
A gente fica meio fora do processo. E a participao de nvel gerencial para cima. Dificilmente um escriturrio ou um cargo comissionado de escala inferior participa desse processo como um todo (Informao verbal, R. 9, Fevereiro, 2005).

Pode-se concluir, portanto, a partir do conjunto dos dados analisados, a inexistncia de uma compreenso por parte dos profissionais pesquisados, quanto ao tipo de contribuio estratgica que podem fornecer organizao. Isso, certamente, enfatiza um aspecto central da aquisio e desenvolvimento de competncias, na medida em que, conforme citou Zarifian (2001) as competncias s so utilizadas e se desenvolvem como conseqncia de uma automobilizao do indivduo (p. 121). Por sua vez, entende-se, a partir da literatura, que um dos elementos centrais da automobilizao dos empregados consiste em uma real tomada de conscincia da contribuio que eles podem fornecer empresa para o alcance de suas estratgias. J que essa conscincia no predomina no cenrio apresentado pelos respondentes desta pesquisa, a gesto de competncias pode revelar-se sem base adequada para um bem sucedido desenvolvimento.

Modernidade Administrativa em Promoo e Carreira

Para investigar a modernidade administrativa, em termos de prticas de promoo e de gesto de carreiras, foi proposta a seguinte pergunta aos entrevistados: Caso voc seja indicado para alguma promoo, por quais critrios a organizao se norteia para efetuar essa indicao? Tendo em vista que a instituio pesquisada uma empresa pblica, da esfera do Governo Federal, nota-se, a partir das respostas obtidas, forte presena de critrios polticos em detrimento de critrios tcnico-profissionais. Alm disso, as regras de promoo no so claramente explicitadas, existindo a convivncia de critrios mais transparentes, baseados no currculo do empregado e/ou indicadores comportamentais, com abordagens altamente subjetivas.
Voc sabe que pelo fato de a empresa ser do governo, a gente muito sujeito a ter critrios polticos. A gente convive muito com esse tipo de coisa dentro da empresa. Mas eles esto tentando, nos nveis mdios, que a gente seja avaliado pelo prprio histrico, pela aceitao da liderana junto aos empregados, esses fatores hoje esto sendo olhados (Informao verbal, R. 10, Fevereiro, 2005). Por critrios de desempenho, pela minha capacidade de gerir pessoas, pela minha capacidade de propor novas formas de trabalho e at por poltica. Poltica mesmo, infelizmente. Lamentavelmente, a gente sabe que acontece isso (Informao verbal, R. 5, Fevereiro, 2005).

Observa-se, nesse sentido, uma variabilidade na definio de critrios de promoo, em funo de sua dependncia de rea ou do gestor incumbidos de decidir sobre que pessoa ser promovida.
Esses critrios so diferentes, dependendo do gestor que detm a vaga de provimento. O que eu posso observar que, na maioria deles, existe a questo da instruo formal dos cursos realizados e outros requisitos de natureza individual, como iniciativa, criatividade, resistncia a presses. sempre colocado resistncia a presses. Possibilidade de aceitao de mudanas tambm sempre um critrio colocado nos processos seletivos (Informao verbal, R. 4, Fevereiro, 2005).

A grande variedade de critrios de mobilidade entre cargos e funes sem conexes entre si, institucionalmente reflete a ausncia de um sistema de administrao de carreiras consolidado, que possibilite, segundo Dutra (2002), estimular e oferecer condies mais consistentes para que seus profissionais possam planejar suas trajetrias de carreira, almejando alcanar, de forma articulada com as necessidades da organizao, postos de trabalho com os quais mais se identifiquem. Especialmente as percepes relacionadas prevalncia de critrios polticos revelam essa lacuna institucional, na medida em que tais percepes indicam um mal-estar dos empregados no que tange
RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

114

confiabilidade dos resultados dos processos internos de progresso na carreira, resultando em barreiras formao de canais que viabilizem uma parceria efetiva e contnua entre os trabalhadores e a organizao, no que diz respeito s opes de trajetrias individuais de carreira. Assim, reportandonos a Dutra (2002), a presente pesquisa indica uma situao em que uma relao permanente entre o corpo funcional e a empresa no se revela devidamente munida de instrumentos corporativos de gesto de carreiras alicerados na clareza de regras. O quadro exposto, portanto, vem revelar incompatibilidades entre, de um lado, o cenrio de promoo e carreiras da empresa e, de outro, o modelo de competncias. Os critrios de ascenso aplicados so, desse modo, caractersticos de uma gesto tradicional de pessoas, principalmente os voltados para experincia anterior ou tempo de servio (Marras, 2002), ao passo que um modelo de competncias deveria privilegiar o potencial do empregado, refletindo uma viso de futuro. Por fim, vale salientar que mesmo que a empresa venha a reconhecer a legitimidade dos aspectos acima considerados, como fundamento indispensvel para se levar adiante uma gesto baseada em competncias profissionais, criando condies para que seus empregados desenvolvam competncias sobre a organizao e para ela. Zarifian (2001) relatou, toca-se aqui em uma prerrogativa hierrquica e em uma relao de poder que continuam difceis de mudar (p. 139). Sem se pretender, portanto, avizinhar de uma posio que considere o contexto da empresa pesquisada como impossibilitador em definitivo da implantao de um modelo de competncias, podese entender como essencial para tal implantao, conforme se nota a partir de relatos obtidos junto aos pesquisados, a definio de uma poltica de gesto de pessoas coerente com o modelo de competncias atualmente proposto pela organizao investigada. Essa poltica que seja suficientemente capaz de gerar parmetros de orientao de carreira e de processos de promoo efetivamente compartilhados pela empresa e empregados.

Modernidade Administrativa em Educao Corporativa

Para avaliar a modernidade administrativa, no que se refere a prticas de educao corporativa na instituio investigada, foi endereada outra pergunta aos entrevistados: A organizao valoriza processos formalizados de aprendizagem contnua em prol do seu desenvolvimento pessoal e profissional? A partir da anlise dos dados obtidos, pde-se constatar que um dos tpicos especialmente salientados pelos entrevistados se refere ao papel e importncia de treinamentos oferecidos pela universidade corporativa da organizao. Parece haver, contudo, maior preocupao com o registro dessas atividades no currculo que, propriamente, com a aplicao de seus contedos no dia-a-dia de trabalho na empresa e em seus impactos sobre seus resultados.
Eu acho que a empresa est sendo modelo com a sua universidade. um instrumento riqussimo. Lamento aproveitar pouco. Mas toda vez que eu posso, trabalho isso, fao a minha parte. Quero enriquecer o meu currculo (Informao verbal, R. 11, Fevereiro, 2005). E voltando universidade corporativa, se eu quiser, eu fico com um currculo enorme (Informao verbal, R. 5, Fevereiro, 2005).

Alm da nfase no registro dos treinamentos nos currculos, em detrimento de uma apropriao til de seus contedos, um nmero significativo de depoimentos menciona um empecilho relevante para tal apropriao: A falta de um planejamento que possibilite clareza do que se priorizar na formao profissional.
Eu vejo assim: muitos anos, chega no final do ano, sobra recurso de treinamento, e ningum usou. muito dinheiro, e ningum fez nada. Sabe, um desperdcio de recursos. Ento, eu acho que o ponto bsico este: planejar e ter clareza do que se espera para investir nas pessoas (Informao verbal, R3, Fevereiro, 2005).

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

115

Em decorrncia, a empresa parece no ter mecanismos e instrumentos suficientemente elaborados, capazes de propiciar um dilogo com o corpo funcional, detectando e acompanhando seus anseios e prticas de autodesenvolvimento, bem como articulando, estrategicamente, tais anseios e prticas com as metas, objetivos e resultados organizacionais.
Olha, a universidade corporativa foi um avano fabuloso. Os cursos, sempre que eu posso fazer, eu fao, mas eu no tenho um retorno da empresa me dizendo: que bom que voc est aprendendo! No tem a outra ponta, no. Eu no sinto isso, no. Eu acho a universidade fantstica, existem excelentes cursos. Mas eu acho que teria que ter um trabalho de conscientizao. At na semana passada eles mudaram o site l, mas no tem uma coisa muito envolvente (Informao verbal, R. 13, Fevereiro, 2005).

Nesse modelo, a empresa investigada percebida, enfim, como fornecedora do produto de aprendizagem treinamento; cada empregado, em particular, visto como um consumidor desse produto, como atividade exgena ao trabalho executado cotidianamente. Dessa forma, os treinamentos no so reconhecidos, na percepo dos respondentes, como recurso de gerao, assimilao, difuso e aplicao de conhecimentos requeridos ao alcance dos resultados do trabalho (Eboli, 2001), indo-se, nessa direo, contra o prprio conceito de competncia, compreendido como a capacidade de se mobilizar muitos saberes com vistas a se gerar resultados efetivos. Essa desconexo entre contedos dos treinamentos e as prticas de trabalho dirias contribui para que a educao profissional dos trabalhadores da empresa se empobrea, acarretando perdas ao processo de formao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, e geradora de sujeitos modernos e reflexivos (Eboli, 2001). Evidencia-se, em relao aos aspectos do processo de educao corporativa apresentados, quanto a organizao ainda est distante do chamado paradigma do aprendizado, caracterizado pela criao de ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal, numa perspectiva de conceber os resultados dos treinamentos, em especial, de maneira mais abrangente, avaliando-se a contribuio global dos profissionais para o alcance dos objetivos da organizao (Terra, 2000). Vale notar, por fim, que a educao corporativa vigente, no seio da instituio estudada, leva a crer que carrega ainda, como uma de suas feies essenciais, a concepo dos antigos, conforme citou Eboli (2001), centro de treinamento e desenvolvimento, enquanto fornecedor de pacotes de atividades de desenvolvimento profissional, distantes de um planejamento compartilhado com o corpo funcional que possibilite uma visualizao prvia das reais necessidades dos empregados e da organizao.

Modernidade Administrativa em Recompensas

Para investigar, por sua vez, a modernidade organizacional, no que se refere prtica de recompensas na instituio investigada, foi proposta aos entrevistados a seguinte pergunta: De que forma a organizao o recompensa por suas contribuies? De acordo com Dutra (2002), uma recompensa pode ser entendida como o atendimento de expectativas e necessidades dos trabalhadores, tais como necessidades econmicas, de crescimento pessoal/profissional, de reconhecimento social e de auto-expresso por meio do prprio trabalho. Pelas respostas obtidas junto aos profissionais pesquisados, a recompensa econmica, comparativamente a outros tipos de recompensas sociais, simblicas ou relacionadas ao prprio trabalho, revelou-se predominante.
Eu acho que a recompensa financeira, considerando a situao do nosso Pas, uma recompensa bem significativa (Informao verbal, R. 8, Fevereiro, 2005).

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

116

Porque, quando voc contribui, claro que voc quer alguma outra coisa alm do dinheiro. Quer uma satisfao ou uma idia que voc deu, e se foi implementada, e se deu algum lucro para a empresa. Alguma coisa desse tipo. Nunca tive, no. S o dinheiro mesmo (Informao verbal, R. 7, Fevereiro, 2005). A primeira coisa a questo financeira. Pelo meu cargo e pelo meu tempo, estou satisfeita (Informao verbal, R. 13, Fevereiro, 2005).

A dimenso remuneratria, com base nos relatos apresentados, evidencia uma tendncia focalizao numa remunerao mais tradicional, principalmente centrada na funo e no cargo ocupados. No se esclarece uma perspectiva que avance no caminho da valorizao de uma remunerao mais estratgica, que forma de ligao com a nova realidade vivida pelas organizaes modernas, atuantes num mercado globalizado e competitivo (Wood & Picarelli, 1996). Assim, o horizonte de alternativas de recompensas pecunirias limita-se fortemente s expectativas de melhorias, em termos de reajustes salariais na remunerao funcional, baseados em ndices governamentais. A acentuada tendncia de privilegiar uma remunerao funcional, centrada em cargos como parmetro de diferenciaes salariais, estaria delatando quanto a organizao ainda precisa desenvolver, para encontrar-se mais preparada para absorver uma lgica que desafie e supere concepes taylorista-fordistas estabelecidas na empresa, j que, conforme ressalta Wood e Picarelli (1996), a remunerao funcional foi desenvolvida segundo os princpios de diviso rgida de tarefas, linhas de autoridade com responsabilidades bem definidas e foco no controle. Tais princpios esto desaparecendo nas empresas modernas, dando lugar a modelos flexveis, focados no constante rearranjo de tarefas entre trabalhadores e no partilhamento de responsabilidades (Wood & Picarelli, 1996; Hiplito, 2001), aspectos fundamentais, entre outros, do chamado modelo de competncias. Afigura-se, assim, uma incompatibilidade entre o sistema ora predominante de recompensas em vigor na organizao estudada, representado pelo foco no aspecto econmico-financeiro, que pressupe a padronizao, a repetio e a simplificao de atividades, pilares j ultrapassados de eficientizao organizacional, tendo em vista que tiveram sentido em outro cenrio, balizado pela estabilidade e previsibilidade (Hiplito, 2001), e o modelo de competncias em processo de implantao na organizao em estudo. Em suma, a partir do conjunto dos relatos obtidos, foi possvel constatar que as atuais prticas de recompensas vigentes na empresa delimitam uma base que parece frgil para incentivar outros tipos de contribuies dos empregados no previamente definidos na descrio dos cargos constantes de seu Plano de Cargos e Salrios. Isso sinaliza a relevncia de a empresa criar outros lastros que forneam reconhecimentos vlidos e compatveis com a prtica e com os pressupostos de uma gesto lastrada em competncias.

Modernidade Administrativa em Avaliao de Desempenho Desempenho

Por fim, para se investigar a modernidade administrativa, no que se refere prtica da avaliao de desempenho na instituio investigada, foi apresentada a seguinte pergunta aos entrevistados: Por quais critrios a organizao avalia seu desempenho em suas atividades? A partir dos dados obtidos junto aos pesquisados, pde-se verificar a inexistncia, na empresa, de um sistema formal, consolidado e abrangente, que avalie o desempenho de todos os empregados, destinado a estimular seu desenvolvimento profissional no mbito da equipe da qual faz parte, bem como no contexto mais amplo, da organizao. No entanto, os empregados percebem que, por outros meios, informais, no deixam de ser avaliados, sendo mais enfatizados, nesses casos, critrios de resultados numricos e de objetivos alcanados.
O nico critrio que eu vejo hoje, e que a gente v ao longo do tempo claramente, a questo de metas, de objetivos numricos (Informao verbal, R. 2, Fevereiro, 2005). RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

117

Muito do que se avalia em funo dos resultados prticos. Destaca-se mais aquele empregado que vendeu (Informao verbal, R. 11, Fevereiro, 2005).

Nesse sentido, dada a informalidade dos processos, ressalta-se tambm a percepo de que a gesto do desempenho se baseia nica e exclusivamente em critrios subjetivos.
Ento, assim, um critrio subjetivo gerencial. Eu galguei o posto em que eu estou hoje por um critrio subjetivo da gerente. Mas nenhuma avaliao estruturada, com feedback, nenhuma (Informao verbal, R. 7, Fevereiro, 2005). Atualmente, a nossa empresa no tem um critrio de avaliao amplo. Ela mais diretamente com a chefia, a sua chefia com voc (Informao verbal, R. 9, Fevereiro, 2005). Os nossos gerentes avaliam o desempenho das pessoas, mas isso no uma coisa assim codificada, estabelecida assim, formalmente (Informao verbal, R. 12, Fevereiro, 2005).

Em decorrncia, observa-se uma demanda relativa necessidade de se definir uma sistemtica geral de avaliao que seja mais transparente e criteriosa. Pode-se inferir dos depoimentos que a ausncia dessa sistemtica tem gerado dvidas e questionamentos quanto coerncia de retiradas repentinas de funes de confiana pela administrao da empresa e quanto manuteno de pessoas sem as competncias requeridas, nessas mesmas funes. Sentimentos de frustrao e injustia, frutos dessa situao, foram exteriorizados.
Existem critrios objetivos e critrios subjetivos. Nesses critrios subjetivos no deixa de ter uma questo at pessoal. O que a gente v mais... Gerente, por exemplo, a gente tem casos de gerentes que perderam a funo. Eu sou gerente hoje, e amanh eu no sou mais. Mas a, que critrios foram utilizados para eu deixar de ser gerente? Algum motivo poltico (Informao verbal, R. 5, Fevereiro, 2005). Eu vejo muitas pessoas competentes e vejo muitas pessoas incompetentes na funo. Vejo isso no dia-adia (Informao verbal, R. 11, Fevereiro, 2005).

Analisada essa amostra de prticas de gesto, tendo por base a dimenso Modernidade Administrativa e das Prticas de Gesto de Pessoas, proposta por SantAnna (2002) e suas implicaes sobre a operacionalizao de modelos fundamentados na noo de competncias, apresenta-se, no Quadro 2, uma sntese dos dados obtidos para cada uma das cinco prticas de gesto de pessoas investigadas orientao estratgica, promoo/carreira, educao corporativa, recompensas e avaliao de desempenho avaliadas pelos doze entrevistados.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

118

Quadro 2: Categorias Investigadas e Estado Atual das Prticas de Gesto de Pessoas

Categoria Aspectos relatados nfase na remunerao funcional. Insatisfao associada expectativa de recuperao do valor real da remunerao funcional. Valorizao de benefcios (salrio indireto), de recompensas ligadas ao prprio trabalho e de recompensas sociais e simblicas. Falta clareza de uma perspectiva relativa ao surgimento de um sistema de recompensas de cunho estratgico na empresa. Estado atual das prticas

As prticas de recompensas apresentam-se como uma base frgil para incentivar um tipo de contribuio do corpo funcional que extrapole os limites de atribuies e responsabilidades estabelecidos pelo plano de cargos e salrios corporativo.

Recompensas

As prticas de promoo e carreira no se mostram como um instrumento consolidado de Critrios polticos misturados a critrios mais gesto de pessoas, tendo em vista a profuso de critrios (inclusive polticos), com a transparentes (currculos ou comportamentais). contrapartida da falta de referenciais claros e nfase no alcance de resultados. organizados que dem suporte a opes Valorizao do potencial do empregado. individuais dos empregados sobre carreira e ao Variabilidade de critrios de promoo, de gerenciamento de carreira pela empresa, embora acordo com cada rea. j apresentem alguns indicadores de modernidade, tais como a nfase em resultados e a valorizao do potencial do empregado. nfase na importncia de treinamentos oferecidos pela universidade corporativa, como tambm no registro deles no currculo. Falta de um planejamento que articule a formao profissional do empregado com os objetivos organizacionais. Incentivo financeiro da empresa para elevar o nvel de escolaridade dos empregados. Postura paternalista da instituio, manifestada por meio da reduo do corpo funcional condio de meros consumidores de incentivos e produtos de educao corporativa. Falta de uma integrao sistemtica do contedo dos treinamentos com as prticas correntes de trabalho.

Promoo / carreira

Educao corporativa

As prticas de educao corporativa mostram-se, por um lado, presas a uma postura paternalista da organizao e, por outro, a uma postura individualista e consumista por parte dos funcionrios em relao s iniciativas da instituio em prol do desenvolvimento profissional de seu corpo funcional.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

119

(concluso) Quadro 2: Categorias Investigadas e Estado Atual das Prticas de Gesto de Pessoas
Categoria Avaliao de desempenho Aspectos relatados nfase em critrios de resultados numricos e objetivos alcanados. Falta de critrios que levem em conta a qualidade do servio executado. Existncia de critrios comportamentais e subjetivos. Explicitao de sentimentos de frustrao e injustia diante da falta de uma sistemtica geral de avaliao individual de desempenho. Comunicao deficiente da empresa com os empregados sobre a forma como o corpo funcional deve colaborar para o alcance dos objetivos organizacionais. Explicitao pelos funcionrios de sentimentos de menos valia, de insegurana e de excluso diante da falta de possibilidade de participar da definio de estratgias. Excluso de segmentos funcionais no processo de definio da estratgia corporativa. Estado atual das prticas

As prticas de avaliao de desempenho apresentam-se como no fornecedoras aos funcionrios de referenciais confiveis de como melhor direcionar suas carreiras na empresa e de como conectar seus desempenhos com a estratgia organizacional.

Orientao estratgica

As prticas de orientao estratgica no se mostram como um processo de dilogo autntico com todos os segmentos funcionais, no sentido de, efetivamente, comunicar aos empregados a importncia do alcance de resultados institucionais, para t-los assim como parceiros conscientes do valor de suas contribuies.

Fonte: Dados da pesquisa, 2005.

Corroborando estudos realizados por SantAnna, Kilimnik e Luz (2004) e SantAnna, Kilimnik e Castilho (2004), os achados acima indicam que o movimento em torno da competncia no tem sido acompanhado, pelo menos no grau preconizado por aqueles autores, por um novo conjunto de princpios, calcados em caractersticas de modernidade organizacional. Refora-se, desse modo, a tese defendida por Leite (1996), de que a modernizao em voga compreende um processo que, ainda hoje, pode ser definido como de modernizao conservadora. Apresentados os principais achados da pesquisa que subsidiou a realizao deste estudo, procede-se, a seguir, a uma sntese de suas principais concluses.

CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho de pesquisa almejou, fundamentalmente, verificar at que ponto, na instituio investigada, existem bases suficientemente consolidadas que denominamos de dimenses de modernidade para a adoo e sustentao de um modelo de gesto de pessoas por competncias. Aps a anlise e interpretao de fatores e itens da escala para mensurao de modernidade organizacional elaborada por SantAnna (2002) e a partir de estudos de Eboli (1996), foram extradas cinco prticas especficas de gesto de pessoas que foram avaliadas junto instituio alvo do estudo, a fim de se investigar a adequao delas ao modelo de competncias profissionais em processo de implantao. Sendo assim, foram examinadas, com respaldo em percepes de profissionais da referida empresa, as seguintes prticas do fator Modernidade Administrativa e das Prticas de Gesto

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

120

de Pessoas: recompensas, promoo e carreira, educao corporativa, avaliao de desempenho e orientao estratgica. Em face do exposto, baseando-se na percepo de profissionais da instituio acerca das prticas investigadas, pde-se constatar que, atualmente, a organizao no apresenta uma modernidade das polticas e prticas de gesto de pessoas pesquisadas, polticas compreendidas como favorecedoras de maior efetividade do modelo de gesto de competncias proposto por seus idealizadores. As limitaes evidenciadas pela tradio taylorista de fixao em cargos, pela grande variedade de critrios de promoo desarticulados, pela postura conservadora da empresa e consumista dos funcionrios, notadamente quanto a produtos de educao corporativa, pela ausncia de referenciais confiveis de avaliao de desempenho e pela falta de um dilogo autntico da empresa com seus empregados para comunicar sua estratgia, configuram um cenrio revelador de uma base no suficientemente adequada para a adoo de uma gesto de pessoas por competncias. Questiona-se, ento, se tal base j no deveria ter sido cuidadosamente analisada na fase de proposio do referido modelo e contingentemente reformulada. Afigura-se, assim, um panorama que desafia a gesto de pessoas da organizao a encontrar vias de sustentabilidade interna a seu discurso em prol do modelo de competncias. Nesse sentido, consideramos que os resultados deste estudo, ao salientar pontos fortes e falhas do processo atual de gesto, podero contribuir com elementos que possibilitem colocar em ao polticas e prticas organizacionais mais favorecedoras do desenvolvimento e aplicao das competncias requeridas. Artigo recebido em 02.08.2005. Aprovado em 17.01.2006.

NOTA
1

H que salientar, no obstante a utilizao da expresso Modernidade Cultural, a prevalncia de indicadores associados a clima organizacional e no a cultura propriamente dita.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Alves-Mazzotti, A. J., & Gewanszdnajder, F. (1999). O mtodo nas cincias naturais e sociais: pesquisas quantitativas e qualitativas. So Paulo: Pioneira. Barato, J. N. (1998). Competncias essenciais e avaliao do ensino universitrio. Braslia: UNB. Bardin, L. (1979). Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70. Buarque, C. (1994). A revoluo nas prioridades: da modernidade tcnica modernidade tica. So Paulo: Paz e Terra. Cappelle, M. C. A., Melo, M. C. O. de, & Gonalves, C. A. (2003) Anlise de contedo e anlise do discurso nas cincias sociais. Organizaes Rurais & Agroindustriais Revista de Administrao da UFLA, 5(1), 69-85. Dutra, J. S. (2001). Gesto de pessoas com base em competncias. In J. S. Dutra (Org.). Gesto por Competncias (3a ed.). So Paulo: Gente. Dutra, J. S. (2002). Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas.
RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e

Modernidade Organizacional em Gesto de Pessoas como Base para a Incorporao de Modelo de Gesto por Competncias

121

Eboli, M. P. (1996). Modernidade na gesto de bancos. Tese de doutorado, Faculdade de Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo, SP. Brasil. Eboli, M. P. (2001). Um novo olhar sobre a educao corporativa desenvolvimento de talentos no sculo XXI. In J. S. Dutra (Org.). Gesto por competncias (3a ed.). So Paulo: Gente. Faoro, R. (1992). A questo nacional: a modernizao. Revista de Estudos Avanados, 6(14), 7-22. Fisher, A. (1998). A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil. Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. Tese de doutorado, Faculdade de Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo, SP, Brasil. Fischer, A. L. (2001). O conceito de modelo de gesto de pessoas modismo e realidade em gesto de recursos humanos nas empresas brasileiras. In J. S. Dutra (Org.). Gesto por competncias (3a ed.). So Paulo: Gente. Fleury, A., & Fleury, M. T. L. (1995). Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas. Fleury, A., & Fleury, M. T .L. (2004). Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira (3a ed. Rev. e Amp.). So Paulo: Atlas. Gonalves, J. E. L. (1997). Os novos desafios da empresa do futuro. Revista de Administrao de Empresas, 37(3), 10-19. Hiplito, J. A. M. (2001). Tendncias no campo da remunerao para o novo milnio. In J. S. Dutra (Org.). Gesto por competncias (3a ed.). So Paulo: Gente. Le Boterf, G. (1994). De la comptence: essai sur un attracteur trange. Paris: ditions dOrganisation. Leite, M. P. (1996). A qualificao reestruturada e os desafios da formao profissional. Novos Estudos, (45), 79-96. Marras, J. P. (2002). Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico (5a ed.). So Paulo: Futura. Motta, F. C. P. (1992, setembro). Alteridade e organizao: a associao contra a hierarquia. Anais do Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Canela, RS, Brasil, 16. Revista Valor 1000. (2004). 1000 Maiores Empresas. So Paulo: Jornal Valor Econmico S/A. SantAnna, A. S. (2002). Competncias individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfao no trabalho: uma anlise de organizaes mineiras sob a tica de profissionais da rea da administrao. Tese de doutorado, Faculdade de Administrao, Universidade de Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, Brasil. SantAnna, A. S., Kilimnik, Z. M., & Castilho, I. V. (2004, setembro). Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas? Anais do Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Curitiba, PR, Brasil, 28. Santanna A. S., Kilimnik, Z. M., & Luz, T. R. (2004). Competncias profissionais e modernidade organizacional: coerncia ou contradio? Revista de Administrao de Empresas, 44(Ed. Esp.), 10-21. Steffen, I. (1999). Modelos e competncias profissionais [Mimeo]. Universidade de So Paulo, So Paulo, SP, Brasil.
RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008 www.anpad.org.br/rac-e

Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza SantAnna

122

Terra, J. C. C. (2000). Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial. So Paulo: Negcio Editora. Touraine, A. (1994). A crtica da modernidade. Petrpolis: Vozes. Vergara, S. C. (2003). Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas. Wood, T., Jr., Picarelli, V., Filho. (1996). Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas. Yin, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman. Zajdsznajder, L. (1993). Ps-modernidade e tendncias da administrao contempornea. Boletim Tcnico do SENAC, 19(3), 10-19. Zarifian, P. (2001). Objetivo competncia. Por uma nova lgica. So Paulo: Atlas.

RAC-Eletrnica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122, Jan./Abril 2008

www.anpad.org.br/rac-e