FACULDADES INTEGRADAS DA UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL -

FACIPLAC
FACULDADE DE CINCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL CIGEPLAC






ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS:
UM ESTUDO DE CASO NA TRIPS TURISMO




RODRIGO FERREIRA DE ARAUJO








Braslia DF
2009
ii

RODRIGO FERREIRA DE ARAUJO



ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS:
UM ESTUDO DE CASO NA TRIPS TURISMO



Monografia apresentada no curso de Graduao das
Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto
Central FACIPLAC, como parte dos requisitos para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.




ORIENTADORA: REGINA G. DAVID











Braslia DF
2009
iii

RODRIGO FERREIRA DE ARAUJO




ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS:
UM ESTUDO DE CASO NA TRIPS TURISMO




Monografia, aprovada como requisito parcial para obteno
do grau de Bacharel em Administrao no curso de
Administrao de Empresas das Faculdades Integradas da
Unio Educacional do Planalto Central.




Data de Aprovao:

_____/_____/_____





Banca Examinadora:


______________________________________
Prof. Orientadora. Regina Guimares de David

______________________________________
Prof. Romilson Rangel Aiache

______________________________________
Prof. Jos Antnio Lopes Ramos



iv





























Dedicatria

Dedico este trabalho a minha Orientadora, Regina Guimares
de David, que me deu o apoio necessrio, sempre com
ateno e pacincia, para que eu pudesse alcanar os
conhecimentos cabveis.

v


































Agradecimentos


Agradeo primeiramente a Deus por ter me dado fora para superar esses
quatro anos. Aos meus pais que me deram todo o apoio, carinho
e ateno. A minha orientadora pelos tempos disponveis para
mim. Ao responsvel pela rea de RH da Trips Turismo e a
todos que participaram direta ou indiretamente da finalizao
deste trabalho. Meus agradecimentos a todos, sem vocs eu no
estaria aqui.


vi

RESUMO


O presente trabalho visa obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Tem
como objetivo principal analisar a Administrao de Cargos e Salrios da empresa
Trips Turismo e a Avaliao de Classificao de Cargos e Salrios, que um meio
de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da empresa. Esta anlise
determina os requisitos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas
pelo cargo para seu adequado desenvolvimento. Foi elaborado um questionrio
qualitativo com a finalidade de colher dados referentes aos cargos, onde encontram-
se o ttulo do cargo, as especificaes do cargo e os requisitos de acesso. Os
funcionrios sentem-se mais valorizados quando se tem um plano de cargos e
salrios, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e
o cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, uma boa Administrao de
Cargos e Salrios uma forma de obter maior vnculo entre a empresa e seus
empregados.

Palavras-chave: Remunerao; Cargos e Salrios, Administrao de Recursos
Humanos.


















vii

Lista de Figuras
FIGURA 1 Organograma da Trips Turismo.
FIGURA 2 Foco dos Modelos de Planos de Cargos e Salrios.

Lista de Quadros
QUADRO 1 Modelo de levantamento do perfil profissiogrfico.
QUADRO 2 Questionrio do cargo de Motorista.
QUADRO 3 Questionrio do cargo de Operador de Turismo.
QUADRO 4 Questionrio do cargo de Emissor.
QUADRO 5 Questionrio do cargo de Auxiliar Administrativo.
QUADRO 6 Questionrio do cargo de Auxiliar de Faturamento.
QUADRO 7 Questionrio do cargo de Gerente Geral.

Lista de Tabelas
TABELA 1 Estrutura salarial da Trips Turismo.
TABELA 2 Proposta de critrios de remunerao por resultados da Trips Turismo.
TABELA 3 Proposta de remunerao de resultados para a Trips Turismo.















viii

SUMRIO
1. INTRODUO 09
1.1 Tema 10
1.2 Justificativa 10
1.3 Problema de Pesquisa 10
1.4 Objetivos 10
1.4.1 Objetivo Geral 10
1.4.2 Objetivos Especficos 11
2. PERFIL DA EMPRESA 12
2.1 Histrico 12
2.2 Perfil Estratgico 12
2.2.1 Misso 12
2.2.2 Viso 13
2.2.3 Valores 13
2.3 Estrutura 13
3. REVISO DE LITERATURA 15
3.1 Definio e Desenvolvimento Histrico de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo 15
3.1.2 O Subsistema de Aplicao de Recurso Humano 16
3.1.3 O Subsistema de Manuteno de Recurso Humano 17
3.2 Histricos da Administrao de Cargos e Salrios ACS 17
3.3 Modelos de Plano de Cargos e Salrios - PCS 18
3.3.1 PCS baseado em Habilidades 18
3.3.2 PCS baseado em Competncias 19
3.3.3 PCS baseado em Resultados 20
3.3.4 PCS baseado em Cargos 21
3.4 Mtodos de Avaliao de Cargos 21
3.5 Trabalhador Ideal 23
3.6 Remunerao Estratgica 24
3.6.1 Remunerao Varivel 25
3.7 Salrio e Motivao 25
3.8 Manual de Administrao de Salrios 26
3.8.1 Responsabilidades pela Administrao de Salrios 27
3.8.2 Pesquisas Salariais 27
3.8.3 Salrios de Admisso 27
3.8.3.1 Promoo Vertical 28
3.8.3.2 Promoo Horizontal 28
4. METODOLOGIA 29
4.1 Tipo de Pesquisa 29
4.2 Amostra 30
4.3 Mtodo de Coleta de Dados 30
5. ANLISE DE RESULTADOS 33
6. CONCLUSO E RECOMENDAO 40
REFERENCIAS 43
ix


9

1. INTRODUO


Planejar a rea de Recursos Humanos hoje fundamental, pois o ambiente empresarial est
cada vez mais exigente e rigoroso. No h mais espao para as empresas que seguem modelos de
gesto antiquados. As empresas precisam se adequar s necessidades dos clientes, proprietrios,
fornecedores, colaboradores e dirigentes de forma integrada. O equilbrio dinmico entre todas as
reas da empresa e do ambiente requer mudanas esto mais rpidas, constantes e significativas.

Considerando o dinamismo destas mudanas, a avaliao e classificao de cargos consistem
no processo de analisar e comparar o contedo dos cargos, colocando-os em ordem de classe para a
utilizao como base de sistema de remunerao, relacionando-se com o valor para o cargo.

Chiavenato (2004) entende por recompensa organizacional o conjunto de recompensas
financeiras e no financeiras. A compensao financeira refere-se s vrias modalidades que a
empresa oferece como retribuio pelo trabalho produzido. No longo prazo, pouco seria obtido pela
administrao que no oferecesse elementos de ambiente satisfatrios. Mas, tambm, fato que a
remunerao representa a parte mais sensvel para o empregado, mais ainda, quando se sabe que ele
pode comparar o prprio salrio. Os efeitos so desastrosos quando a comparao resulta em
desconfiana, desnimo, queda de produo, insatisfao.

O objetivo desta avaliao de classificao de cargos um meio de determinar o valor relativo
de cada cargo dentro da organizao, sendo que, em um primeiro momento, consiste na obteno de
informaes a respeito do cargo. Essa anlise determina os requisitos, as responsabilidades
envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu adequado desenvolvimento. Permite ainda
que os cargos sejam posteriormente classificados e avaliados para efeito de comparao.

Em outras palavras, a anlise de cargos prope rever os requisitos intelectuais e fsicos que o
ocupante do cargo em questo deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, as
responsabilidades que o cargo impe ao ocupante e em que condies o cargo deve ser exercido.
Desta forma, o presente estudo busca mostrar a necessidade da existncia de Planos de Cargos e
Salrios nas empresas a fim de contribuir com uma melhor administrao financeira para a empresa
e como fator motivacional para os colaboradores.
10

1.1. Tema

Administrao de Cargos e Salrios: um Estudo de Caso na Trips Turismo.


1.2. Justificativa

Em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem seu valor individual. Somente se pode
remunerar com preciso o ocupante de um cargo na medida em que se conhea o valor desse cargo
em relao aos demais cargos da organizao e a situao de mercado.

Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e
em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Cargos e Salrios um assunto que
abrange a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. Assim,
importante que as empresas estabeleam uma remunerao adequada no que diz respeito mdia
regional das empresas que tenham o mesmo ramo de atividade e considerem metodologias de
gesto de cargos e salrios focados no apenas no cargo, mas tambm, em seu ocupante.

importante, tambm, deixar claro e transparente que os avanos salariais que cada
empregado possa ter de acordo com o seu desempenho, estimulam crescentemente o aumento da
produtividade e qualidade do trabalho.

1.3. Problema de Pesquisa
Qual a estrutura de Cargos e Salrios da Trips Turismo?

1.4. Objetivo
1.4.1 Objetivo Geral
Descrever e analisar o Plano de Cargos e Salrios da Trips Turismo.

11

1.4.2 Objetivos Especficos
Pesquisar documentao especfica sobre a classificao de cargos da Trips Turismo.
Caso no haja documentao especfica na referida empresa, elaborar a profissiografia de todos
os cargos existentes.
Verificar a existncia da tabela salarial da organizao, bem como os critrios de promoo.
Analisar a aplicabilidade de uma tabela de progresso salarial para a Trips Turismo.















12

2. PERFIL DA EMPRESA

2.1 Histrico
A Trips Turismo est localizada h mais de 45 anos na Galeria do Hotel Nacional. Seu
fundador, Hugo Santiago Maschwitz, estabeleceu-se inicialmente como representante comercial na
Cidade Livre, hoje Ncleo Bandeirante e, com a inaugurao de Braslia, passou a dedicar-se aos
servios de agncia de viagem, iniciando assim a trajetria de sucesso que vem sendo seguida pelos
seus filhos Janaina Maschwitz e Hugo Maschwitz Filho.

Maschwitz est entre os nomes que acreditaram na idia e participaram da construo de
Braslia no final dos anos 50 do Sculo XX. O livro Os Pioneiros da Construo de Braslia, de
Adirson Vasconcelos, registra que Maschwitz deixou Buenos Aires rumo epopia da construo
da nova capital brasileira em 1957.

2.2 - Perfil Estratgico

2.2.1 Misso

Prestar servios com as mais variadas reas do setor turstico, especificamente:

Reserva e emisso automatizada de passagens areas nacionais e internacionais (e - ticket);
Reservas de hotis no Brasil e no exterior com valores diferenciados;
Locao de veculos (automveis, nibus, Vans e micronibus) com tarifas especiais no Brasil e
no mundo;
Servio de receptivo e assistncia nos aeroportos;
Servio de traslado;
Venda de pacotes nacionais e internacionais de diversas operadoras do mercado;
Elaborao de programas e roteiros tursticos personalizados;
Venda de cruzeiros martimos; e
Planejamento, desenvolvimento, coordenao e realizao de eventos.
13

2.2.2 Viso

Visa ampliao das operaes, principalmente de natureza econmica, diretamente
relacionadas com a entrada, permanncia e deslocamento de estrangeiros dentro e fora de um pas,
cidade ou regio, isto , visa ter representao internacional.

2.2.3 Valores

Tradio;
Confiana;
Credibilidade.

2.3 Estrutura

A agncia conta com uma equipe de 70 funcionrios e 4 diretores treinados nos principais
centros de capacitao do Pas.
Razo social: Agncia de Turismo
Nome: Trips Turismo
CNPJ: 10-000136980001-80
Localizao: Matriz SHS Quadra 01 Bloco A Lojas 57/58 Galeria do Hotel Nacional Braslia/DF
CEP: 70322-900
Telefone: (61) 3321-4404 Fax: (61) 3226-9043
Home Page: www.trips.tur.br
Logomarca:



14

Organograma:



FIGURA 1 Organograma da Trips Turismo.
Presidncia

Diretoria de Eventos

Diretoria
Administrativa

Diretoria Geral

GAP - Grupamento de
Apoio de Braslia.

Cmara dos Deputados
MDIC Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior
APEX BRASIL - Agncia
de Promoo de
Exportaes e Investimentos

Receita Federal

FUB/UNB
MDS Min.
Desenvolvimento Social e
Combate Fome

IICA - MDA

CGU Controladoria Geral
da Unio

TRIPS - Operadora de
Hotis e de Eventos.
MPF/PGR Ministrio
Pblico Federal
Procuradoria Geral

FINATEC

MAPA - Ministrio da
Agricultura

MRE - Ministrio Relaes
Exteriores

CESPE - Centro de Seleo
e Promoo de Eventos
15

3. REVISO DE LITERATURA


3.1 Definio e Desenvolvimento Histrico de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo

A Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da cincia da administrao
que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da
organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal (GIL, 1999).

Na viso de Toledo (1999), pode ser definida como a rea de estudos e atividades que lida
com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizaes. Ou seja, trata dos
problemas de pessoal em qualquer agrupamento humano organizado. Pode-se dizer que a
Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento da organizao, no trabalho com
pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idias dos colaboradores com benefcios do
trabalho da empresa. uma rea multidisciplinar que envolve conhecimentos em diversas reas.

Para Chiavenato, (2002):

A Administrao de Recursos Humanos, consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o
meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Relata-se, desta forma, que a Administrao de Recursos Humanos entende-se por uma srie
de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a
capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos.

Segundo Toledo (1999):

O rgo de Recursos Humanos, como setor definido da administrao das empresas, teve
seu aparecimento no incio deste sculo,tento sua evoluo acelerada na dcada de 20.O
fortalecimento do movimento sindical,que surgiu como uma defesa s situaes negativas
de ordem econmica e social,provocadas pela Revoluo industrial, auxiliou grandemente
a institucionalizao dos rgos de pessoal nas organizaes. O fator humano no trabalho
j tinha de ser tratado com ateno especfica. A carncia de mo de obra, provocada pela
16

Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforo dos rgos de
Recursos Humanos.

A Administrao de Recursos Humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que
permitem as organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto
ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica,
social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a
gesto de Recursos Humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela
quantidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo com base pessoas motivadas e com alto
nvel de qualidade pessoal e profissional.

3.1.2 O Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

As atividades de aplicao de Recursos Humanos, que compreendem a anlise de cargos e
salrios, tradicionalmente, de gesto fundamentada no cargo, cuidavam de garantir o desempenho
das tarefas pr-determinadas pelo manual de cargos.

As descries de cargos representavam um rol detalhado de tarefas especificando para cada
cargo o que faz como faz e por que faz (Chiavenato, 2000). Adiante, a avaliao de desempenho
preocupava-se, sobretudo, em garantir que o ocupante do cargo estivesse executando as tarefas pr-
determinadas de acordo com critrios estabelecidos pela empresa. A carreira, por sua vez, levava o
indivduo a caminhos nicos, voltados para a especializao, como o exemplo das estruturas de
carreira em linha.

Dentro de um paradigma novo, o modelo de aplicao de Recursos Humanos preocupa-se
fundamentalmente em garantir o pleno uso dos potenciais do indivduo, bem como desenvolv-los
cada vez mais atravs de sistemas de avaliao de desempenho e gesto de carreiras mais flexveis.
A descrio do cargo preocupa-se com aspectos gerais da rea funcional. A avaliao de
desempenho tem como indicador o alcance de objetivos anteriormente determinados, e as estruturas
de carreira passam a permitir um trnsito maior do indivduo de uma rea para outra, o que
possibilita o desenvolvimento multifuncional. Em todas estas prticas, novamente o cargo passa
para segundo plano e em primeiro vem estratgia da empresa e o potencial do indivduo.

17

3.1.3 O Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos

Compreende as reas de compensao (administrao de salrios e benefcios sociais),
higiene e segurana do trabalho, alm de relaes trabalhistas. Esta rea, numa gesto centrada no
cargo fundamentava-se em estabelecer salrios e carteiras de benefcio que respeitassem o
equilbrio interno e externo, ou seja, a tradicional rea de administrao de cargos e salrios; o que
importava era manter faixas salariais equacionadas a partir das responsabilidades que o cargo exigia
(COOPERS e LYBRAND, 1997).

Dentro de uma nova postura, na qual o cargo passa a ser perifrico e as competncias e
habilidades do ocupante assumem o papel central, os modelos de compensao e remunerao
varivel passaram a ter lugar de destaque; como exemplo, o modelo de remunerao por habilidades
e competncias e os programas de participao nos lucros e resultados que buscam compensar o
trabalhador pelo potencial que este tem e pelo valor que agrega a empresa (COOPERS e
LYBRAND, 1997).

3.2 Histrico da Administrao de Cargos e Salrios ACS

A Administrao de Cargos e Salrios uma especializao dentro da funo de Recursos
Humanos que, por sua vez, uma especializao dentro da Administrao.

uma atividade largamente empregada nas organizaes de grande porte e, cada vez mais,
tambm, entre as de mdio porte. No s as empresas precisam dessa atividade, mas todo tipo de
organizao que empregue pessoas.

Segundo Paschoal (2001):

A ACS teve seus primeiros passos nos anos quarenta, atravs de algumas empresas
estatais e rgos governamentais. Durante os anos sessenta a atividade se firmou e
comeou a ser conhecida de um crculo mais amplo, em funo da chegada de muitas
empresas multinacionais, principalmente as ligadas ao ramo automobilstico. A partir dos
anos setenta, algumas mudanas comearam a acontecer, como a introduo de novas
tcnicas de avaliao de cargos e sistemas voltados especificamente para executivos e
especialistas.



Para Paschoal (2001) a AC
de forma adequada, com justi
importante instrumento para a
organizao.

3.3 Modelos de Plano de Cargos


FIGURA 2

A Administrao de Cargos
vez mais elas se preocupam em a
estratgias.

Para isso existem diversos
destacam-se:

PCS baseado em Habilidades;
PCS baseado em Competnci
PCS baseado em Resultados;
PCS baseado em Cargos.

3.3.1 PCS baseado em Habilid

No Brasil, embora ainda s
aplicao da remunerao e ca
CS tem como objetivo auxiliar a organizao
a interna e competitividade externa. Por
rea de Recursos Humanos, sendo tambm u
s e Salrios - PCS
Foco dos Modelos de Planos de Cargos e Salrios.
s e Salrios vem ganhando espao nas grande
adotar um melhor Plano de Cargos e Salrios,
s modelos que podem ser praticados pela e
;
as;
e
dades
seja novidade para maioria das empresas, o
arreira por habilidades cresce ano aps an
HABILIDADES
COMPETNCIAS
RESULTADOS
CARGOS
18
a remunerar o pessoal
rtanto, a ACS um
uma estratgia para a

es organizaes. Cada
, para auxiliar em suas
empresa. Dentre eles,
o nmero de casos de
no. Apresenta grande
19

transparncia interna e, uma vez que o sistema esteja implantado, todos passaro a conhecer as
regras e o processo de evoluo de carreira e salrio, gerando uma sensao de racionalidade e
justia na organizao.

A remunerao por habilidades costuma receber diferentes nomes nas empresas que a
utilizam. Os mais comuns so remuneraes por conhecimento, remunerao por habilidades
certificadas ou, simplesmente, remunerao por habilidades.

Uma alternativa aos sistemas funcionais de remunerao tradicionalmente usada consiste no
pagamento por habilidades o qual foca a pessoa e no o cargo como parmetro principal para
justificar diferenciaes salariais. O PCS trata de uma forma de, ao reconhecer os indivduos
independentemente de suas posies, ultrapassar os limites impostos pelo conceito de cargos e
estimular o desenvolvimento contnuo dos profissionais.

Hiplito (2001) define remunerao por habilidades como sendo
O nvel de capacitao dos profissionais, ou seja, os empregados so pagos pelas
habilidades que possuem relacionados ao trabalho ao invs de pelo cargo especfico que
eles so desempenhados.

Para Marras (2002), a remunerao por habilidades representa uma forma de recompensa
baseada em avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de
conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente
fixadas com metas em cada etapa no sistema.

Portanto, pode-se dizer que, na medida em que o trabalho consegue avanar o seu nvel de
habilidades, pode tambm avanar progressivamente em termos de recompensas financeiras.

3.3.2 PCS baseado em Competncias

Um nmero crescente de organizaes vem buscando formas de remunerao que
desvinculem o reconhecimento de seus profissionais a cargos e funes. A principal explicao
que normalmente o cargo representa uma dimenso muito restrita em relao ao conjunto de
20

processos dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratgias no nvel individual e
cria estruturas mais rgidas.

Na dcada de 90, a remunerao e carreira por competncia surgem como desenvolvimento
natural do sistema de remunerao e carreira por habilidade, superando algumas de suas limitaes
e sendo utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo e em seguida para todos os
profissionais.

Na implantao da remunerao e carreira por competncia, o principal fator crtico de
sucesso a definio dos aspectos que iro compor o sistema e seu alinhamento com as estratgias
da empresa.

Esse modelo de remunerao representa uma evoluo comparativamente ao anterior, aplica-
se mais adequadamente ao nvel de funcionrios em cargos de liderana, controle, planejamento e
responsabilidades de resultados.

Para Filho, citado em Parry (1999):
Competncia um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas, que afeta parte considervel para atividade de algum, que se relaciona
com desempenho, pode ser medido contra padres preestabelecidos e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

Buarque (1986) define competncia como a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidades, aptido e idoneidade.

3.3.3 PCS baseado em Resultados

Conforme Marras (2002), a remunerao por resultados a forma mais praticada pelas
organizaes, no mercado Brasileiro atual. Ela objetiva vincular o desempenho produtividade e
qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalho na busca de otimizao de seu
trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente com a empresa.

21

Ou seja, a empresa, normalmente, estabelece parmetros mensurveis de metas a serem
atingidas e os empregados recebem uma gratificao peridica, em funes do atingimento dessas
metas, proporcionalmente.

De acordo com as pesquisas bibliogrficas, pode-se constatar que a remunerao por
resultados tem sido usada h dcadas. Um exerccio clssico de uso so as bonificaes para
equipes de vendas.

3.3.4 PCS baseado em Cargos

A remunerao funcional ou remunerao por cargo uma forma utilizada pelas empresas
para recompensar seus funcionrios por seu trabalho, representando ainda a ncora, ou seja, a maior
parcela total de remunerao.

Para Filho (1999), a remunerao baseada no cargo, ou seja, nas descries de atividades e
responsabilidade de cada funo.

3.4 Mtodos de Avaliao de Cargos

A avaliao de cargos um termo genrico que abrange um numero de tcnicas por
intermdio das quais se aplicam critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma
estrutura lgica, justa e aceitvel de cargos (Chiavenato, 2002). A avaliao de cargos o processo
de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais
podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, simplesmente uma
tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrio que define as
relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica.

Na viso de Pontes (2002):

A avaliao estabelecida o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma
hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e
comparados de forma a coloc-los em sua importncia.

22

Nisto, uma vez ordenado o cargo de cada colaborador, ser mais eficaz a tomada de deciso
com relao ao salrio de cada membro da equipe, bem como, identificao de seu
desenvolvimento.

Observa-se, desta maneira, que a importncia do cargo segue uma ordem para poder assim
administrar o departamento com xito, uma vez que Paschoal (2001) explica que a determinao da
importncia de cada cargo gera um ordenamento ou hierarquizao dos cargos em ordem de valor,
associada a uma tabela de salrios e esquematiza toda a remunerao.

Paschoal (2002), ainda coloca que:
A prtica e a cincia tem demonstrado as grandes vantagens do trabalho em grupo, e
uma vantagem extraordinria refere-se as processo de qumica mental, atravs do qual as
mentes que se unem para realizar um propsito fundem-se numa outra mente, cuja
capacidade de realizao ainda no foi suficientemente investigada.
Pode-se descrever como outra vantagem a mudana de comportamento que se processa nas
pessoas quando tem que enfrentar vrias opinies. Paschoal (2001) tambm afirma que para um
indivduo fazer valer a sua opinio perante um grupo, essa opinio precisa estar bem fundamentada.
Alm disso, a convico e a firmeza demonstradas na defesa de certas posies pouco defensveis,
quando feita de indivduo para indivduo, costumam desmoronar quando submetido a um grupo.

Entretanto, para que o resultado seja efetivamente eficaz, deve-se organizar a participao das
chefias, criando um ou mais comits fixos com membros provenientes das diversas reas da
organizao. E ainda, as avaliaes devem ser feitas individualmente para evitar que membros mais
influenciveis sejam induzidos por outros membros.

Assim, a avaliao de cargos um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro
da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de
cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio
relativa de cada cargo com os demais, ou seja, as diferenas significativas entre os diversos cargos
so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio justa dos salrios dentro
de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade.
23

3.5 Trabalhador Ideal

Nas empresas, o trabalhador est deixando de ser um simples apertador de botes.
Significativamente, os postos de trabalho que esto sendo criados exigem trabalhadores bem
formados, treinados e qualificados.

Durante os anos 80, observou-se uma mudana importante na forma de como a capacidade
humana pensava no trabalho. Os processos de enxugamento, as mudanas na forma de organizao
do trabalho e os avanos do funcionamento de mquinas e da tecnologia da informao trouxeram
uma concepo nova de capacidade profissional.

Se pedssemos a certo nmero de executivos que definisse o tipo ideal de trabalhador que
procura, teramos a definio de um profissional qualificado e polivalente, capaz de entender como
seu trabalho se relaciona com os resultados da empresa. Esse profissional teria menos superviso e,
portanto, mais autonomia. Deveria saber agir diante de imprevistos e procurar constantemente
melhorar os processos nos quais atua. Seria um profissional mais motivado, comprometido e bem
remunerado.

Hayes, Wright e Clark (2004) sugerem nove pressupostos que devem nortear uma nova fonte
de vantagem competitiva:

Todos os empregados so adultos responsveis que querem dar o melhor de si;
Os Recursos Humanos so valiosos demais para serem perdidos ou deixados sem ateno
devida;
Talentos criativos esto distribudos em todos os nveis das organizaes;
Os trabalhadores iro levantar problemas e preocupaes importantes se souberem que a
organizao vai responder adequadamente;
O trabalho mais interessante quando as pessoas o vem como um desafio;
Os colaboradores sentem orgulho quando tm a chance de treinar seus colegas;
24

Um desempenho superior ocorre quando so removidas diferenas artificiais na maneira como as
pessoas so treinadas;
Responsabilidade real motiva alto desempenho; e
As pessoas tomam melhores decises e as implementam de um jeito mais eficiente quando
trabalham juntas.

3.6 Remunerao Estratgica

As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de
remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho,
multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos, no faz sentido recompensar a contribuio
individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e definio de
responsabilidades.

Vicente (2004) argumenta que a remunerao estratgica uma ponte entre os indivduos e a
nova realidade das organizaes. Essa ponte se constri de duas maneiras:

Primeiro, preciso considerar todo o contexto organizacional, levar em conta as grandes
categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial.
Segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de
fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio.

Ainda segundo Vicente (2004), a remunerao estratgica tambm um catalisador de
energias na organizao. medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e a
estratgia da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e
atuando como alavanca de resultados.

A tarefa de desenvolvimento e aplicao do conceito de remunerao estratgica complexa e
exigir sensibilidade para realizar um diagnstico correto das caractersticas da organizao e
25

reparao conceitual para construir e apoiar a implantao do sistema. Ela no somente configura-se
como desejvel, mas tambm tende a tornar-se um imperativo para as organizaes que desejam
sobreviver e prosperar.

3.6.1 Remunerao Varivel

Segundo Coopers e Lybrand (1999), uma das principais razes para a utilizao da
remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado
resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vnculo, melhor para empresa e melhor para o
funcionrio.

Chiavenato (1998) coloca que:

A remunerao flexvel ou varivel uma maneira de adequar o pacote de recompensas
com as necessidades individuais de cada pessoa. Os planos do tipo menu oferecem a cada
pessoa um pacote total de remunerao direta ou indireta que ela deve escolher como
alocar ou gastar seu dinheiro. Pode receber tudo em dinheiro ou parte em benefcios
sociais.


Em alguns planos, a escolha ocorre somente dentro da categoria de benefcios. Esse tipo de
sistema desenhado para assegurar que a pessoa esteja trabalhando para receber recompensas que
ela realmente quer receber. Ou seja, recompensas que tenham utilidade para cada pessoa. A pessoa
define o quanto quer receber em salrio mensal, em gratificaes semestrais ou anuais, e em
benefcios, at compor uma remunerao ou ganho integral.

3.7 Salrio e Motivao

O salrio uma demonstrao objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho do seu
funcionrio. Associado ao plano de carreiras, se bem administrado pelo departamento de Recursos
Humanos da empresa, ele pode vir a ser no propriamente um fator de motivao, mas um fator que
servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento
profissional ao trabalho executado, estando estreitamente ligado a esses.

26

Atravs da teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do salrio, que est
to intimamente ligado satisfao das necessidades humanas. Herzberg divide os fatores em
higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela
empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, benefcios sociais e
salrio, que so vistos como fatores que podem gerar insatisfao e, quando de acordo com as
aspiraes dos funcionrios, atingir um estado mximo de no satisfao.

J os fatores motivadores que esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e
progresso profissional, levam os funcionrios de estados de no satisfao ao de satisfao.

Para Blecher (2000), ao questionar qual a questo mais vital para as empresas atualmente,
como capital, estratgia, produtos inovadores ou tecnologia de ponta, afirma que:

So todos eles itens poderosos. Mais subitamente perdem intensidade e a fora quando
confrontados com outro tpico: o talento. Nada to vital na agenda das empresas, hoje,
como o talento. Por que sem talento o resto resto capital, estratgia, produtos
inovadores e o que mais se queira simplesmente no se conseguem. Ou se consegue
apenas em doses insuficientes para esses speros e perigosos tempos de competio
exacerbada.

3.8 Manual de Administrao de Salrios

Os critrios definidos para a administrao dos salrios devem estar descritos em uma norma
ou manual. reconhecido que um programa efetivo de administrao salarial necessrio no
ambiente organizacional para atrair e reter colaboradores capazes.

Para Pontes (2000) manual de administrao de salrios apresenta a poltica de salrios de
certa empresa, definindo um sistema de remunerao que, ajustando-se realidade do mercado.
Permite retribuir o aumento de produtividade e o desenvolvimento individual, mantendo adequada
relao vertical entre os salrios.


27

3.8.1 Responsabilidade pela Administrao de Salrios

A diretoria tem a responsabilidade de assegurar que a companhia tenha um programa efetivo
de administrao de salrios, aprovando as polticas salariais pertinentes. Cabe tambm, diretoria
nomear os membros dos comits de avaliao de cargos (gerentes).

Para Pontes (2000), a gerncia de remunerao tem a responsabilidade de coordenar o
sistema de cargos e salrios em todas as fases, bem como desenvolver e recomendar polticas de
salrios.

3.8.2 Pesquisas Salariais

Periodicamente, as organizaes realizam uma pesquisa salarial geral, com o objetivo de
cotejar o sistema de remunerao com o do mercado. Participam dessa pesquisa as principais
empresas concorrentes.

Para Pontes (2000), so pesquisados salrios e benefcios dos cargos enquadrados nos nveis
profissionais considerados representativos e facilmente comparveis com os existentes no mercado
de trabalho. A pesquisa conduzida pela gerncia de remunerao e os dados so adequadamente
tratados por mtodos estatsticos.

3.8.3 Salrio de Admisso

O salrio de admisso o ponto de partida da evoluo salarial do funcionrio e no
corresponde necessariamente ao mnimo da faixa, ressaltado o princpio de que esse salrio no
poder ser superior ao de um funcionrio mais antigo no mesmo cargo. Os salrios admissionais
podem ser determinados por promoes acima do mnimo da faixa quando o candidato tiver
qualificaes excepcionais e que a companhia necessite para uma posio chave.
28

3.8.3.1 Promoo Vertical

Para Pontes (2000), os aumentos por promoo vertical so concedidos aos colaboradores
que passam a ocupar cargos classificados em grau superiores. A promoo vertical no representa
um fato isolado para o funcionrio e para a companhia, pois ela est estruturada para oferecer um
plano de carreira e demonstrar ao funcionrio o seu reconhecimento pela dedicao e
desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades adquiridas para ocupar um novo cargo. A
promoo vertical tambm um prmio ao bom desempenho no cargo atual. A promoo
condicionada permanncia no cargo atual por um tempo mnimo de seis meses.

3.8.3.2 Promoo Horizontal

Para Pontes (2000), aumento por promoo horizontal concedido ao funcionrio que
apresente aprimoramento de seus conhecimentos e habilidades no exerccio das responsabilidades
inerentes a seu cargo, destacando-se significativamente dos demais ocupantes desse cargo ou de sua
equipe.

Anualmente consignada no oramento da organizao uma quantia, expressa em
percentagem sobre a folha salarial nominal de dezembro, destinada a atender exclusivamente aos
aumentos por mrito, durante o ano seguinte.








29

4. METODOLOGIA

Segundo Baptista (1977):

Metodologia a operacionalizao, sistematizao e racionalizao do mtodo por
processos e tcnicas de que se vale o agente para realizar uma interveno na realidade. O
mtodo uma viso abstrata do agir, a metodologia uma viso correta da
operacionalizao.

4.1 Tipo de Pesquisa

Quanto abordagem a pesquisa ser feita qualitativamente atravs de um levantamento
preliminar, base para a elaborao do questionrio. Com a finalidade de coletar informaes que
sero importantes para a anlise e classificao de cargos e salrios da empresa Trips Turismo.

Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica,
aplicada e intervencionista, mas para o presente trabalho sero usadas, apenas, as pesquisas que
seguem abaixo:

Pesquisa descritiva: expe caractersticas de determinada populao ou de determinado
fenmeno. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base
para tal explicao.
Pesquisa aplicada: tem como principal objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipteses
sugeridas pelos modelos tericos. Os conhecimentos adquiridos so utilizados para aplicao
prtica voltados para a soluo de problemas concretos.
Quanto aos meios uma pesquisa pode ser de campo, de laboratrio, documental, bibliogrfica,
experimental, participante, pesquisa-ao e estudo de caso, porm a presente pesquisa ser
apresentada com os meios de pesquisa que seguem abaixo:
Pesquisa de campo: investigao realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou
que dispe de elementos para explic-lo, onde ser realizada a aplicao de um questionrio.
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Pesquisa documental: a realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e
privados de qualquer natureza, ou com pessoas; registros, regulamentos, ofcios, memorandos e
outros.
Pesquisa bibliogrfica: o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas entre outros. Fornece instrumental analtico para
qualquer outro tipo de pesquisa.

4.2 Amostra

A pesquisa ser realizada com o responsvel pela rea de Recursos Humanos, que
responder pelos respectivos funcionrios de todos os cargos da organizao. So eles: Emissor,
Operador de Turismo, Auxiliar Administrativo, Auxiliar de Faturamento, Gerente Geral e de
Servios Auxiliares. Com a finalidade de que se obtenham dados como, descrio do cargo,
competncias exigidas, requisitos de acesso e informaes complementares, para a classificao dos
cargos e salrios.

4.3 Mtodo de Coleta de Dados

O primeiro ponto que deve ser discutido como sero coletados os dados para anlises dos
cargos. A coleta de dados ser feita atravs do questionrio, um mtodo muito utilizado e indicado
para todos os grupos ocupacionais. Geralmente so elaborados questionrios-padro, uma para cada
grupo ocupacional, pois os fatores de especificao so diferentes.

Os questionrios so distribudos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem.
Quando os questionrios forem usados para coletas de dados dos cargos do grupo operacional,
recomenda-se que sejam preenchidos pelas gerncias.

A seguir encontra-se o modelo do questionrio qualitativo, para coleta de dados, que foi
aplicado ao responsvel pela rea de Recursos Humanos no dia 14 de outubro de 2008, a fim de
elaborar o perfil profissiogrfico dos principais cargos da empresa Trips Turismo:
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TTULO DO CARGO
Unidade: administrativa e/ou operacional.
DESCRIO
O que faz, como faz e por que faz.
ESPECIFICAO (COMPETNCIAS EXIGIDAS)
Conhecimentos: conhecimentos complementares exigidos para o exerccio do cargo.
Habilidades: possuir habilidades, para que possa desempenhar, normalmente, as tarefas
competentes do cargo em anlise.
Atitudes: iniciativas, complexidade das tarefas e supervises recebidas.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: tempo de experincia exigida.
Escolaridade: nvel de escolaridade exigida.
Informtica: cursos exigidos.
Idiomas: lngua exigida.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinado : hierarquia.
Remunerao: salrio e/ou salrio mais comisso.
Condies de trabalho: fatores de risco.
QUADRO 1 - Modelo de levantamento do perfil profissiogrfico.


Este modelo abrangeu quatro grandes grupos de informaes para a anlise dos cargos da
Trips Turismo. So elas:

rea Mental: determina os conhecimentos tericos ou prticos necessrios para que o
ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes. Os requisitos mais comuns dessa
rea so: instruo, conhecimento, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas;

32

rea de Responsabilidade: determina as exigncias impostas ao ocupante do cargo para
impedir danos produo ao patrimnio e imagem da empresa. Os requisitos mais comuns
so as responsabilidades por erros, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos,
dados confidencias, material, ferramentas e equipamento;

rea Fsica: determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncias de
tenses, movimentos, posies assumidas, etc. Os requisitos mais comuns so: esforo fsico,
concentrao mental e visual, tristeza ou habilidade, compleio fsica;

rea de Condies de Trabalho: determina o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os
riscos a quem est submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns so: ambiente de
trabalho e riscos.

Os fatores de anlise so diferentes em cada grupo ocupacional. Por exemplo, o fator
condies de trabalho e muito importante na especificao do grupo ocupacional operacional, no
sendo importante no grupo ocupacional administrativo. Um fator includo para estudo de um
grupo ocupacional quando, atravs dele, torna-se possvel sentir as diferenas entre os cargos desse
grupo.

Essas descries dos cargos para as atividades desenvolvidas na empresa Trips Turismo,
consistiram em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que tornam distinto de
todos os outros cargos existente na organizao, fazendo com que tenha variaes de salrios.







33

5. ANLISE DE RESULTADOS

A seguir, est apresentada a profissiografia dos cargos mencionados na metodologia deste
estudo e as respectivas faixas salariais praticadas pela empresa Trips Turismo, referentes aos
questionrios aplicados:
SERVIO AUXILIAR (MOTORISTA)
Unidade: operacional.
DESCRIO
Guiar os veculos da empresa, efetuando entrega e recebimento de malotes de documentos e
papis aos diversos postos de atendimento da Trips, bem como em outros locais determinados
pela direo da empresa e outros servios correlatos.
ESPECIFICAO
Conhecimentos: conhecimentos bsicos de mecnica e eletricidade de automveis, observar com
ateno as leis de trnsito sempre se mantendo atualizado com as normas vigentes de trnsito,
informar-se sobre os itinerrios e respeitar a escala de trabalho.
Habilidades: dirigir automveis e utilitrios, possuir CNH na categoria D efetuando transporte
de colaboradores e produtos, normas de segurana e determinaes expressas pela gerncia.
Atitudes: executar tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocupante
recebe superviso nas fases iniciais e finais do trabalho, para receber instrues detalhadas e
apresentar resultados. Exige do colaborador iniciativa quando em situaes de perigo dirigindo
veculo, autocontrole emocional, ateno, trabalho em equipe, concentrao, pacincia,
capacidade visual e espacial.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: no necessrio.
Escolaridade: ensino fundamental.
Informtica: no necessrio.
Idiomas: no necessrio.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinada : gerente geral.
Remunerao: R$ 770,00.
Condies de trabalho: riscos fsicos.
QUADRO 2 Questionrio do cargo de Motorista.
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OPERADOR DE TURISMO
Unidade: administrativo e operacional
DESCRIO
Executar trabalhos de reservas de hotis, locao de veculos, coordenao de eventos, promoo
de eventos nacionais e internacionais.
ESPECIFICAO
Conhecimentos: domnio na lngua portuguesa para o desenvolvimento de relatrios e em
conversao e leitura do idioma ingls e espanhol.
Habilidades: efetuar reservas nos sistemas AMADEUS e SABRE e operacionalizao dos
softwares REGENTE.
Atitudes: capacidade para supervisionar ou gerenciar pessoas e trabalhos em postos de
atendimento, iniciativa e muita disposio.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: no necessrio.
Escolaridade: no mnimo o 2 Grau.
Informtica: curso dos sistemas AMADEUS E SABRE.
Idiomas: conversao e leitura dos idiomas espanhol e ingls.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinada : gerente geral.
Remunerao: R$ 586,00 mais 0,3% de comisso sobre cada venda.
Condies de trabalho: ergonmicos.
QUADRO 3 Questionrio do cargo de Operador de Turismo.







35

EMISSOR
Unidade: administrativo e operacional
DESCRIO
Efetuar os tramites necessrios emisso de bilhetes de passagens areas e terrestres, nacionais e
internacionais, inclusive por intermdio de bilhete eletrnico, venda de pacotes tursticos,
cruzeiros martimos, reserva de hotis, locao de veculos e seguros de viagem.
ESPECIFICAO
Conhecimentos: domnio na lngua portuguesa, em conversao e leitura do idioma ingls e
espanhol.
Habilidades: efetuar reservas nos sistemas AMADEUS e SABRE e operacionalizao do
software REGENTE, atravs de cursos bsicos de reservas e conhecimentos geogrficos.
Atitudes: capacidade para atender prontamente aos seus superiores, e atendimento aos clientes
em postos de atendimento, com boa conversao diante dos seus clientes e atravs de ligaes.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: dois anos de operacionalizao dos softwares regentes.
Escolaridade: no mnimo o 2 Grau.
Informtica: curso dos sistemas AMADEUS E SABRE.
Idiomas: conversao e leitura do idioma ingls.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinada : gerente geral.
Remunerao: R$ 586,00 mais 0,3% de comisso sobre cada venda.
Condies de trabalho: ergonmicos.
QUADRO 4 Questionrio do cargo de Emissor.






36

AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Unidade: administrativo.
DESCRIO
Realizar trabalhos de contabilidade, financeiro e administrativo, gerir controles por sistema
informatizado e operao em software REGENTE, efetuar conciliao financeira, manusear
numerrio e cheques.
ESPECIFICAO
Conhecimentos: domnio na lngua portuguesa, em conversao e leitura do idioma ingls e
espanhol.
Habilidades: curso de informtica e de auxiliar administrativo, receber e encaminhar
correspondncias, anotar o que foi expresso em reunies, desmarcar reunies no caso de
impossibilidade da presena de seu superior, entre outros.
Atitudes: capacidade para supervisionar pessoas e executar trabalhos de controle de recebimento
de faturas emitidas a clientes de contas correntes e particulares.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: no necessrio.
Escolaridade: no mnimo o 2 Grau.
Informtica: curso dos sistemas AMADEUS E SABRE e curso de digitao.
Idiomas: no necessrio.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinada : gerente geral.
Remunerao: R$ 1.109,00.
Condies de trabalho: ergonmicos.
QUADRO 5 Questionrio do cargo de Auxiliar Administrativo.






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AUXILIAR DE FATURAMENTO
Unidade: administrativo e operacional.
DESCRIO
Realizar trabalhos de contabilidade e de faturamento administrativo, gerir controles por sistema
informatizado e operao de software REGENTE, efetuar conciliao de emisso de bilhetes
areos emitidos para faturar, preparao de faturas serem enviadas aos clientes para cobrana.
ESPECIFICAO
Conhecimentos: domnio na lngua portuguesa, em conversao e leitura do idioma ingls e
espanhol.
Habilidades: curso de informtica e operacionalizao do software REGENTE.
Atitudes: capacidade para supervisionar pessoas e executar trabalhos de controle de recebimento
de faturas emitidas a clientes de contas correntes e particulares.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: no necessrio.
Escolaridade: no mnimo o 2 Grau.
Informtica: curso dos sistemas AMADEUS E SABRE.
Idiomas: no necessrio.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinada : gerente geral.
Remunerao: R$ 1.109,00.
Condies de trabalho: ergonmicos.
QUADRO 6 Questionrio do cargo de Auxiliar de Faturamento.







38

GERENTE GERAL
Unidade: administrativo.
DESCRIO
Gerenciar os trabalhos dos emissores, orientar o correto atendimento de clientes de contas
correntes e particulares, coordenar os trabalhos de emisso de bilhetes de passagens areas e
terrestres, nacionais e internacionais, locao de veculos e reservas de hotis, organizar o sistema
de arquivo, divulgar instrues e orientaes recebidas aos emissores.
ESPECIFICAO
Conhecimentos: no mnimo cinco anos de experincia, conhecimentos formais adquiridos em
curso superior completo.
Habilidades: curso de lngua estrangeira, bacharel em turismo, curso avanado em Excel,
domnio na lngua portuguesa e conversao com o pblico.
Atitudes: efetuar contatos com a clientela para avaliar a qualidade dos servios oferecidos,
acompanhar os trabalhos realizados, iniciativa para a soluo de problemas diversificados,
exigindo discernimento para tomadas de decises. Trabalho que exige ao independente,
planejamento e organizao.
REQUISITOS DE ACESSO
Experincias: cinco anos de experincia.
Escolaridade: ser Bacharel em Turismo.
Informtica: curso dos sistemas AMADEUS E SABRE.
Idiomas: conversao e leitura dos idiomas espanhol e ingls.
INFORMAES COMPLEMENTARES
Subordinada : diretor presidente.
Remunerao: R$ 1.697,00.
Condies de trabalho: ergonmicos.
QUADRO 7 Questionrio do cargo de Gerente Geral.





39

Em resumo, a estrutura salarial da Trips Turismo est representada na tabela abaixo:

CARGO
FAIXA SALARIAL
(SALRIO-BASE)
CARACTERSTICA
DO SALRIO
EXISTE
PROGRESSO
PREVISTA DO
SALRIO-BASE?
MOTORISTA R$: 770,00 FIXO NO*
OPERADOR DE
TURISMO
Min. R$: 586,00
VARIVEL
(0,3% de comisso)
NO*
EMISSOR Min. R$: 586,00
VARIVEL
(0,3% de comisso)
NO*
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
R$: 1.109,00 FIXO NO*
AUXILIAR DE
FATURAMENTO
R$: 1.109,00 FIXO NO*
GERENTE GERAL R$: 1.697,00 FIXO NO*
TABELA 1 - Estrutura salarial da Trips Turismo.
*a progresso salarial da Trips Turismo acontece mediante o critrio de desempenho e mrito, atravs de acordo coletivo.

O Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 14 Regio, no Art. 22, diz que a progresso
salarial o ato pelo qual o servidor muda de referncia em que se encontra para a imediatamente
superior da categoria salarial a que pertence. Porm, no existe documento oficial na Trips
Turismo que exija prazo determinado ou conhecimento adequado para um determinado funcionrio
atingir um estgio de carreira e salrio-base superior.



40

6. CONCLUSO E RECOMENDAO


A presente monografia teve como propsito estudar a estrutura de cargos e salrios da Trips
Turismo. Num primeiro momento do estudo pode-se concluir que a empresa adota um Plano de
Cargos e Salrios focado no cargo, porm, somente se pode remunerar com preciso o ocupante de
um cargo na medida em que se conhea o valor desse cargo em relao aos demais cargos da
organizao e a situao de mercado.

A Trips Turismo no adota um modelo de profissiografia de cargos estruturado em uma
espcie de catalogo especfico da organizao, pois, existe uma ausncia de gradao nos estgios
de carreira, dificultando que se tenha uma progresso salarial, portanto, os funcionrios no
conhecem os estgios de carreira e respectivos salrios que podero alcanar no futuro.

Supe-se que a falta de tabela salarial estruturada e explcita, pode resultar em desmotivao
com o trabalho, prejuzos produtividade bem como com a qualidade do trabalho.

Notou-se que no h na organizao uma tabela de progresso salarial baseada em algum
critrio, como o tempo de servio ou o resultado da avaliao de desempenho. Assim, a nica forma
de reajuste salarial na Trips Turismo refere-se ao dissdio (reajuste baseado em acordo sindical
anual obrigatrio) e ao adicional por tempo de servio, que so estabelecidos pela Conveno
Coletiva de Trabalho, celebrados pelo Sindicato dos Empregados em Empresas de Turismo,
Viagens, Intrpretes de Turismo do Distrito Federal SEMDETUR/DF e o Sindicato das Empresas
de Turismo no Distrito Federal SINDETUR/DF representados por seus presidentes.

A esse respeito, relativamente ao perodo de 1 de abril de 2008 a 31 de maro de 2009,
mediante as seguintes clusulas, considerou-se que:


41

CLUSULA TRIGSIMA ADICIONAL POR TEMPO DE SERVIO

Ser concedida a importncia correspondente a 5% (cinco por cento) do piso salarial da
categoria profissional, a ttulo de adicional por tempo de servio, a todo o empregado que completar
05 (cinco) anos de servio na mesma empresa, sendo que, a contar do 6 (sexto) ano, ser
adicionada quantia mensal igual a 1% (um por cento) do piso salarial da categoria profissional, que
de R$ 470,00 (quatrocentos e setenta reais), para cada ano de servio.

CLUSULA TRIGSIMA TERCEIRA DISSDIO

As empresas concedero aumento salarial a todos os empregados, a contar de abril de 2008,
no importe de 7% (sete por cento) sobre os salrios de maro desse ano, compensados quaisquer
ndices porventura concedidos ou antecipados espontaneamente a partir de abril de 2007.

A proposta que o gestor que respondeu os questionrios profissiogrficos fez como
remunerao adicional baseada em resultados aos ocupantes dos cargos de operador de turismo e
emissor se baseou no atingimento de metas de produtividade das unidades organizacionais.

A tabela abaixo mostra os critrios, em valores percentuais, de pagamento sobre o volume
mensal de vendas efetuadas nos postos de atendimentos:
CARGOS
ADICIONAL PROPOSTO POR META DE
PRODUTIVIDADE MESAL
(por Unidade Organizacional)
COMISSO PREVISTA
(Individual)
OPERADOR
DE TURISMO
e
EMISSOR
*venda at o valor de R$ 120.000,00 3% (trs por cento)
*de R$ 120.001,00 a R$ 150.000,00 4% (quatro por cento)
*de R$ 150.001,00 a R$ 180.000,00 5% (cinco por cento)
*de R$ 180.001,00 a R$ 200.000,00 6% (seis por cento)
*de R$ 200.001,00 a R$ 230.000,00 7% (sete por cento)
*de R$ 230.001,00 a R$ 270.000,00 8% (oito por cento)
*de R$ 270.001,00 a R$ 350.000,00 9% (nove por cento)
*de R$ 350.001,00 a R$ 400.000,00 10% (dez por cento)
*acima de R$ 400.001,00 15% (quinze por cento)
TABELA 2 Proposta de critrios de remunerao por resultados da Trips Turismo.
42

A proposta abrange o pagamento rateado entre o gerente geral da agncia e os dois cargos
mencionados.

Notou-se que a tabela prev o pagamento de valores exorbitantes para a organizao. A
remunerao prevista pode chegar a um valor muito superior aos valores de referncia para
remunerao de resultado de equipes.

Portanto, recomenda-se outra proposta de remunerao por resultados, em que os operadores
de turismo e os emissores possam receber bnus semestrais de at dois salrios, conforme a tabela
abaixo:
CARGOS
PROPOSTA DE REMUNERAO POR
RESULTADOS
(por Unidade Organizacional)
BNUS SEMESTRAL
(Individual)
OPERADOR
DE TURISMO
e
EMISSOR

*vendas at o valor de R$ 250.000,00


Um salrio nominal

*vendas acima de R$ 250.000,00


Dois salrios nominais
TABELA 3 Proposta de remunerao de resultados para a Trips Turismo.

Conclui-se que a Trips Turismo no tem disponvel uma documentao especfica sobre a
classificao de cargos, uma espcie de catlogo profissiogrfico de todos os cargos existentes, bem
como no trabalha com uma tabela de progresso salarial.

Vale ressaltar que a aplicabilidade de uma tabela de progresso salarial para a Trips Turismo
no efetiva, pois os cargos so fixos, isto , no existem estgios de carreira que justifiquem
salrios distintos em funo do nvel de complexidade da tarefa.

A elaborao deste trabalho foi de grande valia para a minha vida acadmica e como
Administrador, pois atravs dos exemplos e teorias estudados pode-se descobrir a importncia e a
necessidade das empresas oferecerem Planos de Cargos e Salrios adequados aos funcionrios, pois,
so eles os pilares da organizao.
43

REFERNCIAS

Chiavenato, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 3. Ed. So Paulo: Makron
Books, 2000.
Coopers e Lybrand. Remunerao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1999.
Hiplito, Jos. Administrao Salarial. 1. Ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Paschoal Luis. Administrao de Cargos e Salrios: Manual Prtico e Novas Metodologias. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001.
Marras, Jean. Administrao de remunerao. So Paulo: Thomson, 2002.
Pontes, Benedito R. Administrao de cargos e salrios. 8. Ed. So Paulo: LTr, 2000.
Wood Thomas. Remunerao e Carreira: por Habilidades e por Competncias. 3. Ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
Toledo, F. Administrao de Pessoal, Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. Ed. So
Paulo: Atlas, 1999.
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14 REGIO. Processos. 2008. Disponvel em
http://www.trt14.gov.br/acordao/2007/Novembro_07/00668.2007.004.14.00-0_RO.pdf.
acesso em 20/12/2008.
Vergara, Sylvia. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 8. Ed. So Paulo: Atlas,
2000.
www.abepro.org.br

www.trips.tur.br