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UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL

FACULDADES INTEGRADAS DA UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL


Aprovadas pela Portaria SESu/MEC N 368/2008 de 19/05/2008 (DOU 20/05/2008)



Faculdade de Cincia e Tecnologia do Planalto Central FACIPLAC
Curso de Administrao
Reconhecido pela Portaria Ministerial n 290 - MEC de 27/01/2005 DOU de 28/01/05









ANLISE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT









CLAUDIANE DA SILVA BARBOSA













GAMA- DF
JUNHO DE 2011




AUTOR (A): CLAUDIANE DA SILVA BARBOSA








ANLISE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA ABNT







Monografia apresentada no curso de Graduao em
Administrao das Faculdades Integradas da Unio
Educacional do Planalto Central como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.
Linha de Pesquisa: Gesto de Pessoal








ORIENTADORA: PROFA. MSC. MARIA LEILA REZENDE DO VALE














GAMA
JUNHO DE 2011





































Ficha Catalogrfica














CLAUDIANE DA SILVA BARBOSA



Barbosa, Claudiane da Silva.
Anlise do plano de cargos e salrios na Associao
Brasileira de Normas Tcnica ABNT. / Claudiane da Silva
Barbosa. - Braslia, 2011.
62 p. il. color. : Projeto (Graduao /Administrao).
Unio Educacional do Planalto Central / Faculdades Integradas da Unio
Educacional do Planalto Central / Curso de Administrao.


1.Cargos. 2.Salrios. 3.Benefcios. I.Ttulo.

CDU: 658.3
B238a





ANLISE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA ABNT




Monografia, aprovada como requisito parcial para
obteno do grau Bacharel em Administrao no
curso Administrao de Empresas das Faculdades
Integradas da Unio Educacional do Planalto
Central.


Data de Aprovao

___/___/___


Banca Examinadora:



________________________________
Profa. Msc. Maria Leila Rezende do Vale
Orientadora
Faculdades Integradas da Unio Educacional
do Planalto Central




________________________________
Profa. Msc. Surama Cavalvanti Miranda
Faculdades Integradas da Unio Educacional
do Planalto Central




______________________________________
Prof. Msc. Geraldo Cardoso Moitinho
Faculdades Integradas da Unio Educacional
do Planalto Central








































Dedico este trabalho aos meus pais
Sinval e Cirlene, pelo apoio, amor e
educao que me deram; e ao meu noivo,
Joelmo que o meu grande amor. Eles
souberam entender este momento da
minha vida, e no cobraram por vezes a
minha ausncia.




i

AGRADECIMENTO


Primeiramente a Deus, que a direo e o sustento da minha vida, dando-me foras
e coragem para conquistar meus objetivos, entre os quais est a concluso feliz
deste curso.

Agradecimento especial minha orientadora, Prof. Msc. Maria Leila Rezende do
Vale, pelo apoio, ateno, compreenso, disponibilidade e orientao durante todo o
percurso desse trabalho, ajudando-me a tornar este sonho uma realidade.

Aos meus pais Sinval e Cirlene, que contriburam durante toda a vida para minha
formao acadmica e pessoal; minha famlia, com carinho, de modo especial s
minhas irms, Samyra e Cleidimara, pelo apoio dado nos momentos difceis; ao
meu noivo, Joelmo, por estar sempre ao meu lado com amor, pacincia e
companheirismo.

Aos meus colegas da faculdade, que sempre estiveram comigo, incentivando-me e
apoiando, em especial Fernanda e Danielle e a todas as pessoas prximas que
auxiliaram no processo desse Trabalho de Concluso de Curso, seja no apoio
produo de algum material, seja no auxlio emocional.

A todos os colaboradores da ABNT que participaram da pesquisa, respondendo aos
questionrios enviados, pela sua valiosa contribuio; em especial ao Ronaldo, que
contribuiu para a realizao desde estudo na empresa; e aos professores Prof.
Romilson e Prof. Surama, pelo apoio e orientao durante o percurso desse
Projeto.


ii































Riquezas, honra e vida so a remunerao
da humildade e do temor do Senhor.
Provrbios 22.4


iii


RESUMO

Nesta pesquisa, objetivou-se analisar como os cargos e salrios interferem no nvel de satisfao dos
colaboradores. Hoje, muitas empresas tm apostado na implantao do Plano de Cargos e Salrios
(PCS), possibilitando a construo de um mtodo especfico de remunerao interna na organizao.
O referencial terico abordou assuntos sobre administrao de cargos e salrios, implantao,
conceitos e mudanas do sistema de remunerao utilizando os autores como: Dutra, Pontes,
Frana, Hiplito, Oliveira, Wood e Chiavenato, retratando teorias relevantes dentro do contexto
analisado. A pesquisa foi realizada na ABNT e teve como metodologia pesquisa qualitativa,
descritiva, baseada em estudo de caso. Questionrio estruturado fechado e observao foram os
instrumentos utilizados para a coleta e anlise dos dados. Como resultados observou que h
satisfao quanto remunerao oferecida pela empresa, maioria dos entrevistados conhece os
mtodos de Avaliao de Desempenho, observou-se que a empresa no est dando feedback aos
seus empregados com relao avaliao de desempenho e resultados. Ao Sugere-se aplicar
avaliaao 360 com participaao de todos envolvidos, oferecer alternativas de crescimento como
conseqncia de treinamentos a serem implantados, de modo que seguindo a implantao do plano
de cargos e salrios haver mais produtividade tanto da parte do colaborador, quanto da empresa.



Palavras-Chave: cargos; salrio e benefcios




iv



ABSTRACT

This study aimed in analyze how the position and salaries interfere on the employees level of
satisfaction. Nowadays, many companies has betted in the Position and Salaries Plan, allowing the
construction of a specific method for the internal pay into the organization. The referential theory
addressed issues about position and salaries administration, implementation, concepts and changes
of the pay system, using authors such as Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Oliveira, Wood and
Chiavenato, portraying the theories within the context analyzed. This research is in the ABNT rules
and has as is methodology the qualitative research, descriptive, based on case-study, closed
structured questionnaire and observation has been the instruments used for this collect and data
analyze. The results showed that there are satisfaction about the pay offered by the company. Most of
the interviewees have knowing about the methods of the performance evaluation. Also was found out
that the company is not giving feedback to their employees regarding the performance evaluation and
its results. Is suggested to apply the 360 evaluation with participation of all the involved and offer
alternatives of growth as result of trainings to be deployed, so that following the deployment of the
position and salaries plan will be more revenue from both the employee and the company.



Key words: jobs, wages and benefits



v

LISTA DE FIGURAS



Figura 01 Logomarca ABNT ........................................................................................ 8
Figura 02 Organograma...............................................................................................12




vi

LISTA DE QUADROS



Quadro 01 Enquadramento dos cargos e nveis salariais de funcionrios ABNT ........ 13
Quadro 02 Nveis de gesto de pagamentos ..................................................... 15
Quadro 03 Exemplos de faixa salarial em nveis ............................................... 17
Quadro 04 Referncia de mercado de trabalho e informao interna ................ 18
Quadro 05 Componentes e metodologia para modernizao ............................ 23
Quadro 06 Componentes bsicos da remunerao ........................................... 25
Quadro 07 Etapas para Implantao do Plano de Cargos e Salrios ................ 34
Quadro 08 Mudanas organizacionais ............................................................... 37





vii


LISTA DE GRFICOS



Grfico 01 Faixa Etria....................................................................................... 42
Grfico 02 Tempo de Empresa .......................................................................... 43
Grfico 03 Setor ................................................................................................. 44
Grfico 04 Salarial .............................................................................................. 45
Grfico 05 Remunerao adequado ao trabalho executado .............................. 46
Grfico 06 Satisfao com os benefcios ........................................................... 48
Grfico 07 Satisfao com o sistema de recompensa ....................................... 49
Grfico 08 Remunerao semelhante ao mercado ............................................ 50
Grfico 09 Habilidade e Competncias compatveis com o cargo exercido ....... 51
Grfico 10 Remunerao varivel conforme habilidade competncia ............ 53
Grfico 11 Conhecimento dos mtodos de Avaliao de Desempenho ............ 55
Grfico 12 Retorno capacitao necessria exercer o cargo ............................. 56
Grfico 13 Recebo capacitao necessria exercer o cargo......................... 57




viii


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLA


ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
AMN Associao Mercosul de Normalizao
CLT Consolidao das Leis do Trabalho
CONMETRO Conselho nacional de Metrologia, Normalizao e Qual. Industrial
COPANT Comisso Panamericana de Normas Tcnicas
IEC International Eletrotechnical Comission
ISO International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira Registrada
PC&S Plano de Cargos e Salrios
RH Recursos Humanos
SBN Sistema Brasileiro de Normalizao
OMC Organizao Mundial do Comrcio









ix


SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................ 1

1.1 Tema .................................................................................................................... 3
1.2 Justificava .............................................................................................................. 3
1.3 Problemas de Pesquisa......................................................................................... 4
1.4 Objetivos ............................................................................................................ 4
1.4.1Geral.................................................................................................................... 4
1.4.2 Especfico........................ 4
2. PERFIL DA EMPRESA..................................5

2.1 Histrico........................................................5
2.1.2 Produtos e Servios......6
2.1.3 Proteo da Marca e das Normas da ABNT.....8
2.2 Perfil Estratgico.........................9
2.2.1 Misso..................................9
2.2.2Viso.....9
2.2.3Valores...........................................................9
2.2.4Premissas............................10
2.3 Estrutura e Funcionamento da Empresa...................12

3 REFERENCIAL TERICO............................................................14

3.1 Conceito de Salrios..............................................14
3.1.2 Remunerao...15
3.1.3 Recompensa.15
3.1.4 Faixa Salarial ( Teoria Work Level dos nveis decisrios).................................16
3.1.5 Estrutura salarial por pontos..............................................................................17
3.2 Critrios de remunerao que determina remunerao.......................................18
3.3 tipos de remunerao...........................................................................................19


x


3.3.1 Remunerao Varivel19
3.3.2 Remunerao Funcional.21
3.3.3 Remunerao Fixa..23
3.4 Componentes bsicos da Remunerao25
3.5 Tendncias de Remunerao...26
3.6 Conceito de Avaliao de Desempenho.28
3.6.1 Mtodos de Avaliao de Desempenho..29
3.7 Implantao do Plano de Cargos e Salrios..33
3.7.1 Plano de cargos e salrios e os aspectos legais...35
3.7.2 Satisfao dos funcionrios...36
3.8 Mudanas ambientais no sistema de Remunerao... 36

4 MTODO.39

4.1 Tipo de Pesquisa (qualitativa, descritiva baseada em estudo de caso)..........39
4.2 Universo e amostra.40
4.3 Instrumentos de Pesquisa.40
4.4 Procedimento Metodolgico..40
4.4.1 Coleta de dados....40
4.4.2 Tratamento de dados...40
5 RESULTADOS E ANLISE DOS DADOS..................41

5.1 Caracterizao dos entrevistados......................41
5.2 Anlise dos dados obtidos pela pesquisa...46

6 CONCLUSO E RECOMENDAO.......................58

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................60

ANEXO.......................................................................................................................62
A - Modelo de Avaliao de Desempenho......................62
1


1. INTRODUO

O Plano de Cargos e Salrios (PCS) pode ser considerado uma das partes
essenciais da gesto de recursos humanos. Ele tem sido uma das principais
preocupaes das organizaes para manter o equilbrio salarial dos funcionrios.

Essa ferramenta planeja e organiza as responsabilidades entre os cargos,
estruturando e definindo o organograma da empresa, alm de hierarquizar as
funes, possibilitando estabelecer uma poltica salarial interna. Um PCS bem
elaborado pode-se tornar um diferencial competitivo entre as organizaes, visto que
ele motiva os empregados.

Ao implantar o Plano de Cargos e Salrios na organizao, a empresa
possibilita uma poltica de remunerao mais adequada, para atender as
necessidades de seus colaboradores, fazendo com que se sintam satisfeitos e
comprometidos com os objetivos da organizao. Sendo assim, possvel identificar
e socializar as habilidades de cada colaborador, remunerando-o de acordo com sua
competncia. Identificando-se as aptides de cada funcionrio, a empresa passa a
valorizar o trabalho do empregado. Este sente-se motivado a se dedicar ainda mais
s metas da empresa. Assim ambos podero conseguir timos resultados.

Por esse motivo, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), onde o
estudo realizado, vem desenvolvendo, ainda em fase de implantao, um sistema
de planos de cargos e salrios em toda a empresa. Assim, a empresa visa a
proporcionar aos seus colaboradores um plano de cargos e salrios que venha a
estabelecer melhoria salarial efetiva.

A partir do objetivo geral, analisou-se como os cargos e salrios interferem no
nvel de satisfao dos colaboradores. Para isso, foi realizada uma pesquisa com os
funcionrios, com a finalidade de conhecer a opinio deles .

Os objetivos especficos que conduziram este trabalho foram: analisar os
cargos e salrios existentes; identificar os fatores relacionados ao PCS que
2


influenciam na satisfao dos colaboradores; identificar o tipo de remunerao
predominante; investigar as habilidades e competncias exigidas pela empresa para
remunerar e avaliar os mtodos de avaliao de desempenho.

No desenvolvimento do estudo, so apresentadas teorias relevantes dentro
do contexto analisado. Tratou-se tambm do conceito de salrios, remunerao.
Apresentam-se alguns mtodos de avaliao de desempenho existentes. Contatam-
se a satisfao dos funcionrios com os PCS, mudanas ambientais do sistema de
remunerao. O referencial terico est fundamentado em alguns autores como:
Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Wood, Oliveira e Chiavenato. Quanto metodologia,
utilizou-se a pesquisa qualitativa descritiva, baseada em estudo de caso.
3


1.1 Tema: Planos de Cargos e Salrios


LINHA: Gesto de pessoas e do conhecimento

1.2 Justificativa

O Plano de Cargos e Salrios um instrumento que possibilita uma poltica
de remunerao mais adequada, atendendo s necessidades dos colaboradores,
fazendo com que se sintam satisfeitos e comprometidos com os objetivos da
empresa.

O PCS possibilita a anlise da poltica salarial interna na empresa,
identificando se os cargos e salrios esto de acordo com a mdia praticada no
mercado, e se as prticas em relao aos recursos humanos esto contribuindo
para racionalizar, evitar queixas no caso de reclamaes trabalhistas.O PCS d uma
valiosa contribuio para diminuir os problemas de insatisfao salarial.

Pelo fato de autora deste trabalho exercer atividades em uma das filiais da
empresa, facilitou-se o acesso s informaes e coleta dos dados. Para o que foi
valiosa a ajuda dos funcionrios e responsvel de recursos humanos (RH). Eles se
aperceberam da importncia deste estudo nesta fase de implantao do PCS na
empresa em que trabalham. Alm do mais este estudo tambm contribui para a
formao acadmica da autora, bem como aprofunda seus conhecimentos
profissionais na rea de Recursos Humanos.
4


1.3 Problema de Pesquisa

A empresa se encontra em fase de Implantao do Plano de Cargos e
Salrios.

Assim, buscou-se investigar:

Como o sistema atual de remunerao dos funcionrios? E como os cargos
e salrios proporcionados pela empresa tm influenciado na satisfao dos
colaboradores?

1.4 Objetivos:

1.4.1 Geral

Analisar como os cargos e salrios interferem no nvel de satisfao de seus
colaboradores.

1.4.2 Especfico

Analisar os cargos e salrios existentes;

Demonstrar os fatores relacionados ao PCS que influenciam na satisfao dos
colaboradores;

Apresentar o tipo de remunerao predominante;

Levantar as habilidades e competncias exigidas pela empresa para remunerar;

Avaliar os mtodos de avaliao de desempenho da empresa;



5


2. PERFIL DA EMPRESA

2.1 Histrico

Empresa: Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT)

A Organizao, que desde 1940 promove o desenvolvimento da
normalizao, tem muitas histrias para contar. A Associao Brasileira de Normas
Tcnicas, em todos estes anos, tem sido protagonista e espectadora de mudanas
profundas em nosso pas.

A ABNT assumiu um papel importante no crescimento industrial do perodo
ps-guerra, manteve-se em sintonia com as demandas de insero no mercado
internacional e continua trabalhando arduamente para oferecer a todas as
organizaes as ferramentas de gesto necessrias para atuarem no mundo
globalizado.

Fundada em 1940, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o
rgo responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria
ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro.

uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como nico foro nacional
de ABNT. a nica e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades
internacionais: ISO, IEC, e das entidades de normalizao regional Copant e a AMN
(Associao Mercosul de Normalizao).

A implantao de sistema de Planos de Cargos e Salrios est sendo
desenvolvido em todos os setores da ABNT, pois houve a necessidade desse
desenvolvimento para que a empresa oferea aos seus colaboradores melhores
salrios e possibilidade de crescimento dentro da organizao.

6


A ABNT no se confronta com empresas concorrentes, pois seus servios
so exclusivos no segmento. Sua primeira sede, localizada no Rio de Janeiro, na
Avenida Almirante Barroso, 54, 15 andar, contava apenas com uma secretria.

Os diretores sentiram a necessidade de a empresa se expandir no Estado de
So Paulo e foi instalada uma filial na Rua Minas Gerais, 190 no bairro do
Higienpolis, com instalaes altura de seu prestgio internacional. Mais cinco
filiais foram criadas: em Braslia-Distrito Federal Minas Gerais, Rio Grande do Sul,
Curitiba e Salvador.

2.1.2 Produtos e Servios

Disponibilizao de normas: Podem ser adquiridas em formato impresso ou
eletrnico, nos escritrios da ABNT, Normas Brasileiras Registradas (NBR) e
Normas Internacionais: ISO, IEC, AMN, ASTM, DIN entre outros. Abaixo
quadro 01 de alguns comits de NBRs existentes.

Tabela 1: Comits de NBRs existentes.

CONSTRUO CIVIL

ELETRICIDADE

MQUINAS E
EQUIPAMENTOS
MCNICOS

AUTOMOTIVO

METRO-FERROVIRIO


AERONTICA E ESPAO

GASES COMBUSTVEIS

QUMICA

COURO E CALADOS

INFORMAO E
DOCUMENTAO


MOBILIRIO

TRANSPORTES E
TRFEGO

TSTEIS E DO
VESTIRIO


CIMENTO, CONCRETO E
AGREGADOS

IMPERMEABILIZAO

EMBALAGEM E
ACONDICIONAMENTO

SEGURANA CONTRA
INCNDIO


QUALIDADE

ODONTO-MDICO-
HOSPITALAR

SEDERURGIA

CELULOSE E PAPEL

MADEIRA

EQUIPAMENTO DE
PROTEO INDIVIDUAL


ALUMNIO

ANLISES CLINCAS E
DIAGNSTICO IN VITRO



VIDROS PLANOS


GESTO AMBIENTAL

IMPLEMENTOS
RODOVIRIOS

ACESSIBILIDADE

MINRIOS DE FERRO

CORROSO

COBRE


PNEUS E AROS

REAS LIMPAS E
CONTROLADAS

MQUINAS
RODOVIRIAS
PTICA E
INSTRUMENTOS
PTICOS

PETRLEO

CAF

NORMALIZAO EM
METROLOGIA

TURISMO
Fonte: ABNT adaptado

7


Certificao: A ABNT garante o reconhecimento e a credibilidade dos
seus programas de certificao de produtos, servios, sistemas e
pessoas, atuando com competncia e tica, dentro dos mais altos
padres internacionais.


Cursos: Hoje, a necessidade de informaes atualizadas uma
realidade. Amparada por esta demanda, a ABNT promove cursos tendo
como base as normas tcnicas.

Comits Tcnicos: Setor formado por membros que elaboram Normas
Tcnicas.

Informaes tecnolgicas: O centro de Informaes Tecnolgicas ABNT
(CIT) uma unidade de informaes especializadas, que visa a atender a
uma demanda cada vez mais crescente em relao s normas tcnicas.

Editais: Os editais so publicados mensalmente no Boletim da ABNT e
no Dirio Oficial da Unio. Eles expem ao pblico Projetos de Normas
em Consulta Nacional.

Consulta Nacional: Quando surge a necessidade da normalizao de
determinado tema, a ABNT encaminha o assunto ao Comit Tcnico
responsvel, onde ser exposto aos diversos setores implicados . Uma
vez elaborado o projeto de Norma com assunto solicitado, , ento,
submetido Consulta Nacional.

Lista de publicaes: So documentos publicados pela ABNT,
aprovados por consenso, documentos tcnicos que podem ser adquiridos
como Erratas, Emendas, Confirmao e Cancelamento de Normas.

Anlise Sistemtica: Segundo princpios internacionais, as normas
devem ser analisadas periodicamente para que seu contedo mantenha-
se atualizado. Este processo, chamado Anlise Sistemtica, realizado
anualmente e inicia-se pela pesquisa sociedade.

Feira & Eventos: Lanamentos de Normas e exposies.












8


2.1.3 Proteo da Marca e Normas da ABNT

A marca ABNT registrada h mais de vinte (20) anos, e figura em todas as
Normas Brasileiras, sejam elas impressas ou digitais, no podendo, pois, ser
reproduzida sem autorizao expressa da ABNT, conforme dispe o artigo 189 da
Lei n 9.2379/962. Abaixo figura 01 Logomarca ABNT.

Figura 1 Marca ABNT


Fonte: ABNT adaptado

No que diz respeito ao direito de titularidade das Normas Brasileiras pela
ABNT, o Desembargador Federal ANDR NABARRETE, nos autos do Ag.
Instrumento n 2006.03.00.057709-1, em curso perante a 5 Turma do egrgio
TRF/3 Regio, foi categrico ao entender que as normas tcnicas e a marca ABNT
so protegidas pela Lei n 9.610/98 e Lei n 9.279/96.

Como se v, as Normas Brasileiras registradas (NBRs) so protegidas, no
se podendo admitir que qualquer outra empresa venha a comercializar ou fornecer
acesso, pesquisa, visualizao e impresso de Normas Tcnicas Brasileiras e
Internacionais, sem autorizao expressa da ABNT.

Considerando que a ABNT quem arca com todo o custo tanto do processo
de elaborao das normas tcnicas, quanto da participao da sociedade brasileira
nos organismos internacionais de normalizao, o uso do seu acervo, sem a
devida autorizao, levaria violao do princpio geral de Direito, consignado nos
arts. 884 885 do Cdigo Civil, que vedam o enriquecimento sem causa:

9


Art. 884. Aquele que, sem justa causa, se enriquecer custa de outrem,
ser obrigado a restituir o indevidamente auferido, feita a atualizao dos
valores monetrios. Pargrafo nico. Se o enriquecimento tiver por objeto
coisa determinada, quem a recebeu obrigado a restitu-la, e, se a coisa
no mais subsistir, a restituio se far pelo valor do bem na poca em que
foi exigido.

Art. 885. A restituio devida, no s quando no tenha havido
causa que justifique o enriquecimento, mas tambm se esta deixou de
existir.

A assessoria jurdica da ABNT estabelece que o fornecimento das Normas
Brasileiras por outrem que no seja a ABNT, acarretar leses sociedade, por no
virem acompanhada de atualizao do acervo de normas, que s a ABNT poder
faz-lo.


2.2 Perfil Estratgico

2.2.1 Misso
Prover a sociedade brasileira de conhecimento sistematizado, por meio de
documentos normativos, que permitam a produo, a comercializao e uso de bens
e servios de forma competitiva e sustentvel nos mercados interno e externo,
contribuindo para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, proteo do meio
ambiente e defesa do consumidor.

2.2.2 Viso

Uma ABNT gil que responda com eficincia s demandas do mercado e da
sociedade, comprometida com o desenvolvimento brasileiro, de forma sustentvel,
nas dimenses econmica, social e ambiental.

2.2.3 Valores

Atuar de forma isenta e tica, garantindo ampla participao da
sociedade brasileira em suas reas de atuao;

Implementar um modelo de gesto que contemple os princpios da
10


governana corporativa, comprometida com a proteo da reputao, da
imagem e do patrimnio da Associao e de seus associados;
Contribuir para a integrao e para a insero do Brasil no cenrio
internacional;

Zelar pelas marcas da ABNT e pela propriedade intelectual de seus
produtos;

Buscar a auto-sustentao financeira, com base nas suas atividades
fim, desenvolvendo produtos e servios e formas de captao de
recursos;

Orientar sua atuao de acordo com as polticas governamentais de
desenvolvimento;

Acompanhar e contribuir para o avano do estado-da-arte nas suas
reas de atuao.

2.2.4 Premissas


Ser o Foro Nacional de Normalizao, previsto no Sistema Brasileiro de
Normalizao (SBN), no mbito do Sistema Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade de Metrologia, normalizao e qualidade
Industrial (Sinmetro).

Ter compromisso com as diretrizes estratgicas do Conselho nacional
de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro);

Ser representante do Brasil nos Foros sub-regionais, e internacionais de
normalizao;

Ser signatria do cdigo de boas prticas de normalizao da
Organizao Mundial do Comrcio (OMC);
11



Ser entidade no governamental, sem fins lucrativos e de utilidade
pblica, como agente privado de polticas pblicas.


2.2.5 Pblico-Alvo

Empresrios; executivos; tcnicos de empresa; professores e
estudantes; e pesquisadores de institutos de pesquisa e desenvolvimento.

2.3 Estrutura e Funcion


Figura 2: Organograma ABNT


Fonte: ABNT adapta


Organograma da Diret
ABNT incluindo as filiais, sen

Membros da Diretoria Exec
(Diretor Geral), Carlos Santo
Eugenio Guilherme Tolstoy d
(Diretor Adjunto de Negcios

Membros do Conselho Tc
Vice-Presidente Jos Sebast

ncionamento da Empresa
BNT
daptado
Diretoria Executiva e conselhos so formados p
is, sendo:
Executiva: Composto por quatro, sendo Ricardo
Santos Amorim Jnior (Diretor de Relaes Exter
lstoy de Simone ( Diretor Tcnico) e Odilo Baptis
cios).
o Tcnico: Tendo como Presidente Haroldo Matt
ebastio Viel, sendo composto por mais 48 mem
12
dos para toda a
icardo Fragoso
Externas),
Baptista Teixeira
o Mattos Lemos e
membros.
13


Membros do Conselho Fiscal: Os membros do conselho fiscal tem como
Presidente Nelson Carneiro sendo composto por mais quatro scios.
Membros do Conselho Deliberativo: composto pelo Presidente do Conselho
Deliberativo Pedro Buzatto Costa e o Vice-Presidente Walter Luiz Lapietra.

Atualmente so mais de 180 colaboradores. Em junho de 2009, houve a 1
fase de implantao do PCS, que foi o enquadramento de cargos e dos salrios em
comparao do mercado. Conforme abaixo no quadro 01, cargos aprovados pela
Diretoria Executiva:


Quadro 01: Enquadramento dos Cargos e nveis de funcionrios ABNT
CARGOS NVEIS
Auxiliar Administrativo I II e II
Assistente Administrativo I II e III
Analista Administrativo I II e III
Gerente (de acordo com a rea) I
Assessor I II e III
Fonte: Adaptado


14


3 - REFERENCIAL TERICO

Hoje, muitas empresas tm apostado na implantao do Plano de Cargos e
Salrios (PCS). Alm organizar e planejar as responsabilidades entre os cargos, a
ferramenta define o organograma da empresa, estruturando e hierarquizando as
funes, possibilitando a construo de um mtodo especfico de remunerao
interna na organizao. Este trabalho apresenta alguns conceitos que foram
fundamentais para a pesquisa, retratando teorias relevantes dentro do contexto
analisado sobre alguns conceitos de salrios, tipos remunerao, nveis de
pagamentos, componentes bsicos e tendncias da remunerao. Foram tambm
conceituados os mtodos de avaliao de desempenho existentes, implantao do
plano de cargos e salrios satisfao dos funcionrios quanto ao PCS, mudanas
ambientais do sistema de remunerao. Esta pesquisa teve fundamento terico em
alguns autores como: Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Oliveira Wood e Chiavenato,
retratando teorias relevantes dentro do contexto analisado.

3.1 Conceito de Salrios

Neste contexto, aponta-se que o salrio conhecido por todos os
trabalhadores, como forma de recompensa pela realizao de seu trabalho e
contribuio na empresa. Geralmente, o colaborador recebe seu salrio
mensalmente.

Oliveira (2011, p.431) conceitua salrio como sendo a contraprestao
devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado.

necessria uma formalizao em carteira de trabalho e previdncia social,
pois sabe-se que um direito do trabalhador est registrado em carteira, conforme
a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). (OLIVEIRA, 2011).

Entende-se que salrio um pagamento fixo acordado entre empregador e
empregado, que tem seus direitos fixados por lei, capaz de atender s necessidades
15


bsicas da pessoa e famlia, como sade, transporte, previdncia social,
alimentao, lazer e outros.

3.1.2 Remunerao

A remunerao pode ser definida como a valorizao do trabalho do
profissional que contribui para o crescimento e desenvolvimento das empresas.
Estas, com o passar dos anos, comearam a reconhecer e a valorizar as pessoas
que de certa forma ajudam na produtividade e desenvolvimento das organizaes.

Dutra (2002, p.181) define a remunerao como a contrapartida econmica
e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa.

Assim, entende-se que a remunerao uma das maneiras de recompensar
os colaboradores pela execuo e contribuio de seu trabalho na organizao.
uma forma de pagamento do salrio. O empregado pode receber adicionais, como
promoes, gratificaes, prmio de produtividade e outros, de acordo com seu
desempenho e competncia profissional. .

3.1.3 Recompensa

A recompensa implica tambm elogios, promoes, participao em
congressos e eventos, acesso a programa de capacitao e outros. Representao
no quadro 02 abaixo FRANA (2007) mostra os nveis de pagamento.

Quadro 02: Nveis de gesto de pagamentos








Fonte: Frana (2007, p. 66)
Recompensas
Remunerao
Salrio

16


O quadro 03 apresentado mostra os nveis de gesto de pagamentos. Todos
implicam vrios tipos de remunerao, podendo ser exemplificados da seguinte
forma:
Recompensas: Elogios, promoo, participao em congressos e
eventos, acessos a programas de capacitao.

Remunerao: Alm do salrio, h remunerao varivel (participao
nos lucros e resultados, participao acionria).

Salrio: Parte fixa da remunerao, paga em dinheiro e de forma
regular.

A recompensa diferenciada de salrio e remunerao, que por vezes so
tratados igualmente. No entanto, eles precisam ser tratados de formas distintas,
pois, podem envolver vrios aspectos, como: sociais, psquicos, organizacionais,
econmicos, institucionais, polticos e ticos.

Esses aspectos podem ser entendidos como atendimento das expectativas e
necessidades das pessoas, tais como: necessidades econmicas, crescimento
pessoal e profissional, segurana, projeo social, reconhecimento, possibilidade de
expressar-se por seu trabalho. Dutra (2002).

3.1.4 Faixa Salarial: teoria Work Level dos nveis decisrios

De acordo com (Jaques 1967 apud Hiplito 2006), o trabalho se concretiza
por meio de tarefas, estabelecidas com base em limites e polticas predefinidas, o
que deve determinar um diferencial nos pagamentos dos indivduos, conforme o tipo
do trabalho executado.
Segundo (Hiplito 2006, p. 69-70):

(...) as faixas salariais aos nveis de complexidade desenvolvidos com
base na teoria do work level, no entanto, produzem-se faixas extremamente
amplas, tornando desejveis a estruturao de mais de uma faixa salarial
por contrato de complexidade, de sorte a facilitar e tornar mais precisa a
gesto da compensao para a posio nele existentes(...).
17


A estruturao das faixas salariais deve respeitar alguns cuidados, entre os
quais, a no-existncia de faixas que avancem por dois work levels, evitando que se
perca clareza nas sinalizaes da organizao e determinando a impossibilidade de
um subordinado receber mais que seu superior, fato que invariavelmente, gera
queixa (Rowbottom e Billis, 1987 Apud Frana 2006).

3.1.5 Estrutura salarial por pontos

Nota-se que as faixas salariais em uma organizao, acabam por diferenciar
cargos e funes na empresa, pois, forma-se um conjunto de diversas faixas
salariais, (MARRAS 2000), agrupam-se cargos com avaliaes prximas,
contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e
desenhados. Abaixo, veja-se exemplo representado de faixa salarial.

Quadro 03. Exemplo de faixa salarial em nveis
Nvel Valor $ % Utilizao
5 1 845,00 7% 3 aumento de mrito
4 1 670,00 7% 2 aumento de mrito
3 1 420,00 7% 1 aumento de mrito
2 1 350,00 7% Valor mdio do mercado
1 1 200,00 ____ Inicio da faixa
Fonte: Adaptado por Marras 2000

O nmero de faixas salariais que compe uma estrutura de salrios varivel e
depende da metodologia a ser aplicada e da poltica de remunerao desejada.
Essas estruturas compem-se de parmetros da poltica salarial. Largura de faixa:
em uma estrutura salarial podero existir cinco, dez ou at mais salariais.


18


3.2 Critrios de remunerao que determinam remunerao

Os critrios para remunerao devem ser cuidadosamente planejados, por
serem de grande complexidade para ser determinados, a empresa deve procurar
sempre se adequar ao mercado de trabalho.

A maior dificuldade para estabelecer um sistema de remunerao aos
trabalhadores est em definir critrios baseados em referncia do mercado de
trabalho e referncia-padro de equidade. (DUTRA, 2002 p. 183).

Quadro 04. Referncia de mercado de trabalho e informaes internas
Referncia
Mercado de Trabalho Informaes internas
Est ligada pesquisa salarial. A
empresa busca informaes externas
no mercado de trabalho, para manter-
se com equilbrio de salrios em
relao ao mercado, de forma que
torne o seu sistema de recompensa
mais competitivo.
Forma que a empresa utiliza para
estabelecer critrios de recompensa
para os trabalhadores, preocupando-
se em garantir seu ambiente mais
seguro e justo.
Fonte: Dutra, 2002 adaptado

Segundo (Hiplito 2006, p. 35):

Os resultados operacionais esperados de um sistema de administrao de
salrios atentando para as necessidades de equilbrio salarial interno e
externo de prover recursos suficientes satisfao das necessidades
primrias dos indivduos; estabelece uma estrutura que suporte as decises
salariais perante os funcionrios, aumentando o nvel de satisfao salarial,
reduzindo queixas e oferecendo uma base para negociao com sindicatos;
possibilita a delegao da administrao salarial; oferece maior preciso no
controle de custos com pessoal e uma adequada alocao dos recursos
destinados folha de pagamento e possibilita a melhoria na relao entre
dirigentes e empregados e refora a imagem da organizao na sociedade.


Portanto, a organizao deve se preocupar em valorizar seu empregado, para
que no o perca, pois, com a competitividade entre as empresas, acaba perdendo
seu empregado para a outra, que oferece mais oportunidade de crescimento.
19



Segundo Frana (2007, p. 69): a importncia dos padres internos de
equidade como ponto de referncia, tm-se usado critrios de determinao da
remunerao que apontem o nvel de agregao de valor da pessoa para a
empresa.

Entende-se que agregao de valor a juno de entrega
empregado/empresa para gerar lucro. Ao ter a garantia de que a pessoa contribuiu
para o resultado esperado da organizao, logo ela remunera seu colaborador sem
injustias, ou seja, a pessoa contribuiu para gerar lucro, e a empresa a
recompensa de maneira justa.

3.3 Tipos de Remunerao

Ressalta-se que entre os tipos de remunerao existentes, destacam-se dois
: a remunerao fixa, com benefcios aos colaboradores, e remunerao varivel,
que leva em considerao a responsabilidade e a complexidade do trabalho
esperado do profissional (avaliado com base em cargos ou ento competncias) e
pago regularmente.

3.3.1 Remunerao Varivel

a remunerao que depende da produo e/ou servio, isto , se produzir
recebe. Ela tem por objetiva incentivar o profissional a extrapolar seus nveis
clssicos de desempenho. Conforme DUTRA (2002, p. 195-196), remunerao
varivel pode ser classificada de diferentes formas. Normalmente, utilizado o foco
da distribuio. Utilizando essa forma de classificao, a remunerao varivel
pode ser:

Participao nas vendas: forma de comisso sobre vendas de um
produto ou servio, na forma de prmios obtidos por resultados em
campanhas de venda.

20


Remunerao por resultados: a remunerao se d em funo do
alcance de metas previamente negociadas entre empresa e os
trabalhadores.

Remunerao nos lucros: normalmente, o lucro distribudo uma
frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos
acionistas.

Participao acionria: a distribuio de aes da empresa em
funo de resultados obtidos em determinado perodo.

Remunerao por habilidade

Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo
para o individuo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da
remunerao. Para Frana (2007), trata-se de remunerao que
incentiva as pessoas a se aperfeioarem para terem uma gratificao
melhor, pois a pessoa remunerada de acordo com o seu conjunto de
habilidades.

Conforme Hiplito (2001, p. 57): habilidade trata-se de uma forma
de reconhecer os indivduos independentemente de suas posies, por
ultrapassarem os limites impostos pelo conceito de cargos e estimular o
desenvolvimento contnuo dos profissionais.

Por competncias, entende-se o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, isto , o conjunto de capacidades humanas que
justificam um desempenho, acreditando que as melhores performances
esto lastreadas na inteligncia e personalidade das pessoas.

Remunerao por competncia

21


Essa forma de remunerao se d pelo conjunto de habilidades e nvel de
conhecimentos que uma pessoa tem para desenvolver seu trabalho. Frana (2007)
trata essa remunerao como um conjunto de formas de medio de agregao de
valor com base no grau de complexidade. Ela est vinculada aos novos modelos de
gesto por valorizao das pessoas e por dar oportunidade de o empregado
demonstrar seus potenciais.

3.3.2 Remunerao funcional

Embora o sistema de remunerao seja o mais utilizado pelas empresas,
baseado em cargos e responsabilidades, o que tambm encontra vrios
problemas causados pelas limitaes do sistema. Segundo Hiplito (2001, p. 50-52):

Alm das limitaes decorrentes da incompatibilidade entre valores que
sustentam a construo dos sistemas de administrao de salrios
centrados em cargos e aqueles que surgem com os novos modelos
organizacionais, o resgate dos principais objetivos que permeiam um
sistema de recompensa aponta para outras limitaes do sistema funcional
e suas causas.


Conforme Hiplito podem-se apontar algumas dessas desvantagens, limitaes, da
remunerao funcional com:

Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional.

Ou seja, traz baixa agilidade em acompanhar as mudanas do mercado
de trabalho e as transformaes internas geradas. Com essa
inflexibilidade torna-se difcil de acompanhar e se aperfeioar nas novas
tendncias de mercado.


Dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais.

Esse sistema de remunerao dificulta a viso dos empregados quanto
aos objetivos, valores e estratgias da organizao, ou seja, no traz
transparncia para o funcionrio em relao s suas prticas de
22


remunerao. Conforme Wood (2004, p.85), As necessidades de
flexibilidade e agilidade esto tornando cada um desses pressupostos
indesejveis, como: metodologia desatualizada, conservadorismo,
anacronismo e divergncia.

Inviabilidade de descentralizao das decises salariais.

a utilizao do cargo que a pessoa ocupa como elemento determinante
de seu salrio. Inviabiliza-se um processo efetivo de descentralizao
das decises salariais, perde-se oportunidade de utilizar o conhecimento
que os gestores tm para orientar seus subordinados.

Alto custo de reviso do sistema de administrao salarial.

Limitao do sistema funcional de pagamento, incluindo seu elevado
custo de manuteno. Possibilita o surgimento de iniquidades e
desdobramento nos pagamentos praticados pela empresa.

Baixa confiabilidade das informaes obtidas mediante pesquisa
salarial.

A segurana de estar comparando cargos da mesma natureza e requisito,
uma das principais exigncias, na realizao de uma pesquisa salarial.

Reconhecimento do tempo, e no da contribuio.

Pode ser tentadora a pesquisa que baseada no mrito, mesmo para
aqueles que utilizam avaliao por performance.

As crticas em referncia remunerao funcional so muitas, por ser
tratar de uma remunerao que empresas burocrticas ainda adotam,
por serem rgidas nas divises de tarefas.
23


Com o aperfeioamento do sistema remunerao funcional, apontam-se algumas
vantagens, Wood. (2009): uma abordagem moderna da remunerao tradicional
deve procurar:

alinhar o esforo individual com as diretrizes organizacionais;
orientao para o processo e para resultados;
o desenvolvimento contnuo do indivduo.

Deve-se promover o aperfeioamento na remunerao funcional. Seus
componentes devem ser modernizados atravs de mtodos que tragam soluo
para as dificuldades encontradas. Veja-se o quadro 05 abaixo:

Quadro 05: Componentes e metodologia para modernizao
Componentes Metodologia para modernizao
Descrio de cargos modificada Descrio de cargos modificada
Reduo do nmero de cargos
Avaliao de cargos Anlise do valor agregado
Faixas salariais Aumento das amplitudes
Manual de polticas Polticas salariais alinhada s estratgias
Fonte: Wood. 2009 adaptado

Esta remunerao apresentada est baseada em cargos, ou seja, em
caractersticas do valor de cargo das tarefas a serem executadas e no nvel de
responsabilidade. Porm deve buscar a nova tendncia de remunerao que muitas
organizaes esto utilizando, tambm conhecida como remunerao estratgica.

3.3.3 Remunerao fixa

a remunerao que, independentemente da produo e/ou servio, todas
as pessoas com vnculo com a empresa recebem. Chiavenato (2000, p. 415) a
define como um benefcio, uma forma de remunerao indireta que visa oferecer
aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Tais
benefcios podem ser classificados em relao aos seus objetivos em: Assistenciais,
Recreativos e Supletivos.
24


Assistenciais: so benefcios que visam a promover o empregado e
sua famlia estabelecendo certas condies de segurana e previdncia,
em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes, fora de seu
controle ou de sua vontade.

Exemplo:
Assistncia mdica e odontolgica, assistncia financeira, previdncia privada,
seguro de vida em grupo ou seguro de acidentes pessoais, complementao da
aposentadoria e outros.

Recreativos: so servios e benefcios que visam a proporcionar ao
empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou
lazer construtivo. Em muitos casos, esses benefcios tambm se
estendem famlia do empregado.

Exemplo:
O grmio ou clube, reas de lazer nos intervalos de trabalho, msica ambiente,
atividades esportivas, passeios e excurses programadas e outros.

Supletivos: so servios e benefcios que visam a proporcionar aos
empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, para melhorar
sua qualidade de vida.

Exemplo:
Transportes ou conduo do pessoal, restaurante no local de trabalho,
estacionamento privado dos empregados, horrio mvel de trabalho, agncia
bancria no local de trabalho e etc.

3.4 Componentes bsicos da Remunerao

Componente de remunerao pode ser tudo que compe um sistema de
remunerao, conjunto de critrios relacionados a pagamentos e promoes aos
empregados.
25


justa e obrigatria essa valorizao por parte das empresas, a qual se
concretiza por meio das recompensas. E dos componentes do sistema de
recompensas, entre os quais esto os elogios, as promoes, as
participaes em congresso e eventos, os acessos a programas de
capacitao, certamente o mais importante a Remunerao (DUTRA,
2002, Apud FRANA, 2007 p. 65).

Basicamente, a remunerao est dividida em categorias: indireta, onde fazem parte
os benefcios; e direta com base em cargos e competncias do profissional.

Remunerao direta: que parcela fixa da remunerao, paga
mensalmente, mas conhecida como salrio.

Note-se que esse tipo de remunerao um dos principais componentes do
conjunto de recompensa oferecido pelas organizaes.
.
Remunerao indireta: forma de benefcio, que visam a oferecer
segurana e conforto aos trabalhadores.

Esse tipo de remunerao serve como forma de incentivar o profissional a
desenvolver seu nvel de conhecimento para que, assim, ao contribuir com sua
competncia para os bons resultados da empresa, tenha ele garantia em receber
remunerao por resultado, participao nos lucros e participao acionria. Frana
(2007), abaixo, demonstra atravs de quadro, os componentes bsicos da
remunerao, detalhando, com maior preciso, como se dividem tais componentes.

Quadro 06: Componentes bsicos da remunerao



Remunerao Fixa


Salrio definido conforme o valor dos profissionais para a
organizao, considerando-se poltica salarial, mercado de
trabalho, legislao, condies financeiras da empresa/setor de
atividades etc.


Benefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-
transporte/alimentao, clube etc.


Remunerao Varivel


Curto prazo participao nos lucros e resultados,
comissionamento de vendas etc.

Longo prazo participao acionria.
Fonte: Adaptado de Hiplito 2002 apud Frana (2007, p. 71).
26


Outra forma de dividir a remunerao a seguintes (MARTOCCHIO e LAWLER;
apud DUTRA, 2002; apud FRANA 2007):

remunerao bsica: geralmente fixa, sendo determinada com base
no cargo, nas habilidades requeridas ou nas competncias exigidas e
entregues pela pessoa;

remunerao por senioridade: a remunerao recebida em funo
do tempo de experincia ou tempo de dedicao empresa. criticada
por no estimular o desenvolvimento da pessoa, por isso sua prtica est
em declnio;

remunerao por performance: procura premiar os resultados
alcanados.
Normalmente varivel, estando vinculada a metas de resultado
individual, por equipe e/ ou por negcio/ empresa;

remunerao indireta: os benefcios.

Os tipos de remunerao acima tambm podem est relacionados s formas de
remunerao em anunios, binios e trinios, onde geralmente a empresa paga de
forma adicional percentual ao salrio por tempo dedicado empresa.

Observa-se que a valorizao de seus colaboradores por parte das organizaes
de grande importncia, pois os componentes da remunerao so os principais
causadores da satisfao e motivao do funcionrio, que espera ser bem
recompensado.

3.5 Tendncias de Remunerao

A nova tendncia a remunerao estratgica. A utilizao de remunerao
distinta da remunerao funcional, que utiliza os componentes de: descrio e
avaliao de cargos, faixas salariais e poltica salarial. De acordo com Wood: (2009,
27


p.91-92) O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de
diferentes formas de remunerao.

As formas bsicas, entretanto, mantm-se as mesmas e podem ser
classificadas em oito grandes grupos:

Remunerao funcional: ou tradicional, que determinada pela funo
(cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais
tradicional que existe. tambm conhecido pela sigla Plano de Cargos e
Salrios (PCS).

Salrio indireto: Pacote de benefcios de acordo com as necessidades e
preferncias, com base nas alternativas disponveis.

Remunerao por habilidade: essa forma de remunerao desloca o
foco do cargo ou funo para o individuo. Assim, as habilidades passam a
determinar a base da remunerao.

Remunerao por competncia: difere da remunerao por habilidade
quanto ao objetivo: enquanto a remunerao por habilidade geralmente
aplicada no nvel operacional, a remunerao por competncia a mais
adequada aos demais nveis da organizao.

Previdncia complementar: o aumento da prtica de concesso dessa
forma de remunerao relaciona-se diretamente com a disseminao dos
sistemas de previdncia privada.

Remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho dos
indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui formas de remunerao
varivel de curto prazo, como as comisses, participao nos lucros e
resultados, e de longo prazo, como bnus executivo;

28


Participao acionria: vinculada a objetivos de lucratividade da
empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre
empresa e colaboradores;

Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento.

Essas formas de remunerao estratgicas tm sido muito utilizada nos
ambientes organizacionais, geralmente sido voltadas para atingir os objetivos
estratgicos das organizaes, e com esse aperfeioamento da nova tendncia,
ocorrem as melhorias e motivaes no pessoal.


3.6 Conceito de Avaliao de Desempenho

Avaliao de desempenho pode ser entendida como uma das formas que as
empresas adotam para avaliar como est o desempenho do empregado na
organizao, em relao s suas funes e sua tarefa,e se as responsabilidades
esto sendo cumpridas.

avaliao de desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel
na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar
problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado
organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncia, de desaproveitamento
de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido
pelo cargo, de motivao etc. (CHIAVENATO, 2000, p. 325-326).

Dessa forma, entende-se que possvel identificar problemas relacionados
avaliao de desempenho. Sendo assim a empresa procura se adequar e
determinar procedimentos dentro do setor de recursos humanos (RH) que ajudem a
solucionar problemas e atender a todas as necessidades da organizao.

De acordo com Gil (2001, p.149), importante para uma organizao manter
um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente elaborado. Assim, por meio
da avaliao encontra com mais detalhe as causas do desempenho deficiente e faz
com que o avaliado participe desse processo para solucionar as deficincias. Gil
29


(2001) ressalta que, graas a avaliao de desempenho em recursos humanos,
torna-se possvel:
definir o grau de contribuio de cada empregado para organizao;
identificar os empregados que possuem qualificao superior
requerida pelo cargo;
identificar em que medida os programas de treinamento tm contribudo
para a melhoria do desempenho dos empregados;
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
empregados;
obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos
cargos;
obter subsdios para remunerao e promoo;
obter subsdios para elaborao de plano de ao para desempenhos
insatisfatrios.

Pela avaliao de desempenho, identifica-se o que torna possvel
proporcionar benefcios para empresa e colaborador. Chega-se a encontrar solues
que atender s necessidades no s de cargos do empregado, mas tambm
alcanar os objetivos e metas da organizao. Deste modo as duas partes
empresa/empregado podem conseguir resultados desejados.

3.6.1 Mtodos de Avaliao de Desempenho

Com mtodos de avaliao de desempenho, geralmente o gerente alcana
uma boa avaliao de seus subordinados. Sabe-se que em outras organizaes
existe uma comisso de avaliao de desempenho. Os prprios empregados
ajudam a encontrar outras maneiras de estender a responsabilidade de desempenho
a todos. Com isso, cabe empresa definir qual o mtodo de avaliao ou
procedimento a utilizar para identificar o desempenho de seus subordinados.

Segundo Frana (2007), os mtodos utilizados para avaliao de
desempenho fazem parte do sistema mais comum utilizada. So eles:

30


Escala grfica

um mtodo utilizado com base em tabela de dupla entrada, ou seja, nas
linhas esto fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de
avaliao de desempenho. Nesse caso, cada fator selecionado para
cada pessoa, para que, assim, seja mais fcil identificar as qualidades e
os aspectos que precisam ser melhorados.

Escolha forada

Esse sistema tem o objetivo de avaliar o desempenho das pessoas
atravs de blocos de frases descritas que focalizam determinados
aspectos de comportamento, ou seja, o avaliador escolhe forosamente
apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao funcionrio
ou que no combina com ele.

Pesquisa de campo

considerado um mtodo tradicional, baseado em responsabilidades e
funo, ou seja, o especialista vai a cada setor para entrevistar a chefia
sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.

Incidentes crticos

Esse mtodo baseado no comportamento humano, ou seja, uma
tcnica sistemtica capazes de identificar os resultados positivos e
negativos do avaliado. Entende se que o avaliador registra parte,
diria ou semanalmente, todos os fatos relevantes que acontecem no dia
a dia do ambiente de trabalho.

Comparao aos pares

31


Mtodo que compara, dois a dois, os empregados, um de cada vez, e se
anota numa coluna aquele que considerado o melhor quanto ao
desempenho. Esse mtodo simples, porm, pouco utilizado.

Frases descritas

considerado simples, pois o avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho da pessoa e as que realmente demonstram o
oposto de seu desempenho.

Auto-avaliao

O subordinado solicitado a realizar uma sincera anlise de suas
prprias caractersticas de desempenho. O maior problema desse mtodo
a falta de sinceridade por parte da pessoa que se auto-avaliou.

Avaliao por resultados

a comparao peridica entre os resultados fixados e esperados para
cada funcionrio. Permite identificar os pontos fortes e fracos do
funcionrio. Assim, as providncias necessrias sero tomadas para o
prximo perodo.

Avaliao por objetivos

Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o
nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O
colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor
correes e sugerir novas idias.

Padres de desempenho

32


So estabelecidos padres de desempenho por meio da definio de
tarefas, metas que tm por objetivo uma produtividade crescente. Seu
uso facilita sobremaneira as entrevistas de avaliao de desempenho,
dando-lhes maior objetividade e redefinindo efetivamente as
consideraes prprias, de uso pessoal, bem mais objetivas.

Sistema de graduao

Esse mtodo estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os
dois mtodos de graduao mais comuns so graduao por alternao e
o de graduao por comparao entre pares. O pior avaliado escolhido
pelo avaliador. e ento, um classificador hierarquiza todos os avaliados
por meio de correes estatsticas adequadas, se for o caso.

Avaliao de potencial

Mtodo que enfatiza o desempenho futuro, ou as potencialidades, ou as
caractersticas do avaliado, as quais facilitaro assumir tarefas e
atividades que lhe sero atribudas amanh.

Avaliao 360 (REIS, 2000)

um mtodo que consiste na utilizao de retornos, que incluem diversas
fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes. Nele,
todos participam: subordinados, superiores, cliente interno e externo e at
mesmo os fornecedores. chamado de 360 graus por sua grande
dimenso.

Segundo (Frana 2007, p. 118):

O processo de avaliao de desempenho consistir na definio dos
resultados esperados, tendo como palco o planejamento estratgico ou
estratgias da organizao, o acompanhamento dirio do progresso, a
soluo contnua dos problemas que ocorrem e a reviso final dos
resultados conquistados, para elaborao de propostas futuras.
33



Avaliao de desempenho pode compreender, na organizao, a identificao
do comportamento dos seus subordinados e encontrar pontos positivos e negativos
relacionados ao ambiente de trabalho. Isto possibilita, de alguma forma, adequar e
superar deficincias no ambiente da empresa.

Sendo assim, esses vrios mtodos de avaliao de desempenho exigiro o
planejamento e acompanhamento de seus subordinados, com o intuito de melhorar
o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo
do desenvolvimento dos recursos humanos.

3.6 Implantao do Plano de Cargos e Salrios

A definio de Plano de Cargos e Salrios (PCS) a parte essencial de
gesto de recursos humanos. Neste captulo, se ver como planejada a
implantao do PCS e como alcanado o objetivo de alinhar a gesto de pessoas
viso estratgica da organizao. Deste modo, quando se determina o plano de
cargos e salrios na organizao, possvel notar uma poltica de remunerao
mais adequada, percebendo a valorizao dos conhecimentos e competncias dos
funcionrios.
O plano de cargos e salrios demanda vrias etapas para sua implantao.
Segundo Pontes (2000, p. 32):

Na implantao do programa de administrao de cargos e salrios em
uma organizao, necessrio seguir as etapas de planejamento e
divulgao do plano, anlise e avaliao dos cargos, pesquisa salarial e
definio da poltica salarial. Terminada esta ltima etapa devem ser
definidas as polticas de remunerao, formas de crescimento atravs das
carreiras profissionais e a poltica de participao nos lucros ou resultados.


Essas etapas definidas por Pontes (2000) so subdivididas em fases,
conforme apresentado no quadro 07 abaixo.

34


Quadro 07: Etapas para Implantao do Plano de Administrao de Cargos e Salrios

PLANEJAMENTO E DIVULGAO DO PLANO
Elaborao do plano
Discusso do plano com as gerncias
Aprovao do plano
Divulgao do plano aos colaboradores


ANLISE DOS CARGOS
Coleta de dados
Descrio dos cargos
Especificao dos cargos
Titulao dos cargos conforme os grupos
ocupacionais
Catlogo de cargos


AVALIAO DOS CARGOS
Escolha de cargos-chaves
Formao do Comit de avaliao
Escolha do mtodo de avaliao
Avaliao dos cargos-chaves
Avaliao dos demais cargos



PESQUISA SALARIAL
Escolha dos cargos
Escolha das empresas
Elaborao do manual de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulao de dados
Anlise dos resultados
Relato s empresas participantes

ESTRUTURA SALARIAL
Clculo da curva bsica
Determinao do nmero de graus
Clculos das amplitudes dos graus
Anlise de sobreposio dos graus


POLTICA SALARIAL
Salrio de admisso
Promoo horizontal e vertical
Reavaliao de cargos
Reajustes salariais
Nvel hierrquico das aprovaes

POLTICAS DE REMUNERAO
Definio do pacote de benefcios
Composio da remunerao
(Salrio + benefcios)


CARREIRAS PROFISSIONAIS
Sucesso de cargos
Divulgao das carreiras aos colaboradores
Definio do planejamento de recursos humanos
Programa de desempenho
Programa de treinamento e desenvolvimento

PARTICIPAES NOS LUCROS OU RESULTADOS
Definio da estrutura do programa
Fonte: PONTES (2000 p. 32-33)
35


A implantao do Plano de cargos e salrios uma tarefa complicada, pois
requer planejamento estratgico, definio das metas. Trata-se de uma medida que
provoca grandes impactos nas pessoas, e a organizao sente tambm seus efeitos
e conseqncias.


3.6.1 Planos de cargos e salrios e os aspectos legais

Para alcanar suas finalidades a metodologia de cargos e salrios baseada
em aspectos legais.

De acordo com Gil (2000), o maior problema est no estabelecimento de
faixas salariais por cargo. Quando se estabelecem as faixas salariais por cargo,
ocorrem comparaes diferenciadas de seus ocupantes, gerando equiparao
salarial.

Veja-se o que reza a Consolidao das Leis do Trabalho em seu art. 461:

Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao
mesmo colaborador, na mesma localidade, corresponder igual salrio,
sem distino de sexo, nacionalidade ou idade.
1 Trabalho de igual valor, para os fins desde Captulo, ser o que for feito
com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas
cuja diferena de tempo de servio no for superior a dois anos.
2 Os dispositivos desde artigo no prevalecero quando o colaborador
tiver pessoal organizao em quadro de carreira, hiptese em que as
promoes devero obedecer aos critrios da antiguidade e merecimento.
3 No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitas
alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada
categoria profissional ( redao do artigo e pargrafo da lei n.1.723, de
8.11.1952, DOU de 12.11.1952, LTr 17/83)
4 O trabalhador readaptado em nova funo por motivo de deficincia
fsica ou mental atestada pelo rgo competente da Previdncia Social no
servir de paradigma para fins de equiparao salarial ( 4 includo pela
Lei n. 5.798, de 31.8.1972, DOU de 4.9.1972, LTr 36/829) (Apud Gil).


36


3.6.2 Satisfao dos funcionrios com o PCS

Com os estudos de Hawthorne (final da dcada de 20, incio da de 30), que
serviram de base para a Teoria das Relaes Humanas, autores como Pontes
(2000) e Mayo, depois de anos de pesquisa do tema Abordagem Humanstica da
Administrao, concluem que o salrio no fator de motivao quando analisado
isoladamente.

Ressalta-se ainda que a troca fria de produo por salrio no gera satisfao
ao empregado, como se o salrio fosse apenas uma recompensa pelo trabalho
prestado, e no garantia de sobrevivncia e satisfao das necessidades pessoais.

Porm, tm que se analisar os fatores que induzam a motivao do
empregado, buscando formas de gratific-lo. Do contrrio somente o salrio
oferecido no ter nenhum fora em satisfazer as necessidades da pessoa. Para
que possa existir ambiente motivador no seio da organizao, pessoas integradas e
produtivas so necessrios planos adequados de Recursos Humanos. De acordo
com Pontes (2000, p. 27):

O plano bsico, o carro-chefe, sem dvida o de cargos e salrios, por que
sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Aps
a implantao do programa de cargos e salrios que devem ser
implantados os planos de carreira, treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho e potencial e planejamento de Recursos
Humanos.

Diante disso, preciso que as empresas revejam seus conceitos com relao
motivao dos funcionrios, atravs da implantao do plano de cargos e salrios
que um fator de grande importncia e motivador para os empregados e
conseqentemente para a empresa.

3.7 Mudanas ambientais no sistema de Remunerao

Com a evoluo da tecnologia, pode-se perceber que as mudanas ocorrem
freqentemente, e as disputas no mercado de trabalho aumentaram , trazendo
37


competitividades entre as organizaes. Para que possa sobreviver nessa disputa,
necessrio estabelecer seu diferencial.

Segundo (Frana 2007, p. 67), como mudanas ambientais externas, podem-
se citar o acirramento da concorrncia (principalmente com a abertura econmica),
as necessidades mutveis de clientes com exigncias crescentes e a incessante
evoluo ecolgica. Essas mudanas exigem transformaes nas polticas e
prticas de Recursos Humanos, pois esses modelos antigos podem no mais
funcionar. A adequao ao novo modelo de remunerao, conhecida como
estratgica, uma necessidade inadivel.


Quadro 08: Mudanas Organizacionais
Fatores
organizacionais
Antiga concepo
organizacional
Nova concepo
organizacional

Estrutura organizacional

Altamente hierarquizada, separao
entre quem pensa e quem faz


Menor nmero de nveis
hierrquicos, juno do fazer e do
pensar

Organizao da produo


Em massa, linha de montagem Produo flexvel, diferentes
formas
Organizao do trabalho Trabalho muito especializado,
gerando monotonia e frustraes;
individual

Trabalho enriquecido, gerando
desafios; em grupo
Sistema de controle Controles explcitos Controle implcito, pelo grupo


Relaes de trabalho
Relao empregado-empregador de
independncia; relao com
sindicato baseado no confronto;
baixa participao dos empregados
nas decises (tomada de cima para
baixo).
Relao empregado-empregador
de interdependncia, confiana
mtua; relao com o sindicato
baseado no dilogo, com
convergncia de interesses; alta
participao na tomada de
decises.

Fonte: Adaptado de Albuquerque (1999) apud Frana (2007, p. 67)


38


Com o novo e moderno sistema de remunerao estratgica, passa-se a
acompanhar a nova tendncia organizacional, e essa antiga concepo de
remunerao funcional substituda pelos novos fatores organizacionais.

Todos esses fatores mudam tambm o perfil do pessoal desejado pelas
organizaes, pessoas com alta capacidade de aprendizagem, que se tornem
profissionais ideais.






39


4. MTODO

4.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa realizada na ABNT foi qualitativa, descritiva, baseada em Estudo
de Caso.

Pesquisa qualitativa

Considera que h uma relao dinmica, particular, contextual e temporal
entre o pesquisador e o objeto de estudo. Por isso, carece de uma interpretao dos
fenmenos luz do contexto, do tempo, dos fatos. Unido capacidade do
pesquisador, o ambiente da vida real a fonte direta para obteno dos dados.

Conforme (Michel 2009, p. 37): Esse tipo de pesquisa se fundamenta na
discusso da ligao e correlao de dados interpessoais, na coparticipao das
situaes dos informantes, analisados a partir da significao que do aos seus
atos.

Considera-se, ento, que, nesse tipo de pesquisa, o pesquisador participa,
compreende e interpreta.

Estudo de caso

O uso do mtodo do estudo de caso nas escolas de administrao do Brasil
recente, embora no se tenha uma data especfica de seu surgimento. Assim,
consiste na investigao de casos isolados ou de pequenos grupos, com o propsito
bsico de entender fatos, fenmenos sociais MICHEL (2009).

Caracteriza-se por exigir estudo aprofundado, qualitativo e/ou quantitativo, no
qual h a preocupao de se reunir o maior nmero de informaes sobre o objeto
de interesse, utilizando-se variadas tcnicas de coleta de dados, para apreender
todas as variveis da unidade analisada e concluir, indutivamente, sobre as
questes propostas.
40


4.2 Universo e amostra

O universo da pesquisa foi o da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT) de todo o Brasil, com aproximadamente 139 funcionrios, mais 41
prestadores de servio e estagirios, no total 180 colaboradores.

Consta da amostra aproximadamente 50 colaboradores, com o mnimo de
20% dos funcionrios de alguns setores. O estudo foi realizado em todos Estados
que tm escritrios da ABNT, com incluso do responsvel da ABNT de Braslia.

4.3 Instrumento de Pesquisa

Questionrio estruturado, fechado, foi enviado por e-mail. Pode ser observado
diretamente na unidade de Braslia.

4.4 Procedimento Metodolgico

Abrange funcionrios dos setores: comercial, Associados, ABNT- Coleo,
setor de comunicao, normalizao, Tecnologia da Informao - TI, Secretria,
Certificao, ADM. Financeira e Centro de Informaes Tecnolgicas.

4.4.1 Coleta de dados

Foi enviado por e-mail para 50% dos funcionrios da empresa. A seleo dos
entrevistados foi aleatria.

4.4.2 Tratamento de dados

Baseada nos e-mails recebidos, foi estruturada a amostra da pesquisa pela
responsvel, que trabalha na ABNT de Braslia.. Foram analisados os questionrios
respondidos. Feita a tabulao, foram apresentados de forma grfica.
41


5. RESULTADOS E ANLISE

Foi enviado, por e-mail, um questionrio elaborado com 13 questes, para
que os funcionrios pudessem responder s questes relacionadas aos objetivos
esperados do trabalho que so: analisar os cargos e salrios existentes, identificar
os fatores relacionados ao PCS que influenciam na satisfao dos colaboradores,
identificar o tipo de remunerao, investigar as habilidades e competncias exigidas
pela empresa e avaliar os mtodos de avaliao de desempenho.

5.1 Caracterizao dos Entrevistados

Foi realizada uma entrevista com o responsvel por Recursos Humanos da
ABNT. Ele tem 8 anos de empresa, e seu cargo Analista administrativo.

Ao indagar sobre o tempo de existncia do setor de Recursos Humanos (RH) na
ABNT, verificou-se que o setor de RH, formalmente ainda no existe, segundo o
responsvel ( )... Na verdade, ainda no h um departamento de RH, este est em
fase de implantao, pois o 1 passo foi a elaborao do PRH (Polticas de
Recursos Humanos), e agora estamos fazendo reajustes.

Verificou-se tambm que, no incio, o setor de RH comeou com quatro pessoas,
distribudas duas para atender pessoa jurdica e, no momento, apenas duas para
cuidar da aplicao CLT. A quantidade de colaboradores so 139 pela CLT, tendo
mais 41 prestadores de servio e estagirios, sendo no total 180 funcionrios.
Foram enviados 20 questionrios e somente 13 funcionrios responderam,
representando a amostra da pesquisa.

Os dados a seguir foram levantados considerando a faixa etria, tempo de empresa,
e a faixa salarial dos entrevistados que excutam seu trabalho em alguns
departamentos da ABNT. Abaixo os grficos demonstram os dados obtidos atravs
da pesquisa, que foi realizada com o intuito de identificar como os cargos e salrios
interferem na satisfao dos colaboradores, quais os benefcios e sistema de
recompensas, se a remunerao est adequada ao trabalho executado e que

semelhante ao de mercado
funcionrios esto compatve


Grfico 01: Faixa Etria



Com relao faixa e
a maioria dos colaboradores
17% dos entrevistados apres
a 25 anos. Pode-se obs
entrevistados est em uma f
assim, verificou-se que os jo
mercado de trabalho, e que
pblico alvo.


58%
17%
0%

rcado, identificando se as habilidades e comp
patveis com o cargo exercido.
aixa etria dos colaboradores, o grfico n 01 ap
dores, cerca de 58%, est na faixa de 25 a 35 a
apresentam idade de 35 a 45 anos e 25% est n
observar que a maioria dos colaboradore
uma faixa de idade que pode ser considerada j
os jovens esto conquistando cada vez mais se
e que a ABNT procura investir em jovens para a
0%
25%
0%
Abaixo de
18 a 25 an
25 a 35 an
35 a 45 an
Acima de
42
competncias dos

01 apresentou que
a 35 anos. Apenas
est na faixa de 18
adores da ABNT
rada jovem. Sendo
ais seu espao no
para atender a seu
xo de 18 anos
25 anos
35 anos
45 anos
a de 45 anos

Grfico 02: Tempo de Emp


Ao investigar sobre
demonstra que a grande ma
42%, tem at 3 (trs) anos d
de 8%, possui de 5,1 a 10
cinco anos e com 17% est a
da tecnologia onde acontec
como uma tendncia que nu
pois o trabalhador est sem
profissionalmente e a empres
33%
8%
17%

Empresa
obre o tempo dos funcionrios na empresa,
de maioria dos funcionrios contratados pela AB
nos de tempo de empresa. A minoria dos entrevi
10 anos de empresa e com 33% tempo o tem
est acima de 10 anos contratados pela empres
ontecem mudanas constantes, pode-se consid
ue numa organizao no fique contratada por
t sempre em busca de algo que faa melhor
mpresa tambm.
42% De 0 a 3 ano
3,1 a 5 anos
5,1 a 10 anos
Acima de 10
43

resa, o grfico 02
la ABNT, cerca de
ntrevistados, cerca
o tempo de 3,1 a
mpresa. No mundo
considerar normal,
a por muitos anos,
elhorar e crescer
3 anos
anos
anos
de 10 anos

Grfico 03: Setor


Ao analisar os setore
Vendas, Administrativo Fin
Informaes Tecnolgicas e
entrevistados faz parte do d
que 8% dos funcionrios e
certificao, CIT (Centro de
9% fazem parte do departa
tiveram participao na pesq
se que alguns colaboradores
pesquisa importante para os


9%
8%
8%
8%

setores em que foi realizada a pesquisa: Depa
o Financeiro, Setor de Certificao, CIT
icas e Imprensa. O grfico 03 demonstra que a
do departamento de vendas com 67%, verifico
rios entrevistados exercem funo nos depar
ro de Informaes Tecnolgicas) e Imprensa, e
partamento financeiro, foram poucos os colab
pesquisa. A partir dos dados levantados nos g
adores, incluindo de outros setores, no particip
ra os mesmos.

67%
8% Dep. d
Venda
Adm.
financ
Certifi
CIT
Impren
44

: Departamento de
IT Centro de
que a maioria dos
erificou-se tambm
departamentos de
sa, e com apenas
colaboradores que
s grficos, nota-
articiparam de uma
ep. de
endas
dm.
inanceiro
ertificao
mprensa

Grfico 04: Faixa Salarial


Ao analisar a Faixa Sa
dos entrevistados possui um
minoria, com 17% em per
1.000,00 reais. Entre as cat
3001,00 reais participou da
salrios de categorias super
porm no participaram pesq

Sabe-se que o que m
bem remunerada trabalha c
desempenho na empresa. C
p.15), a estruturao das faix
os quais, a no-existncia de
se perca clareza nas sinaliza
de um subordinado receber
queixa.

83%
0%
0%
0%

arial
ixa Salarial dos funcionrios, o grfico 04 demon
ui uma faixa salarial entre R$ 1.001,00 a R$ 3.00
perodo de experincia, que recebe de R$
as categorias demonstradas no grfico, ningum
ou da pesquisa. Porm existem pessoas na e
superiores a R$ 3.001,00 e que recebem acima
pesquisa.
que mais motiva o empregado seu salrio, pois
lha com satisfao e procura, cada vez mais
sa. Conforme citado no referencial terico (por
as faixas salariais deve leva em conta alguns cu
cia de faixas que avancem por dois work levels
inalizaes da organizao e determinando a im
ceber mais que seu superior, fato que invariave
17%
De R$500 a R$1000
De R$1001 a R$3000
De R$3001 a R$5000
De R$5001 a R$8000
Acima de R$8000
45

emonstra que 83%
$ 3.000,00 reais. A
R$ 500,00 a R$
gum acima de R$
na empresa com
acima deste valor,
o, pois uma pessoa
ais melhorar seu
(por Frana 2007,
ns cuidados, entre
els, evitando que
o a impossibilidade
ariavelmente, gera
1000
$3000
$5000
$8000

Sendo assim, pode-
colaborador ocupa na organ
recompensas, para no hav
que apresentam maior comp
desempenho. As faixas salar


5.2 Anlise dos dados obti

A seguir, sero apres
funcionrios quanto remu
esto conforme o cargo
departamentos. A pesquisa
avaliao de desempenho.


Grfico 05: Remunerao a


25%
17%
Remunera

-se observar que no importa a posio do
organizao. Todos devem ser avaliados com
o haver injustia de alguns receberem mais qu
competncia e habilidade sero reconhecidos a
salariais na ABNT so definidas pela comisso.
obtidos pela pesquisa
apresentados os dados obtidos em relao s
remunerao. Reflete-se se as habilidades e c
argo que exercem, se recebem capacita
uisa demonstra se todos tm conhecimento dos

o adequada ao trabalho executado
17%
0%
41%
erao adequada ao trabalho executado
Nu
Ra
s
Qu
Sem
46
o do cargo que o
com o sistema de
is que outros. Os
dos atravs de seu
isso.
o satisfao dos
es e competncias
citao em seus
to dos mtodos de


Nunca
Raramente
s vezes
Quase sempre
Sempre
47


Ao analisar o grfico 05, sobre se a remunerao est adequada ao trabalho
executado, verifica-se que a maioria, com 41% dos entrevistados, respondeu que s
vezes a remunerao est adequada ao trabalho executado e outros, e com 17%,
informaram que quase sempre e/ou nunca esto de acordo e 25% quase sempre a
remunerao est adequada ao trabalho executado.

Segundo Hiplito (2006), os resultados operacionais esperados de um sistema de
administrao de salrios que se atente para as necessidades de equilbrio salarial
interno e externo e de provimento de recursos suficientes satisfao das
necessidades primrias dos indivduos; que se estabelea uma estrutura que
suporte as decises salariais perante os funcionrios, aumentando o nvel de
satisfao salarial, reduzindo queixas e oferecendo uma base para negociao com
sindicatos; que possibilite a delegao da administrao salarial; que oferea
maior preciso no controle de custos com pessoal e uma adequada alocao dos
recursos destinados folha de pagamento, que possibilite a melhoria na relao
entre dirigentes e empregados e, por fim, que reforce a imagem da organizao na
sociedade.

Por esse estudo, pode-se verificar que a empresa est em fase de implantao do
Plano de Cargos e Salrios, ou seja, ainda no tem essa poltica salarial, o que
dificulta a distribuio de tarefas e atribuio, levando a que alguns colaboradores
faam at mesmo funo de outro departamento. Por esse motivo, pode ser que boa
parte respondeu que quase sempre o trabalho executado est de acordo com a
remunerao.

O tipo de remunerao predominante na ABNT tem sido a fixa/varivel.












Grfico 06: Satisfao com


Com relao satisfa
pela ABNT, observa-se no
entrevistados e a minoria, c
vezes esto satisfeitos com o

De acordo com Chi
benefcios sociais so aquel
as empresas oferecem aos s
preocupaes (...). O benef
oferecer aos funcionrios um

Conforme o autor,
empregados. Pode-se perc
colaboradores benefcios b
Assistncia Mdica, Previdn
com mais tranqilidade.
42%

com os benefcios
atisfao dos entrevistados quanto aos benefci
e no grfico 06 que a maioria est satisfeita c
ria, com 25%, quase sempre est satisfeita e
com os benefcios oferecidos pela empresa.
Chiavenato (2000, p. 22) citado no refere
aquelas facilidades, convenincias, vantagens e
aos seus empregados, no sentido de poupar-lhe
benefcio uma forma de remunerao indiret
os uma base para satisfao de suas necessidad
utor, os benefcios so para atender s ca
perceber que quando a organizao oferec
ios bsicos, garantidos por lei, como Alimenta
evidncia privada e outros, o empregado realiza
0%
0%
33%
25%
Nunca
Raram
s ve
Quase
Semp
48

nefcios oferecidos
eita com 42% dos
ita e com 33% s
referencial terico,
ens e servios que
lhes esforos e
indireta que visa a
ssidades pessoais.
s carncias dos
oferece aos seus
ntao, transporte,
aliza suas funes
Nunca
Raramente
s vezes
Quase sempre
Sempre


Benefcios oferecidos
mdica, Previdncia privada

Grfico 07: Satisfao com


Com relao satisfa
que a maioria dos funcion
minoria de 8% definida
satisfeita e que 33% sempre
sistema de remunerao.

O sistema de recomp
do trabalho realizado pelo
oferecendo empresa seu
organizao.

Na ABNT, as promo
superiores, anlises da G
manuteno do PRH (Poltic
contidas no PRH.
33%

cidos pela ABNT: Vale transporte, Vale refeio
ivada e assistncia odontolgica.
com o sistema de recompensas
atisfao com o sistema de benefcios na ABNT
cionrios, 42%, quase sempre est satisfeitos
finida pelo grfico 07, demonstrando que rar
empre est satisfeita e 17% s vezes esto sati

compensas na organizao uma forma de rec
pelo empregado, o que gera motivao para
seu melhor empenho para atingir as metas e
omoes existentes ocorrem de acordo com a i
da Gerncia Administrativa Financeira (respo
Polticas de Recursos Humanos) e de acordo co
0%
8%
17%
42%
Nun
Rara
s v
Qua
sem
Sem
49
feio, Assistncia

ABNT, observou-se
feitos e apenas a
e raramente est
o satisfeitos com o
de reconhecimento
para continuarem
tas e objetivos da
m a indicao dos
(responsvel pela
rdo com definies
Nunca
Raramente
s vezes
Quase
sempre
Sempre

Grfico 08: Remunerao s


Ao investigar se remunera
semelhante do mercado,
entrevistados define que s
que raramente e nunca a rem

Ao entrevistar o resp
estamos na fase de enqua
escrevendo a poltica, propr
Plano de Cargos e Salrios
comparao com o mercado

Quantos aos maiores probl
relao PRH, no h maio
formao com promoo.





0%
25%
8%

o semelhante ao mercado
nerao oferecida pela ABNT aos seus colabo
cado, o grfico 08 demonstra que a maioria
ue s vezes est semelhante, e a minoria de 8
a remunerao est semelhante do mercado d
responsvel do RH foi informado que: ... P
nquadramento salariais e acompanhamento d
propriamente dita. Em jun./2009 implantamos
lrios, que foi o enquadramento de cargos e de
rcado.
problemas existentes, o responsvel de RH d
maior entendimento por parte dos gestores, po
0%
8%
59%
Nunca
Rarame
s veze
Quase s
Sempre
50

colaboradores est
ioria de 59% dos
de 8% demonstra
cado de trabalho.
... Por enquanto
nto do mercado e
mos a 1 fase do
s e de salrios em
RH diz: ()... Em
es, pois confundem
nca
ramente
vezes
ase sempre
mpre

Grfico 09: Habilidades e C


Ao verificar se as h
compatveis com o cargo e
maioria de 34% est quas
minoria de 8% afirma que
que s vezes compatvel e
est sempre compatveis com

Conforme Hiplito (20
indivduos independentemen
pelo conceito de cargos
profissionais.
Competncias se defi
atitudes. Isto , o conjun
performance, acreditando q
inteligncia e personalidade

Ao analisar o que di
empresa para que o funcion
33%

es e Competncias compatveis com o cargo e
as habilidades e competncias exigidas pela
rgo exercido por cada funcionrio, pode-se ob
quase sempre exerce o cargo de acordo com
que nunca e raramente est compatvel, 17%
tvel e 33% responderam que as habilidades e c
is com o cargo exercido.
ito (2001, p. 57), habilidade uma forma de re
mente de suas posies, ultrapassando os lim
rgos e estimulando o desenvolvimento c
e definem como o conjunto de conhecimentos,
conjunto de capacidades humanas que jus
ndo que as melhores performances esto la
dade das pessoas.
ue diz o autor, percebe-se que no depende
ncionrio esteja em um cargo. O que leva o e
8%
8%
17%
34%
Nunca
Raram
s vez
Quase
Sempr
51
argo exercido

s pela ABNT so
se observar que a
com a funo, e a
17% responderam
es e competncias
de reconhecer os
os limites impostos
nto contnuo dos
ntos, habilidades e
e justificam uma
to lastreadas na
ende somente da
a o empregado a
unca
aramente
s vezes
uase sempre
empre
52


estar em um cargo de responsabilidade a sua competncia e habilidade. Ele
precisa estar preparado para exercer tal funo, ou seja, ser competente e
capacitado e reconhecido dentro da organizao como um profissional competente.
O que a ABNT tem feito para desenvolver talentos e reter talentos existentes
a segunda fase da PRH, com a realizao de treinamentos, cursos e
principalmente remuneraes melhores, como forma de reteno e valorizao de
talentos.

Quanto aos cargos existentes e faixa salarial da ABNT, o analista
administrativo informa que: ( )... os cargos definidos na poltica de recursos
humanos so Auxiliar administrativo I e II, Assistente administrativo I, II e III, Analista
administrativo I, II e III, Assessor, Coordenador I, II e III e Gerente.
Ao pesquisar quem define s polticas salariais da empresa, foi informado que
a Diretoria executiva.


Grfico 10: Remunerao
exercida pelo cargo


Ao analisar se a rem
exercida pelo entrevistado,
varia conforme as mudana
afirma que raramente e nu
remunerao varivel.

Segundo Frana (200
base a anlise da prpria
remunera a pessoa de acord
por competncia baseada
valor com base no grau
acadmicos e profissionais a

O profissional some
profissional habilidoso e com
que ocupam o mesmo cargo

34
33%

rao varivel conforme habilidade e
a remunerao varia conforme a habilidade e
tado, observa-se que a maioria de 34% acredita
danas e habilidades, j a minoria de 8%, n
e nunca varivel 34% quase sempre e 17%
(2007), a remunerao por habilidade em carg
rpria pessoa que agrega valor na organiza
acordo com seu conjunto de habilidades. J a
seada num conjunto de forma de medio de a
grau de complexidade, e que est em moda
nais a assim denominada remunerao por com
somente ter sua remunerao varivel, ca
e compentente, capaz de fazer a diferana de
cargo ou funo.
8%
8%
17%
34%
Nunc
Rara
s ve
Quas
Semp
53
e e competncia

de e competncia
credita que sempre
8%, no grfico 10,
e 17% s vezes a
cargos e tem por
anizao, ou seja,
J a remunerao
o de agregao de
moda nos meios
r competncia.
el, caso seja um
a dentre todos os
Nunca
Raramente
s vezes
Quase sempre
Sempre
54


Ao investigar sobre as funes desenvolvidas pelo setor de RH, foi informado
pelo o responsvel que: ( )... Por enquanto estamos na fase de enquadramento
salariais e acompanhamento do mercado e escrevendo a poltica, propriamente dita.
Em jun./2009 implantamos a 1 fase do Plano de Cargos e Salrios, que foi o
enquadramento de cargos e de salrios em comparao com o mercado.

Quantos aos maiores problemas existentes, o responsvel de RH diz: ( )...
Em relao PRH, no h maior entendimento por parte dos gestores, pois
confundem formao com promoo, em outras palavras, pegam determinado
cargo, e verificam que nele exigido formao superior, constatam que em sua rea
algum se formou e exigem que este colaborador seja promovido para aquele cargo.
No este o procedimento. O colaborador s poder ser promovido se atender aos
requisitos da vaga e principalmente se houver a vaga.


Grfico 11: Conhecimento


Conforme o grfico 11, pod
conhece os mtodos de Ava
tem conhecimento sobre o m

Segundo Frana (2007, p. 11
tem como meta diagnostica
funcionarios, promovendo o
desempenho.

Os metdos de avaliao de
que a organizao encontra
outras funes, qual colabo
de salrio e outros.

O tipo de avaliao de des
colaboradores, anualmente,
Diretoria Executiva. Esto
reduo do perodo de avalia
41%
17%

ento dos mtodos de Avaliao de Desempen
1, pode-se observar que a maioria 41% dos
e Avaliao de Desempenho e apenas a minoria
re o mesmo.
, p. 116), a avaliao de desempenho, dentro d
nosticar e analizar o desempenho individual e
ndo o crescimento pessoal e profissional, bem
o de desempenho podem ser entendidos com
contra para poder saber quem est capacitado
olaborador est apto para subir de cargo ou ter
e desempenho que utilizado pela ABNT para
ente, a avaliao individual pelos gestores e
sto sendo analisadas outras ferramentas de
avaliao de 1 ano para 6 meses.
8%
17%
17%
Nunca
Rarame
s veze
Quase
Sempre
55
mpenho

dos entrevistados
inoria de 8% no
ntro das empresas,
dual e grupal dos
bem como melhor
s como uma forma
itado para exercer
ou ter um aumento
para avaliar seus
res e coletiva pela
as de avaliao e
unca
aramente
s vezes
uase sempre
empre

Grfico 12: Retorno dos re



Ao analisar se os cola
Desempenho, verificar-se n
resultados e a minoria de 8%
Percebe-se que a emp
com relao avaliao de d
os mtodos de avaliao que

O processo de ava
resultados esperados, tendo
da organizao, o acompan
problemas que ocorrem e
elaborao de propostas futu





25%
34%

os resultados da Avaliao de Desempenho
s colaboradores tem retorno dos resultados da
se no grfico 12 que a maioria de 34% tem
de 8% afirma que raramente e nunca recebe um
a empresa no est tendo um feedback de seus
o de desempenho e resultados. necessrio re
o que a empresa utiliza para avaliar seus empre
avaliao de desempenho consistir na d
tendo como palco o planejamento estratgico o
mpanhamento dirio do progresso, a soluo
em e a reviso final dos resultados conqui
s futuras. (FRANA 2007, p. 118).
8%
25%
8%
Nunca
Rarame
s veze
Quase s
Sempre
56
nho

os da Avaliao de
tem retorno nos
e um retorno.
seus empregados
rio rever quais so
mpregados.
na definio dos
gico ou estratgias
uo contnua dos
onquistados, para
nca
ramente
vezes
ase sempre
mpre

Grfico 13: Recebo capacit



Ao investigar se os
exercer seu cargo, observ
capacitao necessria e a m
a capacitao necessria pa

Conforme Frana (20
devem atuar de forma integ
Recursos Humanos que se
primeiros procedimentos de
cada cargo abrangido pelo
ocupa ou ento vir a ocupar

Para que o emprega
compentncia de extrema
para capacitar seu emprega
seu cargo.

8%
25%

pacitao necessria exercer o cargo
e os colaboradores da ABNT recebem capa
bserva-se que a maioria de 34% s veze
e a minoria de 8% afirma que raramente e s
ria para exercer o cargo.
a (2007 p. 88), os processos e as atividades de
integrada com os outros rgos e atividades
ue se relacionam diretamente com o treiname
os de treinamento identificar quais as compe
pelo plano exige, independentemente de quam
cupar tal cargo.
pregado possa desempenhar sua funo com
trema importncia que a empresa proporcione
pregado e assim ele possa desenvolver o que
25%
8%
34%
Nunca
Rarame
s veze
Quase s
Sempre
57

capacitao para
vezes recebe a
e s vezes recebe
es de treinamento
ades da rea de
inamento. Um dos
ompetncias que
quam atualmente
com qualidade e
cione treinamentos
o que apredeu em
nca
ramente
vezes
ase sempre
mpre
58


6. CONCLUSES E RECOMENDAES

A proposta deste trabalho foi identificar como o sistema atual de
remunerao dos funcionrios da ABNT e como os cargos e salrios proporcionados
pela empresa tm influenciado na satisfao dos colaboradores. O mtodo utilizado
foi o de pesquisa qualitativa descritiva, baseada em Estudo de Caso. Este trabalho
analisou os cargos e salrios existentes. Fez a identificao dos fatores
relacionados ao PCS que influenciam na satisfao dos colaboradores. Identificou o
tipo de remunerao existente, e investigou as habilidades e competncias exigidas
pela empresa e sopesou os mtodos de avaliao de desempenho.

Pode-se verificar que a empresa est em fase de implantao do Plano de
Cargos e Salrios, ou seja, ainda no tem essa poltica salarial, o que dificulta a
distribuio de tarefas e atribuio, acabando por fazer que alguns colaboradores
executem at mesmo funo de outro departamento. Por esse motivo, talvez boa
parte respondeu que quase sempre o trabalho executado est de acordo com a
remunerao. O tipo de remunerao predominante na ABNT tem sido a
fixa/varivel. Com relao aos benefcios oferecidos pela ABNT para a satisfao
dos entrevistados podem ser listados: Vale transporte, Vale refeio, Assistncia
mdica, Previdncia privada e assistncia odontolgica, com os quais a maioria dos
funcionrios est satisfeita.

Com relao satisfao com o sistema de benefcios na ABNT, convm
ressaltar que as promoes so feitas de acordo com a indicao dos superiores,
anlises da Gerncia Administrativa Financeira (responsvel pela manuteno do
PRH (Polticas de Recursos Humanos) e de acordo com definies contidas no
PRH, e pode-se observar que a maioria dos funcionrios est satisfeita com elas. A
remunerao oferecida pela ABNT aos seus colaboradores est semelhante ao
mercado, tendo a maioria dos entrevistados demonstrado sua satisfao.

As habilidades e competncias exigidas pela ABNT, conforme a maioria dos
entrevistados, esto compatveis com o cargo exercido por cada funcionrio, e a
remunerao varia conforme a habilidade e competncia exercida pelo entrevistado
59


no cargo que ocupa. E para desenvolver talentos e ret-los consigo, a empresa tem
realizado treinamentos, cursos e principalmente remuneraes melhores, como
forma de reteno e valorizao de talentos.

A empresa est em fase de enquadramento salarial e acompanhamento do
mercado e definindo sua poltica. Teve a primeira fase do Plano de Cargos e
Salrios implantado em 2009 em comparao com o mercado. Os maiores
problemas existentes em relao PRH est na falta de entendimento por parte dos
gestores, que confundem a formao profissional com promoo de carreira. O
colaborador s poder ser promovido se atender aos requisitos da vaga e
principalmente se houver a vaga.

Os tipos de avaliao de desempenho que so utilizados pela ABNT para
avaliar seus colaboradores tm sido anual e individualmente aplicados pelos
gestores e coletivamente pela Diretoria Executiva. A maioria dos entrevistados
conhece os mtodos de Avaliao de Desempenho.

Observou-se que a empresa no est dando feedback aos seus empregados
com relao avaliao de desempenho e resultados. Sugere-se aplicar avaliaao
360 com participao de todos os envolvidos.

Com relaao capacitao para os funcionrios exercerem seus cargos,
observou-se que a maioria recebe e est satisfeita. Esta pesquisa foi muito
importante para conhecer o processo de remuneraao da empresa e alguns
gargalos existentes.

Espera-se que este estudo possa contribuir para futuros estudos de
remuneraao, plano de cargos e salrios e avaliaao de desempenho.


60


I.V REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


CERVO, Amado Luiz. Metodologia cientfica, Pedro Alcino Bervian. 4 ed. So
Paulo: Makron Books, 1996. p. 209

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Atlas, 2000. 631 p.

DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncia: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas, - So Paulo. ed. Gente 2001. 93 p.

DUTRA, Joel Souza. Modelo, processos, tendncias e perspectivas 3 ed.
So Paulo: Atlas, 2002

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH. So
Paulo: Atlas 2007. 267 p

GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: Enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas 2001. 307 p.

HIPLITO, Jos Antnio Monteiro. Administrao salarial: a remunerao por
competncias como diferencial competitivo. So Paulo, 2006 129 p

MARRAS, Jean Pierre, Administrao de recursos Humanos: do operacional ao
estratgico. 3. ed. So Paulo: Futuras, 2000, p. 322.

MICHEL, Maria Helena. Metodologia e pesquisa em cincias sociais. 2 ed.
So Paulo: Atlas, 2009

PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 8. ed. Revista
e ampliada - So Paulo: LTr, 2000. 357 p.

61



OLIVEIRA, Aristeu. Manual de Descrio de Cargos e Salrios. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2011. 458 p.

WOOD Junior, Thomaz Vicente Picarelli Filho. (Coordenadores). Remunerao e
carreira por habilidades e por competncias: preparando a organizao para a
era das empresas de conhecimento intensivo. 3ed. So Paulo: Atlas, 2004. 189 p.



62


ANEXOS


Modelo: Avaliao de Desempenho ABNT
ABNT

PESQUISA
AMBIENTE DE TRABALHO

MS/ANO
_____/______

ESTA PESQUISA TEM COMO OBJETIVO AVALIAR O AMBIENTE DE TRABALHO, PORTANTO, A SUA PARTICIPAO E
SINCERIDADE NAS RESPOSTAS MUITO IMPORTANTE. NO NECESSRIA A SUA IDENTIFICAO

1 COMO VOC CLASSIFICA O SEU LOCAL DE TRABALHO, QUANTO :
Espao de trabalho ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Iluminao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Limpeza ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Organizao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM

2- AS FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS SO ADEQUADOS AO TRABALHO, QUANTO :
Tipo ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Qualidade ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Estado de preservao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Atualizao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM

3- COMO VOC CLASSIFICA O AMBIENTE COM OS COLEGAS DE TRABALHO?
( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM

4- QUAL O SEU GRAU DE SATISFAO EM RELAO AO APOIO DE SEU SUPERIOR?
Apoio Tcnico ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
Apoio Operacional ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM

5- A DOCUMENTAO ENTREGUE PARA A REALIZAO DO TRABALHO :
( ) TIMA ( ) BOMA ( ) REGULAR ( ) RUIM

6- A INTEGRAO DE SUA ARA COM OUTRAS REA, :
( ) TIMA ( ) BOMA ( ) REGULAR ( ) RUIM

8- O QUE VOC GOSTARIA QUE FOSSE REALIZADO PARA MELHORIA DO AMBIENTE DE TRABALHO: