UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA COMPUTAO

UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - EM SUPERMERCADOS

Dissertao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de Santa CatarinaUFSC, como requisito parcial para a obteno de ttulo de Mestre em Cincia da Computao.

Snia Ferreira Ferraz Orientadora: Profa. Dra. Elizabeth Specialski

Florianpolis Santa Catarina 2002

Snia Ferreira Ferraz

Ficha de Aprovao

UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - EM SUPERMERCADOS

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno de ttulo de Mestre em Cincia da Computao, da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Florianpolis, 29 de Agosto de 2002.
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Prof. Doutor Fernando A. O. Gauthier Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

Prof. Doutora: Elizabeth Specialski - Orientadora

Prof. Doutor: Joo Bosco da Mota Alves

Prof. Doutor: Srgio Roberto Porto de Almeida

Dedicatria

Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a Deus , a quem sirvo, a meus Pais, que j se encontram na Eternidade, minha Famlia, a todos os meus Professores, desde a fase de minha Alfabetizao ao Mestrado, a todos os meus Alunos, desde 1983 at os dias atuais, aos Amigos a quem presto meus agradecimentos especiais e aos outros, que por circunstncias, permanecem no anonimato, mas que tenho a certeza de que sabem o que representam e sempre representaro em minha vida, por serem participantes do meu crescimento e aperfeioamento pessoal e que, de modo singular, ensinaram-me sobre sua vivncia, e a ver que hoje sempre tempo de aprender a viver de novo....

HOMENAGEM ESPECIAL

A Dalila e Otvio, meus pais: Sua ausncia fsica di - vai doer para sempre. Mas sero tambm para sempre a alegria e o orgulho de ter sido fruto e alvo do amor de vocs. Muito do que me ensinaram e do que aprendemos juntos est presente neste trabalho e no processo rduo de aprendizado e construo desta histria. Vocs so o melhor exemplo de uma vida de coragem, ousadia, dignidade, honradez, amor ao prximo e simplicidade; de amor verdade e f em DEUS que os tornou sbios, formados na escola da vida. Com sua sabedoria ensinaram-me a crer que posso todas as coisas naquele - Cristo - que me fortalece. Esta vitria no s minha. de vocs tambm e dos irmos que vocs me deram e que, com o amor recebido de vocs, apoiaram-me at aqui.

Com eterna gratido e o meu amor.

Snia Ferreira Ferraz, transcrito da Tese de Doutorado de minha irm, com sua autorizao, e de quem muito me orgulho, Aid Ferreira Ferraz, por no me sentir, neste momento de emoo, capaz de expressar to bem o que significaram e significam para ns.

AGRADECIMENTOS

A Profa. Dra. Elizabeth Specialski, por sua orientao competente, constante disponibilidade e confiana em mim depositada, alm da solidariedade no partilhar de momentos significativos da minha vida. Aos Scios e Diretores da Sociedade Lageana de Educao, Mantenedora das Faculdades Integradas FACVEST, Doutor e Professor Giovani Broering e Professora Soraya Erpen Broering, por terem convidado-me a lecionar em sua Faculdade em 1999 e 2000, e oferecido-me, assim, a oportunidade de cursar este Mestrado e, de modo muito especial, pelo investimento que fizeram em mim neste processo. A Profa. Maria Raimunda Soares Sturzeneker (Dona Dzinha), minha querida Professora de Didtica no Curso Normal, em Conselheiro Pena, em 1970, por sempre ter acreditado no meu potencial didtico e, desde os primeiros dias, ter me estimulado carreira de Mestre, e pelos ensinamentos prticos de vida, do significado de solidariedade e humanidade, que a tornaram parte da minha histria de vida. Aos funcionrios, alunos, professores e orientadores pedaggicos do UNICENTRO NEWTON PAIVA, onde aprendi os primeiros conceitos da Cincia da Administrao e exerci meus primeiros anos de Professora deste Curso. Destaco, dentre eles, meu Ex-Chefe de Departamento e Amigo, Adm. e Prof. Fortunato Ribeiro, que presidiu a Banca Examinadora, quando do meu ingresso na IES, Adm. e Prof. Tomsio Truchio, Adm. e Prof. Osvaldo Bianchi, Adm. e Prof. Jadson Gomes, aos Scios Diretores, Reitor e Professor Newton Paiva Ferreira Filho, Pr-Reitor e Professor Paulo Newton de Paiva Ferreira, Professora e Deputada Maria Elvira Sales Ferreira, que sempre que precisei acreditaram e investiram em minha carreira de Lder da Profisso dos Administradores e, em um ltimo estgio, investiram na concluso deste.

A IES, Faculdade de Cincias Humanas de Pedro Leopoldo, onde lecionei e ainda estou vinculada, representada aqui pela Professora...e pelo Adm. e Prof. Carlos Portela, por terem acolhido-me com tanto carinho, em circunstancia to difcil de minha vida, Associao Educativa Evanglica de Anpolis AEE, especialmente na pessoa de seu Ex-Presidente e atual Vice-Presidente, Dr. Gilbert Wesley Archibald e de sua Famlia, que no s acreditaram e investiram em mim, mas principalmente sustentaram-me juntamente com o casal: Airton e Dra. Therezinha Borges, com amor, carinho, solidariedade e orao. Ao Instituto do Vale do Cricar So Mateus, na pessoa de seu Scio e Diretor Financeiro, Dr. Rui de Almeida Franklin, pelo estmulo, carinho e amizade. A FABRAI Faculdade Brasileira de Cincias Exatas, Humanas e Sociais que, representada pelos seus Scios e Diretores, Professora e Vice-Presidente, Maria Jorge Abro Costa, Professor e Diretor Geral, Marclio Vaz de Melo, e Professor e Diretor Acadmico, Prof. Ely Domingues Gomes, e funcionrios, alguns destes , amigos de longas jornadas, pela confiana em mim depositada, amizade e apoio. A todos os Amigos e Colegas (funcionrios, conselheiros federais e regionais, diretores, vice-presidentes e presidentes) do CRA/MG (nos anos de 1984 a 1992, destacando aqui o Adm. Joo Garcia de Campos, ex-presidente, amigo, irmo, que jamais esquecerei e que est hoje na Eternidade, Adm. Antnio Passos Filho, meu Ex-Professor e Conselheiro Poltico na Liderana da Profisso, Adm. Gilmar Camargo de Almeida, Colega de Ps -Graduao, meu Vice-Presidente em 1986, Ex-Presidente do CFA, amigo e companheiro, irmo de idealismo quanto nossa profisso, desde os tempos da Psgraduao em 1982 at os dias de hoje, Adm. Jos Joaquim Soares, meu Ex-Professor e Diretor Financeiro do CRA/MG em 1986, Adm. Afonso Victor Vianna de Andrade, ExPresidente, e Adm. Adelaide Alice Bouchardet, Ex-Conselheira, Amiga, e Irm at os dias de hoje, do CRASP (de 1986 aos dias de hoje), do CRASC (de 1999 aos dias de hoje), do CRA GO/Tocantins (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/RO (de 1999 a 2001), do CRA/ES (de (1999 aos dias de hoje), do CRA/RN (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/RS (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/MA (de 1999 a 2001) e do CFA - Conselho Federal de Administrao (de 1999 aos dias de hoje), dos CRAs do Rio Grande do Sul, Paran, Santa Catarina, do CFA em 1986 (quando presidi o CRA/MG), e aos Administradores do Brasil e principal-mente do meu Estado, pelo apoio, estmulo e amizade .

Ao Adm. Mrio Pinto de Oliveira, Conselheiro Federal Suplente de Minas Gerais, meu compadre, amigo, irmo de f...companheiro de longas jornadas, que sempre me emprestou, seu nome e prestgio pessoal, acreditando e compartilhando, do meu idealismo, em relao ao que desejamos para nossa Profisso. Ao Adm. e Conselheiro Federal da Paraba, Francisco Robson de Oliveira, amigo, irmo, camarada, companheiro de todas as horas e Meu Anjo da Guarda, por sempre me estimular, ouvir e estar pronto a oferecer-me palavras sbias de apoio, de amizade, de estmulo e de encorajamento e principalmente, seu ombro amigo e solidrio para acalentar-me. Ao Adm. Joo Lucas da Silva, amigo recente, mas cuja presena se tornou em to pouco tempo, marcante e especial em minha vida, por ouvir-me, acalentar-me, estimular-me e oferecer-me sempre seu ombro amigo e solidrio, quando este, se faz necessrio. Ao Adm. e Prof. Alxis Cavichini, pela amizade, carinho, apoio e credibilidade. A Dona Rosa, que trabalha em minha casa me ajudando na limpeza e conservao da mesma, mas que no s desempenha este papel, bem como no exauri nunca sua pacincia, carinho, amor por mim, alm de ser um dos meus sustentculos em orao. Ao Sr. Severino e famlia, amigos e irmos que sutentam-me com carinho, amizade e principalmente, sendo meus interventores, em orao. A todos os meus amigos, que mesmo no mencionados, para no correr o risco de deixar de mencionar algum, mas que mesmo no anonimato, nestes agradecimentos, sabem quem so e o que representam, e principalmente continuam guardados no corao, do lado esquerdo do peito, pela amizade sincera e apoio nas horas difceis desta jornada.

A todos os meus sobrinhos, e nesta fase de concluso final em especial Alex, Dalila, Marco Antnio, Nbia e Joo Marcos, por terem tido uma participao especial na minha vida, e por suas inesquecveis e felizes intervenes, contagiando-me com apoio e estmulo, em momentos cruciais deste trabalho. Professora Valria Teixeira, minha querida Professora de Ingls, que num perodo de tempo to curto, tornou-se antes de tudo minha amiga, e com seu conhecimento e domnio das lnguas: Ingls e Portugus, no mediu esforos para transmiti-los, transferindo-me o domnio necessrio em Ingls para a realizao do Teste de Proficincia e fazendo a reviso desta, ofertando-me sempre palavras de solidariedade,

estmulo e amizade. AOS MEUS IRMOS: Odlio, Jairo, Oraide, Ayde, Ivoni, Zely, Jaeder, Rubens, Aid e Mirian, por vivenciarem comigo todo o processo de aprendizagem, por estarem incondicionalmente ao meu lado, em todas as dimenses da minha vida, e por compreenderem minhas muitas ausncias. E em especial destaco entre estes, e sei que os demais compreendero, Zely, que como a irm mais velha dentre as solteiras, colocou-se sempre no lugar de mezona, simplesmente digo: valeu e obrigada por tudo o que representa e continuar a representar para ns, suas irms/filhas mais novas. Ao amor, que neste momento to especial de minha vida, Deus em sua infinita sabedoria e bondade, colocou-o em minha vida, para que pudesse apoiar-me, estimular-me e por que no, at s vezes a ser o pulso forte, que necessitava, para concluso desta etapa, e de outros projetos em andamento em minha vida.

A DEUS, QUE COLOCOU TODAS ESTAS PESSOAS NA MINHA VIDA E TORNOU TUDO ISTO POSSVEL.

Snia Ferreira Ferraz

DE MINHA PARTE...

Sou muito grata a todos que colaboraram com orientaes, crticas e sugestes gerais e especficas. Aquelas que consegui apreender e aplicar decididamente melhoraram este trabalho; quanto s demais, presumo que me impem uma tarefa maior e mais demorada de modificar a mim mesma. So exclusivamente minhas todas as possveis limitaes e deficincias contidas neste estudo. A complexidade do que vivenciei certamente no pode ser descrita ou escrita em sua completude. Tem que ser vivida... Algumas vezes as palavras empalidecem a grandeza do vivido. Talvez, com a minha vida e meus atos, a partir desta aprendizagem ainda inacabada, eu possa dizer muito mais e traduzir melhor o riqussimo significado desta experincia. TALVEZ... Snia Ferreira Ferraz

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SUMRIO
Lista de Figuras ..................................................................................................................12 Resumo ..............................................................................................................................13 Abstract..............................................................................................................................14 1. INTRODUO..............................................................................................................15 1.1 Consideraes Iniciais ...................................................................................................15 1.2 Tema.............................................................................................................................23 1.3 Problema ......................................................................................................................24 1.4 Hiptese........................................................................................................................25 1.5 Objetivos ......................................................................................................................26 1.6 Metodologia ..................................................................................................................26 1.6.1 Classificao da Pesquisa...........................................................................................26 1.6.2. Procedimentos e Tcnicas utilizadas ..........................................................................27 1.7 Estrutura do trabalho ...................................................................................................28 2. ADMINISTRAO DE MARKETING.........................................................................30 3. O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)........35 3.1 Conceito ........................................................................................................................37 3.2 Estratgias de CRM ......................................................................................................39 3.3 Tipos de CRM ...............................................................................................................42 3.3 Tecnologias de Suporte .................................................................................................44 4. SUPERMERCADO - ESPECIFICIDADES....................................................................53 4.1 Desenvolvimento no Brasil............................................................................................53 4.2 Caracterizao ..............................................................................................................54 4.3 A situao dos supermercados no Brasil .......................................................................56 5. ESTRATGIA PROPOSTA...........................................................................................63 5.1 Consideraes sobre Estratgias para CRM .................................................................63 5.2 A estratgia para a implantao do CRM em supermercados .......................................72 6 LIMITAES, RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS, E CONCLUSES .................................................................................................................................. 103 6.1 Limitaes deste trabalho........................................................................................... 103 6.2. Recomendaes para futuros estudos ......................................................................... 105 6.3 Concluses ................................................................................................................. 106 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 108

Lista de Figuras
Figura 1 :Diagrama da Estratgia de CRM .................................................................................................. 40 Figura 2: Parmetros de um Sistema............................................................................................................... 47 Figura 3: Ferramenta de 5W-2H ...................................................................................................................... 77

Resumo UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) EM SUPERMERCADOS

Este trabalho prope uma estratgia geral a implantao de um modelo de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM para o setor de supermercados, visando contribuir para um melhor relacionamento voltado para o cliente, de forma a se obter uma maior fidelizao deste. Partindo-se de uma contextualizao do mercado atual, dos aspectos estratgicos de um relacionamento empresa e cliente, e com base em uma contextualizao do setor de supermercados no Brasil, constatou-se necessidades de mudanas na atual forma de administrao dos supermercados, para uma relao voltada essencialmente para o cliente. O objetivo principal desta pesquisa, ao relacionar uma estratgia de CRM para supermercados, foi contribuir para uma maior compreenso e aprimoramento da prtica administrativa, em que o cliente o principal foco de ateno. Palavras chaves: supermercado, relacionamento, estratgia, CRM.

Abstract

A STRATEGY FOR THE IMPLANTATION OF THE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) IN SUPERMARKETS.

This paper purposes a general strategy for the implantation of a Customer Relationship Management model for the supermarket sector, aiming to contribute for a better relationship turned to the customer, in order to get a greater loyalty from him. Starting with an explanation regarding the current market and the strategic aspects involved in the company-customer relationship, and based on a characterization of the supermarket sector in Brazil, it was concluded there is a need to change the current way of managing the supermarkets, so as to attain a relationship which is essentially turned to the customer. The main purpose of this research, when looking for a CRM strategy for supermarkets, was to contribute for a better understanding and an improvement of the management practice, in which the customer if the center of everything.

Key words : relationship, CRM, customer, supermarket, and strategy

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1. INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

A busca de modelos e instrumentos que melhorem o desempenho, a competitividade e a lucratividade das organizaes formais fundamenta a preocupao constante dos estudiosos e autores da cincia da administrao, desde os seus primeiros passos, com os clssicos Taylor e Fayol. Para Etzioni (1984, p.11), o que se pretende que as organizaes sejam unidades mais eficientes e produtivas. A sociedade contempornea, como j fora intitulada por Presthus (apud Etzioni, 1984) caracterizada por ser uma sociedade de organizaes, de maneira que, no mundo atual, o homem depende em grande escala das organizaes formais onde, inclusive, passa grande parte do tempo de sua vida. O estudo das organizaes desenvolveu-se a partir da incorporao de conceitos advindos da interdisciplinaridade, da integrao entre cincias como a sociologia, a antropologia, a psicologia social e a cincia poltica. Contudo, a evoluo das organizaes no se estagnou. Muito pelo contrrio, nos dias atuais os desafios organizacionais so ainda maiores, a concorrncia assola a todas, onde cada vez mais os comentrios, discusses e preocupaes organizacionais versam sobre os seguintes temas: Empresas buscam padro Internacional; Motivao e Segurana elevam Produtividade ; Qualidade e Competitividade so os Desafios; Prticas para aumentar os lucros esto desatualizadas; John Shank (Consultor norte americano e estrategista em Custos, Pensar o impensvel: o futuro deve ser reinventado; Charles Handy (professor em Londres e autor de vrios livros), Qual a melhor estratgia para avaliar o retorno do Investimento?; Aonde fazer novos investimentos?; O que preciso fazer para vender mais. Somam-se a estes, expresses tais como: globalizao,

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desigualdades, rivalidades, crescimento e segmentao de um mercado cada vez mais exigente e diversificado. Esta ltima, que tem se constitudo em um grande desafio para a gesto das organizaes e provocado um repensar nos modelos de gesto, desdobra-se em: segmentao organizacional (organizaes virtuais, comunitrias, cooperativas, no organizacionais (ONGs), associativas e etc...); segmentao por cliente (perfil, poder aquisitivo, nvel de instruo, faixa etria, raa, etc...); segmentao por produtos e servios, e segmentao geogrfica. Acrescem-se a estas todas as expresses utilizadas pelo mercado para retratar-se as preocupaes quanto ao atendimento a clientes, tais como: preciso encantar o cliente!; Precisamos fazer nosso cliente feliz!; "Excelncia no atendimento ao cliente!; "Como conquistar novos Clientes; Como manter os Clientes atuais?; "O cliente o rei!, dentre outras, que acabam por enfatizar a administrao por marketing, onde tudo que se busca numa empresa, de uma forma ou de outra, est voltado para o cliente, o que permite concordar com as palavras de Kotler (apud Souki 2000, p.4), quando diz: Se voc no est pensando no Cliente, voc no est pensando!. Esta reflexo vlida para qualquer empresa, de qualquer porte, de qualquer segmento econmico, independentemente de sua constituio jurdica, produto, localizao fsica, mercado e faturamento. Com o passar dos tempos e a evoluo da tecnologia, o conhecimento assume, cada vez mais, relevante papel nas relaes de produo, ordem e poder mundial. Este fato pode ser constatado atravs da analogia de ondas, propostas por Alvin Tofler, que indica uma agregao e importncia cada vez maior de conhecimento nas atividades produtivas, medida que se passa da primeira para as segunda e terceira ondas. Nesse novo cenrio mundial, necessitar-se- cada vez mais de pessoas preparadas para lidar com a informao e o conhecimento. Assim sendo, uma das principais habilidades desejadas do profissional do futuro ser a capacidade de aprender e produzir

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novos conhecimentos. Caber ao homem ser criativo e inovador, cabendo s mquinas as tarefas repetitivas e exaustivas. Atacar custos e obter ganhos, aumentar a produtividade, racionalizar processos, reduzir efetivo de pessoal, investir em tecnologia, fazer novos investimentos, so algumas das estratgias adotadas quando da necessidade de um reposicionamento estratgico da empresa, principalmente para garantir sua sobrevivncia no mercado. As mudanas sociais, econmicas e polticas tornaram os antigos paradigmas organizacionais insustentveis. Procedimentos e tcnicas que eram vitais para o meio organizacional passaram a ser apenas referncias histricas. Hoje, as expectativas e necessidades das organizaes e dos clientes so diferenciadas e alteradas em uma velocidade fantstica, desenhando-se, assim, um cenrio onde as empresas devem ser flexveis para reagir com rapidez s mudanas competitivas do mercado (Porter, 1999, p.46). Face ao medo de ficar para trs, as empresas buscam administradores que sejam capazes de antecipar-se aos problemas, e at de adivinhar os pensamentos dos clientes, pois esto inseridas numa concorrncia globalizada que, alm da abrangncia geogrfica, possui outros aspectos que a torna mais acirrada, como o fato de no se saber de onde ela vem, quem a executa e como implementada. Como exemplo desta situao, pode-se citar o caso da Encarta da Microsoft, que se tornou a maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tornando realidade o fato de que uma empresa de software pode se transformar em um forte concorrente de um tradicional fornecedor de enciclopdias. (CRM... 2001 p.15). uma caracterstica desse novo momento: uma grande e acelerada mudana nos hbitos de consumo dos clientes. Uma empresa, conhecendo e acompanhando a vida dos seus clientes, consegue visualizar, perceber e identificar eventos na vida destes, que geram

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esta mudana, e passa a ter oportunidade de oferecer produtos que supram suas necessidades. Comprovando o que se pode fazer com conhecimento competente sobre os clientes, extrai-se o exemplo citado no Guia Executivo para Entender e Implantar Estratgias de CRM (CRM..., 2001), da cadeia de supermercados Tesco, na Gr-Bretanha, que se tornou empresa de seguros que mais cresce, sendo tambm possuidora de uma agncia de seguros bem sucedida porque, se ela identifica em uma famlia cliente onde nasceu uma criana, tem a oportunidade de oferecer, alm dos produtos bsicos que tm a ver com o recm-nascido, um seguro de vida para os pais, ou um seguro-educao para o filho. Ao se identificar, neste supermercado, que um britnico comprou um filtro solar, pode-se inferir que no para ficar na Gr-Bretanha, pois sabe-se, que ali o Sol no algo muito freqente. Essa pessoa provavelmente est pensando em viajar. Eis uma grande oportunidade para oferecer-lhe um pacote turstico, e quem sabe at diferenciar o pacote em funo da sofisticao do filtro solar comprado. H algum tempo, a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais entre os produtos; hoje no so mais. Os clientes tm, cada vez mais, uma quantidade maior de opes de produtos de alta qualidade, e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Grandes revolues tecnolgicas do passado se tornaram coisas simples e bvias hoje. Alguns bons exemplos so: o controle remoto, o telefone celular, o laptop e outros mais... No caso do controle remoto, no passado nem todos os televisores o possuam! Esse diferencial permitia cobrar mais caro. Entretanto, hoje a grande maioria dos televisores possui controle remoto e o diferencial no mais existe. O que pode ser observado deste exemplo que a competitividade de uma empresa no pode mais estar baseada em preos mais baixos, promoes ou em campanhas institucionais para reforar a marca.

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Nos dias de hoje, torna-se imprescindvel pensar que tudo o que uma organizao faz atualmente pode ser feito da mesma forma, ou melhor, pela concorrncia, em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est cada vez mais disponvel e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais transitrias. Ao mesmo tempo, a popularizao da Web tem mudado totalmente a forma de fazer negcios em muitas reas. Ainda usando o supermercado britnico como exemplo: ao terminar as compras de supermercado atravs da Web, o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o valor total. feita ento a oferta de converso dos produtos comprados para produtos da marca Tesco que, claro, tm a mesma qualidade, a um custo substancialmente menor. A converso est a um clique. Basta clicar um boto e todos os itens sero convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os produtos que no quer converter, o que permite que a Tesco conhea mais ainda sobre seus hbitos e preferncias. (CRM..., 2001, p.17). Alm disso, segundo Specialski e Schweitzer (2000), estudos feitos no mercado norteamericano, comprovam que: em 5 anos uma companhia perde metade de seus clientes e 70% da perda tem como causa: um mau relacionamento com o cliente; gasta cinco vezes mais na aquisio do novo consumidor do que na reteno do antigo; um usurio satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto um insatisfeito queixa-se da empresa com nove. Considerando-se a atual "economia conectada", observa-se que a soluo para a sobrevivncia das empresas no est mais to associada atualizao tecnolgica, e sim com a reteno, fidelizao, ou melhor, a lealdade dos clientes. O desafio a ser enfrentado consiste, portanto, em conhecer as preferncias e necessidades do cliente, e antecipar-se na oferta de produtos e servios que venham de encontro a estas necessidades e preferncias.

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Para Specialski e Schweitzer (2000), o cliente precisa ser enxergado por todos os departamentos da mesma maneira, e a comercializao no deve estar focada nos produtos, mas nas necessidades de cada consumidor. Ainda segundo as mesmas autoras, preciso: garantir a qualidade dos produtos e servios ofertados; dispor de diferentes canais de acesso de comunicao; oferecer solues imediatas; conhecer seus clientes, interagir com eles e adequar sua oferta s necessidades identificadas; gerenciar as interaes com os clientes; desenvolver uma relao personalizada com o cliente, de forma que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negcios com a empresa e que seja cada vez mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade e lealdade tragam convenincia para o cliente.. Portanto, necessrio que as organizaes se instrumentalizem, implantando um modelo de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, onde o foco seja realmente o Cliente, atravs de um processo contnuo de comunicao interativa com o mesmo, de forma que os resultados deste leve-as a se manterem competitivas, crescerem e aumentarem sua lucratividade, em conseqncia do:
aumento

na eficincia das campanhas de marketing;

suporte ao setor de planejamento para a anlise e criao de novos produtos e servios;

disponibilizao de informaes em tempo real sobre tendncias do mercado e comportamento dos consumidores . ( Specialski & Schweitzer 2000).

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Para atender a estas proposituras, incorpora-se a linha central da administrao por marketing de relacionamento, onde o cliente o centro e para ele todos os objetivos da empresa devem se voltar, como se pode verificar no dito por Gordon (2000, p.16): Os relacionamentos precisam ser formalmente entendidos e as necessidades do processo deve ser administradas efetivamente para o fornecedor e o cliente conseguirem vantagens mtuas e contnuas a partir deles. isso, portanto, o que significa marketing de relacionamento: o processo contnuo de criao e compartilhamento de valores com os clientes que a empresa escolhe para atender. Visto deste modo, ele reconhece a importncia de aprender com os clientes a criar o valor que cada um deseja, embora isso no signifique necessariamente que o valor criado para os clientes individuais deva ser exclusivo. Evidentemente, em certos casos, os clientes querem um valor que seja exclusivo, mas em outros isso pode no ser vivel, possvel ou mesmo exigido". Se os relacionamentos so os bens essenciais de uma empresa, ento todos os seus esforos deveriam funcionar no sentido de constru-los. Assim, para o melhor relacionamento possvel com um cliente, nada mais oportuno do que conhecer tudo o que se puder sobre este, de forma que se possa atend-lo em suas necessidades, gostos e sonhos. Para tanto, uma estratgia de negcio que se volta para estes procedimentos o CRM.( Brown..., 2001, p. XV ). (...) o termo Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) tomou conta do mercado. O e-CRM o gerenciamento das relaes com os clientes, e j est revolucionando o marketing e reestruturando totalmente as formas de negcio..

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"Segundo o Gartner Group, "CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contado com a empresa.. Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de produtos, e o cliente considerado meramente "um mal necessrio". Nos sistemas e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o cliente como "porta de entrada". Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automao de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Web e comrcio eletrnico. (CRM..., 2001, p.39). Atualmente, a implantao do Customer Relationship Management (CRM) uma das ferramentas mais adequadas, pois segundo Brown (2001, p. XV): O e-CRM est revolucionando o marketing e o marketing centrado no cliente, e as tecnologias esto conduzindo essa revoluo. Os benefcios e o retorno do projeto e-CRM fazem os investimentos e os desafios de integrao valerem a pena. E por isso que o e-CRM to importante hoje e no apenas uma coqueluche. Ele traz um crescimento lucrativo e sustentvel de rendimentos e, por esse motivo, est revolucionando o marketing. Brown (2001, p. XXI). Assim sendo, necessrio se faz relacionar e dimensionar o que se pretende estudar com este trabalho.

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Genericamente, pode-se entender o assunto proposto para este trabalho como sendo contedos, baseados em tecnologias especficas da Cincia da Computao, visando dar suporte Cincia da Administrao no Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, como uma ferramenta de gesto.

1.2 Tema
Ao se expor, na introduo deste trabalho, que a satisfao do cliente o objetivo maior das empresas, busca-se enfatizar que o sucesso est em se concentrar nas necessidades dos clientes, proporcionando servios/produtos que supram as suas necessidades e, com isto satisfeitos, permaneam comprando e fiis empresa. Esta fidelizao to almejada deve ser perseguida pelos administradores com um gerenciamento de clientes efetivo, onde se tenha, oportunamente, todas as informaes sobre o cliente, valorizando-o com um atendimento onde se sinta individualizado, mesmo que esteja no meio de outros tantos, satisfazendo-o plenamente, ou seja, implementando o CRM. Para tanto, definiu-se o tema desta dissertao como sendo: Uma Estratgia para a Implantao do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM em Supermercados. Indaga-se, ainda, por que se delimitou o tema em supermercados. Tal procedimento decorre ao se acreditar que todo trabalho cientfico se vale mais pela profundidade com que levado a efeito do que pela extensividade alcanada. Neste sentido, se o proposto no tivesse limitao, a abrangncia imperaria sobre a objetividade e, conseqentemente, perder-se-ia qualidade nesta dissertao. A escolha de se pensar uma estratgica de CRM para supermercados se volta pelas caractersticas desta linha comercial, a qual, alm de receber todos os tipos de clientes, de todas as classes sociais, est diuturnamente recebendo novos produtos, novos

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clientes. Assim, acreditando-se que o conhecimento do que, como, onde, quando, por que e quem deseja so fundamentais para o desenvolvimento do CRM, assume-se que esta linha comercial possibilitar desenvolver um trabalho profcuo.

1.3 Problema
O ambiente Mercadolgico para Supermercados tem crescido muito nos ltimos anos e grande parte das empresas voltadas para a comercializao de bens e servios, no modificou sua forma de gesto. Muitas organizaes neste ramo de atuao conviveram por muito tempo com um ambiente no competitivo, onde os rgos do governo protegiam as organizaes contra o ingresso de competidores estrangeiros, potencialmente mais eficientes e inovadores. Atualmente, percebe-se uma necessidade imperiosa de tornar os Supermercados, dotados de viso sistmica, e como tal, seus processos devem ser adaptveis s mudanas, analisados criteriosamente e melhorados continuamente, permitindo que todas as unidades organizacionais formadoras da cadeia de valor estejam interligadas. Nos dias atuais, o mercado muito mais exigente, para atender esse mercado, necessrio conhecer melhor cada cliente, seus sonhos, desejos e necessidades. Faz-se necessrio, portanto repensar melhor a estratgia de comercializao tradicionalmente praticada, em busca de uma maior produtividade. Nesse novo paradigma, um dos pilares principais, o entendimento de que a competitividade um alvo mvel, onde a inovao e a melhoria dos padres operacionais e de relacionamento com o cliente so condies primordiais, para que uma empresa permanea rentvel saudvel a mdio e longo prazo. Diante disso, pode-se afirmar que os Supermercados conseguiro ser realmente competitivos neste ambiente, quando todas as interaes que ele mantiver com o cliente forem gerenciadas e controladas de maneira eficiente e eficaz, mantendo um diagnstico

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atualizado das expectativas, desejos, sonhos e necessidades de clientes, utilizando-se de ndices de satisfao do consumidor e de desempenho de qualidade. preciso agregar valor aos processos/atividades que influenciem nas expectativas dos clientes, satisfazendo ao mesmo tempo as expectativas dos acionistas e projetar o crescimento/desenvolvimento destes. A problemtica do tema proposto, portanto, firma-se no desafio de se implantar uma estratgia do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM em Supermercados , objetivando o encantamento do cliente, atravs da satisfao de suas expectativas, na busca de uma maior fidelizao. Os Supermercados ao Implantarem Uma Estratgia para o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM estaro buscando associar ao seu modelo de Gesto, as ferramentas proporcionadas e disponibilizadas pela Cincia da Computao, atravs das tecnologias disponibilizadas e adequadas a esta Estratgia. A maior contribuio deste trabalho, em termos Cientficos, ser sem dvida, a associao das tcnicas da Cincia da Administrao e ferramentas de Gesto s tcnicas e ferramentas da Cincia da Computao, contribuindo para que estas organizaes alcancem os seus objetivos.

1.4 Hiptese
Para responder hipoteticamente ao problema proposto, acredita-se que a implantao de estratgia de CRM est na integrao de todas as solues tecnolgicas disponveis e suportadas para a administrao, pelas quais se garantir a disponibilizao das informaes dos clientes, que sustentar os dados informacionais necessrios ao processamento dos produtos/servios da empresa, permitindo que esta satisfaa e preveja as necessidades de sua clientela.

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1.5 Objetivos
a) Geral Propor uma estratgia para a implantao do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM em supermercados. b) Especficos - Caracterizar as tcnicas/procedimentos administrativos em supermercados, necessrios para a implementao do CRM; - Identificar as tecnologias atuais utilizadas para a implementao do CRM em empresas, verificando-se quais devem ser disponibilizadas para um supermercado.

1.6 Metodologia 1.6.1 Classificao da Pesquisa

Quanto aos objetivos propostos para o trabalho, procurou-se pesquisar dados constantes de obras literrias, nas quais o enfoque central versou sobre o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM, buscando-se verificar os procedimentos necessrios para a sua implantao nas organizaes. Deu-se temtica deste trabalho um tratamento que conduziu propositura dos meios capazes de atravs dos conhecimentos gerais sobre a implantao do CRM e dos aspectos que caracterizam um supermercado, poder-se lhe diminuir os riscos de cometer erros na efetivao do gerenciamento do relacionamento com os clientes. Portanto, com base em procedimentos metodolgicos, tem-se na temtica elencada a relao para a definio da classificao da pesquisa. A classificao de uma pesquisa cientfica, quanto aos objetivos, pode ser exploratria, descritiva ou explicativa, como explica Gil (1996, p. 45). Para a anlise de procedimentos para implantar-se uma estratgia de CRM em supermercados, utilizou-se a pesquisa exploratria. Gil (1996, p.46), assim a descreve:

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Estas pesquisas tm como objetivo proporcionar maior familiaridade como o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou descoberta de intuies. Para a classificao quanto s tcnicas e procedimentos utilizados, tem-se dois grandes grupos, assim descritos por Gil (1996, p.48): Aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. Para a sustentao terica do trabalho, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica, pelo que se abordou teorias correlacionadas com o tema, proporcionando-se um enfoque objetivo e passvel de aplicao do CRM em supermercados. Segundo Gil (1996, p. 48), a pesquisa bibliogrfica aquela que: (...) desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas

exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Boa parte dos estudos exploratrios pode ser definida como pesquisas bibliogrficas. As pesquisas sobre ideologias, bem como aquelas que se propem anlise das diversas posies acerca de um problema, tambm costumam ser desenvolvidas quase que exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas.

1.6.2. Procedimentos e Tcnicas utilizadas

Para a realizao deste trabalho, foram consultadas bibliografias pertinentes ao tema, as quais foram lidas, relidas e interpretadas com objetivos de: a) identificar as informaes e os dados constantes do material impresso;

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b) estabelecer as relaes entre as informaes e os dados obtidos com o problema proposto; c) analisar a consistncia das informaes e dados apresentados pelos autores. Tudo isto foi realizado com tomadas de apontamentos e o seu devido fichamento por assunto pesquisado, de forma a facilitar a conseqente redao do trabalho. Aps a redao, em obedincia s regras de uma escrita cientfica, ele foi concludo, alcanando os objetivos propostos e tambm contemplando a problemtica estabelecida.

1.7 Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado em 5 captulos distribudos da seguinte forma: O captulo inicial aborda as consideraes iniciais, ou seja; uma introduo geral presente pesquisa, contempla o tema, o problema, hipteses, objetivas gerais e especficas, metodologia, procedimentos e tcnicas utilizados e estrutura do trabalho. O captulo 2 aborda a Administrao de Marketing, focando seus conceitos e a importncia do cliente para esta forma de administrar. O Captulo 3 aborda o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, focando seu conceito, as estratgias de CRM, tipos de CRM, tecnologias de suporte necessrias para se administrar atravs de relacionamento voltado para o cliente. O captulo 4 aborda o setor de Supermercados, onde so descritas suas especificidades, desenvolvimento no Brasil, caracterizao, a situao dos supermercados no Brasil. O captulo 5 descreve, com suporte em dados informacionais, de forma genrica uma estratgia de CRM para Supermercados. O captulo 6 traz as limitaes, recomendaes para futuros estudos e concluses do trabalho.

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2 ADMINISTRAO DE MARKETING

Ao se pensar no cliente como o objetivo maior de uma empresa, ao se procurar atend-lo e satisfaz-lo em suas necessidades, de uma forma ou de outra, est se fazendo uma administrao de marketing. Vrios autores tm procurado definir o que seja Marketing: Marketing quer dizer sintonia com o mercado, ou seja, a habilidade de gerar clientes e satisfaz-los plenamente.( Souki, 2001, p. 9). El-Check (1991, p.10) diz que: Uma definio simples de Marketing muito difcil tamanha sua abrangncia. (...). Pode-se dizer que Marketing a cincia que trata o conjunto de atividades voltadas para a satisfao das necessidades e desejos dos consumidores, sejam eles indstrias ou pessoas; ou de outra forma: o processo de inteligncia dentro da empresa, na funo bsica de preparao das estratgias de conduo dos negcios. Para Cobra (1992, p. 34), tem-se que: O marketing tem sido entendido e definido em termos de relaes de trocas. A American Marketing Association tem adotado como oficial a seguinte definio: Marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo, apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios, para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais. J Kotler (1998, p.27) afirma:

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Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados alvo. (p.37) Pelos conceitos dos autores, verifica-se que o marketing o caminho para a satisfao do cliente. O cliente, ento, deve ser o alvo mais importante de uma empresa, pois um cliente satisfeito a meta da administrao de marketing. A questo consiste, assim, em como satisfazer o cliente numa era to globalizada. Este tem sido o grande desafio do marketing na atualidade, no qual se tem buscado implementar nas empresas diferenciais competitivos que permitam a permanncia e expanso dos negcios atravs dos produtos/servios, paralelamente s necessidades, cada dia mais crescentes, dos clientes. Kotler (1998, p.53) define satisfao como: o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relao s expectativas da pessoa. Entende-se, segundo a definio do autor, que satisfao est diretamente entre o desempenho percebido e as expectativas fornecidas pelo produto/servio adquirido, ou seja, se as duas no caminharem juntas, onde o desempenho percebido atenda s expectativas, o cliente estar insatisfeito. Contudo, se o desempenho percebido superar as expectativas, o cliente estar altamente satisfeito, ficando encantado. Destarte, configura-se que uma administrao de marketing, numa era to globalizada, no deve buscar simplesmente a satisfao do cliente: deve proporcionar-lhe a

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alta satisfao, o encantamento, pois com clientes apenas satisfeitos, h reais possibilidades de perd-los para a concorrncia que lhes oferea um pequeno diferencial. As empresas atuais necessitam estar atentas perda de clientes tomando, constantemente, medidas que a diminua. Kotler (1998, p.58) estima que o custo de atrair novos consumidores cinco vezes o custo de mant-los, pois necessrio muito esforo para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais. Portanto, as empresas devem visar a alta satisfao, pois os clientes plenamente satisfeitos esto menos dispostos a mudar. A alta satisfao ou o encanto pode criar afinidades de todos os tipos nos clientes, desde as racionais at as emocionais. O resultado de tudo isto a alta lealdade do consumidor, ou seja, a fidelidade. Kotler(1998, p.62) diz que um cliente altamente satisfeito: mantm-se leal muito mais tempo; compra mais medida que a empresa lana novos produtos e melhora os produtos existentes; faz comentrios favorveis sobre a empresa e seus produtos; presta menos ateno propaganda de marcas concorrentes e menos sensvel a preos; oferece idias de produtos/servios empresa; custa menos do que os novos consumidores, porque as transaes de compra j esto rotinizadas. A fidelidade decorrente da alta satisfao s ocorre se a empresa primar pela constncia da qualidade daquilo que oferta, pois no pode correr o risco de contribuir para que os seus clientes se decepcionem. Nesse sentido, Cobra (1992, p.25) descreve que a palavra chave do sucesso empresarial chama-se qualidade. Continuando, exemplifica a empresa American Telephone and Telegraph que, em sua poltica de qualidade em marketing, seguiu os seguintes princpios bsicos: o cliente vem sempre em primeiro lugar; a qualidade acontece atravs de pessoas;

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todo o trabalho parte de um processo; qualidade um modo contnuo que nunca termina; a preveno obtida atravs do planejamento".

A idia do autor ratifica a necessidade de um atendimento de qualidade ao consumidor/comprador. Assim, torna-se imperiosa, para a busca da fidelidade do cliente, uma preocupao constante com a qualidade ofertada. J Kotler (1998, p. 65) adota o conceito de qualidade definido pela American Society for Quality Control, como: Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas e implcitas.. Acrescenta ainda o autor, dentro da busca de uma estratgia de qualidade total em marketing, que a qualidade deve ser percebida pelos consumidores. O trabalho de qualidade deve comear com as necessidades dos consumidores e terminar com suas percepes. As melhorias de qualidade tm representatividade quando so percebidas pelos consumidores. Para tanto, preciso entender o que um consumidor. Kotler (1998, p.40) exemplifica a nfase no consumidor ao indicar o conceito adotado pela empresa L.L. Bean - Miami, na busca da motivao de seus funcionrios: O que um consumidor? Um consumidor a pessoa mais importante nesta empresa... seja atendido pessoalmente ou pelo correio. Um consumidor no depende de ns... dependemos dele. Um consumidor no uma interrupo de nosso trabalho... nosso propsito. No estamos fazendo favor em atend-lo... ele est fazendo um favor dando-nos a oportunidade de servi-lo. Um consumidor no algum que deve ser questionado. Ningum nunca vence um argumento com um consumidor. Um consumidor algum que nos traz seus desejos. nossa tarefa trabalhar para que tenha lucro em sua compra e que ns tambm lucremos.

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Do exposto, pode-se concluir que a chave para a fidelizao do cliente a satisfao. Esta satisfao s caminhar para a plenitude quando a organizao possuir informaes oportunas sobre seus clientes, principalmente face globalizao que impera entre todos. Para objetiv-la, as empresas devem buscar fazer tudo o que puderem para manter este cliente e desenvolver os negcios com ele; se possvel, deve at antecipar suas necessidades. Dentro desta tica da administrao de marketing, encontra-se em destaque, e a revolucionando atualmente, o CRM, suportado por tecnologias da informao/cincia da computao. No prximo captulo sero apresentados os conceitos fundamentais e as principais estratgias que vm sendo utilizadas pelas empresas na implantao do CRM.

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3.

GERENCIAMENTO

DO

RELACIONAMENTO

COM

CLIENTE (CRM)

A globalizao e a evoluo tecnolgica tm mudado radicalmente a forma como as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores tm um leque de opes de produtos e servios nunca vistos. Alm de oferecer qualidade e preo competitivo, as organizaes precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando uma maior fidelizao destes. Impera, portanto, a necessidade de se ter uma estratgia de gesto de negcios atravs do relacionamento com o cliente, onde o conhecimento e a valorao do mesmo poder propiciar ganhos competitivos empresa e, por conseqncia, maiores lucros. Tais procedimentos so possveis atravs do CRM, o qual recebe vrios denominativos, como descreve Brow (2001, p. XV): chamado de gerenciamento de clientes, sistema de informao ao cliente, gerenciamento de valor ao cliente, atendimento ao cliente e algumas vezes servio centrado no cliente. Verifica-se que todas as denominaes que o CRM recebe esto voltadas para o cliente, ou seja, o cliente a alma do CRM. Ao se ter centralizao das atividades de uma empresa voltadas para o cliente, com um atendimento de qualidade que concorre para a sua fidelizao, isto conseqentemente contribui para o alcance dos objetivos almejados, com crescimento estvel e lucrativo. A fidelizao do cliente tende a se tornar mais lucrativa do que a conquista de um novo cliente por vrias razes. Dentre elas, uma que geralmente leva-se algum tempo antes que o cliente proporcione algum lucro. Nas primeiras compras ele pode estar apenas amortizando os gastos com propaganda e marketing para conquist-lo. Alm disso, quanto

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mais satisfeito com o relacionamento, mais ele vai direcionar suas compras para a empresa. E clientes fiis podem se tornar menos sensveis a preos. Neste sentido, Brow (2001, p. XVI) descreve que (...) uma vez que temos um cliente, devemos fazer tudo o que pudermos para mant-lo e para desenvolver nossos negcios com ele. muito mais barato fazer isso que buscar novos clientes, em uma porcentagem de um para trs em termos de despesas em marketing e vendas. Contudo, mudar no fcil. Ao adotar uma estratgia de CRM a organizao ter, provavelmente, implicaes em diversas reas, desde a conscientizao de sua importncia alta administrao, na realizao de investimentos em tecnologia, no redesenho de processos e mudanas organizacionais, nas quais provavelmente existiro barreiras e resistncias. Transformar atitudes como a de conquistar clientes para a de mant-los complexo, pois alm das resistncias naturais na execuo de mudanas h de se mudar toda uma concepo de trabalho, desde o modo de receber at a entrega da mercadoria. Como exemplo, considere-se a rea de vendas, na qual os vendedores do maior nfase ao produto/valor a ser vendido, sem se preocupar muito com as expectativas do cliente ou com os servios adicionais advindos desta venda. Nesta situao, o vendedor, ao terminar uma venda, est preocupado com a prxima.No caso de ocorrer uma troca de mercadoria pelo fato da no satisfao com o produto adquirido, ao atend-la o vendedor poder perder a oportunidade de concretizar novas vendas. Mudar o perfil dos vendedores para que eles sejam vendedores orientados para a reteno de clientes, compromissados em satisfazer as necessidades destes clientes, no fcil: exige mudanas de atitude e modificaes nas polticas de comisso, que enfatizam a venda imediata.

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3.1 Conceito
Segundo Brown (2000, p. XXIII), o CRM no nem um conceito nem um projeto. Ao contrrio, uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organizao. uma jornada de estratgias, processos, mudanas organizacionais e tcnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu prprio empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas informaes por meio de vrios pontos de contato, para equilibrar os rendimentos e lucros com o mximo de satisfao dos clientes. O autor acrescenta que o CRM uma estratgia que precisa ser ajustada para cada segmento do mercado, e a que o desafio e a oportunidade se encontram. Para ser eficiente na administrao do relacionamento com os clientes, uma organizao deve: a) Definir a estratgia de clientes. Para fazer isso necessrio haver um entendimento entre os segmentos de clientes e suas necessidades. Esta uma exigncia mandatria, caso se queria entender quais produtos e servios oferecer e se essa oferta deve ser idntica para cada segmento. b) Criar uma estratgica de canal e produto. Isso define como a organizao vai entregar seus produtos e servios, eficientemente e efetivamente, garantindo produtividade em vendas e administrao de canal efetiva. c) Entender a importncia de uma estratgia de infra-estrutura robusta e integrada. Isso implica a criao de um ambiente que permita um relacionamento com o cliente que satisfaa suas necessidades. Exige uma habilidade para alcanar um gerenciamento de clientes pr-ativo e um atendimento a clientes reativos.

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Observa-se que a implementao de uma estratgia de CRM para o atendimento ao cliente no nica; ela abrange trs reas distintas, devendo ser enfocada para cada segmento do mercado. Isto implica em dizer que no existe estratgia padro, comum e igualitria, ou seja, no se pode usar as estratgias, por exemplo, de uma revendedora de automveis para um supermercado, sem um estudo detalhado. Ao se traar esta estratgia voltada para um segmento do mercado, a organizao deixa de seguir a filosofia empresarial voltada para o produto, enfocando o relacionamento com o cliente, antecipando as necessidades atuais e potenciais dos clientes. A implementao de uma estratgia correta para o segmento do mercado que se objetiva, no deve ser realizada empiricamente, sem planejamento e observncia dos aspectos que podem afet-la. Brown (2000, p. XXV) relaciona para cada rea especfica que afeta o atendimento ao cliente as seguintes perguntas que devem ser respondidas para que se possa implantar tais estratgicas com sucesso. So elas: Estratgia com os Clientes: Quais so os principais segmentos de clientes com base nas atuais e futuras necessidades dos clientes? Existem grupos distintos que tm necessidades especficas? Existem certos grupos a que devem ser oferecidos produtos e servios especficos? Voc tem estratgias especficas preparadas para garantir a fidelidade e reteno dos clientes? Voc estabeleceu uma relao de ganha-ganha com o cliente? Estratgia de Administrao de Canais e Produtos: Os clientes preferem receber os produtos ou servios por meio de um canal especfico de distribuio como a Internet, fax, correio ou telefone?

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Quais so os canais preferidos a serem usados no contato com o cliente, do ponto de vista da organizao? Quais so os custos por canal? Quais os produtos e servios devem ser direcionados por quais canais para os diversos segmentos de clientes? Quais os conflitos de canais podem ocorrer e como voc pretende lidar com eles? Estratgia para a Infra-estrutura: Qual tecnologia comum de infra-estrutura necessria? Qual tecnologia ser necessria para criar uma organizao em aprendizado? Quais as necessidades de novas prticas de CRM, de processos e ferramentas? Quais so as novas competncias organizacionais e de pessoal necessrias para se implementar com sucesso a estratgica de CRM?. Respondidas estas perguntas, haver subsdios suficientes para a implantao das melhores estratgias para se galgar o melhor relacionamento com o cliente, e determinar que tipo de CRM ser objetivado.

3.2 Estratgias de CRM1

Essencialmente, pode-se afirmar que o CRM subdivide-se em trs tipos: operacional, colaborativo e analtico (CRM, 2001).

O descrito neste sub-item foi retirado de CRM Series Marketing, 1to1. Um guia executivo para entender e implantar estratgicas de Customer Relationship Management. Publicado por Peppers and Rogers Group do Brasil. Apresenta texto sobre o Customer Relationship Management. Disponvel em www.1to1.com.br. Acesso em 20 set 2001CRM..., 2000, p.51

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A maioria das assim chamadas "aplicaes de CRM" trata dos aspectos operacionais da relao com o cliente. O call-center, por exemplo, quando usado como ferramenta de SAC (Servio de Atendimento a Clientes) registra todas as ligaes e ocorrncias de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as prximas interaes do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o Sistema de Automao de Vendas (SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negcio, e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Quase a
d t o

totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automao de aspectos operacionais da

a n

empresa, importantes, sem dvida. Mas o CRM no s isso. O diagrama do Meta Group apresentado na figura 1, a seguir, prope 3 tipos de estratgias de CRM.
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m ph s o ca e

F r ont c a Bo O f i i cf c e e O f f i

CRM Operacional
ERP /ERM
Gerncia de Pedidos Gerncia de Supply Chain

CRM Analtico
Data Warehouse

Produo

cl

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Sistema de Legados

os e

e lt i bo M e r k Om f f o

Automao de Atendimento

Automao de Marketing

Automao de vendas

Data Mart de Atividades de Clientes

Data Mart de Clientes

Data Mart de Produtos

Sistema mvel de vendas

Atendimento em campo

Aplicaes verticais G erncia de Categorias

Automao de Marketing
Gerncia de Campanhas

Voz URA, ACD

c

Conferncia Conferncia Via WEB

E- Mail Gerncia de resposta

Fax Cartas

Interao Direta

CRM Colaborativo

Figura 1 :Diagrama da Estratgia de CRM

Fonte: Application Delivery Strategies, META Group

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente, onde ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar

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preparados no s para permitir essa interao, mas tambm para garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao. O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles, tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relao com a empresa algo fcil e conveniente, buscando sua satisfao e fidelidade. Alm disso, atravs das ferramentas analticas que se pode identificar os clientes de menor valor para a empresa. Atravs de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma reduo significativa dos custos de atendimento a esses clientes. Idealmente, as ferramentas de anlise, minerao de dados (data mining), relatrios analticos, etc., devem ter como nica fonte de dados, o Data Warehouse (DWH), base de dados histricos integrados que tem como objetivo fornecer uma viso nica, orientada a assuntos da empresa. Entretanto, nem sempre possvel esperar que o DWH fique pronto e, na maioria das vezes, lana-se mo de sistemas isolados. importante ressaltar a importncia da integrao dos dados analticos ao longo do tempo, para no se correr o risco de lidar com "distintas verses da verdade. De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes analticas que, como j foi dito, so a verdadeira fonte de informaes para a busca de vantagem competitiva.

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3.3 Tipos de CRM

O CRM, como centrado no cliente, deve proporcionar que uma empresa solucione seus problemas para todos os tipos de clientes; ou seja, deve propiciar a reconquista de clientes perdidos, buscar uma maior fidelidade dos que j existem, aumentar as vendas do mesmo produto ou de produtos relacionados e, por ltimo, conquistar novos clientes. Brown (2001), explica cada um dos tipos de CRM: a) Reconquistar ou Salvar Neste processo, o momento de convencer o cliente a permanecer com a organizao no momento em que ele est querendo deixar a organizao, ou mesmo convenc-lo a voltar caso j tenha abandonado a organizao. Das quatro categorias de campanhas, a reconquista a que mais requer uma sensibilidade em relao ao tempo. As pesquisas indicam que uma pesquisa de reconquista tem quatro vezes mais chances de ser bem sucedida se o contato for feito na primeira semana aps o abandono do cliente, do que se for feita na quarta semana. Seletividade outra caracterstica essencial para uma campanha de reconquista de sucesso. As organizaes lderes no mercado freqentemente filtram seus clientes potenciais a serem contatados, para excluir os clientes que trocam de fornecedores com freqncia, que tenham mau histrico de crdito ou que comprem muito pouco. b) Busca de clientes em potencial (Prospecting) A busca de clientes em potencial, ou prospecting procura de novos clientes, com os quais a empresa no lidou antes. Alm da oferta em si, os trs principais elementos de uma campanha que visa a busca de clientes em potencial so a segmentao, a seletividade e as fontes. essencial desenvolver uma segmentao com base nas necessidades que permitem organizao uma concentrao efetiva na oferta. Sem essa

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abordagem concentrada, a organizao pode falhar em alcanar uma aceitao ou porcentagem de aceitao efetiva da oferta, ou ento acaba gastando muito com promoes, propaganda e premiaes. aconselhvel alcanar 95% da confiana, antes de embarcar na procura de prospects. A seletividade to importante para a busca de clientes em potencial quanto para a reconquista de clientes antigos. A segmentao com base nas necessidades define o que o cliente espera da organizao, e a segmentao com base no lucro define o quo valioso o cliente, e ajuda a organizao a decidir quanto ela deve gastar para conquistar este cliente. c) Fidelidade Fidelidade a categoria mais difcil de se medir com preciso. Uma organizao que est tentando evitar que os clientes a abandonem deve usar trs elementos essenciais: segmentao com base no valor, segmentao com base nas necessidades do cliente, e dispositivos de previso de desistncia. A segmentao com base no valor permite que a empresa determine o quanto est disposta a investir na reteno da fidelidade do cliente. possvel que uma empresa no invista nada nos clientes identificados como pouco lucrativos, e ir claramente estimular os clientes no lucrativos a abandonar a organizao. Depois de o cliente passar no teste da segmentao com base no valor, a empresa pode usar a segmentao com base nas necessidades para oferecer um programa de fidelidade feito sob medida. Programas de afinidade, como milhagens de companhias areas e pontos em redes de hotelaria, so os mais populares. importante perceber que a maior parte dessas ofertas baseada mais no nvel de rendimento do cliente do que ajustada para seus segmentos. No entanto, medida que as empresas se concentram mais nas necessidades de seus clientes individualmente, elas vo percebendo que podem alcanar o mesmo nvel de fidelidade com menos investimento.

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O componente final de uma campanha de fidelidade de sucesso o de desenvolvimento de um modelo preditivo de desistncia. Por meio da vasta quantidade de dados demogrficos e histricos disponveis, relacionados aos clientes existentes, possvel prever o desgaste de clientes. d) Cross-selling / Up-selling O programa de CRM tambm conhecido por aumentar o quanto o cliente gasta na empresa (wallet share ). O objetivo identificar ofertas complementares que o cliente gostaria de receber. Por exemplo, um cliente bsico de interurbanos pode ser um candidato a comprar um acesso Internet. A natureza da oferta determinada pelos segmentos de necessidade do cliente, padro de uso e reao a contatos anteriores. Uma vez que a composio da oferta feita e o meio de contato acertado, a empresa pode apresentar a oferta ao cliente diretamente. A up-selling parecida, mas em lugar de oferecer um produto complementar, a empresa oferece o mesmo produto, s que melhorado. Por exemplo, repor uma linha de dados analgica por uma com ISDN um bom exemplo de up-selling. Alm das estratgias descritas anteriormente, uma empresa pode precisar se valer de alguma tecnologia para auxiliar o processo de identificao, caracterizao do perfil e manuteno do histrico de atividades de seus clientes. Assim, descreve-se as principais tecnologias de apoio implantao da filosofia de CRM nas empresas.

3.3 Tecnologias de Suporte

Para a efetividade da implantao da filosofia de CRM, essencial se torna o rastreamento das informaes a respeito dos clientes, bem como a medio do retorno dos investimentos de clientes individuais. Para o alcance da efetividade atravs do CRM, Brown (2001, p.201), diz que:

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(...) "o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional devem ser preparados para possibilitar a existncia da estratgia de CRM. Os funcionrios de vendas e de atendimento precisam ser capazes de coletar informaes e de rastrear e entender as necessidades atuais e futuras de um cliente. As informaes podem ser compartilhadas por toda a empresa, permitindo que a empresa inteira trabalhe com o mesmo objetivo. Se a estratgia de infra-estrutura concentrada no CRM, ela suportar este processo e definir as mudanas organizacionais necessrias para administrar efetiva e eficientemente os relacionamentos com os clientes.

Diante do exposto pelo autor, infere-se que a infra-estrutura concentrada no CRM necessria para o relacionamento da empresa com os clientes. Contudo, pode-se observar que h trs campos distintos: o processo, a tecnologia, e a estrutura organizacional. Como j mencionado anteriormente, quando da implementao do CRM necessrio que todo o enfoque seja dado em prol do gerenciamento do cliente, o que determina que o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional devem interagir, ou seja, devem ser entendidos como um subsistema de um sistema maior, que o gerenciamento voltado para o cliente, o CRM. Ao se observar que o CRM se aporta em informaes advindas e coletadas junto aos clientes, todo o processo pode ser entendido como um sistema, o qual descrito por Chiavenato (1999, v.2, p.484) como: Sistema um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinao de coisas ou partes formando um todo complexo ou unitrio. Um sistema um conjunto de objetos unidos por alguma forma de interao ou

interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que a relao entre as partes e o comportamento do todo seja o foco da ateno. Um conjunto de partculas que se atraem mutuamente (como o sistema solar), um grupo de pessoas em um organizao(...)

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V-se que o CRM pode ser considerado como um sistema dentro de uma empresa, onde h necessidade de interao entre o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional. Neste sentido, busca-se a sua caracterizao quanto natureza. Segundo Chiavenato (1999, p. 486), a natureza dos sistemas se divide em duas, a saber: Sistema fechado. So os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma influncia do ambiente e, por outro lado, tambm no o influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. (...) Sistemas abertos. So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com as foras do ambiente, e a qualidade de sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um contnuo processo de aprendizagem e de autoorganizao. Diante do ditado pelo autor, tem-se que um gerenciamento de empresa voltado para o cliente sofre influncias do meio externo, ou seja, est susceptvel aos anseios e desejos do consumidor, necessitando, portanto, adaptar-se para melhor atend-lo. Pode, assim, ser considerado como um sistema aberto. Chiavenato (1999, p. 789) apresenta uma lista de parmetros dos sistemas e o relacionamento entre eles ilustrado na figura 2: "Entrada ou insumo (input); Processamento ou transformador (throughput); Sada ou resultado (output); Ambiente.

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Ambiente Entrada ................................

Processamento

Sada

Ambiente

Retro - alimentao

Figura 2: Parmetros de um Sistema

Fonte: Chiavenato (1999 p.789).

Correlacionando a figura 2, apresentada por Chiavenato (1999, p.789) para as atividades de uma empresa que utiliza o CRM, pode-se faz-lo da seguinte maneira: - ambiente - como o consumidor de uma forma geral; - entradas - informaes que demonstram as necessidades e desejos dos consumidores; - processamento - se resume em trabalhar os dados informacionais para a adequao s necessidades apresentadas pelo cliente; - sada - mudana de atitudes, atravs de aes eficazes para buscar a maior satisfao e, por conseqncia, o maior grau de fidelizao do consumidor; - ambiente modificado - ou seja, a plena satisfao do cliente, com alto ndice de fidelizao ou mesmo de dependncia. Mas para tanto h necessidade de se fazer uma constante anlise (retroalimentao) para verificar se as sadas esto atendendo aos objetivos das entradas, ou seja, se as mudanas, na busca do gerenciamento voltado para o cliente, esto proporcionando a real e desejada satisfao do consumidor, o feedback.

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Uhlmann (1997, p. 11) diz que todo sistema faz parte de um sistema maior, passando a ser um subsistema deste sistema maior. O mesmo autor, ao continuar descrevendo sobre os sistemas, diz que os mesmos apresentam pr-requisitos: sinergia entre as partes; procura do equilbrio homeosttico; feedback eficaz para evitar a entropia. Uhlmann (1997, p. 13) (Grifo nosso). Ainda na mesma pgina, faz as seguintes consideraes sobre os sistemas abertos: comunicam-se com outros sistemas; Recebem e emitem impulsos modificativos do meio ambiente; Para no ocorrem em entropia procuram o seu equilbrio dentro do sistema maior atravs dos pr-requisitos citados. Vislumbra-se, portanto, que o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional de uma empresa, com as atividades do CRM, consideradas subsistemas, devem primar para que a empresa tenha pleno xito em seus objetivos. Para que isto ocorra, preciso que todos entendam que o objetivo maior o cliente/consumidor, devendo procurar-se manter a melhor comunicao possvel, de forma a favorecer a mais ampla sinergia entre as partes. Sobre esta tica de interao entre as ferramentas para a efetividade do CRM que, segundo Handen (apud BROWN, 2001, p.203), nos ltimos cinco anos, trs tecnologias emergiram como uma estrutura para o aperfeioamento do processo de automao: a Web (internet), o gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow) e o data warehouse. Muitas empresas obtiveram melhorias significativas por meio de cada uma delas. O data warehouse moldou e melhorou o processo de suporte a decises, o workflow automatizou o fluxo de trabalho e atribuiu tarefas em um processo, e a Web ofereceu uma forma de conectar processos e pessoas, independentemente da localizao.

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Considera o autor que os mltiplos processos usados para conquistar o cliente e faz-lo fechar o negcio do comeo (entrada) ao fim (fechamento do pedido) esto ainda cheios de armadilhas. Assim sendo, exemplifica Handen ( apud BROWN, 2001, p.203) que um dos problemas que um Web Site por si s no consegue nada. Do ponto de vista do cliente, ele representa uma comunicao de mo nica; ele certamente no garante vendas sendo, de certa forma, um bloco de anotaes em que o cliente pode colocar seus pedidos. No entanto, esclarece o autor a importncia da interao entre as ferramentas quando diz que se um site da Web estiver vinculado a uma data warehouse, que pode reunir e analisar as respostas dos clientes, a organizao comear a ter um suporte verdadeiro suas decises de marketing. Alm disso, as tecnologias de workflow permitem conectar o site da Web a uma cadeia de processos contnuos, levando a um atendimento imediato e eficaz dos pedidos dos clientes. As conectar as trs tecnologias, as empresas podem alcanar uma maior automao. Na verdade, deve ser possvel fazer um pedido com pouca ou nenhuma interveno humana, do comeo ao fim. Recentemente, segundo Handen ( apud Brown, 2001, p.204), as organizaes descobriram que podem explorar melhores os investimentos individuais, j feitos nas tecnologias da Web, do gerenciamento de fluxo de trabalho (workflow) e de data warehouse, ao fazer essas trs tecnologias trabalharem em conjunto. Nos dizeres de Handen (apud BROWN, 2001, p.204), cada uma das trs tecnologias desempenham papel anlogo a uma funo do corpo humano. A Web atua como os olhos, os ouvidos e a boca do processo, ao absorver e apresentar informaes aos usurios e ao coletar respostas. O data warehouse funciona como o crebro e o sistema nervoso central. A sua funo primeiro absorver as informaes que esto sendo passadas para ele, e depois formular uma resposta baseada nas informaes, externas e histricas.

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Ele pode pensar e oferecer conselhos a uma organizao. A fora do gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow) funciona como os braos e as pernas, que do suporte ao Data Warehouse e executam as suas decises. Para explicar os benefcios poderosos de se unir essas tecnologias, Handen (apud Brown, 2001, p.204) observa o potencial e as limitaes de cada uma, separadamente. a) Web A web criou um mercado quase perfeito, eliminando muitos dos custos de tempo e de distncia ao se trabalhar com vrios fornecedores e suportar vrios canais para acessar clientes. Possibilitou que as organizaes alcanassem as pessoas que afetam as suas operaes, inclusive fornecedores, parceiros e outros nas unidades de negcios (ou departamentos) da empresa. Os clientes e fornecedores podem acessar as informaes, ao invs de usarem intermedirios como o servio de atendimento ao cliente ou os vendedores. Isso, obviamente, tem o potencial de diminuir a estrutura de custos para as organizaes. Embora as organizaes tenham descoberto que a Web uma ferramenta eficaz para interconectar usurios e processos, elas foram menos bem sucedidas em us-la para gerenciar atividades de trabalho dentro ou entre os processos como, por exemplo, entre o pedido e o fornecimento. Para resolver esta questo relacionada a cronogramas e fazer uma rota de tarefas dentro de um processo, as organizaes confiaram na tecnologia de fluxo de trabalho (workflow). b) Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (Workflow) O Workflow automatiza os procedimentos pelos quais os documentos, as informaes e as tarefas so distribudas dentro da empresa. Esses sistemas aplicam regras de trabalho definidas ou seqncia de atividades. Se um funcionrio precisa pedir um equipamento, o mecanismo de fluxo de trabalho pode, sem interveno humana, assegurar

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que os gastos sejam autorizados para tal compra. O fluxo de trabalho oferece um modelo de processos de negcios centrados nos clientes, como o gerenciamento de pedidos e o atendimento ao cliente. O fluxo de trabalho permite aos usurios direcionar as comunicaes para os clientes, junto com uma pasta virtual associada, que combina documentos, mensagem de voz, e-mails, faxes, vdeos ou pginas da Web contendo informaes sobre o cliente. As informaes podem ser transmitidas para os pontos apropriados de atendimento ao cliente, na hora certa, para produzir a soluo de uma ligao efetuada pelos clientes. Como a Web, o fluxo de trabalho tambm tem uma falha crtica. A tecnologia mais eficiente quando usada para automatizar tarefas de rotina, por exemplo, ao conseguir aprovao para a compra de equipamentos. O mecanismo do fluxo de trabalho reage a estmulos, coletando dados e mandando-os para fora. Ele no aprende ou cria interferncias. Conseqentemente, ele no bom para tarefas de suporte que exigem decises complexas que correlacionam uma compra certa, o melhor preo, a estocagem e a entrega. Para atender a essa necessidade, as organizaes construram data warehouses capazes de suportar essas decises complexas e oferecer informaes crticas para o aprimoramento do processo. c) Data Warehouse O data warehouse, ao observar dados (suas entradas) vrias vezes, desenvolve uma memria institucional. As organizaes podem construir data warehouses para aumentar (expandir) o valor dos negcios que estejam esquecidos em seus sistemas de operaes. Como um sistema convencional de transmisso de informaes, o data warehouse contm informaes sobre os clientes de uma organizao, sobre seus produtos e sobre o mercado. A diferena que o data warehouse extrai informaes, e finalmente as armazena para um acesso e uma recuperao fceis. Por exemplo, no contexto do CRM, o

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data warehouse pode coletar informaes demogrficas de fora dos sistemas da empresa, e analis-las comparando-as com seus prprios dados de cobrana, para discernir sobre as preferncias de compra da sua base de clientes. Hoje, as organizaes usam o data warehouse como um recurso que complementa as suas infra-estruturas de TI. Um data warehouse ajuda os sistemas operacionais a fornecerem relatrios em tempo real, e tambm pode oferecer uma plataforma na qual outros sistemas (como entrada de pedidos, gerenciamento de campanha, compra e cobrana) possam ser integrados. Handen (apud Brown, 2001, p.206) diz ainda que a estrutura que engloba a Web, o gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow) e o data warehouse (trs Ws) pode ser elaborada para que esses sistemas trabalhem juntos, oferecendo suporte a todo o empreendimento e maximizando o investimento da organizao. Normalmente, possvel alcanar essa integrao sem desmontar os sistemas j existentes. Ao invs disso, por meio de interfaces criadas com os softwares disponveis comercialmente, esses sistemas podem ser convertidos em estruturas poderosas que suportem todos os processos vinculados cadeia de valores da organizao.

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4. SUPERMERCADO - ESPECIFICIDADES

4.1 Desenvolvimento no Brasil

Segundo Nogueira (1993, p.3), desde a sua implantao, no Brasil, h quarenta anos, os supermercados tm desempenhado um papel fundamental no abastecimento da populao brasileira. Das primeiras experincias de auto-servio no comrcio varejista, no final dos anos 40; da inaugurao das primeiras lojas caracterizadas como supermercados, no incio dos anos 50; e do surgimento, a partir da dcada de 60, da maioria das grandes redes em operao atualmente por todo o pas, os supermercados se estruturaram e

passaram por grandes transformaes, influenciando novos hbitos de consumo e acompanhando de perto o desenvolvimento da economia e da sociedade brasileira. O mesmo autor acrescenta que, com mais de 10 mil organizaes espalhadas por todo o pas - desde os grandes centros urbanos at as mais longnquas localidades do interior - que do emprego a centenas de milhares de pessoas e movimentam algo equivalente a 5% do Produto Interno Bruto (PIB) do pas, os supermercados so o maior e mais eficiente canal de que a indstria de bens de consumo dispe para que seus produtos cheguem, de forma mais rpida e econmica, aos lares de milhes de consumidores. Do ponto de vista econmico, o perodo ps-guerra foi uma poca de prosperidade. As atividades comerciais foram estimuladas com a renovao do parque industrial, possvel devido importao de equipamentos e sua diversificao, resultante da implantao de modernas indstrias qumicas, metalrgicas, de eletrodomsticos e de alimentos no Brasil. Neste contexto, foram realizadas as primeiras experincias de modernizao do comrcio a varejo, que tomariam corpo a partir de meados da dcada de 50.

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O modelo de modernizao adotado veio dos Estados Unidos e teve por base o conceito de auto-servio - mtodo de venda no qual as mercadorias so expostas de modo a permitir que o comprador pegue aquelas que lhe so mais convenientes, sem o auxlio de intermedirios, e pague sada do estabelecimento - aqui j utilizado em lojas de variedades. (SUPERMERCADOS..., 1993, p.16) O setor de supermercados no Brasil cresceu, passando a deixar em segundo plano os preos para centrar-se na oferta de servios. As lojas tenderam a tornar-se mais

sofisticadas, quer do ponto de vista da arquitetura quer da decorao e da prpria arrumao das prateleiras. A embalagem ganhava, assim, papel cada vez mais importante, no apenas por seu efeito visual mas tambm porque precisava atender s necessidades de manuseio mecanizado e de controle, este, cada dia mais, sendo realizado por computadores. As metas permanentes, eficincia e rentabilidade, passaram a ser buscadas, tambm, com a melhoria dos servios de retaguarda, na formao de pessoal especializado e na solidificao da estrutura administrativa das empresas. (SUPERMERCADOS..., 1993, p.44)

4.2 Caracterizao
A caracterizao de empresa supermercadista, constante desta seo, foi extrada de publicao da Associao Brasileira de Supermercados, em 1993, denominada: SUPERMERCADOS; 40 anos de Brasil. Apesar de ser datada de 1993, esta caracterizao histrica, sendo, ainda, de grande utilidade para esta pesquisa, pois permite ao leitor entender o funcionamento de um supermercado, alvo deste trabalho sobre a implantao de uma estratgia de CRM. No campo do varejo, a partir dos anos 30, com a afirmao do auto-servio com modelo moderno de atendimento, o dilogo, a comunicao ou o encontro - at ento

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realizados entre pessoas - passaram a se dar entre uma pessoa, o consumidor, e um produto. O desaparecimento da figura do balconista, ou do proprietrio, como intermediador da transao mercantil, deslocou o eixo da comunicao para a prpria mercadoria. Em torno dela passaram tambm a ser estruturados outros elementos, hoje imprescindveis ao comrcio, como os espaos, a iluminao, a embalagem e a exposio, todos fatores de competio e bom desempenho de vendas. A arquitetura e a comunicao visual passaram, ento, a exercer um papel fundamental no sentido de tornar o dilogo consumidor-mercadoria mais eficiente. Um supermercado divide-se basicamente em trs setores: depsito, reas de preparo e rea de vendas. O depsito armazena a mercadoria, as reas de preparo limpam, fatiam, cortam, pesam, precificam, embalam e produzem - como no caso das padarias enfim, trabalham a mercadoria que ser vendida nas sees de atendimento e rea de vendas. ai que os produtos so expostos e, portanto, colocados ao alcance do cliente pelo sistema de auto-servio. No final da linha, junto sada, ficam os caixas ou check-outs, que recebem o pagamento pelas compras efetuadas. A departamentalizao de um supermercado, ou seja, a alocao das reas disponveis para a venda das mercadorias divididas em sees, realizada considerando-se dois objetivos bsicos: maximizao das vendas e reduo de custos operacionais. H determinados produtos que so mais procurados, como po, carne, leite, e h outros que no so itens de primeira necessidade. O percurso que o cliente faz dentro de um supermercado estudado, ento, numa planta que se convencionou chamar de layout. A distribuio das mercadorias expostas e das sees cuidadosamente planejada, para forar o consumidor a percorrer uma grande extenso da loja e, dessa forma, por meio de vrias tcnicas, sentir-se atrado a levar outras mercadorias, num processo conhecido por impulso de compra.

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Por este processo, o cliente v a mercadoria, sente-se atrado por ela e a compra, apesar de no estar precisando. Entre as tcnicas utilizadas para estimular esse impulso esto a localizao das sees de perecveis, muito procurados, nos fundos da loja, exposies promocionais com aspecto de pechincha, exposio de produtos correlatos, ou melhor, produtos de maior sada ao lado de produtos menos procurados, como, por exemplo, o sabo em p ao lado do amaciante. O merchandising - este conjunto de tcnicas que tm por objetivo aumentar a rotao dos bens , portanto, fundamental para os estabelecimentos varejistas modernos. Um dado a ser considerado no merchandising o tempo de permanncia do cliente em uma loja; quanto maior a permanncia, maior o consumo. A criao de um ambiente prtico e agradvel para as compras depende de muitos detalhes construdos com a aplicao de vrios recursos da comunicao visual, entre os quais alguns que possibilitem destacar ambientes, como os forros rebaixados e as sancas perifricas.

4.3 A situao dos supermercados no Brasil2

A carncia de dados informacionais e estatsticos sobre os supermercados no Brasil determinaram que, basicamente, as informaes sobre estes se suportassem nos dispostos no relatrio do 1 Encontro Anual de Supermercados no Brasil, realizado pela Associao Brasileira de Supermercados no Estado de So Paulo, no ano de 1998. No faltaram esforos na averiguao de dados mais recentes. Contudo, no foram encontrados, e os aqui dispostos, por possurem aproximadamente 4 anos, e sendo que neste perodo a condio econmica e poltica do Brasil no apresentou alteraes relevantes, podem ser considerados como ainda vlidos, pois no so de fcil mutao.

Os dados dispostos neste sub-item tiveram como fonte: Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS). 1 Estudo Anual do Setor de Supermercados. So Paulo, 1998.

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Resumindo esses dados e dispondo-os para o propsito desta pesquisa, pode-se dizer que as vendas dos 300 maiores supermercados no Brasil atingiram R$34,7 bilhes em 1997, a uma taxa real de 5,4%, durante o perodo de 1992 a 1997. Durante este mesmo perodo, o PIB real cresceu a uma taxa de 4,2%. Comparativamente, o setor de supermercados americano cresceu a uma taxa de somente 0,2% durante o mesmo perodo, enquanto o PIB real cresceu 2,9%. Se por um lado indstria brasileira de supermercados cresceu em vendas, o nmero de lojas sofreu uma reduo; concomitantemente, o tamanho mdio de cada loja aumentou. De 1992 a 1997, o nmero de lojas operadas pelas 300 maiores empresas caiu de 3.440 para 3.187. Ao mesmo tempo, o tamanho mdio das lojas cresceu de 1.114m2 para 1.289m2 . Como conseqncia, o espao total ocupado pelas 3000 maiores empresas aumentou de 3,9 milhes de m2 para 4,1 milhes de m2 . Corrigidas pela inflao, as vendas entre as 300 maiores empresas do setor cresceram a uma taxa anual de 7%, entre 1992 a 1997. As vendas por loja atingiram R$10,9 milhes em 1997, sendo que as vendas por m2 atingiram R$8.459,00, conforme o mesmo relatrio do 1 Encontro Nacional de Supermercados. Apesar da tendncia de concentrao para o setor, a indstria brasileira de supermercados apresenta-se ainda pulverizada, expressando alteraes gradativas nos ltimos cinco anos. As 20 maiores empresas so responsveis por 60% da receita das 300 maiores do setor. Este percentual vem se mantendo estvel nos ltimos sete anos. Enquanto o governo puder evitar desvalorizaes substanciais da moeda (excludas as desvalorizaes j previstas), a inflao provavelmente se manter baixa. Para os supermercados, este fato tem implicaes importantes: significa que, para serem competitivos, os varejistas tm que restringir custos, manter preos baixos e dispor de merchandising (sortimento, operaes de loja etc.), tornando-se um diferencial para os concorrentes. Criar esta vantagem competitiva fundamental para evitar que a

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concorrncia acontea meramente na questo de preo, pois esta estratgia pode acarretar margens de lucro baixas. Para criar uma vantagem competitiva, bem como para restringir custos, os varejistas tero de investir em sistemas de informao que possibilitem um gerenciamento eficiente de estoques, e respostas rpidas s mudanas das necessidades dos consumidores. A Associao Brasileira de Supermercados (1998), quando do 1 estudo anual do setor de supermercados, apresentou as seguintes concluses gerais sobre os consumidores: O supermercado o local de compra para abastecimento do domiclio de maior penetrao entre os consumidores; A fora do hbito a razo mais mencionada pelos consumidores como justificativa para no comprar determinados produtos nos supermercados; Mais da metade dos consumidores entrevistados recordou corretamente os preos dos produtos investigados na pesquisa (acar, margarina e detergente); Ir a p a forma mais comum de locomoo at o supermercado; O pagamento das compras de supermercado , em geral, realizado em dinheiro; Um pouco mais da metade dos consumidores entrevistados fiel a um nico supermercado; Ter preos baixos ainda o principal critrio de escolha do supermercado, tanto para compras de abastecimento como para compras de reposio; Os principais alvos de melhoria para os supermercados, apontados pelos consumidores, so: preos mais baixos e maior rapidez nos caixas;

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Dentre as alternativas propostas, os consumidores elegeram o shopping center como o local preferido para as compras pela variedade de opes e ambiente agradvel;

Apenas 25% da populao tem hbito de comprar comida pronta com uma freqncia mdia de uma vez por ms. Deste total, apenas 15% compra em supermercados;

Aproximadamente 95% da populao considera importante a existncia de informaes nutricionais nas embalagens, embora apenas 61% tenha o costume de l-las;

Cerca de 64% dos consumidores entrevistados esto seguros/muito seguros da qualidade dos produtos vendidos em supermercados, identificando como principal ameaa segurana dos produtos, aspectos ligados operao e manuseio das mercadorias;

Lanchonete e farmcia foram s nicas alternativas, dentre todas as propostas, consistentemente mencionadas pelos consumidores nas trs questes relacionadas: 1) servios existentes no supermercado

freqentado; 2) servios utilizados no supermercado freqentado e 3) servios provveis de utilizao, se disponibilizados no supermercado freqentado. (Grifo nosso) Sobre supermercados, o mesmo estudo apresentou as seguintes concluses gerais: Alimentos (mercearia + perecveis + higiene e limpeza) representam, em mdia, 85% das vendas; Poltica econmica e fiscal do governo motivo de maior preocupao para os supermercados que a prpria concentrao do setor;

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A guerra de preos considerada a ao da concorrncia com maior impacto no desempenho do negcio ;

Quanto maior o porte das empresas, maior o nmero de estratgias de crescimento consideradas. Contudo, a melhoria e ampliao de lojas existentes so uma unanimidade;

Dentre as aes competitivas propostas, a pesquisa com consumidores a atividade praticada com menor freqncia.

Rdio e folhetos distribudos fora da loja so os meios de comunicao mais utilizados;

Quando perguntados sobre os atributos do fornecedor mais valorizados, os supermercados responderam que as polticas de negociao de preos e condies de pagamento so os atributos mais importantes;

Reduo da fidelidade dos consumidores o que mais preocupa os supermercados ;

Na tica dos supermercados, o preo e condies de pagamento so os critrios de escolha do local de compra mais importante para os consumidores, resultado confirmado na pesquisa com consumidores;

Capacitar e treinar pessoal so a questo de recursos humanos de maior preocupao;

Os supermercados de menor porte afirmaram estar mais preocupados com os processos voltados ao consumidor, enquanto os supermercados de maior porte mencionaram processos mais voltados eficincia operacional como os de maior preocupao;

Dentre as prticas propostas, o custeio baseado em atividades e marcas prprias a prtica ao nvel de implementao;

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A leitura tica os check-outs e as rotinas de pagamentos e recebimentos esto em estgio mais adiantado de automao

A utilizao de ferramentas tecnolgicas propostas na pesquisa incipiente, ou seja, ficou no estgio a ser implementado. (Grifo nosso)

Pelas concluses gerais dispostas no 1 Estudo Anual do Setor de Supermercados, tanto no mbito do consumidor como do supermercado, a implementao dos tipos de CRM pode se tornar de grande valia para os supermercadistas, pois o seu enfoque de antecipar-se s necessidades do cliente amenizaria, em muito, vrias preocupaes do setor, em especial a fidelizao. Todos os grifos nas concluses demonstram uma relao direta ou indireta com os provveis benefcios que os tipos de CRM poderiam trazer para os supermercados. Especificamente, quanto a fidelizao dos clientes, tem-se que pouco mais da metade so fiis a um supermercado, e que isto a maior preocupao dos supermercadistas. Neste sentido, h muitas causas para explicar a parcialidade na fidelizao dos clientes. Em primeiro lugar, a inflao baixa cria uma atmosfera que propicia a comparao de preos por parte dos consumidores, tornando-os mais sensveis a preos. Em segundo lugar, a abertura econmica, com a conseqente liberao do comrcio internacional, permitiu aos varejistas o acesso a um leque mais amplo e variado de produtos e marcas. As lojas tornam-se diferenciadas, os consumidores tm mais opes e, concomitantemente, sua seletividade e sua fidelidade a uma loja em particular. Em terceiro lugar, a abertura econmica cria instabilidade profissional; as pessoas ficam mais conscientes e atentas ao preo. Finalmente, a saturao do mercado (varejo) cria um ambiente mais competitivo, beneficiando os consumidores com mais opes de locais de compra dentro de uma determinada rea geogrfica.

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Contudo, v-se a divergncia de aes dos supermercados em relao sua preocupao maior, que a reduo da fidelidade, quando se observa, no que concerne utilizao de ferramentas tecnolgicas propostas na pesquisa (Sw de gerenciamento de categorias; Sistemas de informaes; Sw de gerenciamento de depsitos; comrcio eletrnico; Sw de gerenciamento de espao; EDI) que a mesma incipiente, ou seja, ficou no estgio a ser implementado". Destoa-se da tica do CRM, segundo a concluso do 1 Estudo Anual do Setor de Supermercados, que a preocupao dos grandes supermercados est voltada para a eficincia operacional em suprimento, e no para o cliente, o que no acontece com os supermercados de menor porte. Tais inferncias destoam dos dados apresentados no mesmo estudo, onde uma pesquisa sobre o nvel de implementao de ferramentas tecnolgicas na Inglaterra, em 1997, demonstra que 98% dos supermercados possuem programas de fidelizao, seguidos de 96% com sistemas de informaes gerenciais; 85% possuem ferramentas tecnolgicas para controle de estoques, e 80% possuem SW para anlise de informaes. Em sntese, pelo que apresentado e concludo pelo 1 Estudo Anual do Setor de Supermercados, verifica-se que as informaes sobre os consumidores so de grande valia, mas que no esto sendo gerenciadas na tica de centralizar os servios dos supermercados no cliente, alm do que, se o setor se aperceber da finalidade do CRM, ver que a maior gama de informaes possveis depende de investimentos em tecnologia para permitir a maior fidelizao do consumidor, passando, se possvel, para a dependncia deste.

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5. ESTRATGIA PROPOSTA 5.1 Consideraes sobre Estratgias para CRM

Abordou-se, no captulo anterior, aspectos relacionados a supermercados, pelos quais pode-se observar a viabilidade de se implantar o CRM para estes. Para uma eficiente implantao do marketing de relacionamento, o supermercado deve observar e entender as tecnologias dispostas no mercado, para bem atender aos objetivos pretendidos. O uso correto de tecnologias pode ajudar os supermercados a aprender, a partir de cada interao com o cliente, aprofundando o relacionamento ao promoverem idias e solues, na busca constante do melhor atendimento, com uma correspondente valorao de sua clientela. As tecnologias disponveis atravs da Web, do gerenciamento de fluxo de trabalho (workflow) e do data warehouse, se bem trabalhadas, conjuntamente, podem possibilitar a comunicao com os clientes para servi-los em tempo real, evitando a repetio e o desgaste de se saber o que eles desejam, quais os seus gostos, como gostam de pagar etc, pois permitem que se tenha um perfil completo do cliente. Neste sentido, Gordon (2000, p.198) relaciona que os aspectos tecnolgicos de memria, capacidade de armazenamento de dados, largura de bandas, semicondutores, software e processamento, esto fornecendo novos benefcios para os consumidores, e uma nova estrutura para se fazer negcios com eles. Essas tecnologias, portanto, acabam por conduzir mega-processos como os de planejamento, inovao, ciclo de demanda, contato para cobrana, aquisio de clientes e intensificao do valor do cliente, tornando-se a chave para os 11 Cs do marketing de relacionamento, como descreve Gordon (2000, p.199-217), quais sejam:

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Cliente - a tecnologia oferece os recursos de computao e comunicao que ajudam o marketing de relacionamento a decidir em quais clientes se concentrar e facilitam as interaes necessrias, tanto dentro da empresa quanto com seus clientes e fornecedores, para criar o valor do cliente. Com a tecnologia, os clientes especficos com os quais a empresa deseja fazer negcios podem ser identificados e melhor avaliados quanto sua receptividade e adequao para um relacionamento em longo prazo. Categorias - a tecnologia pode ajudar a empresa a tomar duas outras decises estratgicas: que categorias e tipos de bens e servios deve-se oferecer aos clientes, e se deve produzir os bens e os servios que os clientes desejam. Capacidades - a tecnologia desempenha papis vitais na promoo das capacidades da empresa. As prprias implementaes tecnolgicas compreendem o corao das capacidades da empresa em termos de marketing de relacionamento ao fornecer, por exemplo, computao, data warehouse, contedo etc, tornando-a capaz de desenvolver os 11Cs naquilo que desejar concentrar-se. Custos, lucratividade e valor - atravs de tecnologias, a empresa pode gerenciar os custos para captar, servir e manter os clientes, ao permitir que os profissionais de marketing entendam, em tempo real, os rendimentos e custos associados a cada cliente. Controle do contrato para processos monetrios - qualquer que seja o papel da tecnologia, ela deve desempenhar uma funo de controle para garantir que o valor esteja realmente sendo criado para os clientes e para a empresa, e que as faturas estejam sendo enviadas e os pagamentos recebidos no prazo. Colaborao e integrao - a tecnologia pode ajudar os clientes a colaborar com seus fornecedores na criao contnua de valores novos e mtuos. O novo valor pode assumir vrias formas. A qualidade e a velocidade podem ser intensificadas, por exemplo, por meio de uma auditoria conjunta e de videoconferncias, que permitem que as empresas e os indivduos compartilhem informaes, colaborativamente e em tempo real.

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Customizao - a customizao no deve ser confundida com a personalizao. A customizao permite empresa, ao cliente ou a ambos desenvolver um produto, servio ou comunicaes, que reflitam o valor que o cliente procura. Uma implicao da colaborao simultnea para criar valor customizado que o cliente orienta a demanda e o fornecedor responde s exigncias para satisfazer a demanda. Comunicaes, interao e posicionamento - a tecnologia pode ajudar a empresa a conversar com indivduos por um custo que reflete o valor das comunicaes, e pode discernir entre os propsitos de diferentes comunicaes, ao atribuir a mdia apropriada para realizar cada tarefa. A tecnologia fornece o conhecimento e a percepo, para que a empresa possa entrar em contato com o cliente no momento certo - quando ele est pronto para comprar - e utilizar o meio que cada cliente preferir para efetuar essa comunicao. Clculos do cliente - a tecnologia pode dar assistncia empresa para compreender as questes atuais e emergentes dos clientes, enquanto ainda h tempo de abordar o problema sem prejudicar o relacionamento. Pode tambm ser usada para acompanhar avaliaes sobre lucratividade e participao nos gastos do cliente e o estado de esprito deles, com os dados de pesquisa registrados dentro dos bancos de dados, assim como as tendncias a serem vigiadas. Cuidado com o cliente - a tecnologia tem um papel importante a desempenhar, pois fornece aos clientes a ateno que eles desejam. Cadeia de relacionamentos - Uma cadeia de relacionamentos compreende a srie de ligaes entre o cliente final e todos os envolvidos que contribuem para o valor que o cliente final recebe. Esses envolvidos so os fornecedores, canais intermedirios de distribuio, funcionrios, clientes e outros, como os investidores e o conselho de direo. Eles devem formar, juntos, uma forte cadeia que acrescentar cada vez mais valor ao relacionamento com o cliente final. A tecnologia tem um papel importante no vnculo estrutural entre todos os componentes da cadeia de relacionamentos.

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Ao se pensar em uma estratgia para a implantao de CRM em supermercados, h que se imaginar como alcanar os 11Cs neste mercado. Faz-se necessrio assim, entender a necessidade primordial nos relacionamentos entre a empresa e o cliente, para criar o valor que cada um deseja. No se pode deixar de observar que o valor que o cliente deseja no pode ser atribuio nica da empresa, pois requer a contribuio de outros participantes do negcio, como os funcionrios, os fornecedores, o canal intermedirio de distribuio, a companhia de servios, o banqueiro ou o investidor, e outros. Os clientes no podem integrar, efetivamente, um relacionamento baseado no valor, a menos que esses outros participantes estejam alinhados em busca do mesmo objetivo. Assim sendo, para se formar a to almejada cadeia de relacionamento entre a empresa e os demais participantes, h de se ter os mesmos princpios fundamentais que os relacionamentos desejados entre a empresa e seus clientes, incluindo, segundo Gordon (2000, p. 289), o seguinte: benefcio mtuo; empenho e aperfeioamento contnuo; horizontes em longo prazo; resoluo de questes em equipe e em tempo real; conhecimento compartilhado; integrao de sistemas; comunicao aberta; mecanismos de conflitos; identificao das condies sob as quais os relacionamentos se transformaro ou se dissolvero, e os processos pelos quais a mudana ser administrada.

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Uma das principais caracterizaes do setor supermercadista o auto-servio, pelo qual o consumidor final, pouco ou quase nada, entra em contato com funcionrios, determinando que a relao maior est no consumidor/cliente com o produto. A almejada e necessria cadeia de relacionamento para a efetividade do CRM em uma empresa faz com que se localize nela o supermercado. Pelas caractersticas do supermercado, essencialmente, ele pode se situar como intermedirio, ou seja, recebe as mercadorias dos fabricantes e as disponibiliza para os clientes. Diante do exposto, uma preocupao determinante para a implantao de CRM em um supermercado estar na construo do relacionamento com os fornecedores, pois sendo um grande varejista, tem, por conseqncia, uma gama de fornecedores. Fazer com que se interajam em um relacionamento torna-se uma tarefa das mais difceis para a implantao do CRM. Para tanto, Gordon (2000, p.296) diz que, alm da importncia dada ao cliente para se criar novos valores de negcios, ainda mais importante que as empresas (no caso em estudo os supermercados) trabalhem juntas com os canais intermedirios de distribuio, e recebam tratamento dos fabricantes como aquele dispensado aos melhores clientes delas, no simplesmente como o canal utilizado para que os fabricantes cheguem ao mercado. Assim sendo, segundo Gordon (2000, p.296), deve o supermercado fazer os fabricantes entenderem que: 1) A batalha pelo cliente deve ser vencida primeiramente com o canal de distribuio, antes de o cliente final ser alcanado; 2) O intermedirio agrega ao produto valor que o fabricante no consegue produzir com facilidade ou vantagens econmicas. 3) O intermedirio pode ser uma base durvel para a criao de novo valor com os clientes, e para remover custos dos sistemas atuais.

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Para se alcanar o iderio desta cadeia de relacionamento, de tamanha expressividade para os supermercados, empresa e fabricantes, segundo Gordon (2000, p.297), deve-se concentrar em dez estgios, quais sejam:

1) Respeito mtuo. 2) Estabelecer e controlar um processo para o desenvolvimento do relacionamento. 3) Tratar os canais intermedirios de distribuio como clientes. 4) Reconhecer os canais intermedirios de distribuio como negcios independentes. 5) Planejar em conjunto. 6) Inovar em conjunto. 7) Levantar custos de reformulao de todo o sistema. 8) Alinhar operaes, tendo em mente o cliente final e o posicionamento no mercado. 9) Criar um pacote com produtos e servios 10) Ser coerente. Relacionamentos significativos e contnuos com fornecedores estratgicos podem ser fundamentais para o sucesso de uma empresa. Segundo Gordon (2000, p.315), um timo relacionamento com os fornecedores muito importante, se o objetivo desenvolver e manter o valor, junto ao cliente final. A empresa pode tratar o fornecedor como qualquer outro participante do negcio mencionado anteriormente e, em particular, como a outra face da moeda do relacionamento com o cliente. Entre os principais ingredientes do relacionamento com o fornecedor, Gordon (2000, p.315) diz serem:

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1. Um data warehouse descrevendo as dimenses significativas do fornecedor e seu desempenho. 2. Avaliao da contribuio do fornecedor para a lucratividade da empresa e lucratividade potencial futura, com seleo posterior dos fornecedores estratgicos entre aqueles que acrescentam relativamente mais valor. 3. Entendimento de como cada empresa est atualmente vinculada outra, e que objetivos poder ser estabelecidos para aprofundar o relacionamento, particularmente com fornecedores estratgicos. 4. Criao de referenciais de fornecedores entre um e outro, em termos importantes para a empresa. 5. Avaliao da empresa em termos de receptividade e flexibilidade na implementao dos relacionamentos com os fornecedores. 6. Especificao da oportunidade que pode ser obtida a partir de um vnculo maior com os fornecedores, especialmente os melhores e mais estratgicos. 7. Estabelecimento de um processo para planejar, implementar, administrar, avaliar e compartilhar a criao de novos valores. 8. Colocao em vigor de um mtodo de governo para o relacionamento. 9. Administrao da mudana entre a empresa e seus fornecedores [...] . Gordon (2000, p.333) descreve que, para se conseguir um grande valor para o cliente, preciso que mais valor ainda seja criado com os fornecedores. Alguns dos valores que o cliente quer se perdem ao longo do caminho na forma de curvas de aprendizado, ineficincia, margens de lucro e erros. Esse desgaste significa que as empresas devem trabalhar, ainda mais arduamente, para se alinharem com todos os participantes de seu negcio, de modo a eliminar o desgaste que o cliente no deseja. A tecnologia ajuda. A formalizao dos processos tambm. Porm, mais do que isso necessrio o estabelecimento de uma estratgia, de modo a elaborar as abordagens para criar e

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compartilhar valores mtuos, com cada categoria de participantes dos negcios, sem incorrer no desgaste pelos quais os clientes no devem pagar. Um outro relacionamento que deve ser destacado para um supermercado o realizado com os funcionrios, pois segundo Gordon (2000, p.308), para que o valor seja continuamente criado para os clientes, a empresa deve fazer o mesmo com os funcionrios, pois eles administraro os processos, fornecero a imaginao, implementaro as tecnologias e obtero as idias que ajudaro a aprofundar o vnculo com os clientes. Os funcionrios podem ser considerados indivduos com quem novos valores podem ser criados; os melhores podem ser identificados e as capacidades da empresa, alinhadas s exigncias dos clientes, devem acomodar o desenvolvimento de novos valores com os funcionrios, dando particular ateno queles capazes de criar mais valores para a empresa. Observa Gordon (2000, p.309) que, uma empresa centrada no marketing de relacionamento, provavelmente descobrir que a amplitude de alcance de produtos e servios que ela oferece a seus clientes resultar em uma necessidade de, simultaneamente, ampliar o grau de conhecimento dos seus funcionrios, pois estes, envolvidos no marketing de relacionamento, precisaro dominar mais processos, tecnologias e pessoas com quem devero interagir. Para que consigam atender s exigncias do marketing de relacionamento na formao do valor do cliente, as empresas necessitam, segundo Gordon (2000, p.310), em relao aos funcionrios: 1. Identificar as habilidades de marketing de relacionamento necessrias aos funcionrios que devem participar em todos os processos que criam o valor para o cliente. 2. Avaliar o desempenho dos funcionrios em relao a essas habilidades e determinar quaisquer lacunas de conhecimento, trabalhando nisso com eles e se

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comunicando eficientemente, com freqncia, em tempo real, e no simplesmente por meio de um questionrio ou outra maneira impessoal. 3. Desenvolver programas de treinamento e apoio tecnolgico para recapacitar e/ou descapacitar processos nos quais os funcionrios precisem de um conhecimento ou contexto adicionais. O terceiro ponto importante, pois tem o potencial para mudar os processos de treinamento das empresas.. Contudo, h de se considerar que uma das caractersticas sobre o pessoal que trabalha nos supermercados que nem todos so funcionrios da empresa, sendo muitos disponibilizados pelo fornecedor. Diante de tal assertiva, estes funcionrios, que so cedidos pelos fornecedores, tambm devem estar cientes e interagir com o objetivo do supermercado. Para tanto, tornase imprescindvel que a comunicao e participao do fornecedor como importante integrante da cadeia de relacionamento seja ainda mais pormenorizada, para permitir uma harmonia dos resultados. Demonstradas as necessidades de relacionamento, seja dos funcionrios, dos fornecedores, dos intermedirios, dos gerentes, dos banqueiros e de todos que compem o conjunto para que, com um relacionamento com respeito mtuo, integrado, controlado, planejado, alinhado, coerente, permitam se ter uma cadeia de relacionamento favorvel implantao do CRM em supermercados, a estratgia a ser implantada possa ser baseada em trs indicadores importantes, a compreenso que a empresa tem de seus clientes, a compreenso da prpria organizao em relao a ela mesma, e o comprometimento com a melhoria contnua do servio de qualidade, como assevera Gulycz (apud BROWN, 2001, p. 307).

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5.2 A estratgia para a implantao do CRM em supermercados

Para discorrer sobre procedimentos para implantar o CRM em supermercados, relacionaram-se as informaes disponibilizadas no 1 Relatrio sobre supermercados, com as consideraes anteriormente relacionadas. Para traar a referida estratgia, optou-se por seguir o descrito por Gulycz (apud BROWN, 2001, p.307-321), onde se considerou os aspectos da compreenso dos clientes, o prprio entendimento da organizao, e o comprometimento com a melhoria. a) Compreenso dos clientes Abstrai-se dos dados do 1 Encontro Anual de Supermercados, no que diz respeito aos clientes, que: O supermercado o lugar para abastecimento domiciliar A fora do hbito determina o que comprar Os clientes memorizam preos Ir a p o principal modo de locomoo O pagamento realizado em dinheiro Pouco mais da metade dos clientes so fiis O preo baixo influencia a escolha do supermercado Os consumidores desejam preos baixos e rapidez nos caixas O shopping center o preferido pela variedade e opes Acreditam na qualidade dos produtos vendidos Receiam-se quanto operao e manuseio Desejam que o supermercado possua lanchonete e farmcia.

De posse dessas informaes globais sobre o supermercado, a empresa deve buscar informaes mais especficas inerentes loja, tais como: quem so os clientes;

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quais as necessidades dos clientes; qual o padro de compra dos clientes; a combinao entre servios e produtos e a necessidade do cliente; nveis atuais de satisfao.

De posse dessas informaes, ser possvel determinar: as necessidades, os desejos e as expectativas atuais dos clientes; verificar em quais setores as necessidades, os desejos e as expectativas dos clientes crescem; prever as necessidades, os desejos e as expectativas futuras dos clientes. b) Compreenso da organizao Geralmente, quanto organizao de supermercados, segundo informaes do 1 Encontro de Supermercados, tem-se que: mercearia + perecveis + higiene e limpeza representam em mdia 85% das vendas; o preo a ao da concorrncia com maior impacto no desempenho do negcio; a melhoria e ampliao de lojas existentes so uma unanimidade; a pesquisa com consumidores pouco praticada; do fornecedor, esperam preos e condies de pagamento favorveis; reduo da fidelidade a maior preocupao; acreditam que o preo e condies de pagamento so os critrios mais importantes na escolha do local de compra pelos consumidores; capacitar e treinar pessoal preocupao; possuem poucas ferramentas tecnolgicas.

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Verifica-se que o conhecimento geral sobre a organizao no atende s necessidades para implantao do CRM, devendo, evidentemente, a empresa que quiser implantar um relacionamento com os clientes, mudar muito. Para tanto, dever responder, eficientemente, a si mesma, as seguintes indagaes: H uma preparao organizacional para atender s necessidades dos clientes? Existem recursos humanos habilitados e fsicos necessrios para a satisfao dos clientes? A organizao est comprometida em atender as necessidades dos clientes? Os fornecedores so participativos e esto cnscios dos objetivos organizacionais? Existe um equilbrio apropriado entre o financeiro, operacional e o atendimento ao cliente? Sempre h disponibilidade dos servios e produtos que os clientes desejam? A estratgia para captar a ateno do cliente est adequada? H monitoramento dos clientes, permitindo uma determinao de valores?

Ocorrendo respostas negativas a estas indagaes, deve a empresa tomar medidas saneadoras para que a implantao do CRM seja realmente eficaz. c) Comprometimento com a qualidade Deve a empresa que for implantar o CRM indagar se os parmetros de qualidade foram estabelecidos e monitorados de forma a suportar um ambiente de melhoria contnua. Para tanto, dever: ter indivduos responsveis por manter a viso de CRM; tornar o atendimento ao cliente uma prioridade para todos os funcionrios; definir e desenvolver:

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as expectativas e padres do atendimento ao cliente - informar a todos os funcionrios quais so as necessidades dos clientes e questionar o que eles estariam fazendo para atend-las; um balancete setorizado - monitorar todas as reas importantes para o cliente, evitando concentrao em uma rea especfica como, por exemplo, o preo. pesquisas de atendimento ao cliente - indagar aos clientes a opinio sobre os servios disponibilizados, e quais so seus desejos e necessidades, presentes e futuras; um processo de gerenciamento de reclamaes - permitir ao cliente que expresse suas preocupaes Diante de uma anlise crtica e rigorosa das deficincias apuradas dentro da cada um dos trs fatores mencionados - compreenso do cliente, compreenso da organizao e comprometimento com a qualidade - pode o supermercado, ento, traar a estratgia que julgar mais vivel para a implantao do CRM. Definida a estratgia, passar o supermercado a se abastecer de tecnologias necessrias para a plena execuo da implantao do CRM, sejam elas no mbito da Web, Workflow ou Data Warehouse, e de todas mais que julgar importante e que permitiro uma perfeita interao na cadeia de relacionamento. A exemplo, de como implantar o CRM num supermercado, com especificaes genricas dos trs indicadores importantes - compreenso da organizao, compreenso do cliente, e comprometimento com a qualidade - bem como a coerncia com a tecnologia para levar a efeito cada uma das etapas desses indicadores, viu-se, mais coerente, desenvolver cada um dos aspectos dos indicadores considerados importantes por Gulycz (apud BROWN, 2001, p.307-321).

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Para tanto, no se poderia pensar em implantao de CRM sem um estudo detalhado dos aspectos considerados importantes e tentando eliminar os bices e as dificuldades enfrentadas pelo supermercado que desejar um melhor relacionamento com o cliente, alm de buscar um direcionamento para a sua consecuo. Para cumprir essa misso, profissionais do supermercado executam uma srie de aes, que na maioria das vezes, so interligadas. Assim, cada ao descrita por Gulycz (apud BROWN, 2001, p.307-321), dentro dos trs aspectos considerados importantes, ser aqui denominada de PROCEDIMENTOS. Entendendo que um trabalho um processo de transformao, ou seja, sempre se est modificando alguma coisa seja um objeto ou uma situao, conseqentemente ocorrero fases de operaes. Diante desta assertiva, a representao das fases de implantao de CRM em supermercados ser disposta, graficamente, atravs de fluxo de procedimentos, que buscar demonstrar de forma visvel os procedimentos. Portanto, na elaborao do fluxo de procedimentos, utilizamos a ferramenta 5W2H3 , que normalmente usada quando se pretende analisar ou planejar um processo ou procedimento, ou mesmo uma seqncia destes. Permite entender ou definir o processo, uma vez que responde a 7 perguntas: What: o que dever ser feito? Identificar o objeto; Why: por que?; Who: Quem dever fazer ? Identificar o executante; When: quando feito? Identificar a temporalidade; Where: onde feito? Identificar o local; How: como dever ser feito? Identificar o como fazer, a seqncia; How Much: quanto custar?

O descrito sobre os 5W 2Hfoi retirado de: CAMPOS, Vicente Falconi (Orientador) Total Quality Control . Fundao Cristiano Otoni. Disponvel em: < www.silviconsult.com. br>. Acesso em 15 set, 2002.

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Figura 3: Ferramenta de 5W-2H Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi (Orientador) Total Quality Control. Fundao Cristiano Otoni. Disponvel em: < www.silviconsult.com. br>. Acesso em 15 set, 2002.

Obs 1: O uso desta ferramenta no implica na obrigatoriedade de usar as 7 Ferramentas, mas sim quelas que se fazem necessrias para cada anlise ou planejamento especfico. Neste trabalho utilizou-se 4W-1H: What: o que feito? Identificar o objeto; Who: quem dever fazer ? Identificar o executante; Where: onde feito? Identificar o local; When: quando feito? Identificar a temporalidade; How: como dever ser feito? Identificar o como fazer, a seqncia. Obs 2- Acrescentando ao mesmo, as demais fases abaixo identificadas como importantes para complementao, que por anlise concluiu-se ser necessria: Atravs de que ser feito - Tecnologia a ser disponibilizada; Apresentao das sugestes sugeridas.

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Obs: 3 - Se Estamos planejando um processo, estas perguntas sero formuladas com o verbo no futuro; e se estamos analisando um proceeso j existente, para adequ-lo ou aprimor-lo, as perguntas seriam formuladas com o verbo no presente ou no passado. Registra-se ainda que esta Ferramenta foi introduzida no Brasil, no final dos anos 80 e princpio dos anos 90, pelo movimento do TQC Totally Quality Controll, introduzidos no Japo por Deming e Juram, americanos e que obtiveram dos japoneses, apoio e credibilidade para implanta-lo l, com sucesso, num primeiro momento e depois o estenderam aos demais paises, entre estes o Brasil. Antes de se iniciar o estudo dos trs indicadores importantes - compreenso do cliente, compreenso da organizao e comprometimento com a qualidade - de um supermercado, faz-se necessrio determinar, de forma genrica, o fluxo de procedimentos no processo de implantao do CRM.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 1 O Que ser feito: Aprovao da implantao do CRM Quem dever Diretores e/ou proprietrios fazer Onde dever Sala de diretores ser feito Quando dever Antes de iniciar o processo de implantao de CRM ser feito Como dever Discutindo e analisando os fatores intervenientes para a implantao do ser feito CRM como: - Mudanas das expectativas do cliente; - Segmentando clientes, no mercado; - Maior valorizao aos melhores clientes; - A cadeia de relacionamento que proporciona o valor ao cliente; - A importncia de se buscar o mximo de dados possveis; - A importncia de ser ter o processo de customizao em massa suportado em tecnologias. - A necessidade de apoio da diretoria/proprietrios/investidores; - O reconhecimento e recompensas do trabalho para equipe; - Concentrao nos relacionamentos e nas capacidades; - Organizao por meio de relacionamento (participantes do negcio, clientes bons e mdios, novas contas etc.) e capacidade (pessoal, tecnologia, processo e conhecimento/percepo). Atravs de que Planilhas de custos, de projees de ganhos, resultado de pesquisa de dever ser feito clientes quanto satisfao com o supermercado, relatrios de outras empresas similares que implantaram o CRM, etc. Sugestes - Exposio por profissional qualificado em marketing de relacionamento sobre as vantagens e desvantagens de uma administrao voltada para o cliente. - Correlao da necessidade do envolvimento e comprometimento de todos os integrantes da empresa com o sucesso de uma administrao voltada para o cliente. - Demonstrao de que o CRM impe diretoria ou mesmo os investidores a necessidade de um comprometimento, pois os custos podem ser elevados e os retornos no sero imediatos.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 2 O Que ser feito: Busca de profissional qualificado em CRM Onde dever ser Internamente na empresa ou no mercado feito Quem dever Departamento de recursos humanos fazer Quando dever Aps aprovao e comprometimento da diretoria/proprietrios e ser feito investidores Como dever ser - Pesquisa nos dados cadastrais dos gerentes de marketing da empresa; feito - Pesquisa de mercado dos profissionais especializados em CRM; - Por identificao de quem j tenha implantado CRM em outras empresas Atravs de que Anlise curricular com nfase nos trabalhos j realizados dever ser feito Sugestes Contratar profissional com o objetivo de implantar o CRM e de treinar/qualificar os gerentes do supermercado de modo a capacit-los a dar continuidade ao processo. PROCEDIMENTO N 3 O Que ser feito:: Planejamento da implantao do CRM Onde dever ser No supermercado feito Quem dever Profissional qualificado em CRM fazer Quando dever Antes de efetivar qualquer medida para implantao de CRM ser feito Como dever ser - Definindo cronograma feito - Definindo objetivos e metas - Relacionando necessidades e custos de pessoal auxiliar como: analistas de sistema, web-designer etc. - Prevendo custos de pessoal operacional e logstica Atravs de que Plano detalhado de implantao de relacionamentos setorizados. dever ser feito Sugestes Compor um plano de relacionamento detalhado para: - proprietrios, diretoria e investidores; - gerncia; - clientes; - fornecedores; - funcionrios; - canais de distribuio; Definindo: - o papel de cada um dentro do processo; - a necessidade de infra-estrutura fsica - a necessidade tecnolgica por setor;

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 4 O Que ser feito: Provises financeiras Onde dever ser feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Como dever ser feito Departamento financeiro Diretor financeiro

De acordo com a previso de gastos e investimentos constantes do plano para implantao de CRM Prover o recurso financeiro de acordo com as previses de gastos oportunamente, para se evitar atrasos e at mesmo a inviabilidade do processo. Atravs de que - Recursos prprios do supermercado dever ser feito - Financiamento em instituies financeiras; - Desenvolvimento de investidores estratgicos

Com a aprovao e comprometimento dos proprietrios/diretores e investidores, com profissional de CRM qualificado, com o planejamento da implantao de marketing de relacionamento e com a disponibilidade/previso do setor financeiro, passa-se, ento a detalhar os indicadores importantes - compreenso da organizao, compreenso do cliente, e comprometimento com a qualidade - para a efetiva implantao de CRM em supermercados.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS a) Compreendendo os clientes PROCEDIMENTO N 5 O Que ser feito: Identificao dos clientes Onde dever ser feito Quem dever fazer Quando Como dever ser feito Cadastro de clientes Funcionrios do cadastro

Da entrada de um novo cliente ou quando houver mudanas nos dados Identificando: - Nome, nmero de telefone (residencial e comercial); end ereos (residencial, profissional, de remessa); residncia (tamanho, estrutura familiar, cnjuge, filhos); idade (data de nascimento); rendimento (faixa salarial ou rendimento e bens ou riquezas estimadas); educao (nvel de escolaridade); afiliao (instituies educacionais freqentadas, associaes das quais membro); outras associaes (recreativa, comunitria, religiosa); ergonmicos (peso, altura); hbitos de consumo ou preferncias (marcas dos bens de consumo durveis, semidurveis, no durveis; destino e freqncia das frias; preferncias de leituras; preferncia de cores); principais compras (local, tipo de intermedirio, hora, dia, semana e ms, consumo mdio). Atribuindo: - Nmero de conta ou de identificao; -Polticas de obteno, divulgao e arquivamento de dados. Atravs de que - Ficha cadastral preenchida na prpria loja, na residncia ou no site dever ser feito do supermercado; - Questionrios aplicados diretamente aos clientes; - Fuso de bancos de dados externos com internos; - Deduo decorrente do comportamento e preferncias demonstradas. Sugestes Para se ter o maior nmero de dados informacionais dos clientes o supermercado poder: - promover sorteios de brindes para os clientes, onde para concorrer o cliente ter de preencher a ficha cadastral; - ofertar cartes de crdito prprio do supermercado; - dispor ficha cadastral na internet; - enviar ficha cadastral via correio - ter produtos com vendas a prazo com vnculo ao cadastro de clientes, no s no aspecto de preveno inadimplncia.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 6 O Que ser feito: Identificao das necessidades dos clientes Onde dever ser feito Quem dever fazer? Quando dever ser feito Como dever ser feito Em todos os setores do supermercado Todos os funcionrios A todo o momento

- Tipos de informaes procuradas; - Periodicidade de aquisio dos produtos por marca e quantidade; - Freqncia da compra por hora; dia, semana e ms; - Sistema de pagamento (a vista ou credirio); - Solicitaes realizadas (embalagem, disposio das mercadorias, horrio de funcionamento, tipo de atendimento, aspectos fsicos, etc); - Reclamaes efetuadas (preo, forma de pagamento, qualidade do produto, manuseio do produto, variedade do produto, etc); Atravs de que Correlao do nmero de conta ou de identificao do cliente atravs dever ser feito das tecnologias da Web, Workflow, Data Warehouse com: - Questionrio aos clientes; - Observao dos funcionrios; - Pelo Servio de Atendimento ao Cliente (SAC); - Pela oportunidade de interao da comunicao via Internet; - Deduo decorrente do comportamento e preferncias demonstradas. Sugestes De posse das informaes das necessidades dos clientes o supermercado dever buscar a mxima para o seu atendimento. A exemplo, o supermercado dever: - dispor em sua loja de uma lanchonete e farmcia; - permitir/facilitar que os clientes vejam como os produtos so manuseados, fazendo o manuseio/corte e preparao atrs de balces de vidro; - facilitar ou mesmo pesar os produtos na frente dos clientes; - ressaltar a aferio mtrica das balanas.
Continua...

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 6 O Que ser feito: Identificao das necessidades dos clientes Sugestes - Resguardar-se de todo os procedimentos de higiene e limpeza como luvas, tocas e limpeza dos uniformes. - Dispor de um nmero de caixas que permita a celeridade nas compras, adequando-as ao volume de compra e hora e dia de fluxo de clientes; - Destacar as promoes, principalmente as que se evidenciam por preos mais baixos; - Indagar nos setores e at mesmo na passagem pelo caixa se houve produto no encontrado, dificuldade de acesso, motivos de insatisfao e de satisfao, qualidade e presteza nas informaes solicitadas etc, registrando-o em formulrio prprio para serem estudados posteriormente.

PROCEDIMENTO N 7 O Que ser feito: Identificao do padro de compra dos clientes Onde dever Sistema de informaes da empresa ser feito Quem dever Analistas de sistema fazer Quando dever Constantemente ser feito Como dever Identificando: ser feito - nmero de ligaes ou contatos anteriores compra - tipos de informaes procuradas - canais de comunicao iniciados pelo cliente (telefone, internet, sistema interativo de resposta vocal etc), - materiais de oferta e promocionais enviados diretamente por data; - meio que contribuiu para a primeira compra (telemarketing, internet, referncias, publicidade, promoes dentro da loja, etc.); - produtos adquiridos desde a primeira compra por cdigo de categorizao e por departamento; - data da primeira compra, das subseqentes e da ltima compra; - freqncia com que as compras so realizadas por hora, dia, semana e ms; - valor monetrio gasto na primeira compra, nas subseqentes e na ltima compra; - Margens obtidas na primeira compra, nas subseqentes e na ltima compra; - mdias de gastos e da margem - forma de pagamento (espcie, carto de crdito, carto do supermercado, cheque pr-datados, credirio, etc).
Contnua...

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 7 O Que ser feito: Identificao do padro de compra dos clientes Atravs de que Cruzamento de dados informacionais do nmero de conta ou de dever ser feito identificao do cliente atravs das tecnologias disponveis: Web, Workflow, Data Warehouse. Sugestes Como para muitos clientes o preo baixo o que determina a escolha do supermercado dever a loja destacar a sua poltica com promoes e destaque dos preos baixos comunicando com os clientes atravs de malas diretas, propagandas, e-mail. Adotar, dentro do possvel, uma poltica de preos que evite remarcaes, principalmente para os produtos habitualmente consumidos j que os clientes de supermercado tm o costume de memoriz-los; Sendo a maioria dos pagamentos realizados em espcies o supermercado dever dar nfase ao nmero de identificao do cliente atravs de realizaes de promoes como brindes, sorteios que faa o cliente, na maioria das vezes, ter de utilizar o seu nmero de conta ou de identificao; Como local de abastecimento domiciliar, deve o supermercado priorizar os itens que compem este abastecimento, no deixando que, em momento algum, principalmente nos primeiros dias do ms, falte algum tipo de mercadoria, de forma a satisfazer esta necessidade do consumidor; Para ampliar a venda, fugindo da compra determinada pelo hbito, o supermercado dever dispor ou indicar a localizao das mercadorias de consumo mais freqentes prximo a outras que tm relao de consumo, como por exemplo, o queijo perto do vinho, este perto do abridor e do suporte de garrafas, indicando e prximo s taas especficas, etc., ou seja, sempre correlacionando o produto habitualmente adquirido com outros de menor consumo.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 8 O Que ser feito: Correlao dos servios e produtos e a necessidade do cliente Onde dever ser feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Como dever ser feito Sistema de informaes do supermercado Analista de sistema e profissionais de Marketing de CRM Constantemente

- Disponibilizando suficincia de mercadoria por hora, dia e semana; - Atendendo a estrutura fsica e disponibilizao de produtos de acordo com a preferncia do cliente; - Prevendo as necessidades e desejos dos clientes; - Identificando os servios exigidos pelos clientes; - Identificando os itens devolvidos, condies em que foram retornadas, quantias de compra de produto devolvido, tom de voz e modo de devoluo, freqncia e recentididade, satisfao do cliente com a soluo do problema, perodo decorrido entre a devoluo e a compra; - Relacionando as reclamaes feitas por setor e por produto; - Desenvolvendo o perfil dos clientes atravs dos bancos de dados; - Identificando o produto ou servio que poder ser adquirido. Atravs de que Cruzamento de dados informacionais do nmero de conta ou de dever ser feito identificao do cliente atravs das tecnologias disponveis: Web, Workflow, Data Warehouse. Sugestes - Permitir que os clientes alterem seus perfis, por exemplo, pela pgina da WEB; - Eliminar cada passo que desperdice o tempo do cliente, como grande tempo nos caixas, nas filas de pesagem de hortifrutigranjeiros, de credirios etc; - Indicar em panfletos, via Web, cartazes, onde esto os produtos com promoes j que o preo fator de relevncia para o cliente. - Dispor carrinhos de compras prximos entrada do supermercado; - Comunicar aos clientes especficos relao de produtos de possvel necessidade decorrente do estudo do perfil com o padro de compra, via telefone, e-mail, correspondncia etc. Se uma cliente de repente, comea a compra grande quantidade de fraldas descartveis com regularidade, oferea-lhe a linha completa de produtos para bebs.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 9 O Que ser feito: Mensurando o nvel de satisfao do cliente Onde dever Departamento de tecnologia e informao ser feito Quem dever Analista de sistema e profissionais de marketing fazer Quando Constantemente Como dever - Permitindo ao cliente vrios caminhos para se comunicar com o ser feito supermercado; - Cadastrando todas as reclamaes, sugestes, elogios; - Analisando a freqncia de compras dos clientes e os valores gastos; - determinando a setorizao das reclamaes com vista oportunidade. Atravs de que - Resposta de questionrios; dever ser feito - WEB; - Atravs de painis eletrnicos por setor; - Indagaes de funcionrios por setor com registro em formulrio; - Indagaes nos caixas com registro em formulrio. Sugestes - Disponibilizar quando da sada dos clientes do supermercado questionrios que busque mensurar a sua satisfao; - Ter uma interatividade na WEB que permita ao cliente fazer suas reclamaes, elogios e sugestes; - Dispor em cada setor do supermercado um painel eletrnico, com alternativas que permita ao cliente opinar, por exemplo, quanto limpeza do setor, quanto qualidade dos produtos, quanto ao atendimento recebido, quanto manipulao/higiene dos produtos etc...; - Determinar que os funcionrios setorizados e os caixas indaguem aos clientes os aspectos relacionados com satisfao como algum produto no encontrado; encontrado e no adquirido porque; alguma reclamao ou sugesto a fazer, etc....

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 10 O Que ser feito: Determinando as necessidades, desejos e expectativas dos clientes atuais Onde ser feito Quem fazer Quando ser feito Como ser feito dever Departamento de tecnologia e informao dever Analista de sistema e profissionais de marketing dever Constantemente dever - Prevendo o produto e servio com possibilidades de se adquirido na prxima compra do cliente; - identificando os locais de compra alm do supermercado - Verificar os aspectos que determinam a prxima compra, como valor, dia do ms, volume provvel, gasto provvel - Identificando as reclamaes realizadas, inclusive com a freqncia e a recentididade - a quantidade de produtos devolvidos - observando alteraes cadastrais e dos perfis dos clientes - por observaes dos funcionrios dos setores

Atravs de que Cruzamento de informaes de banco de dados como: cadastro, perfil, dever ser feito histrico das compras, nvel de satisfao, reclamaes etc atravs das tecnologias da Web, Workflow, Data Warehouse Sugestes Ao se perceber que um cliente que possua uma freqncia na aquisio de um determinado produto e j no mais o faz, buscar saber deste o motivo que o levou a deixar de adquiri-lo. Se de repente na ficha cadastral de um cliente inserido um novo dependente, oferecer produtos relacionados. Se a data de aniversrio est prxima, e o cliente dado a festas, comunicar a ele produtos, especialmente as ofertas. Se o perodo de compra do cliente em determinado dia/semana do ms, como forma de abastecimento domiciliar, destacar as ofertas, produtos correlacionados. Se o cliente no possui carro, pois a maioria vai a p para o supermercado, quando a compra possuir um for volume de difcil transporte, oferecer entrega domiciliar. Ao se atender uma reclamao, sugesto apresentada pelo cliente, informa-lhe das medidas tomadas.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 11 O Que ser feito: Identificando em quais setores as necessidades, desejos e expectativas atuais dos clientes crescem Onde dever ser feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Como dever ser feito Departamento de tecnologia e informao Analista de sistema e profissionais de marketing Constantemente Prevendo o produto e servio com possibilidades de se adquirido na prxima compra do cliente por setor; - identificando outros locais de compra pelo cliente por setor; - Verificar os aspectos que determinam a prxima compra, como valor, dia do ms, volume provvel, gasto provvel por setor do supermercado; - Identificando as reclamaes realizadas, inclusive com a freqncia e a recentididade por setor; - A quantidade de produtos devolvidos por setor; - Observando alteraes cadastrais e dos perfis dos clientes e vinculando-os a setores prprios; - Por observaes dos funcionrios dos setores. Atravs de que Cruzamento setorizado dos dados informacionais dos bancos de dados. dever ser feito Sugestes Se h uma reclamao de que alguns produtos como o queijo, bacalhau, carnes, apresuntados etc, por exemplo, deixa mal cheirosa a mo do cliente, providenciar um lavabo nas proximidades; Com observao dos dados cadastrais, v-se que o cliente gosta de vinhos chilenos, quando chegar novos tipos e safras, comunicar ao cliente; Se os clientes reclamam da demora nos caixas, cruzar dados com a demanda, providenciando um maior nmero em proporcionalidade aos clientes, evitando insatisfaes; Caso o cliente utilize o supermercado para grandes compras mensalmente, contudo, o setor de padaria freqentado quase que diariamente, assim, deve-se aproveitar a ida do cliente para ofertalhe outros produtos de consumo alm dos da padaria.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 12 O Que ser feito: Prevendo as necessidades, os desejos e as expectativas futuras dos clientes Onde dever ser Departamento de tecnologia e informao feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Analista de sistema e profissionais de marketing Constantemente

Como dever ser - identificando mudanas cadastrais, nos perfis e no comportamento feito da compra Atravs de que dever ser feito Sugestes Cruzamento de informaes de banco de dados como: cadastro, perfil, histrico das compras, nvel de satisfao, atravs das tecnologias da Web, Workflow, Data Warehouse Ao se observar que o cliente possui para o ano seguinte um filho em idade de ingressar no ensino mdio, prever um consumo maior de material escolar; Pela data de casamento, por exemplo, pode-se prever quando o casal realizar bodas e, assim, oferecer, por exemplo, uma jia com pagamentos facilitados at a data das bodas.

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b) Compreendendo as organizaes FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 13 O Que ser feito: Preparao organizacional para atender s necessidades dos clientes Onde dever ser Em toda a empresa feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Essencialmente o gerente de marketing de relacionamento tem uma participao mais ativa, contudo todos os setores da empresa estaro envolvidos na preparao organizacional. Antes, durante e depois da implantao do CRM.

Como dever ser - Analisando se as pessoas so habilitadas ou no, se no, quais as feito necessidades para a habilidade adequada ao CRM; - Medindo o desempenho de todos os componentes necessrios; - Ofertando servio/produto que os clientes desejam em quantidade e qualidade; - Definindo uma estratgia de mercado bem definida; - Verificando o alinhamento organizacional; - Mantendo o equilbrio apropriado dos setores; - Mantendo uma infra-estrutura adequada (sistema e processos). Atravs de que Basicamente atravs de tecnologias dever ser feito comprometimento profissional. Sugestes e envolvimento e

De uma forma geral, dever o supermercado criar um ambiente propcio para a implantao do CRM, onde em nvel de organizao, os funcionrios tero que ser participativos, ou seja, deve-se encorajlos para o bom funcionamento da empresa, demonstrando a eles a importncia de sua contribuio. Para tanto, devem, por exemplo, serem motivados, valorizados em equipe, recompensados etc.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 14 O Que ser feito: Habilitao de recursos humanos e fsicos necessrios para a satisfao do cliente Onde dever ser Departamento de recursos humanos feito Quem dever Chefe de recursos humanos inteirado com o CRM ou em conjunto fazer com profissionais de marketing de relacionamento Quando dever Sempre. ser feito Como dever ser Buscando: feito - identificar as habilidades de marketing de relacionamento dos funcionrios (prprios e dos fornecedores) que devem participar de todos os processos que criam valor para o cliente; - avaliar o desempenho dos funcionrios (prprios e dos fo rnecedores) em relao s habilidades e determinar quaisquer lacunas de conhecimento, trabalhando-os e se comunicando eficientemente, com freqncia, pessoalidade e em tempo real; - desenvolver programas de treinamento e apoio tecnolgico para recapacitar e/ou descapacitar processos nos quais os funcionrios (prprios e dos fornecedores) precisem de um conhecimento ou contexto adicionais; - seleo de pessoal com nfase na criatividade, no relacionamento interpessoal, no dinamismo etc. Condicionando atravs do perfil do funcionrio com: - significado que cada um procura; - barreiras individuais; - nvel/natureza do vnculo com a empresa; - jornadas pessoais. Para: - fornecer treinamento para os funcionrios quando eles desejam ou precisam; - fornecer informaes de modo a ajudar a ampliar seu entendimento ou ajud-los em tempo real; - interagir com os funcionrios e se ajustar aos seus nveis de capacidade, com aprimoramento medida que eles se desenvolvem; Para se ter os seguintes requisitos: - saberem administrar os processos; - serem imaginativos, criativos; - conhecerem as tecnologias; - conseguirem captar as idias e valores dos clientes; - serem amveis, respeitar e serem respeitados pelos clientes; - estarem comprometidos com os objetivos. Atravs de que Bancos de dados concentrados nos funcionrios, com: dever ser feito - valor integral;- valor referente empresa; - custo total.
Continua ...

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FLUXOS DE PROCEDIMENTOS

PROCEDIMENTO N 14 O Que ser feito: Habilitao de recursos humanos e fsicos necessrios para a satisfao do cliente Sugestes Como o treinamento fator de grande preocupao nos supermercados, para a implantao do CRM dever ser ainda mais enfatizada; O supermercado deve, aps traar o perfil profissional do seu funcionrio, implementar processo de treinamento para colocar o homem certo no lugar certo; A exemplo, se um funcionrio, prprio ou de fornecedores, no tiver habilidade para lhe dar com o cliente, no poder ficar no setor de informaes ou outro que o mantenha prximo aos clientes, se for possvel pelas suas outras caractersticas, mud-lo para um setor mais interno, de menor ou nenhum contanto com o cliente. PROCEDIMENTO N 15 O Que ser feito: Compromisso da organizao para atender as necessidades dos clientes Onde dever ser Em todo o supermercado feito Quem fazer Quando ser feito dever Profissionais de marketing de relacionamento e diretoria dever Sempre

Como dever ser - Concentrando nos servios direcionados ao CRM; feito - constante explanao de metas e objetivos para serem bem entendidas; - Ter como objetivo maior do supermercado a satisfao do cliente; - Buscar sempre o comprometimento de todos para o CRM; - Valorizar e recompensar equipes participantes do CRM; - Planejamento de pessoal, conhecimento e tecnologia; - Inovao em pessoal, conhecimento, tecnologia e canais; - Intensificando o valor do cliente e dos canais; - Cumprindo a demanda de servios e produtos exigida e esperada pelos clientes; - Valorando os clientes; - Disponibilizando capital necessrio para as necessidades do CRM. Atravs de que - Treinamento para habilitao profissional com suporte nas dever ser feito informaes disponibilizadas pelo setor de tecnologia.
Continua...

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FLUXOS DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 15 O Que ser feito: Compromisso da organizao para atender as necessidades dos clientes Sugestes - Manter cursos de reciclagem periodicamente; - Melhorar constantemente os processos com reunies constantes com funcionrios, divulgando e solucionando as reclamaes dos clientes; - Agilizar processos que influenciam a satisfao do cliente, por exemplo, mais caixas; - Buscar parceiros que realmente estejam comprometidos com o CRM e buscam sempre melhorar a qualidade do servio/produto ofertado ao cliente; - Fazer um feedback constante com os clientes em todos os processos de forma a demonstrar o que foi realizado para a sua satisfao ao mesmo tempo em que se procura ver se o atendimento solicitado diminuiu a insatisfao.

PROCEDIMENTO N 16 O Que ser feito: Participao e conscincia dos objetivos organizacionais pelos fornecedores Onde dever ser Setor de compras feito Quem dever Diretor de compras e profissional de marketing de relacionamento fazer? Quando dever Constantemente ser feito Como dever ser Analisando constantemente: feito - bens e servios - podem ser de compra ou de especialidade. O de compra consumo rpido (chocolate, jornal, roupa etc.) e o de especialidade mais durvel (carro, eletrodomsticos, etc); - estrutura do mercado - identificao e pesquisa com profundidade para atender as necessidades dos clientes; - canais de distribuio - empresas fabricantes, canais intermedirios de distribuio ou os dois no atendimento das necessidades dos clientes; - critrios de tomada de deciso de compra dos clientes - relaciona-se ao risco na categoria do produto que alto quando a compra repetida e comprometida, Alto-baixo quando h o envolvimento na compra repetida ou quando a compra repetida de rotina. baixo quando a compra repetida baseada no valor; - processos de tomada de deciso - personalidade, atitudes, concorrncia, conscincia, interesse, avaliao, compromisso etc.
Continua...

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FLUXOS DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 16 O Que ser feito: Participao e conscincia dos objetivos organizacionais pelos fornecedores Como dever ser - Relacionamento comprador-vendedor - vnculo interpessoal, feito incluindo uma combinao entre pessoal e processo, possibilitado pelo conhecimento que os fornecedores tm de seus clientes com uso da tecnologia; - Reciprocidade - buscar relacionamento de forma a se ter fornecedores e empresas como um cliente do outro; - Valor mtuo - fornecedores e clientes tm o potencial para trabalharem juntos na criao de novos produtos, processos, cadeias de valores etc.; - Relacionamento unilateral - quando o produto tem um interesse de menor reciprocidade ou de valor mtuo, ou seja, que possuem interesse limitado para a empresa; - Valor de marca - buscar os produtos que pela marca so colocados acima da funcionalidade essencial necessria pelos clientes, ou seja, esto dispostos a pagar pela marca. Neste caso, consolida o relacionamento entre o supermercado e o canal de distribuio. Atravs de que Relacionamento com uso de dever ser feito conhecimento e percepo para: processo, tecnologias, pessoal,

data warehouse com dimenses do fornecedor e seu desempenho; avaliao da lucratividade da empresa e a futura, com seleo posterior dos estratgicos entre aqueles que acrescentam mais valor; vinculao e estabelecimento de objetivos para aprofundar o relacionamento; criao de referenciais em termos importantes para a empresa; receptividade e flexibilidade; especificao da oportunidade a partir de um vnculo maior com os melhores e mais estratgicos; processo para planejar, implementar, administrar, avaliar e compartilhar novos valores; colocao em vigor de um mtodo de governo para o relacionamento; administrao da mudana entre a empresa e fornecedores.
Continua...

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FLUXOS DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 16 O Que ser feito: Participao e conscincia dos objetivos organizacionais pelos fornecedores Sugestes Por exemplo, um supermercado, atravs dos dados dos clientes disponibilizados no warehouse apura que em torno de 20 km de sua loja est concentrada o maior nmero de clientes de um determinado produto. Que h uma reclamao constante de que a quantidade da embalagem deveria ser dobrada. Assim, com a pareceria do fornecedor atende a necessidade do consumidor, isto proporciona uma reduo de custos que ambos, supermercado e fornecedor resolvem repassar ao consumidor. O supermercado ento, providencia um volume de compra maior do que o normal coloca-o em oferta e avisa aos clientes selecionados. Referida deciso aumentar o relacionamento, a reciprocidade e o valor mtuo de ambos, aumentando, assim, o relacionamento para o marketing de relacionamento. PROCEDIMENTO N 17 O Que ser feito: Equilbrio apropriado entre o financeiro, operacional e o atendimento ao cliente Onde dever ser Departamento financeiro feito Quem dever Diretor financeiro e profissional de marketing de relacionamento fazer Quando dever Constantemente ser feito Como dever ser Avaliando no financeiro: feito rendimentos, custos e lucratividade por cliente; custo de aquisio de novos produtos; rendimento por setor do supermercado; participao atual do cliente por produto/servio; participao futura do cliente por produto. Avaliando no operacional: habilidades dos funcionrios; interao com os fornecedores; compreenso do CRM por todos da empresa; aspectos fsicos do supermercado. Avaliando nos clientes: atendimento das necessidades; nvel de satisfao; aumento de compra; nvel de fidelidade; valor do cliente. Para: anlise do grau de sucesso do CRM; anlise de viabilidades e necessidades; proviso financeira; reestruturao operacional (pessoal e logstica).
Continua...

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FLUXOS DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 17 O Que ser feito: Equilbrio apropriado entre o financeiro, operacional e o atendimento ao cliente Atravs de que Dados informacionais de todos os processos como Web, Workflow, dever ser feito Data Warehouse. Sugestes Clientes com um maior valor para o supermercado, por exemplo, podem ter estacionamentos vips. Portanto, para a sua criao haver necessidade de despesas (financeiro), operacionalmente dever ser disponibilizado prximo entrada do supermercado. Isto realizado concorre para uma maior satisfao do cliente. Neste caso, houve equilbrio entre o financeiro, operacional e o atendimento do cliente. PROCEDIMENTO N 18 O Que ser feito: Servios e produtos desejados pelos clientes Onde dever ser feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Como dever ser feito Departamento de compras Gerentes de compras e profissional de marketing de relacionamento Sempre Antes da venda - comunicao, propaganda e promoo e iniciativas com os intermedirios para fornecimento do produto/servios em quantidade e qualidade que os clientes desejam; Durante a venda - ofertar produtos em suficincia e qualidade, favorecer formas de pagamento, treinar pessoal para venda especfica, administrar o cliente para venda mais sofisticada, venda adicional, vendas substitutas ou casadas;
Aps

as vendas - incluir garantia e manuteno de servios/produtos, demonstrar reconhecimento pelo cliente, medir grau de satisfao, fazer feedback etc.

Atravs de que dever ser feito Sugestes

Levantamento dos hbitos de consumo e preferncias dos clientes nos Bancos de dados de fornecedores e de canais intermedirios de distribuio e no dos clientes, atravs do data warehouse. - Como a mereceria, perecveis, higiene e limpeza representam, em mdia 85% das vendas do supermercado, cruzar dados informacionais de forma a se obter o que comprado, quando comprado, quanto comprado, como comprado, fazendo uma interao com os fornecedores e canais intermedirios de distribuio para proviso em suficincia e qualidade destas mercadorias de acordo com a necessidade do cliente; - Ocorrendo um aumento maior de vendas de um determinado produto em determinado perodo, anteceder esta previso junto aos fornecedores, para que, quando da poca de procura no falte referido produto.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 19 O Que ser feito: Adequabilidade da estratgia para captar a ateno do cliente Onde dever ser feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Como dever ser feito Em todo o supermercado Profissional de marketing de relacionamento Constantemente - Mensagem de marketing alinhada com as necessidades dos clientes; - Sustentao de oferta; - Promoes; - Sorteios e brindes; - Premiao de clientes de maior valor ou os mais fiis; - Promoes relmpagos; - Valorao do preo baixo (concorrncia); - Destaque qualidade de produtos; - Resposta s reclamaes dos clientes; - Vrias formas do cliente se comunicar com a empresa; - Mensurando a fidelidade do cliente. Atravs de que dever ser feito Sugestes Interao pessoal dos funcionrios. Pesquisa em banco de dados e disponibilizao de tecnologias como Web, Workflow, Data Warehouse. Comunicar com os clientes (e-mail, panfletos, propagandas em veculos de comunicao etc) sobre ofertas de produtos; Promover sorteios de produtos vinculados a determinado valor de compra; Se, por exemplo, um bom cliente um admirador de vinhos chilenos, quando da chegada de safra considerada de grande valor, ofert-lo com uma garrafa e pedir a ele sugestes quanto qualidade, sabor, textura, perfume, etc. Desta forma, o cliente se sentir valorizado com o supermercado; Atribuir pontos a determinados valores de compra de forma que o cliente, quando alcanar determinada soma de pontos, poder troc-la por produto de sua escolha, o que contribui para maior fidelidade.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 20 O Que ser feito: Monitoramento dos clientes, com a devida valorao Onde dever ser Departamento de tecnologia e informao feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Analista de sistema e profissional de marketing de CRM Constantemente

Como dever ser Avaliando: feito lucratividade proporcionada pelo cliente - todos os custos deve ser atribudos aos clientes; qualidade do relacionamento - compreendendo como o cliente v a empresa, seus servios, pessoal e outras capacidades, tanto em termos absolutos quanto relativos aos concorrentes; A participao das despesas - considerando quanto esta crescer com base de informaes atuais; o mix de clientes na carteira da empresa - correlacionando a necessidade de recompensar/investir, administrar, disciplinar ou despedir; disposio para participar do CRM - identificando se o cliente ativo, apresenta sugestes, reclama etc. Atravs de que Tecnologias disponveis como data warehouse que possibilitem dever ser feito entender o cliente. Sugestes Manter avaliaes constantes sobre o produto mais consumido, reclamaes atendidas, lucratividade e participao nos gastos, histrico de compras; Por exemplo, se o cliente mantm no seu histrico de compara uma evoluo da lucratividade da empresa, demonstrando ser lucrativo no futuro a empresa deve recompens-lo, no entanto se o histrico demonstrar que pelo passar do tempo se tornar menos lucrativo ou mesmo no lucrativo, a empresa deve administr-lo.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS c) Comprometimento com a qualidade PROCEDIMENTO N 21 O Que ser feito: Definindo expectativas e padres do atendimento ao cliente Onde dever ser Em todo o supermercado feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Todos os funcionrios Sempre

Como dever ser - Informando a todos os funcionrios quais so as necessidades dos feito clientes e o eles devem fazer para atend-las; - Buscando uma integrao dos fornecedores e canais de distribuio. Atravs de que dever ser feito Sugestes Treinamento constante dos funcionrios. Contato com fornecedores. Por exemplo, em o supermercado providenciando lanchonete e farmcia, todos os funcionrios devero ser informados para que possam indicar, por solicitao ou iniciativa a sua localizao.

PROCEDIMENTO N 22 O Que ser feito: Monitoramento das atividades do cliente Onde dever ser Em todo o supermercado feito Quem fazer Quando ser feito dever Todos os funcionrios dever Sempre

Como dever ser Conhecendo todos os passos do cliente; feito Conhecer as reas mais visitadas no supermercado; Evitando a concentrao em apenas um aspecto como o custo, por exemplo. Atravs de que Gerenciamento de dados dos clientes, perfil de compra. dever ser feito Sugestes Expor, de forma clara e convincente, atravs de informaes pessoais, catlogos, amostras etc, por exemplo, que qualidade/durabilidade de determinado produto traz vantagem sobre o custo; Dispor no setor do produto itens correlacionados, por exemplo, a carne para churrasco, prximo ao tempero, prximo aos espetos, prximo ao carvo, prximo a uma churrasqueira automtica etc.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 23 O Que ser feito: Pesquisa de atendimento ao cliente Onde dever ser Em todo o supermercado feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Todos os funcionrios Sempre

Como dever ser Perguntar ao cliente o que eles pensam do servio; feito Permitir, atravs de sistema eletrnico setorizado a expresso dos clientes sobre o atendimento; Interagir via web (formulrio/e-mail) para permitir opinies; Identificar o que desejam que sejam modificados; Interagir atravs de sistema de telefonia computadorizado;
Apurar sugestes.

Atravs de que Questionrios, sistema de telefonia computadorizada, internet, sistema dever ser feito eletrnico de opinio, etc, com posterior processamento em um nico banco de dados - data warehouse. Sugestes Quando o cliente passar pelo caixa, o funcionrio dever indagar se no encontrou algum produto. Caso positivo, anotar em formulrio prprio; Ao se ter pedidos de um queijo fatiado, o funcionrio dever informar para que da prxima vez, o cliente j encontre o queijo da forma desejado; Se o cliente pedir para que embale produtos com peso menor, por exemplo, at 5 kg, para ficar mais fcil o manuseio, o funcionrio deve repassar tal informao de forma que todos os outros setores tambm, ao embalarem os produtos, atenda esta preferncia do cliente.

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FLUXO DE PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTO N 24 O Que ser feito: Processo de gerenciamento de reclamaes Onde dever ser Sistema de Tecnologia e informaes feito Quem dever fazer Quando dever ser feito Analista de sistema e profissional de CRM Sempre

Como dever ser Convidar os clientes a se expressarem; feito Permitir, atravs de sistema eletrnico setorizado a expresso de reclamaes; Disponibilizar urnas para colocao de impresso sobre as reclamaes; Interagir via web (formulrio/e-mail) para permitir reclamaes; Interagir atravs de sistema de telefonia computadorizado. Atravs de que Questionrios, sistema de telefonia computadorizada, internet, sistema dever ser feito eletrnico de opinio, etc, com posterior processamento em um nico banco de dados - data warehouse Sugestes Se o funcionrio perceber uma expresso de mal querer quanto o cheiro da carne, passar a conversar com o cliente para pormenorizar a sua reclamao; Se o cliente no gostou da limpeza de um determinado setor, poder utilizar um sistema eletrnica que permita atribuir notas, por exemplo, de zero a dez, limpeza daquele setor; Muitos clientes podem se sentir constrangidos a manifestar manifestaes diretamente s pessoas, assim sendo, sendo informado que poder utilizar a web para tal finalidade, poder faz-la com mais veracidade; Quando da conversa via telefone, a funcionria dever permitir a expresso de reclamaes do cliente.

No entanto, ao se verificar passo-a-passo a estratgia definida para supermercados, observa-se que a mesma foi definida de forma genrica, suportada em dados informacionais da pesquisa realizada no setor conforme a Associao Brasileira de Supermercados no 1 Estudo Anual do Setor de Supermercados.

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6 LIMITAES, RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS, E CONCLUSES

O Customer Relationship Management (CRM), na realidade, uma estratgia de negcios que busca entender, antecipar e gerenciar as necessidades dos clientes de uma organizao. Assim sendo, o CRM no deve ser pensado como uma forma geral para qualquer empresa: deve ser ajustado a cada ninho especfico do mercado e, por que no dizer, a cada estabelecimento comercial, no sendo, portanto, diferente para os supermercados.

6.1 Limitaes deste trabalho

Este trabalho tem como objetivo principal despertar o interesse dos supermercados sobre a ferramenta Customer Relashionships Manager CRM, para um efetivo gerenciamento do relacionamento com o cliente e como conseqncia melhoria da rentabilidade e da performance deste tipo de organizao. Portanto no foi objetivo deste, o aprofundamento nas questes diretamente ligadas s Tecnologias para CRM que envolvem os conceitos da Cincia da Computao, mas sim fornecer um referencial para que os supermercados possam adotar estas Ferramentas. Diante do prescrito, esta pesquisa teve como problemtica o desafio de se implantar uma estratgia de CRM em supermercados e, para tanto, traou-se os objetivos que, com os pontos conclusivos correlacionados a cada um, tornam-se passveis de serem alcanados, quais sejam: a) 1 objetivo especfico - Caracterizar os aspectos administrativos em supermercados, necessrios para a implementao do CRM: pouco mais de 50% dos clientes so fiis; os clientes acreditam na qualidade dos produtos; o preo determinante na escolha do supermercado;

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os clientes no so pesquisados; pouca tecnologia utilizada; o supermercado o lugar para abastecimento domiciliar; ocorre memorizao de preos pelos clientes; ir a p o principal modo de locomoo; o pagamento realizado em dinheiro; clientes receiam quanto operao e o manuseio dos produtos; clientes desejam que o supermercado possua lanchonete e farmcia. mercearia + perecveis + higiene e limpeza representam, em mdia, 85% das vendas;

do fornecedor espera-se preos e condies de pagamento favorveis; reduo da fidelidade a maior preocupao; capacidade e treinamento dos funcionrios motivo de preocupao.

Por estes pontos conclusivos, v-se que o 1 objetivo especfico foi alcanado e que h muito para se fazer quando um supermercado for implantar o CRM. Contudo, h de se observar que a estratgia de relacionamento especfica, e cada loja dever rever suas necessidades administrativas. b) 2 objetivo especfico - Identificar as tecnologias atuais utilizadas para a implementao de CRM em empresas, verificando quais devem ser disponibilizadas para um supermercado. Basicamente mostrou-se que tecnologias como a Web, o Workflow ou o Data Warehouse devem estar presentes em uma empresa que pretenda implantar o CRM. Mas tambm ficou claro que o mais importante uma ligao tecnolgica sistemtica entre todos os setores da empresa e, para tanto, alm das trs relacionadas, a empresa dever buscar outras que melhor atendam s suas necessidades especficas, como por exemplo, sistema de telefonia computadorizada, painis eletrnicos para buscar opinies dos

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clientes. No entanto, a seleo efetiva das tecnologias necessrias devem permitir a coleta e processamento do mximo de informao possvel, seja dos clientes, dos funcionrios e dos fornecedores. c) Objetivo geral - Propor uma estratgia para a implantao de CRM em supermercados Ficou conclusivo, neste trabalho, que a estratgia para a implantao de CRM no deve ser generalizada, pois cada empresa deve estudar a sua situao individualmente, impondo critrios de observao, essencialmente sobre trs aspectos: compreenso do cliente, compreenso da organizao e comprometimento com a qualidade. No entanto, como a pesquisa no se voltou para um estudo de caso de um determinado supermercado, a estratgia traada foi ampla, voltada para o setor supermercadista, onde se observou, de uma forma geral, dados de todos os setores.

6.2. Recomendaes para futuros estudos

A partir deste trabalho podero ser desenvolvidas outras pesquisas acerca dos seguintes temas: Fidelizao; Busca de clientes em potencial; Reconquista de clientes; Cross-selling / Up-selling. Procedimentos de CRM para outros setores de atividades comerciais, industriais e servios. Enfim com mais tempo, mais informaes e um maior aprofundamento, ser possvel a realizao de um trabalho de doutorado que d continuidade a esta pesquisa, provavelmente com estudo de caso que comprove as observaes at aqui encontradas.

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6.3 Concluses
Demonstrou-se que as informaes gerais sobre os supermercados esto muito aqum do ideal de um relacionamento voltado para o cliente, quando se correlacionou estas informaes com as necessidades tcnicas de se implantar o CRM em supermercados, genericamente. Contudo, o que se pode observar, na realidade, que possvel implantar o CRM em supermercados, desde que sejam observadas as caractersticas especficas deste setor, que podem dificultar a ao de relacionamento com os clientes, como, por exemplo, o nmero de fornecedores, a quantidade de itens necessrios satisfao do cliente, a influncia do preo como fator determinante da escolha, etc. Diante de todo o exposto, no que se refere hiptese elencada: a implantao de estratgia de CRM est na integrao de todas as solues tecnolgicas disponveis e suportadas para a administrao, pelas quais se garantir a disponibilizao das informaes dos clientes, que sustentar os dados informacionais necessrios ao processamento dos produtos/servios da empresa, permitindo que esta satisfaa e preveja as necessidades de sua clientela, v-se parcialmente comprovada , uma vez que a integrao de todas as solues tecnolgicas disponveis no se torna nico fator de fundamental importncia para o sucesso de uma estratgia de CRM. necessria a participao/comprometimento de todos que compem a empresa, se possvel, a

participao tambm dos clientes, de forma que se possa subsidiar os bancos de dados com informaes na busca de satisfaes. Evidenciou-se que a implementao de uma poltica de relacionamento, em

supermercados, poder contribuir para fazer sucumbir a principal preocupao das organizaes, que a fidelizao dos clientes, pois, como exposto no bojo deste trabalho, o CRM, alm de contribuir eficazmente para aument-la, permite a empresa valorizar,

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proporcionalmente, seus clientes, contribuindo para que execute um relacionamento umpara-um. Ao implantarem um relacionamento um-para-um acabam por encantarem os clientes o que determinar maior fidelizao; o preo, atualmente como fator determinante para a escolha do supermercado, poder perder a sua atual participao, tornando-se secundrio. Com isso, a empresa envidar esforos constantes para sempre ter a plenitude na satisfao dos seus clientes e, por conseqncia, a maximizao dos lucros. Apesar das tentativas de atender a principal contribuio que se esperava neste trabalho ou seja: a associao das tcnicas e da Cincia da Administrao e ferramentas de Gesto s tcnicas e ferramentas da Cincia da Computao, o que se obteve como resultado que certamente contribuir para a discusso do tema em questo, foi uma reflexo sobre CRM como estratgia e os procedimentos sugeridos nesta pesquisa.

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