1. Cul es el Modelo de Negocios de Levis-Strauss? Cul es Su Nueva Propuesta de valor? La firma Levi Strauss & Co.

surge y se consolida como una de las mayores firmas manufactureras del vestido en Estados Unidos, sustentada en el florecimiento del mercado del jean (pantaln tipo vaquero fabricado de mezclilla), el cual constituye una de las categoras ms fuertes de prendas de vestir dentro de ese mercado. La historia de la compaa Levi Strauss est ligada a la propia historia del surgimiento y consolidacin del jean como un cono de la sociedad norteamericana de la posguerra. Levis comenz a vender sus jeans nacionalmente durante la dcada de los cincuenta. Para los aos sesenta la mezclilla se haba convertido dentro del mundo industrializado en un smbolo del estilo joven, activo e informal del estilo de vida americano. Haba dejado de ser una tela de ropa de trabajo, para ser el ingrediente ms importante y de moda en la confeccin de ropa casual de todos los tipos. A principios de los aos setenta, la mezclilla azul ndigo era considerada como un fenmeno sin paralelo para la juventud estadounidense, la tela top fashion mundial para pantalones. Pero luego de unos aos, Levi Strauss percibi que sus clientes clave haban declarado a los jeans Levis decididamente anticuados. Por lo que la empresa lanz una nueva campaa publicitaria y adopt la segmentacin electrnica, usando la digitalizacin en toda su cadena minorista para reestablecer su relevancia frente a los clientes. En 1994, la compaa inici el programa Personal Pair Jeans: las mujeres que estaban dispuestas a pagar entre US$ 10 y US$ 15 ms sobre el precio habitual de los jeans, y a esperar una semana o dos para recibirlos, podan dirigirse a ciertos locales Original Levis para ser digitalizadas; es decir, para que les tomaran las medidas y, en base a ellas, les fabricaran un jean personalizado. Adems, esa informacin empez a almacenarse en una base de datos de la compaa para futuras compras. El programa logr una tasa de repeticin de compra significativamente superior al ndice del 10 al 12 por ciento habitual de sus clientes tpicos; y, para 1997, el Personal Pair daba cuenta del 25 por ciento de las ventas de jeans para mujeres en todos los locales Original Levis. El mensaje fue claro: con la tecnologa digital, los clientes no slo podan segmentarse a s mismos; tambin podan atenderse solos. La empresa incorpor estas ideas a su programa regular de ventas.

2. Dnde reside la principal Ventaja Competitiva de Levis? Levi Strauss, colocndose un paso delante de su competencia, utiliza una combinacin de tecnologas digitales para involucrar a los clientes en la creacin de sus propios jeans y en la construccin del futuro de la empresa. El programa "Personal Pair" no solo tomaba las medidas de talla de los clientes para hacer un pantaln a la medida, sino que al introducir toda esta informacin en el sistema se estaba alimentando una base de datos de medidas, con lo que logr tener cerca de 1500 estilos diferentes para ofrecer, adems de que

le permiti hacer estimaciones de los modelos ms buscados por sus clientes, para afianzar su publicidad. Levis logr registrar menos devoluciones que las esperadas y un mayor nmero de jeans comprados por visita a sus locales; casi 10 veces ms que mediante la experiencia de compras tradicional. El programa es una exploracin de modelos de negocios alternativos para conectarse con los clientes. Al crear un circuito de realimentacin, se dispone de toda la informacin relevante en cada local, donde hay puestos interactivos y vendedores entrenados para guiar a los clientes a travs del proceso. La meta no era vender un par de jeans, sino construir una relacin. El cliente acta como el consultor de estilos.

3. Cmo es su cadena de valor? El concepto bsico cadena de valor, se sustenta en la idea de que los bienes y servicios consumidos en los mercados finales son producto de varias etapas discretas y divisibles de actividad econmica. La cadena de valor describe el mbito total de actividades requeridas para llevar un producto o servicio desde su concepcin, a travs de las fases intermedias de produccin (la cual incluye una combinacin de transformaciones fsicas y el abastecimiento de varios servicios al productor), distribucin al consumidor final, y su disposicin definitiva despus de su uso. La cadena de valor para empresas manufactureras del vestido abarca cuatro segmentos principales: 1. Produccin de materias primas, como fibras naturales (algodn,lana, seda, etctera) y productos qumicos para la elaboracin de fibras sintticas (petroqumicos). 2. Produccin de insumos y componentes, principalmente hilos y telas (de fibras naturales y sintticas) elaborados por fbricas textiles. 3. Manufactura de prendas de vestir, que incluye todos los procesos de transformacin de la tela y otros componentes, en prendas terminadas listas para su venta. 4. Comercializacin, que incluye los canales de distribucin y venta de los productos terminados (mayoreo y menudeo). Cada uno de estos segmentos representa nodos de actividad de la cadena en su conjunto o definen una funcin amplia o categora genrica dentro de la secuencia de agregacin de valor. Sin embargo, el proceso mediante el cual an la ms sencilla prenda de vestir pasa por las etapas anteriormente descritas, se ha vuelto sumamente complejo en el nuevo orden internacional. El nmero de actividades y vnculos involucrados en la operacin de cada uno de estos nodos puede ser potencialmente muy alto. Lo que hizo Levi's fue mover su cadena de valor completamente del lado de la Comercializacin a travs de la innovacin tecnolgica digital. Volverse digital implica, para una empresa dejar que los clientes

financien su crecimiento; que la gente talentosa se reclute a s misma; que sus clientes se segmenten y atiendan solos. Con este enfoque, la cadena de valor se redujo al siguiente descripcin: Si alguien ingresa a cualquiera de nuestros 10 locales Original Levis, puede interactuar fcilmente con uno de los puestos "Pesonal Pair" para crear un par de jeans nico. Una vez que esa persona est satisfecha con el estilo y el ajuste, un encargado de ventas enva la informacin recogida a travs de nuestra red a la fbrica de Tennessee. Y los jeans llegan al domicilio del cliente entre 10 y 15 das ms tarde.

4.1 La rentabilidad, para cualquier negocio puede ser pensada en trminos de la ecuacin bsica de Retorno de Capital Invertido (ROIC, Return on Invested Capital) Rentabilidad = (Ingresos - Costo) / (Capital de Trabajo + Propiedades y Equipos) Rentabilidad = Ganancia / Inversin Calcule el ROIC antes de los impuestos para Levi Strauss para ambos canales mostrados en el Manifiesto 2. Qu se obtiene? Para el canal de Ventas al por mayor: Rentabilidad = $4/$13 = 30.77% Para el canal de OLS se tiene: Rentabilidad = $6/$38 = 15.77%

Claramente se observa que el nuevo canal OLS ofreca menor rentabilidad para la empresa, pero ste fue visto como una inversin para entender mejor a los clientes finales. La aplicacin de la segmentacin electrnica de clientes cambi el viejo sistema de fabricar-vender por la modalidad de percibirresponder. A pesar de que en los clculos iniciales, Levi Strauss obtendra un muy bajo retorno del capital invertido, la exitosa expansin tecnolgica, hizo que la empresa se posicionara como la mayor firma manufacturera de prendas de vestir en el mundo. Sus ventas anuales alcanzaban los 7 billones de dlares y 71% de stos corresponda a jeans o artculos relacionados.

4.2 Qu impacto tendr el sistema "Personal Pair" en la cadena de valor mostrada en el Manifiesto 3? Tenga cuidado de considerar cmo cada elemento de la cadena se ver afectado, en todo caso. Al incorporar esta nueva modalidad de comercializar sus productos a travs de kioskos para la venta personalizada, Levis altera ciertamente su cadena de valor, en varios aspectos: Representa nuevos puntos de venta para solicitar pedidos personalizados va digital, gracias al software desarrollado para ello, mediante el enlace EDI para la fabricacin. Lo anterior afecta la planificacin de la

produccin, al recibir los pedidos directamente del cliente, en el momento que ste lo solicite, sin ningn tipo de planificacin previa. Como efecto inmediato, tambin se debe ajustar la solicitud de materia prima para asegurar la produccin de los pedidos solicitados. En lo que respecta a la produccin en s, se debe considerar que las horas hombre sean suficientes para asegurar la costura y empaquetado de los nuevos pedidos. Adicionalmente, esta informacin representa nuevos insumos para Investigacin de Mercado y Diseo de Investigacin, dado que es el mismo cliente quien est indicando a la empresa sus necesidades y el nuevo camino a seguir en lo que respecta a moda. Esta informacin debe ser procesada por estas unidades para evaluar nuevos diseos que pudieran ofrecerse en un futuro prximo. En relacin al almacenamiento, tambin deben considerarse los nuevos pedidos para mantener disponible el espacio fsico que se va a requerir, sin tener que incurrir en costos adicionales por este concepto. Para el envo y distribucin de los productos, aunque el cliente es quien soporta el costo, se debe considerar la logstica para no exceder los tiempos de entrega establecidos. Con respecto a la unidad de ventas, debe realizar el seguimiento correspondiente a este tipo de ventas para la satisfaccin total del cliente. El rea administrativa se ve afectada tambin, ya que debe asegurarse de manejar los costos en que se incurren con este tipo de venta, para que puedan ser soportados a fin de realizar las compras de los insumos necesarios para la demanda presentada. Finalmente, en lo que respecta a Mercadeo, debe idear promociones cnsonas con la nueva realidad de la empresa y que reflejen esta forma de adquirir los jeans personalizados ofrecida por Levis. En conclusin, toda la cadena de valor tradicional se ve afectada por el programa Personal Pair Jeans

4.3 Cul es su consejo gerencial en relacin al experimento de "Personal Pair"? Entre las sugerencias que se pueden ofrecer a cualquier empresa est el plantearse siempre nuevas ideas que puedan mejorar sus procesos, tratar de saber oportunamente cul es la necesidad de sus clientes y, por supuesto, poder satisfacerla. Evidentemente, Levis con este experimento propuso una estrategia que refleja lo anterior. Si la empresa tiene una visin corporativa clara, puede enfocarse para lograr un desempeo superior y esto lo pudo lograr con el experimento de "Personal Pair"

4.4 Cul es el futuro de las cadenas de valor regular? Las cadenas de valor regular deben ser revisadas para procurar mejoras continuas. Si podemos hablar de futuro, diramos la cadena de valor deben ajustarse para responder a las nuevas exigencias del mercado,

a fin de adecuarse a la produccin que se requiera y as mantener el posicionamiento de la empresa, considerando sus recursos, capacidades y competencias. 5. Cun sostenible es la Ventaja Competitiva de esta empresa? La sostenibilidad depender del uso de las estrategias de Respuesta Rpida, las cuales se basan en el reconocimiento a tiempo de la creciente complejidad y diversificacin del mercado. La idea de haber implementado la alternativa de cambiar su cadena de valor mediante la aplicacin del programa "Personal Pair" hizo que la empresa pensara en apoyarse en la tecnologa, en lo digital para conocer las necesidades reales de sus clientes, y producir en funcin de lo que se necesita, de la demanda . Por lo que mantenerse en ste mbito, donde adelantarse a lo que los consumidores requieren y esperan, apoyados en tecnologa es muy importante en un mercado tan cambiante, pensamos har que el negoci sea sostenible, o por lo menos ir un paso delante de su competencia. Por ello es una ventaja que Levis ofrezca una nueva imagen en el siempre cambiante mundo de los gustos del consumidor con ayuda digital.

CASO LeviS Problema: Levi Strauss no toma en cuenta la evolucin de su mercado, solo presta la atencin en satisfacer las necesidades de ese mercado actual (finales de los 70s), por lo tanto a principios de los 80s su target envejeci cambio sus gustos y mas importante cambio su cuerpo de esta forma presenta problemas como lo son:

Se reducen drsticamente sus ventas en productos actuales. Los escasos clientes actuales compran menos jeans y los usan por ms tiempo.

Levi Strauss toma una estrategia de desarrollo del mercado utilizando estrategias como:

Venta de detallistas nacionales tales como Sears y JcPenny. Una fuerte campaa publicitaria.

Fallando esta estrategia Levi Strauss se ve forzado a tomar una estrategia de crecimiento por diversificacin donde explota los siguientes aspectos:

 Diversificacin hacia mercados de la moda y ropa especial. Introduccin de nuevas lneas de productos tales como ropa deportiva, ropa de vestir y ropa para atetlas. [pic]

Estos dos puntos en especfico lograron que Levi Strauss se diversificara en una confusa variedad de negocios dando como resultado una disminucin del 70% de las utilidades.

Fallando estas estrategias con resultados devastadores la gerencia puso en prctica una nueva estrategia, se centro en un solo producto ya existente el cual haba sido su producto estrella lo rejuveneci y atac con una fuerte campaa publicitaria haciendo as una estrategia por crecimiento intensivo que dio como resultado:

El incremento de las ventas del modelo 501 a ms del doble. Da la posibilidad de una nueva lnea de pantalones prelavados.

Con el xito de esta estrategia se implement una nueva diversificacin de mercado, la nueva lnea docker su un gran xito de esta forma nos arrojo los siguientes resultados:

Incremento de ventas en el sector de gente adulta. Incremento de ventas en un sector joven (sexo masculino) inesperado.

As mismo aprendiendo de su error inicial, el cual fue no tomar en cuenta el cambio de cuerpo de sus consumidores aqu retoman su error y crean una lnea para adultos que no pueden utilizar el modelo ajustado 501.

Levi Strauss retoma una estrategia por desarrollo de mercado (Integrado) que va dirigido a un nuevo target (jeans para mujeres).

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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO CAMPUS SAN RAFAEL

MARKETING ESTRATEGICO

PROFA. PATRICIA AYVAR SNCHEZ

CASO LEVIS CASO KODAK

AVILES RUIZ HECTOR OMAR DELGADILLO VELAZQUEZ ALAN FLORES CANO LUIS ALBERTO HERRERA RUIZ OSCAR ARTURO ORDOEZ CARRANZA SILVIA KARINA SANCHEZ CASIMIRO MIGUEL ANGEL

29 / NOVIEMBRE / 2010

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