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MEDIAO E SOLUO

DE CONFLITOS
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2008
Jos Osmir Fiorelli
Maria Rosa Fiorelli
Marcos Julio Oliv Malhadas Junior
MEDIAO E SOLUO
DE CONFLITOS
Teoria e Prtica
PORTAL ATLAS
Sumrio
ALGUMAS ESTRATGIAS EM NEGOCIAO
AXIOMAS DA COMUNICAO
EFEITO REPRESENTAO E O COMPORTAMENTO HABITUAL
ELEMENTOS COMPLEMENTARES DO ESCRITRIO DE MEDIAO DE
CONFLITOS
HIERARQUIA NAS TRANSAES DURANTE A INTERAO PESSOAL
INFRAESTRUTURA DO SERVIO DE MEDIAO E ESPECIFICAO DE
AMBIENTES
JANELA JOHARI E O AUTOCONHECIMENTO
MEDIAO PREVENTIVA
REMDIOS CASEIROS PARA A SOLUO DE CONFLITOS
RESISTNCIAS MUDANA E DEFICINCIAS DO PROCESSO DE
IMPLEMENTAO
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS CONFLITOS
Algumas estratgias
em negociao
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 7.6.3 Negociao com a pre-
sena de advogados das partes, em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e
prtica, de Fiorelli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo
Sntese conceitual de algumas estratgias em negociao, cujo conheci-
mento de utilidade para o exerccio da mediao de conflitos.
Estas so algumas estratgias bastante utilizadas em negociao, quando
se opem posies e interesses entre partes conflitantes:
a) Destacar as semelhanas: contribui para apaziguar e desarmar os me-
diandos.
O mediador diz, por exemplo: percebo que a educao dos filhos uma
prioridade para ambos.
Os mediandos no percebiam o quanto a educao constitua uma prio-
ridade!
Ao acentuar a semelhana, o mediador consegue que eles concentrem
mais energia nesse tema e reduzam a ateno para outros de menor im-
portncia (ou, mesmo, os abandonem), capazes de acentuar ainda mais
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o conflito.
b) Apontar comportamentos no cooperativos: elimina capital emocional
negativo e proporciona concentrao nos aspectos positivos.
O mediador pode indicar, por exemplo, a necessidade de cada um ex-
por totalmente sua idia, sem ser interrompido.
As pessoas em conflito, acostumadas interrupo inoportuna, sistem-
tica e costumeira, nem mesmo percebem esse comportamento.
No ambiente da mediao, pautado pela educao e pelo respeito, tor-
na-se muito difcil no aceitar essa sugesto.
c) Transformar acusaes em desejos: desarma as sentenas.
Um dos mediandos acusa, por exemplo:
Voc no quer cooperar comigo no transporte das crianas.
O mediador pode substituir essa acusao (antecipando-se resposta
defensiva da outra parte), esclarecendo:
Acredito que voc quer dizer que gostaria que ... cooperasse no trans-
porte das crianas. Estou correto?
Uma acusao gera uma defesa; um pedido de ajuda gera uma coope-
rao.
d) Concentrar-se nos interesses: e trabalhar do mais simples para o mais
complexo, do mais rpido para o mais demorado.
Essa estratgia particularmente vlida nas mediaes de grande com-
plexidade, que envolvem muitas atividades de cada lado.
Por exemplo: aquelas relacionadas com projetos comunitrios, mudan-
as estruturais em grandes organizaes, alteraes no meio ambiente.
e) No perder de vista a realidade: as questes prticas e os benefcios de
se chegar a um acordo mutuamente satisfatrio.
f) Manter a negociao equilibrada: se uma das partes percebe desequi-
lbrio, deixar de negociar.
A estratgia bsica, do ponto de vista estritamente psicolgico, consiste em
orientar as partes a respeito de como substituir capital emocional negativo por
capital emocional positivo. Acordos fundamentados em moeda boa, conduzem a
bons resultados; calcados na mgoa, na vingana, no prosperam.
Cabe ao mediador despertar os mediandos para os sentimentos que se en-
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contram por trs de suas posies. Alguns exemplos:
se o sentimento de amor (dirigido, talvez, para um filho ou uma filha)
sobrepujar o dio entre o casal, haver o qu e como negociar em uma
separao;
a inteno de promover o bem-estar no ambiente de trabalho pode su-
perar o sentimento de antipatia entre um supervisor e um empregado
ou entre dois gerentes;
a preservao da imagem pblica de uma Organizao consegue supe-
rar a tentao de revanchismo contra uma concorrncia desleal;
honra e tradio conseguem suplantar dificuldades de convivncia
entre scios, encontrando-se frmulas para agasalhar suas incompatibi-
lidades na conduo de um negcio. H situaes, entretanto, em que es-
ses mesmos sentimentos contribuem para a no soluo de problemas que
se arrastam, como no caso da Longlife (caso 30, item 1.3).

Axiomas da comunicao
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 3.5.3 Comunicaes parado-
xais, em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli
e Malhadas.
Resumo
Watzlawick e colaboradores realizaram extenso estudo da comunicao,
por meio do qual desenvolveram uma importante base conceitual, til para
a compreenso do processo por meio do qual ela se estabelece. A impossibi-
lidade de no se comunicar, a importncia da forma e do contedo em uma
comunicao, so algumas das concluses relevantes.
Os axiomas da comunicao, desenvolvidos por Watzlawick e colaboradores
(1973), fornecem importante base conceitual para compreender o processo por
meio do qual ela se realiza.
Eles aplicam-se com perfeio s comunicaes no transcorrer da sesso de
mediao. Resumidamente, estabelecem que:
impossvel no se comunicar
A no-comunicao constitui uma mensagem; h mediandos que utili-
zam o silncio, porque sabem o quanto ele machuca o outro.
H, tambm, o mediando que o emprega como uma estratgia malicio-

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sa (constri um clima de mistrio em torno do que pode estar pensan-
do; com isso, aguarda que o outro transmita informaes sensveis que
ele poder utilizar convenientemente).
toda comunicao possui uma forma e um contedo
A relao entre o contedo e a forma constitui uma metacomunicao;
no h quem no conhea o impacto de um sorriso falso ou da expres-
so querida dita para magoar.
O mediador deve permanecer atento a esses comportamentos e em-
pregar tcnicas de neutralizao, porque eles destroem a harmonia da
sesso;
a natureza de uma relao encontra-se na contingncia da pontua-
o das seqncias comunicacionais entre os envolvidos;
Quem comunica, quem responde, quando e como, possui substancial
importncia para obter informaes a respeito do equilbrio (ou dese-
quilbrio) de poder, dos estados emocionais e outras altamente signifi-
cativas.
os seres humanos comunicam-se digital e analogicamente
Na mediao, em que a comunicao se realiza face a face, ganham for-
a os contedos analgicos: sorriso, brilho no olhar, aperto de mo, tim-
bre da voz, disposio para ouvir, postura corporal.
Estes contedos valorizam as emoes e podem ser explorados pelo me-
diador.
todas as permutas comunicacionais so simtricas ou complementa-
res, segundo se baseiem na igualdade ou na diferena.
Isso acontece na relao marido-mulher, pais-filhos, chefe-empregado
etc.
A simetria proporciona condio de dilogo entre os mediandos; entre-
tanto, se ela conduz a uma escalada de violncia (ambos gritam, cada
vez mais alto, por exemplo) ou a uma paralisao da fala (ambos se ca-
lam), o mediador deve restaurar o nvel adequado de comunicao.
A relao complementar aparece na situao de dependncia: ele manda,
ela obedece; ela grita, ele se cala etc.; o mediador, nesse caso, deve tra-
balhar para estabelecer um nvel saudvel de simetria.

Efeito representao e o
comportamento habitual
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 6.1.2 Influncia da situao,
em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli e
Malhadas.
Resumo
A representao acompanha o ser humano em todo ambiente social. As
pessoas representam na presena de outras pessoas. O mediador deve com-
preender a extenso em que isso acontece e os efeitos que a representao
podem ocasionar ao longo das sesses.

Em todos os ambientes (familiar, religioso, social, escolar, empresarial, de la-
zer) as pessoas representam na presena de outras, conhecidas ou no.
Vrios fatores afetam a maneira como a representao acontece.
A idade, sem dvida, a influencia; seria ingenuidade esperar de um adoles-
cente ou adulto a mesma espontaneidade de uma criana.
A experincia do agente no ambiente constitui outro fator significativo: a ha-
bitualidade torna o palco menos ameaador.
No local de trabalho percebe-se a representao ajustada aos papis e respon-
sabilidades. A maneira como gerentes representam substancialmente aquela
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utilizada por seus assistentes, assessores e demais colaboradores. O empregado
estvel, concursado, representa de maneira diferente daquele cuja estabilidade
no emprego depende dos humores do superior imediato.
Em uma festa, evidencia-se nos trajes, nas maneiras de se comportar e nas
falas. A maneira como se segura um copo de vinho, a manipulao dos talheres,
o uso do guardanapo, os sorrisos e os toques nos penteados acompanham a en-
cenao social.
Observem-se pessoas caminhando (footing) em um parque o teatro social
impe-se nas vestimentas, nos gestos, na maneira de olhar e at de respirar.
A representao acontece no lar, envolvendo cnjuges e filhos, desde o to
conhecido fazer de conta que no est doente at na ocultao de problemas do
trabalho, da escola, das relaes interpessoais. A moa briga com o namorado e
faz de conta que est tudo bem; um dos cnjuges envolve-se em um compli-
cado conflito na empresa, perde (ou aumenta) o apetite, mal consegue dormir e
... est tudo bem!.
Democrtico, esse fenmeno independe de instruo ou poder aquisitivo;
religiosos, polticos, advogados, engenheiros, pedreiros, cozinheiros, atendentes
de pblico irmanam-se na informalidade inexorvel do teatro social. Modifica-se,
apenas, a forma de representar.
Essa caracterstica do comportamento humano foi comprovada cientifica-
mente na famosa experincia de Hawthorne (Huffman; Vernoy e Vernoy, 2003,
p. 651), conduzida pelos pesquisadores de Harvard na Western Electric Company
em 1924, fartamente descrita em livros de administrao e de psicologia.
Nessa experincia, dois grupos executaram a mesma tarefa, um deles saben-
do-se observado e o outro no; aquele ciente da presena dos observadores de-
sempenhou com mais eficincia, embora as condies de qualificao e realizao
das atividades fossem idnticas. O efeito Hawthorne comprova-se cotidianamen-
te no esporte: os atletas desempenham melhor quando incentivados pelos torce-
dores (ou, pressionados pelo treinador, ou ambos...); por isso tem muito valor o
velho ditado do futebol treino treino, jogo jogo.
Os mediandos representaro, tanto mais quanto maiores forem os benefcios
esperveis, quanto mais a representao contribuir para obt-los e melhor se ajus-
tar s suas caractersticas predominantes de personalidade.
Uma pessoa histrinica promover seu espalhafato, enquanto o esquizide
contar suas nozes em silncio; o narcisista ostentar seu melhor traje; o passivo-
agressivo se mostrar notavelmente cordato e sedutor enquanto afia o punhal da
traio e assim por diante.
Referncia citada:
HUFFMAN, K; VERNOY, M; VERNOY, J. Psicologia. So Paulo: Atlas, 2003.
Elementos complementares
do escritrio de
mediao de conflitos
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 4.1.1 Infraestrutura, em Media-
o e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo
Orientaes bsicas para a escolha de cores, quadros, iluminao, m-
sica ambiente e ventilao em espaos destinados ao servio de mediao
de conflitos.
O carter emocional que cerca a sesso de mediao recomenda ateno re-
dobrada a detalhes aparentemente secundrios do escritrio de mediao.
O cuidado com esses detalhes no assegura, efetivamente, o sucesso das me-
diaes; entretanto, poder contribuir para ele ou, no mnimo, para facilitar a
conduo das sesses.
a) Cores
A mediao lida com pessoas em conflito; por isso, a escolha de cores e
tons deve considerar seus efeitos sobre as emoes.
Cores neutras convidam paz e reflexo; paredes, pisos e tetos devem
combinar-se para produzir atmosfera apaziguadora.
As cores produzem melhores efeitos se utilizados materiais adequados:
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paredes lisas trazem maior conforto do que as rsticas, por exemplo.
Os decoradores conhecem inmeras maneiras de obter efeitos apazi-
guadores; to ou mais importante do que escolher as cores ideais, evi-
tar as provocadoras de ansiedade ou que acentuam o sofrimento.
Paredes com vermelho vivo, por exemplo, so proibitivas; tonalidades
fortes de laranja, amarelo, violeta acentuam os estados de ansiedade.
Mveis, paredes e quadros devem harmonizar-se com esse tipo de cui-
dado.
b) Quadros
Paredes sem quadros so ridas. Transmitem a idia de vazio.
Os quadros vestem as paredes; bem escolhidos, valorizam o ambien-
te; mal escolhidos, ocasionam efeito oposto. Devem sugerir temas neu-
tros e traduzir ambientes de paz, conforto, segurana.
As to conhecidas cenas de campo (colheitas, pastoreio, bosques) so
preferveis, naturalmente, s de naufrgios; batalhas campais no con-
tribuem em nada para acalmar os nimos e assim por diante.
Tambm se recomenda que no simbolizem qualquer ideologia poltica,
religiosa ou de outra natureza; os mediandos podero interpretar esse
tipo de quadro como uma indicao de tendncia ideolgica ou filosfi-
ca que desequilibrar a negociao.
Se esse pensamento encontra-se presente em mediaes familiares,
pode ser ainda mais intenso em questes ambientais, societrias, traba-
lhistas e outras em que os contedos ideolgicos encontram-se, tradi-
cionalmente, permeando as questes.
c) Iluminao
A penumbra pode deprimir o indivduo com propenso depresso; luz
em excesso excita, provoca agitao e aumenta a ansiedade. Iluminao
indireta produz efeito relaxante.
A decorao deve harmonizar cores e iluminao. A luz natural possui
vantagens, porm, no deve ser excessiva, porque pode produzir muito
brilho e calor no ambiente.
A iluminao deve, preferencialmente, entrar por janela lateral, de tal
maneira que as pessoas no se sintam ofuscadas (isso seria ainda mais
grave se um dos mediandos recebesse muita luz e sol, sentindo descon-
forto, enquanto o outro ficasse em situao mais cmoda; tal situao
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provocaria um desequilbrio de natureza ambiental, muito desagrad-
vel). Controla-se o excesso de luz com persiana ou cortina.
d) Ventilao
Prefere-se a ventilao natural, contudo, o ambiente deve permanecer
confortvel (temperatura em torno de 22
o
C). As pessoas ansiosas agi-
tam-se e tendem a sentir muito calor, portanto, a temperatura deve ser
administrada.
Aparelhos de ar-condicionado devem ser aliados, no adversrios; o
ideal utiliz-los apenas para controlar os excessos. O mais importan-
te manter o ambiente ventilado, porque a oxigenao faz com que as
pessoas sintam-se fisiologicamente melhor.
Correntes de vento ocasionam mal estar em muitas pessoas e deve ser
assegurado que nenhum dos mediandos fica exposto a elas, inclusive
na sala de espera.
e) Msica ambiente
Limitada sala de espera, deve ser condizente com a filosofia de apa-
ziguamento da mediao. Ritmos suaves em baixo volume so o ideal.
Agitao e alto volume proporcionam efeito contrrio.
Emissoras de rdio veiculadoras de propagandas e noticirios (que os-
cilam entre convites para adquirir sabo em p e o crime do momento)
destrem qualquer tentativa de concentrao e recolhimento.
A msica ambiente prefervel a nenhum som e a instrumental tem
preferncia.
Obviamente, aparelho de televiso totalmente contra-indicado; a pro-
gramao raramente promove a paz (inclusive os desenhos animados,
em geral, altamente agressivos); alm disso, h grande chance de a TV
ter sido a fiel testemunha annima de inmeros conflitos, especialmen-
te os familiares.
f) Material de leitura
Dar preferncia, como material de leitura, a folhetos e outros materiais
de divulgao da prpria mediao: como ela funciona, o que se espera
dos mediandos etc.
As pessoas acabam lendo alguma coisa e, assim, transforma-se o local
de espera em ponto informal de aprendizagem. Divulgao poltico-
partidria e religiosa so inconvenientes.
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Um folheto que possa ser levado pelo futuro mediando, descrevendo o
processo e os comportamentos indispensveis e recomendveis dos me-
diandos, durante as sesses, sempre bem vindo.
Caso se opte por folheto de divulgao, a linguagem deve ser ajustada
ao pblico-alvo com o qual o escritrio trabalha.
Hierarquia nas transaes
durante a interao pessoal
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 3.5 Comunicao, em Media-
o e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo: trs comportamentos bsicos (adulto, criana e pai) determi-
nam a dinmica das comunicaes entre as pessoas. No conflito, os compor-
tamentos perdem a funcionalidade.
Na situao de conflito, evidenciam-se os trs comportamentos bsicos
do clssico modelo de anlise transacional de Eric Berne:
o adulto
O indivduo que apresenta esse comportamento capaz de analisar os
acontecimentos, aplicar os conhecimentos e tcnicas acumuladas com
a experincia, avaliar riscos, empregar a racionalidade. Essa pessoa
apresenta maior domnio de suas emoes, ainda que as experimente
plenamente.
a criana
A pessoa que se comporta como criana mostra-se egocntrica, exigen-
te, vulnervel, dependente, mal humorada, envergonhada; espontnea,
desinibida, interessada, curiosa, afetuosa.

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Obviamente, dada essa maior labilidade emocional, enfrenta maior di-
ficuldade para avaliar os fatos, analisar as propostas e os efeitos futuros
das possveis alternativas de soluo para o conflito.
o pai.
o indivduo agregador de valores, crenas, atitudes, critrios de cer-
to ou errado, correto ou incorreto etc. Defende princpios que
tem consolidados, mesmo com o risco de no se aplicarem situao
presente ou futura.
Os comportamentos indicam o estado que prevalece nas relaes interpes-
soais.
Quando a transao, isto , a troca de informaes, se processa entre diferen-
tes nveis, pode ocorrer interrupo ou distoro na comunicao.
Se o emissor transmite informaes como adulto, e o receptor as recebe
como criana, surge conflito porque as perspectivas e expectativas so diferen-
tes. Por exemplo, o pai (adulto) inicia uma conversa para discutir a respeito das
frias: onde ir, quanto gastar etc.; se a me (ou um filho) estabelece que s vai
se for praia, a semente do conflito comea a germinar.
Na gesto de conflitos pela mediao desejam-se transaes adulto-adul-
to; contudo, h momentos em que convm que sejam de outro nvel; por exem-
plo, no exerccio de brainstorming, para prevalecer a criatividade tpica da relao
criana-criana.
Mesmo sem aplicar rigorosamente o modelo da anlise transacional,
til para os profissionais que se dedicam gesto de conflitos entre pessoas, ob-
servar:
as transaes cruzadas;
as transaes pai-pai, capazes de levar a um impasse porque ningum
recua;
as transaes criana-criana, porque ambas comportam-se de forma
egocntrica e emocional.

Infra-estrutura do
servio de mediao e
especificao de ambientes
LEITURA COMPLEMENTAR para os itens 4.1.1 Infra-estrutura e 7.1.2
Acolhimento, em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fio-
relli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo: este texto traz sugestes a respeito de mobilirio e salas des-
tinadas ao processo de mediao. Sugere formas de disposio dos median-
dos e acompanhantes com o objetivo de melhor estabelecer a comunicao
e o domnio da sesso pelo mediador.
Cuidados bsicos com a infra-estrutura permitem maior liberdade para a
conduo das sesses; favorecem a criao de um clima favorvel aos trabalhos;
evitam o aumento da ansiedade dos mediandos durante os momentos de espera e
eventuais transtornos decorrentes de comunicao indesejvel entre as partes.
Os seguintes so altamente recomendveis.
a) Quantidade e disposio do mobilirio das salas de espera
As salas de espera devem ser planejadas para que os mediandos pos-
sam aguardar sem o provvel desprazer de manter contato com seus
oponentes.
Obviamente, o nmero de salas depende da quantidade de pblico.
Esta, por sua vez, depende de fatores mercadolgicos e financeiros da
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entidade.
A separao prvia dos mediandos evita possveis agresses verbais e
fsicas, reduz a tenso dos presentes e elimina o estmulo ansiognico
representado pela simples viso do oponente e daqueles que o acompa-
nham, quando for o caso.
A raiva desencadeia inmeras reaes fisiolgicas simples percepo
da presena do adversrio quando este a desperta. Quando a raiva do-
mina, uma simples troca de olhar destri o pensamento racional.
As dimenses da sala de espera dependem do mtodo de agendamen-
to.
Sesses espaadas, reservando-se um intervalo de tempo para acomo-
dar atrasos e prolongamentos da durao da sesso anterior, reduzem
a necessidade de rea para aguardar. Deve-se evitar, tanto quanto pos-
svel, pessoas aguardando.
b) Sala de pr-mediao e mediao
As salas onde se realizam as sesses de pr-mediao e mediao de-
vem ter dimenses tais que permitam estabelecer uma distribuio de
mediadores, mediandos e acompanhantes que favorea:
a comunicao do mediador e co-mediador com os mediandos;
a comunicao entre os mediandos e entre o mediador e o co-media-
dor;
o controle dos comportamentos de mediandos e acompanhantes pelo
mediador e co-mediador;
o equilbrio entre os mediandos.
Uma possibilidade, bastante conveniente porque acentua a posio do me-
diador como o responsvel pela sesso de mediao, consiste em utilizar o esque-
ma da Figura 1.

mediador
co-
mediador
escrivaninha ou
mesa de trabalho
mediando
A
mediando
B
acompa-
nhante A
acompa-
nhante B
Figura 1 Mediao utilizando escrivaninha.
PORTAL ATLAS 21
Essa disposio pode ser utilizada na pr-mediao:
a) se as duas partes comparecerem, juntas, para solicitar a abertura da me-
diao;
b) caso elas se encontrem para, em conjunto, escolherem o mediador.
Este esquema apresenta as seguintes vantagens:
O mediador e o co-mediador detm absoluto controle sobre os compor-
tamentos dos mediandos e dos acompanhantes (se houver).
Estabelece a autoridade do mediador por sua posio destacada fren-
te.
Caracteriza que a relao interpessoal dominante ser exercida entre o
mediador e os mediandos, e deixa para os acompanhantes o papel de
coadjuvante.
No possibilita a acompanhante identificar as expresses faciais dos
oponentes.
Possvel desvantagem diz respeito ao mediando muito dependente do acom-
panhante, no qual encontra suporte emocional. Enquanto o mediador no con-
quistar a confiana dessa pessoa, ela poder demonstrar insegurana porque no
se encontra ao lado de quem lhe d suporte.
Outra desvantagem o fato de os mediandos no se olharem frente a frente.
Isso facilita, quele que no quer encarar o oponente, a manuteno dessa postu-
ra que, sem dvida, dificulta ainda mais a comunicao. Por outro lado, vanta-
josa quando os mediandos no podem se encarar.
Um esquema que proporciona bons resultados, contribuindo para o equil-
brio de foras e o controle pelo mediador, o da Figura 2, empregado em mesas
retangulares.

mediador
co-
mediador
Mesa de trabalho
retangular
mediando
A
mediando
A
acompa-
nhante B
acompa-
nhante B
Figura 2 Mediao utilizando mesa retangular.
22 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
Este esquema, em relao ao da Figura 1, tem a desvantagem de permitir
menor controle por parte do mediador. Pode, entretanto, proporcionar maior se-
gurana ao mediando. O mesmo esquema, adaptado para mesa quadrada ou re-
donda, encontra-se na Figura 3:
mediador
co-
mediador
mediando
A
mediando
B
acompa-
nhante A
acompa-
nhante B
Figura 3 Mediao em mesa redonda.
O mediador pode optar por no indicar os lugares aos participantes, deixan-
do-os distribuir-se espontaneamente.
Esta estratgia lhe proporciona uma leitura interessante das relaes entre
os mediandos, do jogo de poder existente, da disposio de cada um deles em
participar da sesso.
Recomenda-se que a sala disponha de tratamento acstico que assegure pri-
vacidade.
desagradvel, para quem se encontra na sala de espera, ouvir conversas e
discusses que transcorrem na entrevista de pr-mediao ou na sesso de me-
diao, sabendo que, depois, chegar a sua vez de expor contedos da vida pri-
vada.
c) Sala de reunio
A sala de reunio tem dupla finalidade: permitir que advogados e par-
tes se renam para trocar idias e aconselhamentos, durante as sesses
PORTAL ATLAS 23
de mediao, e servir de espao reservado para o mediador, a qualquer
tempo, reunir-se com um dos mediandos.
Ela pode ser mais simples, com espao para uma escrivaninha e duas ou
trs cadeiras, sendo tambm aconselhvel isolamento acstico.
Convm ser contgua sala de mediao, para facilitar o trnsito e o
controle do fluxo pelo mediador. Se o layout o permitir, poder ser a
sala de pr-mediao.
Janela Johari e o
autoconhecimento
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 5.5 Comportamentos do me-
diador, em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fio-
relli e Malhadas.
Resumo
O autoconhecimento indispensvel a quem lida com mediao de con-
flitos, para assegurar que os seus prprios contedos no contaminem as
interpretaes das manifestaes das partes em litgio.
A Janela Johari abre uma instigante percepo a esse respeito.
As pessoas tm apenas uma idia imprecisa de como se comportam; afinal,
no se atua na frente de um espelho e nem se dispe de feedbacks contnuos. Da
a importncia do autoconhecimento, principalmente para aqueles que se expem
observao de terceiros.
Joseph Luft e Harry Ingham desenvolveram um modelo, j clssico, a respei-
to do autoconhecimento (a famosa Janela Johari), segundo o qual todo indiv-
duo apresenta os seguintes quatro tipos de comportamentos:
a) conhecidos por ele e por todos que com ele convivem (denominado
eu aberto)
A pessoa, por exemplo, agressiva; tem conscincia disso, e todos os
que a conhecem, tambm sabem!
PORTAL ATLAS 25
b) conhecidos pelos outros, mas no por ele (o eu cego)
Por exemplo, a pessoa eleva a voz, mas no o percebe; surpreende-se
quando chamada de agressiva.
c) conhecidos por ele, mas desconhecidos pelos outros (o eu secre-
to)
A pessoa manipula, consciente de que se comporta dessa maneira; as-
sim, conduz as demais que no o percebem.
d) desconhecidos dele e dos demais (o eu oculto)
Na situao anterior, o indivduo manipula e nem ele, nem as demais
pessoas, tm conscincia de que ele assim se comporta.
Quando um terceiro observa e aponta o fato, todos se surpreendem.
Quanto mais os comportamentos da pessoa so conhecidos por ela e pelos
demais (dominncia do eu aberto), mais fcil ser a comunicao.
O dilogo franco, aberto, entre mediador e co-mediador, constitui um proce-
dimento simples e eficaz para ampliar o eu aberto; afinal, um e outro observam-
se atuando na sesso de mediao.
Por meio de comentrios recprocos (os feedbacks), ambos podero melhorar
continuamente suas intervenes.
Algumas dicas para a eficcia dos feedbacks:
eles devem ser especficos, referir-se a situaes muito bem identifica-
das;
devem ser realizados logo aps a sesso, para que os detalhes ainda
permaneam vivos na memria;
devem ser detalhados, para que no se tornem meras observaes de
carter geral.
O autoconhecimento constitui o principal instrumento disposio do me-
diador para assegurar-se de que:
a) no se deixa contaminar por seus contedos;
b) no se deixa conduzir pelos comportamentos dos mediandos;
c) de fato, pratica comportamentos facilitadores da mediao.
A respeito de Janela Johari e feedback o leitor encontra mais informaes em:
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. 4. ed. Rio de Janeiro: Jos Olym-
pio, 1995.

Mediao Preventiva
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 8.6.3 Aps a mediao, em
Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli e Ma-
lhadas.
Resumo: o texto apresenta o conceito de mediao preventiva, situaes
em que ela se aplica e um modelo para sua implementao.
1 CONCEITO
A Mediao Preventiva consiste em desenvolver aes para:
a) identificar mudanas que provocaro potenciais focos de conflito, por-
que as questes de fundo emocional desempenharo papel vital na fu-
tura formulao de opes e tomada de deciso;
b) adotar aes capazes de gerenci-las, antes que seus efeitos indesejveis
aconteam e, assim, ampliar os benefcios da mudana pretendida ou,
no mnimo, reduzir seus custos de implementao.
2 APLICABILIDADE
As situaes seguintes exemplificam a aplicabilidade da Mediao Preventiva.
PORTAL ATLAS 27
Mediao pr-contratual
Os contratantes tm a oportunidade de expor (e identificar) seus
interesses; assegurar-se de que eles se encontram formalizados e
identificar futuras possibilidades e possveis efeitos futuros das con-
dies estabelecidas.
O mediador equilibra a negociao, por meio da viso sistmica, da
ampliao de fronteiras e da observao de aspectos que possam
passar despercebidos pelos negociadores.
Celebrao de contratos de grande impacto social e ou ambiental.
A mediao preventiva esclarece e nivela percepes a respeito do
significado dos contedos de cada clusula, dos seus impactos e de
como neutralizar conseqncias eventualmente indesejveis.
Um resultado objetivo a redao mais precisa das condies con-
tratuais, ajustada linguagem que melhor possibilita a perfeita com-
preenso dos representantes de cada parte.
Por exemplo, a instalao de um projeto de extrao de minrios
em uma regio, com impacto sobre a agricultura, a qualidade da
gua dos rios, a estabilidade do subsolo etc., em que os interessados
pertencero aos mais diferentes setores da sociedade (agricultores,
comerciantes, mineradores, polticos etc.), cada qual empregando
uma linguagem caracterstica.
Questes trabalhistas complexas
Inclui situaes em que mudanas afetam grande quantidade de
pessoas (alteraes no processo de trabalho, demisses, reclassifica-
es, modificaes de tecnologia etc.), questes sofisticadas de al-
cance individual e efeitos multiplicativos (movimentao de pessoal
de alto nvel, indenizaes especiais, contratos de fidelidade).
O fato de as questes trabalhistas serem naturalmente cercadas de
emoo, faz com que a antecipao das dificuldades j se torne mo-
tivo de estresse para os envolvidos; a presena do mediador reduz
esse impacto e permite um incio de negociaes mais harmonioso,
menos carregado de paixes e expectativas.
A tcnica de expanso dos limites aplica-se com muita propriedade;
por exemplo, vai-se alm da discusso de percentual de aumento de
salrio para incluir inmeros outros benefcios e responsabilidades.
Modificaes radicais em currculos e metodologias em institui-
es escolares
Transformaes em contedos do processo de ensino e aprendiza-

28 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS


gem so complexas e de difcil soluo porque envolvem alunos
existentes e novos, que convivero com uma fase de adaptao: en-
quanto alguns aplaudem as mudanas, outros as contestam.
Reaes favorveis ou contrrias podem partir do corpo docente,
especialmente quando h eliminao de disciplinas, incluso de ou-
tras, reformulao de contedos e aprendizado de novas competn-
cias pelos professores.
A acomodao de situaes particulares pode gerar impedimentos
pela via judicial, capazes de obstar as modificaes pretendidas,
com amplos prejuzos para todos os envolvidos.
Em tese, a mediao preventiva aplica-se a uma vasta gama de conflitos;
ajusta-se especialmente bem s reas Organizacional, Trabalhista, Societria e
Comunitria, porque se trata de ao tipicamente estratgica, incorporvel ao
planejamento e gesto quando estas funes encontram-se formalizadas e es-
truturadas.
O caso 35, item 2.2.2 (O lixo da discrdia) apresenta uma situao altamen-
te favorvel para a mediao preventiva.
3 MODELO
O modelo de mediao preventiva a seguir apresentado compe-se de trs
etapas, descritas a seguir:
identificao de potenciais mudanas;
explorao dos achados e
estabelecimento dos planos de ao.
3.1 Identificao de potenciais mudanas
As mudanas, que constituem a causa-raiz dos conflitos, originam-se em
quatro diferentes nveis, conforme indica a Figura 1.
a) Mudanas em estruturas fsicas
Nesta primeira camada, encontram-se os conflitos relacionados com
transformaes fsicas em bens, equipamentos, estruturas etc.
Incluem criao ou desativao de unidades de produo, mudanas de
local, adequaes de layout, reformas e substituio de equipamentos
e outras similares.

PORTAL ATLAS 29
Figura 1 Modelo de quatro camadas para os nveis de mudanas.
Uma mudana de endereo
Uma Organizao de porte mdio pretendia transferir parte de seus ativos,
localizados em cidade do interior do Estado, para a Capital, com os objetivos de
centralizar atividades, reduzir custos de transporte de matrias-primas e obter ga-
nhos de escala na administrao e na produo.
A mudana provocaria a inevitvel demisso de muitos antigos colaborado-
res, com os quais toda a cadeia gerencial e alguns dos scios-gerentes possuam
profundos elos afetivos.
Entretanto, as unidades operadas no interior j no se justificavam do ponto
de vista econmico, porque os fatores que motivaram suas instalaes nos locais
em que ainda operam j no existem.
A mediao foi dirigida para a obteno de solues que realizassem a trans-
formao dentro de valores oramentrios considerados razoveis pelos admi-
nistradores e, ao mesmo tempo, minimizassem os prejuzos do ponto de vista
social.
Conflitos surgem quando as pessoas reagem s transformaes e procuram
meios de manter a situao inalterada ou buscam obter vantagens com elas.
Elas percebem que as mudanas acarretaro futuras conseqncias de nvel
superior. No exemplo, os colaboradores que fossem acompanhar os ativos transfe-
30 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
ridos enfrentariam o desafio de distanciar-se de amigos e parentes e iniciar novos
relacionamentos (com conseqncias afetivas); possivelmente, para os familia-
res, as conseqncias seriam ainda mais profundas.
Alguns desses colaboradores percebiam a mudana como uma grande perda;
outros, entretanto, esperavam, por meio dela, obter posies privilegiadas na hie-
rarquia da empresa (conseqncias de status).
As caractersticas de personalidade apontadas no Captulo 6 estaro ma-
nifestas nos comportamentos dos envolvidos: os mais conservadores procuraro
evitar a transformao, para que as coisas fiquem como esto; os mais ousados e
inovadores as defendero, acreditando em seus benefcios.
O mediador dever aproveitar os aspectos positivos de cada uma dessas po-
sies, que oscilaro entre a cautela e o arrojo. Enquanto os conservadores se
apegaro aos custos da mudana, por exemplo, os inovadores defendero as eco-
nomias de escala.
A mesma situao poder ser enriquecida pelas opinies dominadas por
cuidados exagerados com a eficincia do processo de mudana, tipicamente ob-
sessivas, nas quais o mediador encontrar sugestes de como evitar imprevistos e
preservar a qualidade, caractersticas desse tipo de personalidade.
b) Mudanas em processos e atividades
Aqui se incluem os conflitos originrios da relao entre o indivduo e
as exigncias dos procedimentos, compreendendo as tarefas em si e as
interaes entre elas.
Existem importantes aspectos motivacionais a serem observados; um
dos fatores fundamentais para o surgimento deste tipo de conflito
relegar a segundo plano uma caracterstica comum aos bons profissio-
nais: a pessoa se realiza na e pela tarefa.
Alguns exemplos: modificaes em equipamentos; mudanas de pro-
cedimentos administrativos, operacionais, de controle e outros; altera-
es nos mtodos e procedimentos de execuo das atividades etc.
Quando essas mudanas de segundo nvel acontecem simultaneamen-
te s do primeiro, os impactos sobre os envolvidos mostram-se ainda
maiores.
Na situao tpica, modifica-se a tecnologia de trabalho e remanejam-se
os profissionais, afetando relaes interpessoais e seus sentimentos de
percia e domnio.
Os efeitos sobre a motivao chegam a ser de grande impacto, princi-
palmente em Organizaes que convivem com elevado teor de tecnolo-
PORTAL ATLAS 31
gia agregada produo; nessa situao, uma mudana pode significar
a transio instantnea da condio de perito para aprendiz (o colabo-
rador perde a percepo de segurana e o status que a percia lhe pro-
porcionava).
Mais uma vez, o conhecimento das caractersticas de personalidade
de grande utilidade para o mediador; tambm a observao de falsas
crenas, pensamentos automticos e outros tantos fatores apresentados
nas consideraes tericas do livro Mediao e Soluo de Conflitos, tra-
ro subsdios para identificar comportamentos a reforar ou neutralizar,
em benefcio dos prprios envolvidos no processo de mudana.
comum, por exemplo, a empolgao com uma nova tecnologia, por
parte dos profissionais com caractersticas marcantes de ousadia, ino-
vao e criatividade.
Estas caractersticas podem torn-los pouco atentos a aspectos secun-
drios, mas nem por isso desprezveis, das mudanas; estes, se no con-
siderados nos momentos corretos, resultaro em deficincias que se-
ro utilizadas, por seus colegas com outras caractersticas (evitativos,
conservadores, dependentes) para a criao de futuros obstculos ou,
pelo menos, para justificar suas omisses nos esforos de promover as
transformaes.
Por exemplo, uma grande modificao de sistema pode implicar em
programas de treinamento cuja extenso e profundidade escapam, a
uma primeira observao, dos condutores do processo de transforma-
o.
O mediador sente-se vontade para questionar esse tipo de providncia
preliminar porque no se beneficiar, pessoalmente, com os treinamen-
tos e, portanto, a indagao no ser encarada como ao de autopro-
moo.
Ele tambm poder perceber a concentrao de poderes decorrentes do
domnio de informaes e conhecimentos especializados e atuar para
equilibrar as negociaes; com isso, evitar comportamentos de defesa
de territrios daqueles que detm posies-chave que a transformao
afetar.
Em mudanas de grande alcance, pode ocorrer a necessidade de mo-
dificar toda a estrutura administrativa da Organizao, criando-se uma
situao em que, potencialmente, muitos se sentiro prejudicados e,
portanto, buscaro arrebanhar poderes por meio dos quais constituam
novos feudos.
32 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
A posio equilibrada do mediador constitui uma estratgica maneira
de conduzir a transio, transferindo para a sua pessoa o nus de atuar
como catalisador do processo, que no decide, mas tem a incumbn-
cia de coordenar as atividades decisrias e, por um processo incons-
ciente de deslocamento, torna-se o plo de um campo de neutralidade
por meio do qual fluem as tenses emocionais e evitam-se os atritos
pessoais.
c) Mudanas em normas
So aquelas que se referem responsabilidade e autoridade de maneira
geral. Incluem esquemas de trabalho, programao de atividades e to-
dos os aspectos que disciplinam as relaes interpessoais.
Podem acontecer em decorrncia das transformaes anteriores de pri-
meiro e de segundo nveis, mas, tambm, podem originar-se de outros
motivos (fiscais, sociais, comerciais etc.).
Quando as modificaes em normas (gerenciais, operacionais, admi-
nistrativas) provocam paradoxos, isto , determinaes impossveis de
serem cumpridas, os conflitos acontecem inevitavelmente, conforme j
se viu anteriormente. Foram citados vrios exemplos.
O paradoxo pode acontecer porque as normas existentes no foram al-
teradas, enquanto os equipamentos e processos sofreram modificaes
que tornaram as novas atividades incompatveis com as prescries an-
teriormente existentes.
Por exemplo, a nova rotina de produo de uma pea pode conduzir a
maior tempo de processamento do produto, porque outras facilidades
foram incorporadas a ela; a norma vigente, entretanto, no alterada, es-
tabelece uma produtividade impossvel de ser atingida. Verifica-se, pois,
que a mudana potencialmente causadora de conflito no terceiro nvel
pode acontecer por ao ou por omisso.
O papel do mediador muito semelhante ao que j foi comentado no
quesito anterior, ainda mais porque as mudanas em normas encon-
tram-se, costumeiramente, associadas ou decorrem de mudanas em
processos.
Alm disso, o mediador ter condies excepcionais para perceber de
que maneira as modificaes em disposies normativas afetam os
profissionais porque, nas interaes em carter privado (que, inevita-
velmente, acontecem nas mediaes preventivas organizacionais) as
pessoas pouco hesitaro em lhe transmitir seus temores e descontenta-
mentos. O mediador funcionar como um muro vivo de lamentaes.
PORTAL ATLAS 33
Esse fato, ao mesmo tempo em que lhe proporciona conhecimentos
para atuar com excelncia, cria o compromisso de manter-se eqidis-
tante entre as muitas foras que operam na Organizao, por imperati-
vo tico e metodolgico.
d) Mudanas em relacionamento interpessoal
So aquelas ocasionadas por transformaes comportamentais das pes-
soas, no devidas a normas ou procedimentos, as quais ocasionam es-
tranhamentos naqueles que com elas se relacionam.
Inmeras so as mudanas que levam a tais transformaes; elas po-
dem envolver valores, objetivos, competncias, habilidades etc.
O fato marcante que todo indivduo provoca, nos demais, expectati-
vas quanto aos seus comportamentos; quando modificaes agudas ou
crnicas provocam frustraes, surgem os conflitos.
Nas Organizaes encontram-se mudanas desse tipo associadas a pro-
gramas de desenvolvimento, promoes, novas atribuies etc. Nestes
casos, a Organizao contribui ativamente para a alterao comporta-
mental.
H situaes, entretanto, em que a mudana acontece, mas a Organi-
zao participa passivamente; as pessoas modificam-se por inmeros
outros motivos, por exemplo, as fases do ciclo vital, mudanas nas fam-
lias, graduao, especializao etc., e levam conseqncias para os lo-
cais onde trabalham (e vice-versa), como aconteceu com Clia, no caso
17, relatado no item 1.2.1 em Mediao e Soluo de Conflitos.
Observe-se que, na medida em que se avana da primeira para a quarta ca-
mada:
perdem importncia os elementos puramente fsicos: mquinas, ins-
talaes, conforto etc.
ganham importncia os elementos sistmico-organizacionais (proces-
sos, fluxo de informaes, comunicao);
aumenta a importncia dos elementos emocionais: simpatia, afeto,
coerncia etc. (isso aconteceu com Bonfim, no caso 26, do item 1.2.8).
O resultado da primeira etapa de um programa de mediao preventiva pode
ser representado por uma TABELA, contendo:
mudanas previstas;
34 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
poca de ocorrncia;
pessoas que sero afetadas (quantidade ou relao);
tipos de impactos esperados.
3.2 Explorao dos achados
A anlise minuciosa das mudanas identificadas na etapa anterior determi-
nar a natureza das possveis conseqncias sobre as pessoas afetadas por elas.
Uma oportuna forma de descrev-las consiste em express-las por meio de
posies e interesses. Dessa maneira, os gestores tero um panorama das possveis
reclamaes (posies), do que se encontra por trs delas (interesses) e de quais
seriam as respectivas solues.
Alguns exemplos:
a) Mudana prevista: informatizao de tarefas
Pessoas afetadas: auxiliares administrativos que preenchem documen-
tos.
Tipo de impacto esperado: reduo da quantidade de pessoas nessa
funo.
Posio: manuteno da atividade para preservar empregos. Soluo
pleiteada: abandonar a informatizao.
Interesse: no-comprometimento do poder aquisitivo dos que perde-
rem a funo.
Soluo: remanejar para outras funes; encontrar novas colocaes no mer-
cado de trabalho; proporcionar auxlio financeiro por um tempo suficiente para a
obteno de nova ocupao equivalente; conjugar a informatizao com um ciclo
de expanso de atividades etc.
b) Mudana prevista: fuso de departamentos.
Pessoas afetadas: gerentes
Tipo de impacto esperado: reduo da quantidade de pessoas em car-
go gerencial.
Posio: preservar os departamentos para evitar a concentrao de po-
deres.
Interesse: manter o prestgio e ou o poder aquisitivo daqueles que ocu-
pavam cargo gerencial.

PORTAL ATLAS 35
Soluo: proporcionar oportunidades de aperfeioamento; auxiliar a encon-
trar colocaes similares em outras Organizaes; criar outros tipos de reconhe-
cimento para esses profissionais etc.
A mediao preventiva apresenta-se bastante atrativa para lidar com mudan-
as nos nveis superiores (Figura 1) porque se tratam de domnios adequados s
trocas de capital emocional, permeados por elementos como status, prestgio, re-
conhecimento, oportunidade de crescimento profissional e outros.
3.3 Escolha dos mediadores
A mediao preventiva permite atuar com mediadores internos, isto ,
pertencentes ao quadro de colaboradores das instituies envolvidas, ou externos,
contratados ad hoc.
Existem algumas desvantagens no uso de mediador interno:
contaminao em relao aos resultados da mediao, caso estes afetem
suas expectativas profissionais ou o seu trabalho.
Possivelmente, este efeito pode ser reduzido em grandes Organizaes,
que contam com a possibilidade de deslocar profissionais para essa ati-
vidade, sem que eles tenham contato direto com as reas e temas en-
volvidos; por exemplo, uma questo em unidade industrial no norte do
pas pode ser mediada por um profissional deslocado de outra regio;
dificuldade de identificar um mediador interno que no seja, indireta-
mente, afetado por um ou mais sistemas envolvidos nas mudanas em
anlise;
Essa questo ganha importncia se a mediao preventiva referir-se a
processos que afetam toda a estrutura organizacional (por exemplo, a
informatizao de atividades).
reduo ou falta de credibilidade, por parte dos colegas, em relao
sua imparcialidade.
Ainda que distante do local ou sem ligao profissional com o sistema
afetado pela mudana, as pessoas desconfiam da existncia de relacio-
namentos indiretos.
possveis relaes de amizades com os participantes da mediao.
Estas podem acontecer independentemente de qualquer outro fator (por
exemplo, os envolvidos so adeptos do mesmo esporte e encontram-se

36 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS


com freqncia no clube da empresa; podem ser parentes etc.).
receio ou dificuldade para atuar em situaes no equilibradas.
O mediador interno sabe que as situaes mudam e, com elas, a estru-
tura de poder; o profissional hoje pode tornar-se dirigente amanh.
Por outro lado, existem vantagens na utilizao de mediadores internos:
casos simples podem ser solucionados a qualquer momento, sem a ne-
cessidade de interferncia de terceiros.
Nem todas as transformaes so de grande vulto.
mediadores internos conhecem de antemo os sistemas e processos or-
ganizacionais, podendo poupar etapas no processo de mediao.
Situaes crticas, onde a demora em decidir pode resultar em grandes
prejuzos financeiros ou de posicionamento no mercado, podem reco-
mendar correr alguns riscos j apontados para obter as vantagens de
uma deciso gil.
o processo mais indicado quando o sigilo se impe (por motivos co-
merciais, fiscais, societrios etc.).
Especialmente na rea poltico-partidria, em assuntos comunitrios e
de instituies fechadas (por exemplo: religiosas, militares), pode-se no
querer permitir a intromisso de um terceiro que passar a deter infor-
maes privilegiadas.
desenvolve-se conhecimento especfico pela prpria prtica da media-
o.
As tcnicas de mediao apresentam grande utilidade para supervisores
e gerentes de maneira geral, de tal forma que, ao pratic-las, eles aper-
feioam suas habilidades na gesto de pessoas, proporcionando ganhos
secundrios s entidades.
Conclui-se que h situaes em que convm o uso da mediao interna, en-
quanto que em outras se recomenda a externa. Em qualquer situao, deve-se
ponderar os benefcios de uma ou outra opo, para decidir entre elas.

Remdios Caseiros para


a soluo de conflitos
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 2.1.1 Remdios caseiros, em
Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli e Ma-
lhadas.
Resumo: quando ocorrem conflitos, as pessoas, muitas vezes, antes de
buscar o apoio de especialistas, valem-se de procedimentos escolhidos intui-
tivamente ou que se mostraram eficazes em situaes anteriores. Todos eles
apresentam desvantagens potenciais capazes de contribuir para agravar ain-
da mais os conflitos existentes.
Os trs remdios caseiros consagrados para a soluo de conflitos so o dar
tempo ao tempo, a acomodao e o aconselhamento. Trs casos reais so
apresentados no livro:
O filho desprezado (em que se espera que o tempo resolva uma questo
de preconceito).
O guarda-chuva do papai (uma questo societria relacionada com o
suporte financeiro de um herdeiro).
Como deixar a sociedade? (o dilema da sada de um scio).
(A) Nada fazer (ou, dar tempo ao tempo)
Apresenta vantagens e desvantagens, dependendo do conflito.
38 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
Em algumas situaes, a experincia sugere que o tempo d conta do
conflito. Eficaz nas desiluses amorosas, ele o grande band-aid para
as feridas da alma.
Entretanto, ignorar o conflito pode ser uma pseudo-soluo, excelente
para mant-lo latente e facilitar sua metamorfose em conflitos maiores
e mais complexos.
Algumas situaes tpicas em que famlias e Organizaes optam por
fazer de conta que o conflito no existe, em geral com resultados insa-
tisfatrios:
Assunto culturalmente tabu.
Drogas, homossexualismo, fanatismo religioso ocultam-se sob o tapete
pudo das aparncias, at que produzam protuberncias nas quais as
relaes interpessoais tropeam.
Essa situao acontece no caso 32, do filho desprezado, descrita no
item 2.1.1.
Temas como esse, de grande complexidade e envolvendo valores, re-
querem muito empenho de todos para serem compreendidos e enfren-
tados, com inevitveis desgastes pessoais.
Assunto incmodo
a pedra no sapato, de pequena relevncia (ao menos, na aparn-
cia) em comparao com outros que merecem ateno concentrada e
ou imediata. Tenta-se o banho-maria na esperana de que o tempo se
encarregue de trazer a soluo.
Experincias anteriores
So situaes vividas ou conhecidas por meio de relatos, indicativas
de riscos elevados caso se busque uma soluo capaz de precipitar os
acontecimentos de forma inadequada ou intempestiva. A sada do scio
preenche esses requisitos.
Muitas vezes as pessoas assustam-se ao reconhecer a existncia do conflito.
H casos, contudo, em que o tempo, encarrega-se de reduzi-lo s devidas
propores, ou porque o diabo no era to feio quanto o pintavam ou porque
as pessoas acostumam-se com ele ou, ainda, porque surgem novas variveis ine-
xistentes poca em que ele apareceu, as quais modificam as caractersticas do
problema.
Obviamente, ignorar o conflito, em muitas situaes, uma forma cmoda
e temerria de acentuar suas conseqncias futuras, tanto mais quanto maior o
impacto das transformaes.
PORTAL ATLAS 39
A filha grvida, os concorrentes chegando, o lixo aumentando, os rios sendo
poludos, so exemplos de mudanas que as famlias, as diretorias de empresas,
as administraes pblicas, os ambientalistas no tm como ignorar.
O tempo cuidar delas, porm, com toda a certeza, de maneiras que no po-
dero ser consideradas exemplares ou inteligentes.
Os mediadores encontraro muitas situaes de difcil manejo simplesmente
porque se protelou a deciso de encarar e resolver o conflito.
(B) Acomodao
Na acomodao, as pessoas solucionam o conflito por seus esforos e
iniciativas, praticando mtuas e pequenas concesses. Ela evita tem-
pestades em copo dgua, a transformao de um evento corriqueiro
em uma batalha de grandes propores.
Situaes desse tipo permeiam o cotidiano das famlias e das Organi-
zaes.
Cnjuges, pais e filhos, chefes e subordinados, professores e alunos en-
contram pequenos problemas dirios e agasalham as questes menores
sob o leve manto das acomodaes emocionais.
Ajustes e concesses ocultam insatisfaes; ocasionalmente, as queixas
revelam-se em brincadeiras de gosto discutvel, em descontroles movi-
dos a lcool no churrasco com os amigos, em insinuaes de mau gosto,
nas indelicadezas com o cnjuge (ou com os colegas) e coisas assim,
culturalmente ajustadas.
Quando as insatisfaes acumuladas atingem nveis mais elevados,
como cantou Chico Buarque (e qualquer desateno, faa no, pode
ser a gota dgua ...) elas procuram outros canais para se manifestar.
Um exemplo so as somatizaes (gastrites, dores de cabea, hiperten-
so e outros conhecidssimos transtornos); aqui tambm se enquadram
os leves transtornos mentais. Nem sempre, contudo, essas formas de
acomodao (de relativa eficcia) ocorrem de modo benigno.
O mediador de conflitos encontrar situaes desse tipo, em que uma das
partes, conhecida por sua tolerncia, de repente explode inexplicavel-
mente, rompe a vlvula de segurana da panela de presso emocional e
espalha no ambiente as acomodaes mal digeridas de toda uma vida.
(C) Aconselhamento
A falncia das solues simplistas de ignorar o conflito, de acomodar-se
a ele ou de tentar um acordo pela negociao, leva os envolvidos a bus-
40 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
car o aconselhamento de terceiros.
Esse caminho constitui a opo natural para aqueles que se percebem
despreparados ou incapazes de obter soluo satisfatria para a questo
ou, simplesmente, por razes socioculturais.
Procuram, ento, as opinies de pessoas mais experientes e ou respeita-
das, tais como amigos, religiosos, parentes etc.
O aconselhamento ineficaz agrava o conflito. Alguns possveis danos
so os seguintes:
o aconselhado pouco ou nada aprende com o processo;
a viso do conflito a do conselheiro, no dos envolvidos;
corre-se o risco de se utilizar solues que funcionaram em outras
situaes, porm, no indicadas para a presente;
o conselheiro (em geral, algum que fica feliz por aconselhar) transfere
para o aconselhado os seus prprios valores;
uma soluo aparentemente boa no curto prazo pode revelar-se pssi-
ma no futuro;
a pessoa que aconselha pode receber benefcios diretos ou indiretos,
dependendo da forma como se encontra a soluo, prejudicando ainda
mais o litigante etc.
Por outro lado, pessoas experientes, sensatas, com legtimo interesse em con-
tribuir para o benefcio dos litigantes, podem transmitir orientaes de grande
utilidade, que levem a uma soluo adequada para o conflito.
Isso acontece em situaes com as quais elas possuem prtica ou para as
quais renem habilidades e competncias conceituais e interpessoais. Os exem-
plos so inmeros e quando isso ocorre, os litigantes, amplamente beneficiados,
encontram um caminho eficiente, simples, sem burocracia e, at mesmo, sem
qualquer tipo de custo, que os conduz soluo do problema.
Entretanto, quando todos os mtodos anteriores mostraram-se ineficazes, o
conflito agrava-se e os litigantes vem-se forados a buscar profissionais especia-
lizados em conflito: advogados, psiclogos, consultores de empresas, conselheiros
matrimoniais etc.
Esses profissionais, costumeiramente, atuam por meio de procedimentos de-
finidos e institucionalizados: julgamento, arbitragem, conciliao. A mediao
surge como uma (no to) nova modalidade, com uma srie de vantagens quan-
do realizada corretamente, nas situaes s quais se aplica (conforme descrito no
Captulo 2 do livro Mediao e Soluo de Conflitos).

Resistncias mudana e
deficincias do processo
de implementao
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 1.2.3 Resistncia mudana,
em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fiorelli, Fiorelli e
Malhadas.
Resumo: o processo por meio do qual se realiza uma mudana de qual-
quer natureza pode ser um dos fatores que contribuem para aumentar (ou
reduzir) as resistncias apresentadas pelos envolvidos.
A resistncia mudana inerente a toda mudana. Contudo, ela pode ser
acentuada pelo processo por meio do qual a mudana planejada, implementada
e, posteriormente, mantida.
Todo processo de mudana (assim entendido como o conjunto de atividades
necessrias para realiz-la) deve ser conduzido de tal maneira que possibilite:
a) compreenso, por todos os envolvidos, da mudana em si
O processo de planejamento e implementao deve assegurar que os
envolvidos compreendero o que ela representar para cada um deles;
quais sero as diferenas entre a situao atual e a futura.
Em muitas situaes as pessoas conflitam porque no compreendem
a natureza ou detalhes da mudana que provocou ou mantm um lit-
gio.
Um possvel motivo so as falhas de comunicao; elas fazem com que
42 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
pequenas transformaes sejam percebidas como de grande impacto e
provoquem reaes perturbadoras.
Outras vezes, inversamente, elas no do idia da extenso da mudan-
a e os conflitos surgem porque ela ocasiona alteraes que ultrapas-
sam o que se esperava.
b) tempo para a adaptao dos envolvidos
As pessoas ajustam-se, pouco a pouco, s novas situaes; quanto mais
confortvel e estabilizada uma situao, tanto maior o tempo necess-
rio para que as pessoas se adaptem s transformaes que a mudana
acarreta.
Muitas Organizaes, pressionadas por novas tecnologias, competio
e inmeros outros fatores, alteram procedimentos do trabalho, provo-
cam mudanas radicais nas atividades de seus colaboradores, sem lhes
dar tempo de se adaptar.
Por exemplo, uma mudana de local de uma instalao industrial re-
presenta muito mais do que, simplesmente, um novo endereo de tra-
balho para os empregados; eles precisaro localizar moradia, encontrar
novas escolas para os filhos, identificar novos prestadores de servios
pessoais etc.
Esse fenmeno acontece, tambm, na vida privada: a comunicao de
um enlace matrimonial em curtssimo prazo pode ocasionar grandes
transtornos para pais, parentes e familiares dos cnjuges.
c) capacitao para lidar com os novos procedimentos
As pessoas podem, simplesmente, no saber como se comportar dentro
do novo contexto, sujeitas a novas exigncias de desempenho; a inse-
gurana provoca o medo.
Os colaboradores, nas Organizaes, temem (por exemplo) perder a pe-
rcia; sem tempo para exercitar as novas atividades, receiam inserir fa-
lhas em produtos ou servios, provocar acidentes ou consumir material
em excesso, com conseqncias para a prpria segurana e estabilidade
no emprego. Esse sentimento tanto maior, quanto maior for o senso
de percia no exerccio de suas tarefas.
O mesmo acontece na vida privada. Uma mudana de local da residn-
cia pode trazer inmeras dificuldades para membros da famlia quando
estes realizam suas atividades cotidianas em determinados locais da ci-
dade, tornados inadequados pela nova localizao.
A incerteza, cruel madrasta dos conflitos desnecessrios, encontra-se nas fa-
mlias, nos clubes, nas empresas, nas organizaes em geral quando ocorrem mu-
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danas.
So incontveis as situaes em que mudanas extremamente necessrias
deixam de acontecer ou se realizam a um custo emocional e econmico proibitivo
simplesmente porque:
acontecem sem planejamento;
os envolvidos no recebem as informaes necessrias, no tempo ade-
quado;
so realizadas de maneira imprpria, sem que todos os recursos estejam
devidamente assegurados, todas as principais arestas aparadas e todos
conheam suas conseqncias.

Vantagens e desvantagens
dos conflitos
LEITURA COMPLEMENTAR para o item 1.4 Vantagens e desvantagens
dos conflitos, em Mediao e Soluo de Conflitos: teoria e prtica, de Fio-
relli, Fiorelli e Malhadas.
Resumo
Os conflitos interpessoais apresentam aspectos positivos e negativos;
muitas vezes, constituem a nica maneira de promover mudanas benficas
para todos os envolvidos. Em outras ocasies, apenas consomem energias
preciosas.
Um mesmo tipo de mudana conduz a conflitos de diferentes naturezas,
dependendo das caractersticas dos envolvidos. comum que aquilo que um per-
cebe como altamente desvantajoso, represente extraordinria oportunidade para
outro.
O conflito, muitas vezes, constitui a nica forma de restaurar o funciona-
mento de um sistema doente, que se estagnou, isolou-se do mundo e entrou em
colapso.
Ele pode ser, tambm, uma espcie de rito de passagem, por meio do qual o
sistema alcana um novo estgio, conforme se expe no item 3.3, na Teoria dos
Ciclos Vitais, quando se apresenta a fundamentao terica relacionada com a
Mediao.
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Exemplo tpico constitui a entrada de um filho ou filha na adolescncia.
Alguns pais a percebem como o risco de destruio dos valores da famlia, a
perda da identidade construda at ali, o aprendizado de comportamentos inade-
quados ou nocivos, a ameaa da drogadio sem contar os possveis efeitos da per-
da da virgindade. Chegam a designar seus filhos por aborrecentes
Para outros, entretanto, a adolescncia constitui o perodo fantstico em
que o filho ou filha prepara-se para assumir responsabilidades de adulto.
quando ele ou ela descobre novas amizades, decide os passos que dar em
sua formao superior, cria novas perspectivas de vida e, ao final, coroa seus esfor-
os com a maioridade legal e real.
Os benefcios, contudo, podem ser ainda maiores: um(a) adolescente pode
representar a ltima oportunidade para alguns pais de enxergar o mundo de uma
nova maneira; dominados por vises ultrapassadas, precisam de um acontecimento
radical que os estimule a rever seus conceitos.
Os conflitos da adolescncia acontecero nesses dois tipos de famlias; na pri-
meira, sero encarados de uma forma; na segunda, de outra radicalmente oposta.
Nas Organizaes isso tambm acontece. Empresas, clubes, entidades dos mais
diversos tipos, entram em estado de deteriorao e seus integrantes no o perce-
bem. De repente, surge um executivo, ou uma nova Organizao que se dispe a
absorver aquela por motivos estratgicos e o conflito que advm constitui a preli-
minar de um renascimento corporativo.
Antigos diretores so afastados, os executivos se reciclam, o pessoal recebe no-
vos treinamentos, ocorrem contrataes e demisses, ... e a Organizao que ago-
nizava ressurge at mesmo com novo nome e outros objetivos.
Aquilo que poderia representar a destruio de um patrimnio ou o fim das
tradies cuidadosamente preservadas pelos scios e pela diretoria, constitui a re-
deno salvadora da instituio. A transfuso de sangue pode no ser indolor, mas
o novo oxignio ressuscita.
Obviamente, poderia acontecer o oposto: a Organizao agonizante protago-
niza um final melanclico, para sofrimento de todos os que dela participavam.
Entre possveis vantagens ou desvantagens de um conflito, encontram-se
(adaptado de Acland, 1993, p. 71-72):
produzir as mudanas que lhe deram origem
Os conflitos da adolescncia so essenciais para que ela acontea; a pro-
telao apenas retarda a entrada na idade adulta.
As mudanas tecnolgicas so indispensveis; a demora apenas aumen-
ta a obsolescncia.
46 MEDIAO E SOLUO DE CONFLITOS
gerar novas idias
A mudana produz situaes que no se ajustam s idias j existentes;
novas idias devem ser desenvolvidas para lidar com elas, ampliando-se
conhecimentos e viso de mundo.
avaliar as idias existentes
O confronto com as novas idias faz com que as existentes sejam con-
testadas e, eventualmente, substitudas ou modificadas.
comprovar a coeso do grupo
A mudana introduz questionamentos e diferentes condies de fun-
cionamento para os envolvidos, d oportunidades a novas lideranas,
novos relacionamentos e exige reviso dos elementos de coeso e exis-
tncia do grupo.
revelar diferentes interesses do indivduo e de grupos
A mudana promove a reviso de interesses face s novas condies
que introduz no ambiente familiar, organizacional, comunitrio ou em
toda a sociedade. De repente, as pessoas do-se conta de que antigos
interesses tornam-se inadequados ou superados e novas expectativas
aparecem.
explorar personalidades
A mudana produz novos componentes, valores e condies no sistema,
exige comportamentos diferentes dos atuais, faz com que se revelem fa-
cetas inexploradas de suas personalidades do medo do desconhecido
ao prazer de explor-lo.
aprender coisas a respeito dos outros
O desafio de adaptao faz com que cada pessoa obrigue-se a
(re)conhecer a capacidade e a forma de reao das demais, muitas ve-
zes surpreendentes.
estabelecer e comprovar os limites entre o possvel e o no possvel
Somente a mudana testa a extenso com que os valores, as regras, as
tradies estabelecidas condicionam e dirigem os comportamentos.
permitir que as pessoas expressem sentimentos fortes
Sentimentos que permaneceriam ocultos encontram espao e momento
para manifestar-se, impulsionados pelas emoes presentes no conflito;
muitas vezes, o conflito sepulta tabus;
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descobrir como pensam os demais
A regularidade do cotidiano favorece comportamentos que dissimulam
pensamentos e desejos; o conflito expe, porque rompe com o estabele-
cido; o carter no se manifesta nas horas boas, mas nas horas ruins.
revelar (e, eventualmente, exorcizar ou fortalecer) temores
O desconhecido aflora. Muitas vezes, o diabo no se apresenta to feio
quanto se pinta, porm, h ocasies em que ele se mostra ainda pior.
criar dependncia mtua
Aprende-se em quem se pode ou se deve confiar (e, tambm, em quem
no se deve confiar).
Qualquer um desses itens pode ser considerado uma vantagem ou uma des-
vantagem. As pessoas que o vivenciam determinam se o conflito (ou a mudana
que o origina) ser percebido como oportunidade ou no.
Essa compreenso vital para orientar as pessoas que lidam com os conflitos
(por exemplo, o mediador, o advogado, o psiclogo, o socilogo), para que no
se deixem contaminar pelas emoes negativas (e positivas) que os envolvidos
manifestaro.
Essa iseno lhes permitir um olhar crtico e abrangente a respeito das con-
seqncias de transformaes temidas ou desejadas.