Nicole Vanessa Bolvar.

Ivn Domnguez Cardona.

Nora Andrea Guerrero.
Yineth Sandoval Velosa.





Peter Senge naci en Stanford,
California en 1947. Recibi una
licenciatura en ingeniera aeroespacial de
la Universidad de Stanford. Mientras
estaba en Stanford, Senge tambin
estudi filosofa. Posteriormente obtuvo
una maestra en modelos de sistemas
sociales en el MIT en 1972.
Tambin obtuvo un doctorado por el MIT
Sloan School of Management (Escuela
Sloan de Direccin, del Instituto
Tecnolgico de Massachusetts) en 1978.
Se dedica a dictar conferencias a
gerentes, ejecutivos y directivos en
empresas, organizaciones sin fines de
lucro, escuelas y organizaciones de
gobierno. Es fundador Presidente del
SoL, la Sociedad para el Aprendizaje
Organizacional, una comunidad global
de corporaciones, investigadores y
consultores dedicados al "desarrollo
interdependiente de las personas y sus
instituciones.

Ingeniero de profesin, Peter era un
protegido de John H. Hopkins y ha
seguido de cerca las obras de Michael
Peters y Robert Fritz y bas sus libros
sobre trabajos pioneros con las cinco
disciplinas de Ford , Chrysler , Shell , AT &







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El Journal of Business Strategy
(septiembre / octubre de 1999) nombr
al Dr. Senge como una de las 24 personas
que tenan la mayor influencia en la
estrategia de negocio en los ltimos 100
aos. Vive con su esposa y sus dos hijos
en el centro de Massachusetts.



La orientacin de pragmtico idealista le ha permitido explorar y abogar por unas ideas
'utpicas' y abstractas (sobre todo alrededor de la Teora de Sistemas y la necesidad de
traer valores humanos al lugar de trabajo). Sus reas de inters especial enfocan a la
descentralizacin del papel de mando en las organizaciones para realzar la capacidad de
toda la gente de trabajar productivamente hacia objetivos comunes.

Desarrollo organizacional
Senge surgi en la dcada de 1990 como una figura importante en el desarrollo
organizacional con su libro la disciplina de la Quinta donde desarroll la nocin de una
organizacin de aprendizaje. Esta considera las organizaciones como sistemas dinmicos
(como se define en Sistmica) en un estado de continua adaptacin y mejora.
En 1997, Harvard Business Review identific la quinta disciplina como uno de los libros de
gestin seminal de los ltimos 75 aos. Por este trabajo, fue nombrado por la revista de
negocios estrategia como el 'estratega del siglo'. Otros dijeron que era una de las pocas
personas que 'tuvieron el mayor impacto en la manera en que llevamos a cabo negocios
hoy en da'.
Tambin muchas empresas se dedican a la interminable bsqueda de un lder heroico que
puede inspirar a la gente a cambiar. Este esfuerzo crea grandes estrategias que nunca son
completamente desarrolladas. El esfuerzo de cambio crea resistencia que finalmente
supera el esfuerzo.[7]
Peter Senge cree que empresas reales en los mercados reales, enfrentan tanto
oportunidades como lmites naturales para su desarrollo. La mayora de los esfuerzos para
cambiar se ejecutan directamente en cuestiones interpersonales y culturales integradas
en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento es
til. Es esencial desarrollar habilidades de investigacin y reflexin para que los
problemas reales se puedan abrir a la discusin.






De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar cambios. Debe haber un caso
convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar en el proceso
de cambio. Por ltimo, como las barreras percibidas para cambiar se retiran, es
importante que un nuevo problema, no antes considerados importantes o tal vez ni
siquiera reconoci no se convierta en una barrera crtica.


Senge en Quest to Learn , una escuela pblica
que utiliza un pensamiento sistmico enfoque de
la educacin secundaria (febrero de 2013).




Organizacin y Pensamiento de
Sistemas de Aprendizaje.
Segn Senge "organizaciones que
aprenden" son aquellas organizaciones
donde la gente expande continuamente
su capacidad de crear los resultados que
realmente desean, donde se nutren
nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin
colectiva queda en libertad, y donde la
gente continuamente aprende a ver el
todo juntos". l sostiene que slo
aquellas organizaciones que sean
capaces de adaptarse con rapidez y
eficacia sern capaces de sobresalir en su
campo o en el mercado. Con el fin de ser
una organizacin de aprendizaje debe
haber dos condiciones presentes en todo
momento.








El primero es la capacidad de disear la organizacin para que coincida con los resultados
esperados o deseados y segundo, la capacidad de reconocer cuando la direccin inicial de
la organizacin es diferente del resultado deseado y siga los pasos necesarios para
corregir este desequilibrio. Las organizaciones que son capaces de hacer esto son
ejemplares.
Peter Senge tambin cree en la teora del pensamiento de sistemas que a veces se ha
llamado la "piedra angular" de la organizacin que aprende. Los sistemas de pensamiento,
se centran en cmo el individuo que est siendo estudiado interacta con los otros
componentes del sistema. En lugar de centrarse en los individuos dentro de una
organizacin prefiere mirar a un mayor nmero de interacciones dentro de la organizacin
y entre organizaciones como un todo.

La organizacin de aprendizaje.
... Las organizaciones donde la gente
expande continuamente su capacidad de
crear los resultados que realmente
desean, donde se nutren nuevos y
expansivos patrones de pensamiento,
donde la aspiracin colectiva queda en
libertad, y donde la gente est
continuamente aprendiendo a ver el
todo junto.











De acuerdo con Peter Senge (1990: 3) organizaciones de aprendizaje son
la razn fundamental de estas organizaciones es que en situaciones de cambio rpido slo
aquellas que sean flexibles, adaptables y productivas se destacan. Para que esto suceda,
se argumenta, las organizaciones necesitan para "descubrir cmo aprovechar el
compromiso y la capacidad de las personas para aprender en todos los niveles ".
Mientras que todas las personas tienen la capacidad de aprender, las estructuras en las
que tienen que funcionar con frecuencia no son propicias para la reflexin y el
compromiso. Adems, las personas pueden carecer de las herramientas e ideas que guan
a dar sentido a las situaciones que enfrentan. Las organizaciones que estn
continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro requieren un cambio
fundamental de la mente entre sus miembros.
Cuando se pregunta a la gente acerca de lo que es como ser parte de un gran equipo, lo
que ms llama la atencin es el significado de la experiencia. La gente habla acerca de ser
parte de algo ms grande que ellos mismos, de estar conectados, de ser generativa. Es
llegar a ser bastante claro que, para muchos, sus experiencias como parte de verdaderos
grandes equipos destacan por perodos singulares de la vida vivida al mximo. Algunos
pasan el resto de sus vidas buscando la manera de recuperar ese espritu. (Senge, 1990:
13)

Para Peter Senge, el verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que es ser humano.
Llegamos a ser capaz de volver a crear nosotros mismos. Esto se aplica tanto a los
individuos y las organizaciones. As, para una "organizacin de aprendizaje no es suficiente
para sobrevivir. "La supervivencia de aprendizaje" o lo que es ms a menudo se denomina
"aprendizaje adaptativo" es importante - de hecho es necesario. Pero para una
organizacin de aprendizaje "aprendizaje adaptativo" debe estar acompaado por
"aprendizaje generativo", aprendizaje que mejora nuestra capacidad de crear "(Senge,
1990:14).





La dimensin que distingue el aprendizaje de las organizaciones ms tradicionales es el
dominio de ciertas disciplinas bsicas o "tecnologas de componentes. Los cinco que Peter
Senge identifica se dice que estn convergiendo para innovar las organizaciones
inteligentes.
Ellos son:

+ El pensamiento sistmico.

+ El dominio personal.

+ Los modelos mentales.

+ Construir una visin compartida.

+ El aprendizaje en equipo



Se suma a este reconocimiento que las
personas son agentes, capaz de actuar
sobre las estructuras y los sistemas de los
que forman parte. Todas las disciplinas
son, de esta manera, "preocupados por
el cambio de la mente de las partes que
ven a ver totalidades, de ver a las
personas como reactores indefensos a
verlos como participantes activos en la
construccin de su realidad, de
reaccionar ante el presente para crear el
futuro" (Senge, 1990: 69). Es de las
disciplinas que ahora vamos a convertir.




Las disciplinas bsicas
Adems de los sistemas de pensamiento, se destacan otros cuatro "tecnologas de
componentes" o disciplinas. La "disciplina" es vista por Peter Senge como una serie de
principios y prcticas que estudiamos, maestro e integrar en nuestras vidas. Las cinco
disciplinas se pueden abordar a uno de los tres niveles:

Prcticas: lo que haces.
Principios: orientar las ideas y puntos de vista.
Esencias: el estado de ser aquellos con altos niveles de dominio de la disciplina (Senge,
1990: 373).
Cada disciplina ofrece una dimensin vital. Cada uno es necesario para los dems, si las
organizaciones han de "aprender".
El dominio personal. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin
ella no se produce el aprendizaje organizacional "(Senge, 1990: 139). El dominio personal
es la disciplina de aclarar y profundizar continuamente nuestra visin personal, de centrar
nuestras energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente "( ibid. : 7). Va ms
all de las competencias y habilidades, a pesar de que los involucra. Va ms all de
apertura espiritual, aunque se trata de un crecimiento espiritual ( ibid. : 141). El dominio
es visto como un tipo especial de competencia. No se trata de la dominacin, sino de
llamar . La visin es la vocacin ms que simplemente una buena idea.

Las personas con un alto nivel de dominio personal viven en un modo de aprendizaje
continuo. Ellos nunca "llegan". A veces, el idioma, como por ejemplo el trmino "dominio
personal" crea una sensacin engaosa de definiteness, del blanco y negro. Pero el




Dominio personal no es algo que usted posee. Es un proceso. Es una disciplina para toda la
vida. Las personas con un alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su
ignorancia, su incompetencia, sus reas de crecimiento. Y son profundamente de s
mismo. Paradjico? Slo para aquellos que no ven el "camino es la recompensa". (Senge,
1990: 142)
Al escribir como este podemos ver el atractivo de la visin de Peter Senge. Tiene
profundos ecos en las preocupaciones de los escritores como M. Scott Peck (1990) y Erich
Fromm (1979). La disciplina que implica el desarrollo de una visin personal, la
celebracin de tensin creativa (la gestin de la brecha entre nuestra visin y la realidad),
reconociendo las tensiones y las limitaciones estructurales, y nuestra propia energa (o
falta de ella) con respecto a ellos, un compromiso con la verdad, y con el sub-consciente
(ibid: 147-167).

Los modelos mentales. Estas son "supuestos profundamente arraigados, generalizaciones
e imgenes e imgenes que influyen en nuestra manera de entender el mundo y cmo
actuamos" (Senge, 1990: 8). Como tales, se parecen a lo que Donald Schn A hablaba
como 'repertorio' de un profesional. A menudo no somos conscientes de que el impacto
de tales supuestos, etc en nuestro comportamiento - y, por tanto, una parte fundamental
de nuestra tarea (como Schn dira) es desarrollar la capacidad de reflexionar
<href="#_the_reflective_practitioner"> -en-y-en-accin. Peter Senge tambin est
influenciado aqu por el colaborador de Schn en una serie de proyectos, Chris Argyris .

La disciplina de los modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro,
aprender a desenterrar nuestras imgenes internas del mundo, para traerlos a la
superficie y los mantienen rigurosamente al escrutinio. Tambin incluye la posibilidad de
llevar a cabo conversaciones de learningful de que la investigacin y la promocin
equilibrio, donde la gente exponga sus propias ideas con eficacia y hacen que el
pensamiento abierto a la influencia de los dems. (Senge, 1990: 9)



Si las organizaciones deben desarrollar la capacidad de trabajar con modelos mentales,
entonces ser necesario que la gente aprenda nuevas habilidades y desarrollar nuevas
orientaciones, y para su ser cambios institucionales que fomenten dicho cambio.
"Modelos mentales arraigados ... frustrar los cambios que pudieran derivarse de los
sistemas de pensamiento" ( ibid. : 203). Traslado de la organizacin en la direccin
correcta implica trabajar para trascender el tipo de poltica interna y que juega al juego
que dominan las organizaciones tradicionales. En otras palabras, significa el fomento de la
apertura (Senge, 1990: 273-286). Tambin implica buscar para distribuir negocios de
manera responsable mucho ms ampliamente al tiempo que conserva la coordinacin y el
control. Las organizaciones que aprenden son organizaciones localizadas ( ibid. : 287-301).

Construir una visin compartida. Peter Senge empieza desde la posicin de que si
cualquier idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos,
"es la capacidad de mantener una imagen de parte del futuro que queremos crear" (1990:
9). Tal visin tiene el poder de ser edificante - y para fomentar la experimentacin y la
innovacin. Fundamentalmente, se argumenta, tambin puede fomentar un sentido de
largo plazo, algo que es fundamental para la "quinta disciplina".

Cuando hay una visin genuina (en lugar de "declaracin de visin" del todo-a-familiar),
las personas sobresalir y aprender, no porque se les dice, sino porque as lo desean. Pero
muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas
que galvanizan a una organizacin ... Lo que ha faltado es una disciplina para traducir la
visin en visin compartida - no es un "libro de recetas", sino un conjunto de principios y
prcticas que guan.

La prctica de la visin compartida implica la capacidad de desenterrar compartidas
imgenes del futuro "que fomenten el compromiso y la matrcula real en lugar de




cumplimiento. En el dominio de esta disciplina, los lderes aprenden la contra-
productividad de tratar de imponer una visin, por sincera. (Senge, 1990: 9)
Visiones propagan debido a un proceso de refuerzo. El aumento de la claridad,
entusiasmo y compromiso contagie a otros en la organizacin. "Como la gente habla, la
visin crece ms clara. Como se pone ms clara, el entusiasmo por sus beneficios crecer '(
ibid. : 227). Hay 'lmites del crecimiento' a este respecto, pero el desarrollo de los tipos de
modelos mentales descritos anteriormente pueden mejorar significativamente asuntos.
Cuando las organizaciones pueden trascender lineal y comprender el pensamiento
sistmico, existe la posibilidad de llevar a buen trmino la visin.
El aprendizaje en equipo. Este aprendizaje es visto como "el proceso de alinear y
desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados de sus miembros
realmente desean" (Senge, 1990: 236). Se basa en el dominio personal y la visin
compartida -, pero estos no son suficientes. Las personas deben ser capaces de actuar
juntos. Cuando los equipos aprenden juntos, Peter Senge propone, no slo puede haber
buenos resultados para la organizacin, los miembros crecen ms rpidamente de lo que
hubiera ocurrido de otra manera.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dilogo", la capacidad de los
miembros de un equipo de suspender supuestos y entrar en un verdadero "pensar
juntos". Para los griegos, da-logos significaba un flujo libre si significado a travs de un
grupo, lo que permite al grupo a descubrir ideas no se pueden realizar de forma individual
.... [Esto] tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin en equipos
que socavan el aprendizaje. (Senge, 1990: 10)
La nocin de dilogo que fluye a travs de La quinta disciplina depende en gran medida en
el trabajo del fsico David Bohr (donde un grupo se abre a la circulacin de una inteligencia
ms grande ", y el pensamiento se acerca en gran parte como fenmeno colectivo).
Cuando el dilogo se une con el pensamiento sistmico, Senge sostiene que





existe la posibilidad de crear un lenguaje ms adecuado para hacer frente a la complejidad
y de centrarse en los problemas estructurales profundamente arraigados y fuerzas en
lugar de ser desviados por las preguntas de la personalidad y el estilo de liderazgo.
De hecho, tal es el nfasis en el dilogo en su obra, que casi se podra poner al lado el
pensamiento sistmico como una caracterstica central de su enfoque.
John van Maurik (2001: 201) ha sugerido que Peter Senge ha estado por delante de su
tiempo y que sus argumentos son interesantes y revolucionarias. l va a decir que es de
lamentar "que ms organizaciones no han seguido su consejo y han permanecido
orientado a la solucin rpida". Como hemos visto hay muy profundas razones por qu
esto puede haber sido el caso. Ms all de esto, sin embargo, no es la cuestin de si la
visin de la organizacin de aprendizaje y la disciplina que requiere de Senge ha
contribuido a la accin ms informada y comprometida con respecto a la vida de la
organizacin? Aqu tenemos poca evidencia concreta para continuar. Sin embargo,
podemos hacer algunos juicios sobre las posibilidades de sus teoras y prcticas
propuestas. Podramos decir que, si bien hay algunas cuestiones y los problemas con su
conceptualizacin, por lo menos que no lleve en su interior algunas preguntas en torno a
lo que podra hacer para el florecimiento humano. El nfasis en la construccin de una
visin compartida, el trabajo en equipo, el dominio personal y el desarrollo de los modelos
mentales ms complejas y la forma en que se ejecuta la nocin de dilogo a travs de ellos
tiene el potencial de permitir que los lugares de trabajo para ser ms sociable y creativo.
El acercamiento de los elementos a travs de la quinta disciplina del pensamiento
sistmico, si bien no es del gusto de todos, tambin nos permite acercarnos a una
comprensin ms integral de la vida organizacional (aunque Peter Senge hace a s mismo
no llegan a hacer algunas preguntas importantes a este respecto) . stos siguen siendo
importantes logros - y si estn relacionados con su popularizacin del concepto de la
"organizacin de aprendizaje" - se entiende por qu Peter Senge ha sido reconocido como
un pensador clave.





Peter Senge ha escrito varios libros y artculos a lo largo de su carrera. Una seleccin de
sus obras:

1990, La quinta disciplina: The art and practice of the learning organization, Doubleday,
Nueva York.
1994, La quinta disciplina Fieldbook
1999, La danza del cambio
2000, Escuelas que aprende: una quinta disciplina Fieldbook para educadores, padres y
todo el mundo que se preocupa por la educacin
2004, Presencia: propsito humano y el campo del futuro
2005, Presencia: una exploracin de cambio profundo en la gente, 'Organizaciones y
sociedad'
2008, La revolucin necesaria: Cmo los individuos y organizaciones estn trabajando
juntos para crear un mundo sostenible.