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UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar V Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV PIM V

UNIP Interativa-Una MG 2012

UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA Projeto Integrado Disciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V PIM V

Nome completo do aluno: Fernando Maciel da Silva RA(s): 1126592 Curso: Gesto em Tec. Da Informao. Semestre: 1 UNIP

UNIP Interativa-Una MG 2012

Resumo O papel desempenhado pela rea de T.I. em uma organizao, em seu segmento de atuao move-se da eficincia e eficcia para a efetividade e a economicidade em relao estratgia de negcio da organizao, forando a implementao de um Gerenciamento de Servios de TI. O presente trabalho busca o que poderia ser traduzido para terceirizao interna: caracterizao do modelo como uma soluo de gesto interna de servios com diversas implicaes organizacionais. A pesquisa foi baseada em ampla reviso bibliogrfica (ainda que o tema seja esparsamente tratado na literatura) e na anlise de casos em andamento, o trabalho prope um modelo de funcionamento geral nas organizaes

Palavras-chave: Gerenciamento de Servios de TI - estratgia de negcio da organizao - terceirizao interna

Abstract

The role played by IT in an organization in its segment moves the efficiency and effectiveness to the effectiveness and economics in relation to the business strategy of the organization, forcing the implementation of an IT Service Management. The present work which could be translated to "in-sourcing ": characterization of the model as a solution to the internal management of services with different implications. The research was based on extensive literature review (though the subject is treated sparsely in the literature) and the analysis of cases in progress, the paper proposes a general model of functioning in organizations

Palavras-chave: IT Service Management - the organization's business strategy in-sourcing

Sumrio

01. INTRODUO...........................................................................................05 O2.MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO...................................06 03.VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA...............................................07 04.ERROS E ACERTOS DOS PROJETOS.....................................................07 05.GERENCIA DE CAPACIDADE............................................................... ...11 06.PROPOSTA DE SOLUO FUNDAMENTADA PARA ATENDER 07.O BINMIO NO PRAZO E ORAMENTO EM PROJETOS DE ................13 08. ITIL..............................................................................................................13 09.CONCLUSO...............................................................................................15 10.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................16

Introduo

Gartner lder mundial no fornecimento de pesquisas e aconselhamento na rea de tecnologia da informao. O instituto fornece as anlises de TI necessrias para seus clientes fazerem as escolhas certas todos os dias. De CIOs e diretores de TI em corporaes e agncias governamentais a lderes em empresas de alta tecnologia e telecomunicaes, passando por investidores deste mercado, o Gartner parceiro indispensvel para 60 mil clientes em 10 mil companhias diferentes. Fundado em 1979, o Gartner tem sede em Stamford, Connecticut, e possui 4.000 associados, sendo 1.200 analistas de pesquisa e consultores em 80 pases. No Brasil, o Gartner est presente com trs unidades: Gartner Research, que oferece pesquisas e aconselhamento para profissionais, fornecedores e investidores de TI; Executives Programs, grupo de CIOs alimentado pelo contedo Gartner com mais de 3 mil membros em todo o mundo; e Eventos, com simpsios e as trs Conferncias anuais sobre Integrao de Aplicativos, Outsourcing e o Futuro da Tecnologia. O papel ocupado pela TI nas organizaes atuais passou de simples ferramenta de automatizao de tarefas para rea de investimentos e instrumento de vantagem competitiva. A TI continua automatizando tarefas, mas hoje j faz parte do negcio de muitas organizaes, ou ao menos apia o mesmo. Para corresponder importncia obtida, a TI precisa ser eficiente e os servios relacionados precisam ter qualidade e serem fornecidos de forma estvel e confivel. Magalhes e Pinheiro (2007: 45) definem servios de TI como um conjunto de recursos, TI e no TI, mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades de um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente. Segundo pesquisa do GARTNER GROUP (2002), citada em Magalhes e Pinheiro (2007: 28), falhas em servios de TI j causaram grandes prejuzos financeiros para muitas empresas. A mesma pesquisa apontou que 80% da inatividade nos servios de TI so decorrentes de problemas como: aplicaes no testadas, m gerncia de mudanas, sobrecarga de processamento, falhas em procedimentos, entre outros.

Buscando evitar perdas de receitas e prejuzos no negcio, a rea de TI tem usado o Gerenciamento de Servios de TI como instrumento de gesto e controle do ambiente computacional, proporcionando uma postura proativa para atender as necessidades da organizao. Para auxiliar as organizaes na Governana de TI, onde est inserido o Gerenciamento de Servios de TI, existem alguns modelos e conjuntos de boas prticas, como CMMI, COBIT, ITIL, BSC, PMBOK, Normas ISO, entre outros (Fernandes e Abreu, 2006:168). Desde o final da dcada de 90 o ITIL tem ganhado destaque como conjunto de prticas utilizadas para gerenciar servios de TI, e tem se mostrado bastante eficiente na melhoria da qualidade das atividades da rea de TI (ITSMF Brasil, 2006). Este trabalho tem como objetivo apresentar o Gestus ITIL, um processo para implantao de prticas ITIL para gerenciamento de servios de TI,estruturado para apoiar as organizaes na implementao das boas prticas do ITIL, fornecendo uma orientao atravs de fases e atividades para planejar, organizar e executar um projeto organizacional para Gerenciamento de Servios de TI.

2. MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO NO BRASIL

Atualmente muitas empresas tentam aplicar vrios conceitos e metodologias em prtica a fim de resolver um problema comum a todas: Como desenvolver projetos dentro do prazo e custo? No falo s de empresas de TI, mas qualquer empresa que precise automatizar processos para obter melhor aproveitamento dos recursos, diminuio de custos e atendimento ao cliente dentro do prazo. Em um artigo intitulado Application Project Performance, On-Time & OnBudget pelo instituto de pesquisas Gartner, os projetos so medidos frequentemente pelos fatores de tempo e oramento. Apenas 57% dos projetos so concludos no prazo. importante observar que isso atinge o mercado de TI no Brasil. Com o mercado cada vez mais dinmico, preciso interagir com o posicionamento global sendo fundamental para uma boa competitividade no segmento. Isto tudo deve ser mantido a integrao de sistemas de informao com os negcios da empresa. Hoje ainda h muitas empresas com estruturas organizacionais hierarquizadas, com problemas de comunicao e com sistemas de informao individualizados. Atendendo somente a setores e departamentos especficos, mas para acompanharem o mercado dinmico estes empresas precisam se reorganizar, criar processos de automao, ou seja, muitas atividades

sequenciais podem ser substitudas por sistemas de informao. O importante a destacar que uma evoluo deve ser voltada para a eficincia e adequao. Automatizar processos ineficientes e inadequados no considerar oportunidades de melhorias. E a onde se encontra o problema de como manter os sistemas de informao legado e progredir com um mais homogneo e aderente ao processo, com o mesmo recurso financeiro e, na maioria das vezes, com pouco tempo para realiz-lo.

3. VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA

Seria incoerente dizer que as empresas no esto interessadas no lucro. Tudo focado no lucro, na rentabilidade e captao de recursos. Todo projeto precisa ser avaliado financeiramente para fins de estimativa da relao de custo x benefcio. Um projeto com custo financeiro muito alto deduz-se que a complexidade para desenvolvimento tambm ser muita alta. Um projeto deve ser avaliado financeiramente quando verificamos que ele trar retorno lucrativo empresa, isso que o torna financeiramente vivel. Existem vrios mtodos para realizar uma avaliao em projetos no quesito viabilidade econmico-financeira (TIR, VPL, Payback)...., mas a abordagem que ser destacada a relao custo x prazo. Esta relao precisa ser medida antes da iniciao do projeto, pois se a complexidade muito alta o projeto tende a ser mais crtico e precisar de mais tempo para realizao de atividades especficas de acompanhamento e estatsticas. O objetivo de uma anlise de viabilidade obter o melhor valor do produto ou projeto. Decises que melhorem a qualidade mais que aumente o custo so to inviveis quanto a que diminua o custo e baixe a qualidade, prazo e ou complexidade.

4 OS ERROS E ACERTOS DOS PROJETOS

De fato, projetos de informtica so diferentes. inegvel, no entanto, que tanto os projetos de desenvolvimento de software puro, quanto os de adaptao de pacotes de software adquirido comercialmente, representam desafios peculiares. Eis algumas das caractersticas inerentes a projetos de informtica: o estado final dos projetos no claramente definida; as fases dos projetos se

sobrepem e tambm so espiraladas; h pouca informao histrica para auxiliar nas estimativas; a mesma pessoa comumente executa papis distintos: analisa, realiza o projeto, programa e faz os testes; os pontos de no retorno (cancelamento) no so claros; e h tendncia do profissional de TI querer "engordar" o projeto. Por outro lado, h grandes similaridades entre projetos de TI e os de outras naturezas. Por exemplo, a maioria dos projetos tem esses aspectos em comum: necessidade de satisfazer cliente/usurio; exigncia quanto qualidade; necessidade de comprometimento dos stakeholders; presso temporal; limitaes oramentrias; desafios de comunicao; e desafio de trabalho em equipe. Portanto, a maior parte dos desafios de gerenciamento igual aos outros projetos, no entanto, as peculiaridades inerentes TI merecem um tratamento especial. A lista de "pecados clssicos" a seguir espelha o tipo de desafios enfrentados na TI em funo da somatria das dificuldades clssicas com as peculiaridades rea. H falhas no gerenciamento de projetos de TI. Algumas tem impacto forte e merecem o rtulo pecado. Estes pecados variam em natureza, mas em boa parte, tem sua origem no incio dos projetos. Pecado 1: No comear o projeto pelo incio - Iniciar bem um projeto de TI significa definir com clareza os requerimentos do negcio, entender o cenrio em torno do projeto e verificar o alinhamento do projeto com as estratgias da empresa. Parte destas aes extrapola a responsabilidade da rea de TI, no entanto, em funo do forte impacto destes itens no projeto em si, merecem ser monitorados e alinhados atravs de interface com as outras reas envolvidas. O bom incio tambm exige a existncia de metodologia ou processo para bem gerenciar as etapas do projeto, particularmente no que diz respeito aos requisitos do sistema a ser desenvolvido e o escopo do trabalho a ser realizado para construir o sistema aplicativo. Pecado 2: Definio ambgua dos requisitos do sistema e do escopo do trabalho (EAP) - Os requisitos do sistema so as caractersticas e funes a serem includas no sistema. Estes por sua vez partem dos "requerimentos do negcio". A clara definio dos requisitos do sistema aumenta substancialmente as chances para se obter xito no projeto. O escopo do trabalho, por outro lado, engloba todas as atividades de trabalho (planejamento, elaborao de cdigo, etc.) necessrias para atender os requisitos fixados. Isto se desenvolve atravs da estrutura analtica do projeto (EAP), tambm chamada de WBS - Work Breakdown Structure. A clara fixao do escopo do trabalho garante que todo o trabalho necessrio ser realizado e elimina a realizao de trabalho desnecessrio. Pecado 3: No gerenciar mudanas nos requisitos do sistema e no escopo do trabalho (EAP) - Mudanas nos requisitos (funes ou caractersticas do sistema) so frutos de avanos tecnolgicos, novos cenrios de mercado e decises polticas internas. Tais mudanas requerem controles e acompanhamento, pois as mesmas provocaram repercusses no trabalho

necessrio para completar o projeto a contento. As mudanas no escopo do trabalho tambm precisam ser monitoradas, pois novas atividades ou flutuaes no volume das atividades existentes, certamente provocaram impacto no cronograma e oramento do projeto. Pecado 4: Utilizar profissionais de TI com pouca experincia e treinamento em gerenciamento de projetos - A rea de TI era notria pela falta de estruturao na conduo de seus projetos e pelo pouco preparo dos profissionais dentro de sua especialidade, as habilidades administrativas e gerenciais associadas gerncia de projetos no eram valorizados. Nos EUA, esta postura mudou substancialmente a partir da dcada de 90. Em funo do nmero alarmante de fracassos nos projetos de TI, houve grande conscientizao na comunidade profissional e nas empresas quanto necessidade de gerenciar projetos de TI e quanto a necessidade de melhorar o desempenho profissional. Isto comprova-se pela grande procura de aperfeioamento profissional junto ao PMI, Project Management Institute, o instituto internacional que agrega profissionais de todos os tipos de projetos, onde atualmente 40% dos seus 70.000 membros pertence a rea de TI. No Brasil, a situao no diferente, tanto quanto aos fracassos freqentes, quanto a conscientizao sobre a necessidade de gerenciar mais profissionalmente os projetos de TI. Pecado 5: Fornecer pouco apoio e infraestrutura - Para se gerenciar mltiplos projetos de TI, alguns elementos bsicos precisam existir, tais como: metodologia (ou processo) de gerenciar projetos corretamente com outros procedimentos da empresa; sistemas de informao adequados para controlar projetos e interagir com outros sistemas da organizao; e um ponto de apoio (project office ou escritrio de projetos) que fornece consultoria interna e apoio a projetos quando necessrio no que diz respeito a metodologias e ferramentas. Quando faltam estes elementos, os projetos de TI sofrem as conseqncias. Pecado 6: Dar poucas nfase a questes comportamentais e de gerncia de stakeholders - Quando a rea de TI solicitada a desenvolver um projeto, parte-se da premissa que a soluo ser fundamentalmente tcnica em natureza. Logicamente, as solues desenvolvidas pelos profissionais de TI espelharo aquela necessidade. Este contexto tecnolgico induz os responsveis pelo projeto a dar pouca nfase ao lado humano. Mesmo reconhecendo que a soluo final ser de essncia tcnica, o trabalho realizado por pessoas que enfrentam desafios semelhantes aos de profissionais de outras reas. Isto , existem desafios de comunicao, conflitos de personalidades, necessidade de criar esprito de equipe, e questes polticas, entre outros. Os stakeholders portanto (todos que tem a ganhar ou perder com o sucesso ou no do projeto) precisam ser proativamente gerenciados para evitar

um fracasso na conduo do trabalho. Pecado 7: Dar pouca ateno ao controle dos projetos - Um cenrio no raros em projeto de TI descobrir, no quinto ms de um projeto programado para seis meses, que preciso prorrogar o prazo por um perodo de seis meses adicionais, conseqentemente dobrando o prazo inicial. Tal "descoberta" feita apenas no penltimo ms por falta de controle. Um sistema de controle que acompanha as datas chaves e marcos principais, identificaria esta tendncia cedo no projeto, em tempo hbil para se tomar medidas corretivas e reduzir o risco de ocorrer atrasos. Quem peca mais: o profissional ou a organizao? J que gerentes de projetos excelentes so por natureza raros, de esperar que a organizao colabore para que gerentes bons e razoveis tambm possam fazer um trabalho eficaz. Parte da eliminao destes pecados depende da organizao, que tem responsabilidade para criar uma "cultura de projetos" e implanta os apoios necessrios atravs de metodologias, normas, procedimentos, project office, etc. Mesmo reconhecendo a responsabilidade substancial da organizao, nesta poca de empregabilidade, no razovel imputar toda a responsabilidade da capacitao do profissional empresa. Cada indivduo tem o dever de se preparar para desempenhar sua funo em termos de conhecimento, treinamento e certificao profissional, independentemente do apoio eventual da empresa. Cabe portanto a ambas as partes cumprir suas respectivas responsabilidades para que os projetos de TI possam ser motivo de celebrao e alegria, e no de crtica e lamentao. O gerenciamento de todos os projetos de TI em perfeito atendimento aos parmetros de custo, prazo e qualidade pode ser um sonho inatingvel, no entanto o nmero excessivo de fracassos pode ser reduzido substancialmente. O passado de atrasos horripilantes, pouca ateno aos oramentos e resultados abaixo das expectativas dos clientes e usurios finais aos poucos poder ceder caminho a projetos mais estruturados que desviam menos dos caminhos traados. Com isto reduz-se o retrabalho, as solues "quebra galho" e os consertos "bacalhau". Projetos de informtica so diferentes e merecem tratamento diferenciado. Mas, estes projetos possuem osmesmos desafios que todos os outros projetos tem. A soluo para os responsveis nas organizaes bem como os profissionais da rea de ficar atento aos pecados clssicos historicamente cometidos e passar a praticar a boa gerncia de projetos. Assim reduzir-se- o nmero de fracassos e aumentar-se- a probabilidade de realizar o sonho de se ter projetos de TI que atendam aos parmetros de custo, prazo e qualidade e atendendo plenamente aos clientes e usurios. Paul Campbell Dinsmore Project Management Professional (PMP) e Fellow do instituto internacional PMI Project Management Institute. autor de oito livros e diretor presidente da DA

Consultores (www.dinsmore.com.br) Fonte: Developers CioMagazine, n 55 Maro/2001

GERENCIA DE CAPACIDADE

A dependncia mtua entre a organizao e a T.I., no que tange evoluo, pode ser observada nos modelos de governana corporativa, especificamente para este texto naqueles voltados T.I.. A resposta oriunda da administrao e adaptada para o ambiente de T.I. culminou nesses modelos, onde a T.I. passa a fazer parte integrante da organizao, no por uma necessidade da T.I. ou da organizao, mas como uma resposta evoluo e competio do mercado do sculo XXI. O interesse pela governana corporativa ou de T.I. no novo, mas a necessidade constante de estabelecer e validar os elos de confiana da sociedade, isto , de investidores, acelerou a evoluo da governana nas organizaes. Observa-se que empresas que adotam e seguem as melhores prticas sugeridas pela governana chegam a ter aumentos na ordem de 10 a 12% no seu valor de mercado (Weill; Ross, 2006, p. 4). A governana de T.I. motivada por maior transparncia na administrao dos recursos de T.I.[1]. A integrao tecnolgica de servios e produtos por meio da T.I. se estabelece em um patamar que faz com que o risco que esta representa para a continuidade do negcio chegue a um nvel jamais imaginado, o que torna bvia a necessidade de atenu-la e contingenci-la de uma forma sem precedentes em uma organizao (Fernandes; Abreu, 2006, p. 7-8). Portanto, alinhar a T.I. com o negcio equivale a ter uma estratgia coerente com a estratgia da organizao (VALDESUSO, 2006, p. 35). Para Clen (2006, p. 63), a T.I. vir a se tornar um diferencial competitivo para a organizao, quando possuir um adequado conhecimento dos problemas e do negcio da organizao. O benefcio e a necessidade mtua da tecnologia, quando aplicada aos negcios, so incontestveis. A informao e a tecnologia que suportam o negcio da organizao representam o ativo de maior valor agregado da organizao (FAGUNDES, 2007, p. 1). O valor deste ativo resultante da simbiose entre a organizao, a T.I. e as pessoas que a compem e se relacionam neste meio. A evoluo desta simbiose ocorre, dentre outros fatores, quando a governana de T.I. subsidia e participa das tomadas de deciso pertinentes ao negcio da organizao.

A governana de T.I. possui inmeras definies que conduzem para um foco nico: o alinhamento com o negcio da organizao. Neste texto adota-se que a governana de T.I. [...] a especificao dos direitos decisrios e do framework [2] de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI (WEILL; ROSS, 2006, p. 8). Contudo, para esses autores, a governana de T.I. no consiste na tomada de decises especficas sobre TI, pois isto cabe administrao que a suporta; governana cabe determinar quem, sistematicamente, toma tais decises e como pode contribuir para o negcio-fim. Uma segunda viso a respeito de governana de T.I., tambm aceita neste texto, anuncia: O gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual a rea [referente a rea de T.I. da organizao] pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor. (MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p. 29). A correta administrao dos recursos de T.I. torna-se vital para um alinhamento entre o negcio-fim da organizao e a tecnologia necessria para tal alinhamento. A organizao e os processos que nortearo o uso da tecnologia da informao devem estar alinhados em prol do negcio (Fernandes; Abreu, 2006, p. 6-11). Implementar a governana de T.I. de forma eficiente e eficaz tende a criar um alinhamento propcio para sustentar o negcio. Este alinhamento , sem dvida, um fator de sucesso a ser considerado. Para alcanar este alinhamento, a governana de T.I. deve tratar de trs questes: a) Quais as decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficaz de TI? b) Quem deve tomar essas decises? c) Como essas decises sero tomadas e monitoradas? (WEILL; ROSS, 2006, p. 10). As respostas a estas perguntas podero sofrer alteraes, a depender da organizao e do modelo de governana a ser adotado, porm o no distanciamento do alinhamento estratgico[3] da T.I. o ponto chave. Um modelo macro aceito neste texto, que possui uma viso genrica de um framework governana de T.I. proposto por Fernandes e Abreu (2006, p. 33).

Modelo de Governana de T.I. - Fonte: Fernandes e Abreu (2006, p. 33)

A viso macro do modelo proposto traz intrnsecos conceitos fundamentais associados ao portflio de TI, priorizao das decises, necessidade de um plano de tecnologia da informao alinhado estrategicamente com os clientes e fornecedores de TI, dentre outros.

A implementao de tais conceitos necessita de subsdio tanto da organizao quanto da T.I. para monitor-los e ajust-los constantemente. Visualizar questes luz deste modelo permitir que elas sejam respondidas no com maior exatido, devido a uma viso de alto nvel de ambos, mas sim com maior assertividade em relao ao alinhamento estratgico de T.I. . O processo de implementao da governana de T.I. precisa ser monitorado e ajustado constantemente, sendo fundamental a manuteno do seu alinhamento estratgico. Rubinato (2005, p. 24), sugere cinco estgios, com seus respectivos objetivos, como forma de manter tal alinhamento. A Figura abaixo permite a visualizao destes estgios. Estgios e resultados esperados na adoo de tecnologias da informao e telecomunicaes Fonte: Rubinato (2005, p. 24)

5.PROPOSTA DE SOLUO FUNDAMENTADA PARA ATENDER O BINMIO NO PRAZO E ORAMENTO EM PROJETOS DE TI

Domnios da ITIL v2 - Fonte: Fernandes e Abreu (2006, p. 229)

Gerenciamento de Servios da ITIL Fonte: adaptado de ITIL (2001) Objetivos das gerncias pertencentes ao gerenciamento de servio Fonte: Fernandes e Abreu (2006, p. 229-233) Cada gerncia proposta, tanto pela entrega quanto pelo suporte a servio, possui sua funo especfica, observando-se uma forte interdependncia.Os relacionamentos entre as gerncias e o usurio final permitem o estabelecimento de um canal de comunicao nico com a organizao. A gerncia de capacidade requer profissionais que possuam uma viso do negcio da organizao bem como uma capacidade tcnica. O perfil associado ao profissional ligado rea de capacidade requer uma formao tanto tcnica quanto administrativa, capaz de transitar entre os dois mundos, compreendendo-os amplamente. 6. ITIL A ITIL [12] foi originalmente desenvolvida pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA)[13], em primeiro de abril de 2001, incorporada ao Office of Government Commerce (OGC), ficando este ltimo

responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL, bem como o seu proprietrio (OGC, 2007). O objetivo de todo processo de governana de T.I. prover um servio de qualidade. O uso da tecnologia por si s no um diferencial capaz de proporcionar tal qualidade. A integrao T.I. ao negcio, isto , como se usa a tecnologia o diferencial. neste mbito que a ITIL se estabelece e se firma como importante ferramenta. A ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes da T.I. para atingir seus objetivos corporativos. (ITSMF, 2006, p. 21). A percepo da organizao a respeito do servio prestado por T.I. pode ser diferente da viso que a T.I. tem sobre os seus servios. Equalizar estas vises, quanto necessidade, responsabilidade e tempo associado s demandas um dos resultados obtidos com a adoo da ITIL. O ponto de vista do cliente quanto aos servios de T.I. pode ser definido como tudo aquilo que agrega valor organizao ou ainda tudo aquilo que o cliente (externo ou interno) percebe como valor agregado ao negcio-fim da organizao. importante esclarecer que a ITIL, no uma metodologia[14], e sim um conjunto de melhores prticas. Por isto no prev o detalhamento de como fazer, ou seja, no prediz passo-a-passo como fazer, mas sim o que importante ter em cada processo e fundamentalmente a interligao entre os diversos processos de T.I. Ao se adotar a ITIL, preciso adapt-la organizao. A flexibilidade inerente ao conjunto de melhores prticas permite tal adaptao mais facilmente, no sendo de igual valor se a rigidez de uma metodologia fosse a base para a formulao da ITIL. A adoo da ITIL na organizao, normalmente, vem acompanhada de um desenvolvimento/melhoramento dos fluxos internos no s da TI, mas de toda a organizao. Para se obter um melhor alinhamento estratgico de TI, este melhoramento e desenvolvimento devem se tornar cclicos e constantemente avaliados e ajustados. A ITIL , portanto, uma viso estruturada e orientada a processos de suporte ao gerenciamento de T.I.

Concluso

Este projeto teve como um objetivo de propor solues fundamentadas para atender o binmio no prazo e dentro do oramento em Projeto de TI. Aps a realizao deste projeto, desenvolvemos a capacidade assimilar todo estudo terico do ciclo deste bimestre, implementando aes necessrias a serem tomadas em estudo de casos. O que podemos aferir que no h uma receita nica quando se trata de gesto de projetos e a relao custo x prazo. Precisase estar atento ao mercado e a novas definies e conceitos. Saber aplic-las com coerncia e identificar quando ser necessria uma nova restruturao e/ou definio. O insucesso na gesto de projetos est diretamente relacionado ao mau planejamento aderente ao negcio, retorno sobre o investimento inadequado e muitas vezes nem elaborado, o prazo para entrega dos servios definido sem a participao das equipes e uma comunicao diversificada, onde cada equipe tem uma forma de interao o que torna que projetos no sejam entregues no prazo e com alto custo. Portanto importante que a gerncia de conflitos, comunicao e utilizao de mtodos de gerenciamento seja satisfatria, porque se um deles falhar certamente o projeto ter problemas de qualidade, prazo ou custo.

Referncias

SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho cientfico. 21. ed. rev. e ampl. So Paulo: Cortez, 2001. MANUAL PRTICO DE REDES Serie Profissional, Larcio Vasconcelos ,Rio de Janeiro 2004 .