Mejora Continua MEJORA CONTINUA Marzo 2010 CASO 1 Hank Kolb Director de Aseguramiento de la Calidad Fuente: Copyright 1981

por el presidente y los Fellows de la Universidad de Harv ard, Harvard Business School. Caso 681,083. Este caso fue preparado por Frank S. Leonard como base de debate en clase, y no para ilustrar la forma eficiente o i neficiente de manejar una situacin administrativa. Caso 1 - Marzo 2011 pg. 1 de 4

Mejora Continua Hank Kolb, director de Aseguramiento de la calidad Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintindose an un poco extrao pues slo llev aba cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado "La calidad en los aos noventa", dictado por el departamento de capacitacin corporativa para g erentes de la calidad de plantas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora c on entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriale s que empleaba a 1,200 personas. Kolb asom la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le pregunt cmo haba transcurrido la semana pasada. La sonrisa silenciosa y el "muy bi en" de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conoca muy bien a Hamler y no sa ba si deba indagar con mayor profundidad. Todava se senta muy inseguro sobre cmo come nzar a establecer una relacin con l, ya que a Hamler no le haban ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluacin deca "magnficos conocimientos tcnicos; le faltan habilidades gerenciales". Kolb decidi investigar un poco ms y le pregunt qu era lo que haba pasado; Hamler respondi: "Oh simplemente otra tpica `snafu' (sigla inglesa utilizada en el ejrcito que significa `situacin normal, todo enredado') de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeo problema en la lnea Greasex [un disol vente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnol oga]. Se encontr un poco de presin alta en algunas latas durante el segundo turno p ero un supervisor las desvent para que pudiramos despacharlas. Cumplimos con el pro grama de entregas!" Como Kolb an no se haba familiarizado con la planta y sus prod uctos, le pidi a Hamler que le explicara con ms detalles; Hamler prosigui: Hemos ve nido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL [nivel aceptable de calidad] de c lasificacin psi. La tasa de produccin todava est a 50% de la norma, cerca de 14 caja s por turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Mac Evans [el inspector de e sa lnea] lo descubri, coloc rtulos que decan "retener" en las cajas y prosigui con sus deberes. Cuando regres al final del turno para anotar los rechazos, Wayne Simmon s, el supervisor de primera lnea, estaba junto a una paleta de productos terminad os, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rtulos "retener" de los rechazados ya no estaban. l le dijo a Mac que haba odo a otro inspector refe rirse a la presin alta durante el descanso, haba regresado, les haba quitado los rtu los a las cajas, haba volteado cada lata boca abajo y haba desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le inform a Mac que la planeacin de produ ccin estaba presionando por el producto y que no podan demorarlo envindolo al rea de retrabajo. Tambin le dijo que iba a hablar con el operador para que la prxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consign por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres das y me lo cont. Estas cosas suce den de vez en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar segur os de que se ajustara la mquina de llenado; y habl con Wayne y le dije que la prxim a vez que sucediera algo as deba enviar el producto a retrabajo". Kolb no supo qu d ecir, pues no saba si lo que le acababan de contar era grave o no. Cuando lleg a s u oficina record lo que le haba dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo co ntrat. Le advirti a Kolb sobre la "falta de actitud de calidad" en la planta y le dijo que "deba tratar de hacer algo al respecto". Adems, Morganthal hizo nfasis en los problemas de calidad de la planta: "Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Hank, c uente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos probl emas de calidad. Esta espiral descendente de calidadproductividad volumen de venta s tiene que terminar!" Caso 1 - Marzo 2011 pg. 2 de 4

Mejora Continua El incidente haba sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se haban olvidado del asunto (o queran hacerlo). Pare ca haber problemas ms urgentes que ste por atender, pero el incidente segua molestan do a Kolb. Senta como si el departamento de calidad se estuviera manejando como s i fuera un juego, y tambin le pareci que esto era una bofetada personal por parte de la divisin de manufactura. No quera comenzar una guerra con la gente de producc in, pero qu poda hacer? Kolb se sinti lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la maana entera a hablar con la gente. Despus de una larga y muy diplomtica maana, obtuvo la siguiente informacin: 1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser t rasladado de la seccin de entregas haca dos semanas. No haba recibido una capacitac in formal en esta labor pero Wayne le estaba mostrando cmo operar el equipo in sit u. Cuando Mac verific las latas de presin alta no se pudo localizar al operador y s te slo supo sobre el material rechazado por boca de Wayne despus de terminado su t urno. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular d el equipo automtico de llenado se haba comprado dos aos antes para utilizarse en ot ro producto. Se haba cambiado a la lnea Greasex haca seis meses y la divisin de mant enimiento haba recibido 12 rdenes de trabajo durante el ltimo mes para reparaciones o ajustes relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta haba adapt ado el equipo para que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues origi nalmente no haba sido diseado para eso. Esto implic disear una cabeza especial de ll enado. No se haba programado ningn mantenimiento preventivo para este equipo y par a las piezas de la cabeza sensible, que se haban reemplazado tres veces durante l os ltimos seis meses, porque deban mandarse a hacer en un taller cercano. El tiemp o muerto no estndar era de 15% del tiempo real de ejecucin. Del departamento de co mpras. Las cabezas de las boquillas plsticas para la lata de Greasex, diseadas por un vendedor para este nuevo producto con una orden de afn, generalmente presenta ban pequeas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicac in de presin en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento haba resuelto el p roblema de la protuberancia o por lo menos haba forzado las cabezas de la boquill a a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablaran con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la prxima vez qu e visitara la fbrica. Del departamento de diseo de producto y empaques. La lata di seada especialmente para Greasex tena curvas para que el usuario la pudiera asir fc ilmente. Este cambio, promovido por la investigacin de mercadeo, destac a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseadores consideraban im portante. No se haba realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contor neada en la velocidad de llenado o en la hidromecnica de llenado desde una cabeza de alta presin. Kolb tena la corazonada de que el nuevo diseo estaba actuando como un venturi (succin creada por la portadora) cuando se llenaba, pero el diseador d el paquete dijo que eso era muy improbable. Del gerente de manufactura. Conoca el problema; de hecho, Simmons lo haba convertido en chiste, jactndose de cmo cumpla l a cuota de produccin en comparacin con los otros capataces y supervisores de turno . El gerente de manufactura pensaba que Simmons era "uno de los mejores capatace s que tena ... siempre cumpla con su produccin". Es ms, los documentos para su promo cin reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando pg. 3 de 4 2. 3. 4. 5.

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Mejora Continua Kolb entr a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando ba jo presin de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempo de en trega, simpatiz con Kolb pero dijo que el reade retrabajo hubiera desventado los i ndicadores de presin, que fue lo que Wayne hizo manualmente. "Pero hablar con Wayn e sobre el incidente", dijo. 6. Del departamento de mercadeo. La introduccin de Greasex en el mercado se apresur p ara ganarle a los competidores y se estaba preparando una campaa publicitaria ten diente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de rdenes de pedi dos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex priorida d en la lista de nuevas rdenes. El departamento de produccin no poda suspender la f abricacin del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especif icaciones porque "es mejor tenerlo en las estanteras que no tenerlo. A quien le im porta que la etiqueta est un poco torcida o que el material salga con un poco ms d e presin? Necesitamos participacin en el mercado en ese segmento de alta tecnologa" . Lo que ms le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presin alta en las latas. No tena la forma de saber qu tanto peligro representaba la presin alta, o si Simmons las haba desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los dato s del fabricante de las latas, que Hamler le haba mostrado, indicaban que la pres in alta que haba detectado el inspector no estaba dentro del rango de peligro. Sin embargo, el inspector slo haba utilizado un procedimiento de muestreo para rechaz ar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no haba pro blemas de seguridad con el producto, podra Kolb garantizar que esto no volvera a su ceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sent en su oficina y reflexion sobre los sucesos de la maana. El seminario de la semana anterior se haba referido al p apel de la calidad, a productividad y calidad, a la creacin de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero acaso haban dicho qu hacer cuando se presentara una s ituacin como sta? Haba dejado un muy buen empleo para venir aqu porque pens que la co mpaa estaba comprometida con la importancia de la calidad y a l le interesaba asumi r ese reto. Kolb haba exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigacin y desarrollo, y era uno de los directores q ue se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, an no saba exac tamente qu deba hacer o no o inclusive qu poda hacer o no bajo estas circunstancias. Preguntas 1. Cules son las causas de los problemas de calidad en la lnea Greasex? Exponga su respuesta utilizando el diagrama de espina de pescado. 2. Qu pasos gene rales debe seguir Hank para establecer un programa de mejoramiento continuo para la compaa? Qu problemas debe vencer para que ste funcione? Caso 1 - Marzo 2011 pg. 4 de 4