OBJETO DE ESTUDIO Y EVOLUCIN DE LA TEORA ORGANIZACIONAL

Alumno: Richard Michael Rojas Saldaa | rea: Teora Organizacional

INTRODUCCIN
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades estn orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro organizaciones. As como un ser humano puede presentar una enfermedad, la organizacin del mismo modo puede caer en una enfermedad o problema y para poder darle solucin recurrimos a la teora organizacional, pues es sta la que nos va a permitir analizar y diagnosticar lo que est sucediendo y los cambios necesarios para que una compaa siga siendo competitiva. El presente trabajo tiene como objetivo mostrar el objeto de estudio de la teora de

organizacional tomando como fuente a Richard Daft, y a Henry Minzberg. Otro de los objetivos de dicho trabajo es mostrar cmo se han ido suscitando cambios segn la evolucin de la teora organizacional.

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EVOLUCIN DE LA TEORA ORGANIZACIONAL Para iniciar a hablar de la teora organizacional, primero veremos como este campo de conocimiento organizacional ha ido desarrollndose a lo largo de la historia. 1. TEORAS CLSICAS. 1.1. Teora Cientfica (1900). Su mximo representante fue Frederick Taylor. Postula que las decisiones organizacionales y el diseo del trabajo debe basarse en el estudio preciso y cientfico de las instituciones individuales. Crear mtodo de trabajo y otorgar incentivo por el trabajo.

1.2. Teora Funcional (1916). Su mximo representante fue Henry Fayol. Se postul los catorce principios de administracin, constituyendo la base para la prctica administrativa y el diseo organizacional moderno. 1.3. Teora Burocrtica (1924). Su mximo representante fue Mx Weber. Pusieron nfasis en el diseo y administracin de las organizaciones sobre una base impersonal y racional a travs de elementos tales como una autoridad y responsabilidad claramente definidas. 1.4. Teora de las Relaciones Humanas (1920-1957). Representantes como Elton mayo, Maslow, Herzberg, Mc gregor. Se present un progreso importante en una compaa elctrica de chicago, la cual se lleg a conocer como Estudios Hawthorne. Las interpretaciones de estos estudios concluyeron que el tratamiento positivo a los empleados mejoraba su motivacin y productividad. La publicacin de estos hallazgos gener una revolucin en el trato a los empleados, el liderazgo, motivacin y administracin de los recursos humanos Considera e integra a las personas que hacen funcionar una organizacin.

1.5. Teora de los sistemas cooperativos (1938). Su mximo representante fue Chester Barnard. Barnard nos menciona que no es posible que una organizacin exista, sin entender a sta como un sistema cooperativo en el que todos sus miembros contribuyan a la consecucin de un objetivo comn (fin), en el que para
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conseguirlo, necesariamente sus miembros debern acatar unas normas (sociales, ticas y morales). 1.6. Teora de los sistemas (1956). Representantes : Bartanlanffy, Katz, Rosenzweing Coordina con los subsistemas que define el sistema organizacional.

1.7. Teora del comportamiento (1965 1984). Representantes : March y Simon Postula que como la organizacin es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente, jams conseguiran. Por esa razn la organizacin se caracteriza por una divisin racional del trabajo y por una determinada jerarqua. 1.8. Teora de la contingencia (1973). Representantes: Burns, Slater, Woodward, Child. Sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. 2. TEORAS MODERNAS. 2.1. Teora de la poblacin ecolgica Representantes: Hannan y Fremen (1977 y 1984) Sostienen que hay que adaptarse al entorno y operar con eficiencia.

2.2. Teora Institucional. Representantes: Di maggio, Powell, Meyer, Rowan ( 1977-1983). Postula que en una organizacin debemos integrar a las personas que la hacen funcionar. 2.3. Teora de costos de transaccin. Representante: Williamsom (1985). Postula que para una mayor productividad se debe minimizar los costos de transaccin. 2.4. Teora de la agencia. Representantes: Rumbelt, Schendel, Teece. (1991)

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Postula que hay que prevenir que el agente acte a favor de sus intereses. Y premiarlo al actuar a favor de la empresa.

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Teora del caos. Representante: Cambell (1993). Reconoce que la aleatoriedad y desorden ocurren dentro de ciertos patrones ms amplios de orden. Sugiere que las organizaciones deben ser consideradas ms como sistemas que como mquinas bien aceitadas y predecibles. OBJETO DE ESTUDIO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL

Tomando en cuenta a Richard Daft, el objeto de estudio de la teora organizacional viene a ser la organizacin. Pues:

PARA RICHARD DAFT. La teora organizacional se enfoca en el nivel de anlisis organizacional, pero est interesada en grupos y el entorno. La teora organizacional no es un conjunto de datos; es una forma de concebir, ver y analizar a las organizaciones. (R. Daft - Teora y diseo organizacional, p.25). La teora organizacional es un macroexamen de las organizaciones debido a que analiza la organizacin global como una unidad. (R. Daft - Teora y diseo organizacional, p. 34). La teora organizacional se ha desarrollado a partir del estudio sistemtico que los acadmicos han llevado a cabo acerca de las organizaciones (R. Daft - Teora y Diseo organizacional, p.10). Los conceptos de la teora organizacional provienen de las organizaciones vivas y que se encuentran en funcionamiento. (R. Daft - Teora y Diseo organizacional, p.10).n La teora organizacional ayuda a las personas a entender, diagnosticar y responder a las necesidades y los problemas organizacionales emergentes. (R. Daft - Teora y Diseo organizacional, p.10).

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 Organizaciones y teora organizacional. Organizacin: 1) entidades sociales 2) que estn dirigidas por metas, 3) estn diseadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y

estructurada y 4) estn vinculadas con el entorno. (R. Daft - Teora y Diseo organizacional, p.10) Perspectivas sobre la organizacin. - Sistemas abiertos: Debe actuar con el entorno para sobrevivir; ste consumen recursos de la misma manera como los exporta al entorno. - Configuracin organizacional: Las diferentes partes de la organizacin estn diseadas para llevar a cabo las funciones clave del subsistema. (Aqu Richard Daft menciona las 5 partes que propone Miznbert). Y tambin menciona que estas partes pueden variar en cuanto al tamao e importancia segn el entorno organizacional, la tecnologa y otros factores. Dimensiones del diseo organizacional. - Dimensiones estructurales. Proporcionan las etiquetas para describir las caractersticas internas de una organizacin. Las cuales son: o o o o o o La formalizacin, la especializacin, la jerarqua de autoridad, la centralizacin, el profesionalismo, las razones de personal.

- Dimensiones contextuales. Describen las caractersticas de la organizacin global. Las cuales son: o o o o o el tamao, la tecnologa organizacional, el entorno, las metas y estrategia, la cultura.

Comparacin entre el desempeo eficiente y la organizacin que aprende. De la estructura vertical a la horizontal. En la organizacin que aprende, la estructura vertical crea distancia entre los directores en la parte superior de
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la organizacin y los trabajadores se dispersan. La estructura se crea alrededor de los flujos de trabajo o procesos organizacionales funciones departamentales. De las tareas Rutinarias a los roles con empowerment. En las organizaciones que aprenden, los empleados tienen un rol en el equipo o departamento y los roles pueden redefinirse y ajustarse continuamente. Se fomenta tambin en los empleados la responsabilidad mediante el trabajo conjunto y con los clientes. De los sistemas de control formal a la informacin compartida. En las organizaciones que aprenden, la informacin tiene un propsito muy diferente. El hecho de compartir informacin ampliamente mantiene el funcionamiento de la organizacin en un nivel ptimo. De una estrategia competitiva a una estrategia de colaboracin. En la organizacin que aprende, las acciones acumuladas de una fuerza laboral informada y con empowerment contribuyen al desarrollo de la estrategia. De una cultura rgida a una cultura adaptable. En una organizacin que aprende, la cultura fomenta la apertura, la igualdad, la mejora continua y el cambio. La gente en la organizacin est consciente del sistema global, de la manera en que todo encaja, y de la forma en que las diferentes partes de la organizacin interactan entre s y con el entorno. Tomando en cuenta a Henry Minzbert el objeto de estudio de la teora organizacional viene a ser la estructura de la organizacin a travs de la divisin de trabajo y coordinacin de tareas. Pues: Para Henry Minzbert. La estructura de la organizacin es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. (H. Minztberg, La estructuracin de las organizaciones, P. 26). La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. Menciona que los cinco mecanismos de control, son como el aglutinante que mantiene unida a la organizacin; y a la ves explican las formas fundamentales y no de

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en que las organizaciones coordinan su trabajo (H. Minztberg, La estructuracin de las organizaciones, P. 27). La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis, pues muchas de las investigaciones pasan de un tpico a otro, sin una visin clara de las organizaciones, pretendiendo que sean los estudiantes los que las interrelacionen. Durante mucho tiempo se plante que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida; ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos o configuraciones. Mecanismos coordinadores. Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son: Adaptacin o ajuste mutuo. Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen. Supervisin directa. A medida que una organizacin supera su estado ms sencillo (aumento de individuos) la coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus acciones. De hecho un cerebro nico controla numerosas manos.
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 Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo. La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo han de realizarse las labores. Normalizacin de los productos o out puts. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe hacerse. Normalizacin de las habilidades o destrezas. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe hacerse. Normalizacin de las reglas. Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa. Las partes y personas de una organizacin. Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente con palabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes.

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 El ncleo de operaciones. En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: o Aseguran los insumos para la produccin; o transforman los insumos en produccin; o distribuyen las producciones, y o proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la mantiene viva. La cumbre o pice estratgico. Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
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organizacin: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones: o Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles. o Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad. o Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

La Lnea Media. Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa La tecnoestructura. A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o
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jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: o Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). o Control de gestin. o Estudios del trabajo - Ingeniera industrial, - Organizacin y mtodos. o Planeamiento y control: - Planificacin, - Control de calidad, - Programadores. o De personal: - Reclutadores - Entrenadores. o Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos). El staff de apoyo. Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: o Conserjera (por ej.: asesora legal). o Personal. o Remuneraciones. o Servicios generales. o Seguridad. o Cafetera.
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o Central telefnica, etc. Por ltimo, Richard Daft nos menciona en su libro: cmo afectan las estrategias en el diseo organizacional. Dicindonos que la eleccin de la estrategia afecta las caractersticas organizacionales internas y que las caractersticas de diseo organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los directores adoptan un enfoque de eficiencia para el diseo organizacional, mientras que una estrategia de diferenciacin exige un enfoque en el aprendizaje. En cambio Henry Minzbert nos menciona que el desarrollo de la estrategia como el diseo de la estructura sirve de apoyo a la organizacin a la vez que se sustentan entre s. Cada una siempre precede a la otra y la sigue. La creacin de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria. Es ah donde se entra en una discusin, y por eso presento un resumen de los distintos autores que han dado su opinin acerca de esa controversia: la estrategia y la estructura. Esta discusin ha sido objeto de una investigacin muy controvertida, sobre todo en cuanto al orden de precedencia entre estos dos conceptos, por ejemplo, Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Amburgey & Dacin, 1994; Chandler, 1962; Fredrickson, 1986; Hall & Saias, 1980; Harris & Ruefli, 2000; Hrebiniak & Joyce, 1984; Jones & Hill, 1988; Miller, Drge & Toulouse, 1988; Mintzberg, 1990;etc. Ha pasado ya mucho tiempo y el conflicto est vigente por saber quin de ambos sigue al otro. Y la respuesta an no est clara y no se tiene una verdad absoluta aqu veremos diferentes posiciones 1. La estructura sigue a la estrategia. En los aos sesenta, Chandler (1962/1990) sostuvo que la estrategia determina a la estructura (es quera decir, que la estructura ha de adaptarse a la estrategia) y que si hay cambios en el entorno de la empresa dan como resultado nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez, requeran cambios en la estructura organizativa para una correcta y exitosa implantacin. Hizo un estudio sobre la evolucin organizativa de 70 de
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las grandes compaas americanas, revel tambin, que si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia, esto no ocurra hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ah que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de companys strategy in time determined its structure (La estrategia de la empresa en el tiempo determina su estructura), es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptacin que observ en las compaas estudiadas segua la siguiente secuencia: 1 creacin de una nueva estrategia, 2 resurgimiento de problemas administrativos, 3 reduccin de la productividad y de los beneficios, 4 cambio a una nueva estructura, y 5 recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la estrategia. Exista un razonamiento que deca lo siguiente: una nueva estrategia corporativa genera problemas administrativos difciles de resolver con la estructura actual, para solucionarlos se hace necesaria una reestructuracin organizativa. Igor Ansoff (1965 citado en Snchez & Galn, 2007: 14) lo expresaba de la siguiente manera: ...la estrategia impone requerimientos operativos y, sucesivamente, la estructura debe proporcionar el clima para reunirlos. La estrategia corporativa deba dominar el diseo de la estructura organizativa (Andrews, 1971/1984). Amburgey y Dacin (1994) afirmaban que haba una relacin jerrquica entre estructura y estrategia. Aparentemente, la estrategia era un determinante mucho ms importante de la estructura de lo que la estructura lo era de la estrategia. De esta forma muy similar, Lawrence y Lorsch estudian las influencias del entorno en la estructura a travs de la necesidad de implantacin de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirn de cambios estructurales. Otros autores tambin mantienen esta relacin y se basan en lo mismo como son: Galbraith en su libro Designing Complex Organizations analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adaptndose para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de informacin provenientes de su entorno. Allio, por su parte, da un paso ms all y concede una gran importancia a la estructura organizativa y le un carcter esencial en la implantacin estratgica. Este autor apunta que el xito en la implantacin estratgica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de

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los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseo de la estructura organizativa de la empresa. Thompson y Strickland apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rpido y slido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genrica es disear la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de xito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone est basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa. Se sostena que, la estructura resultaba ms difcil de cambiar que la estrategia (requera ms tiempo y ms dinero). Empezar por la segunda era el procedimiento ms lgico (Nelson, 1991). Finalmente, en esta misma lnea de adaptacin estructural a la estrategia hay otros autores uno de ellos es Rowe que apunta que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, tambin estructuras para adaptarse a los cambios estratgicos que tienen lugar a lo largo del ciclo de vida organizativo de la empresa. Ms aun, este autor resaltan que es el diseo jerrquico organizativo (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aqu, la teora de los autores Galbraith y Nathanson y la de Allio al respecto. Adems, la estructura resultaba ms difcil de cambiar que la estrategia (requera ms tiempo y ms dinero). Empezar por la segunda era el procedimiento ms lgico (Nelson, 1991). Por si fueran pocos los argumentos expuestos, el trabajo de Harris y Ruefli (2000) comprob que los resultados empresariales eran mejores en aquellas organizaciones que cambiaban primero la estrategia y luego la estructura que en las que procedan al revs. 2. La estrategia sigue a la estructura. Si bien la postura anterior alcanz un elevado grado de aceptacin entre los tericos del management estratgico, no estuvo exenta de numerosas crticas, pese a que se la tena como una teora.

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En paralelo a la mxima de Chandler (1962/1990), naci y creci otra escuela que defenda una secuencia temporal entre estructura y estrategia inversa a la descrita. La tesis central de esta otra corriente era que el proceso de formulacin y de toma de decisiones estratgicas tambin poda verse afectado por las propiedades y caractersticas de la estructura organizativa; en concreto, por la centralizacin, formalizacin y complejidad (Fredrickson, 1986). Una fuerte centralizacin poda provocar que el proceso estratgico se emprendiera nicamente por el grupo dominante y como una bsqueda proactiva de sus propios intereses (Hall & Saias, 1980). Un alto nivel de formalizacin poda inducir a un comportamiento reactivo, iniciado slo ante determinados problemas o crisis. Por su parte, una elevada complejidad poda hacer pasar desapercibidas ciertas oportunidades estratgicas (Fredrickson, 1986). Bajo esta lgica, si no se tena cuenta la estructura en la elaboracin de los planes estratgicos significaba condenar a la organizacin a la ms pura ineficiencia. Tomando en consideracin a Mintzberg (1990), deca la estructura desempeaba un papel primordial en la etapa de formulacin y planeacin estratgica. La estructura constitua un componente clave para la valoracin de las debilidades y fortalezas de la corporacin, y albergaba las capacidades organizativas que sta posea. Afirmar, pues, que la estrategia preceda a la estructura era completamente insostenible. Y as se lleg a un intento por conciliar ambas visiones, Miller, Drge y Toulouse (1988, 2004) concluyeron que el impacto de la estrategia sobre la estructura era mayor slo durante el primer periodo de desarrollo de una organizacin; despus, era la estructura la que se impona a la estrategia. El razonamiento de estos tres autores fue el siguiente: En funcin del propsito que persiga la corporacin, y de la estrategia ideada para alcanzar tal propsito, se conformar en la organizacin una estructura con las caractersticas apropiadas para el desarrollo de la misma; sin embargo, una vez comprados los equipos, contratado el personal y establecidas las polticas y procedimientos administrativos, la organizacin se convertir en un conjunto mucho ms resistente al cambio y los directivos vern seriamente restringida su discrecionalidad en el proceso de decisin estratgica..
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3. La tercera opcin. Haba en el debate un tercer planteamiento, mucho ms abierto, que reconoca la existencia de una relacin recproca entre estas dos variables. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999) lo expresaban as: ...la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al andar. Jones y Hill (1988) encontraron que la estrategia y la estructura estaban tan inextricablemente unidas, que el debate sobre si la primera determinaba a la segunda (o al revs) resultaba -cuando menos- de validez cuestionable. Hrebiniak y Joyce (1984 citados en Harris & Ruefli, 2000: 590) decan al respecto: elevando, la direccionalidad, equivale a la creacin de una falsa dicotoma entre la causalidad y el efecto dilema resultan irrelevante, por lo que, no hay una respuesta satisfactoria a esta pregunta, ya que es la pregunta misma que est mal Para Hodge, Anthony y Gales (1998) la estructura y la estrategia estn relacionadas en dos sentidos. Primero, la estructura es un factor clave en el desarrollo de estrategias. Segundo, la estructura es un resultado clave del proceso de formulacin estratgica. Por lo tanto se podra concluir diciendo que tanto el desarrollo de la estrategia como el diseo de la estructura sirven de apoyo a la organizacin a la vez que se sustentan entre s. Cada una siempre precede a la otra y la sigue. La creacin de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria. (Mintzberg, 1999).

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CONCLUSIONES
La evolucin de la teora organizacional es de suma importancia porque nos va a dar a conocer cmo es que la teora organizacional va evolucionando tanto en su grado de complejidad, la universalidad de la teora y el determinismo de sus conceptos. Para Richard daft, el objeto de estudio de la teora organizacional es la organizacin. Y para Henry Minzbert es la organizacin pero en su forma de estructuracin para la divisin del trabajo y su coordinacin respectiva. El desarrollo de la estrategia como el diseo de la estructura sirven de apoyo a la organizacin a la vez que se sustentan entre s.

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BIBLIOGRAFA Libros.
Teora y diseo organizacional Richard Daft. La estructuracin de las organizaciones Henry Minzbert.

Pginas web.
http://prezi.com/pugsmvo6ewqr/evolucion-de-la-teoria-organizacional/ http://www.buenastareas.com/ensayos/Fundamentos-De-La-TeoriaOrganizacional/823129.html

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ANEXOS

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