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La Thorie des Contraintes : acclrateur du Lean et gnrateur de croissance

n concentrant les efforts et les dmarches de progrs Lean de l'entreprise au bon endroit, la Thorie des Contraintes permet d'amliorer les performances plus rapidement. En identifiant ce qui limite les ventes, elle permet de renouer avec la croissance.

Selon les propos de Philip Marris, Fondateur et Directeur Gnral de Marris Consulting, spcialiste de la Thorie des Contraintes et auteur du livre "Le Management Par les Contraintes en gestion industrielle"1.

LA THORIE DES CONTRAINTES

Parmi les principales dmarches cites pour amliorer les performances des entreprises industrielles on trouve le Lean, le Six Sigma et la Thorie des Contraintes (la Theory Of Constraints ou TOC en anglais). Cette dernire est la moins connue pour diffrentes raisons, la principale tant probablement qu'elle ne vient pas d'un industriel (Toyota pour le Lean et Motorola ou General Electric pour le Six Sigma). Cette cole de pense a t dveloppe par Eliyahu Goldratt dans les annes 70 et s'est faite connatre notamment travers un bestseller vendu plusieurs millions d'exemplaires : Le But2. Elle part du postulat que dsormais toutes les usines sont dsquilibres. A tout moment il y a des ressources surcharges les goulots ou contraintes et des non-goulots . Les rgles de gestion doivent tre repenses en consquence.

UN COCKTAIL GAGNANT
Quand Lean et Thorie des Contraintes sont combins par lentreprise, les progrs savrent beaucoup plus rapides et toujours associs une dynamique de croissance sans laquelle les gains obtenus se transforment en pure rduction de cot souvent assortie de licenciements. Le Lean chasse les gaspillages et la TOC identifie les contraintes sur lesquelles agir pour accrotre le chiffre d'affaires. Ainsi la conjugaison des deux permet datteindre un cercle vertueux par lequel lentreprise devient continuellement plus efficace en liminant les dpenses ajoutes et gnre simultanment de la charge supplmentaire pour les capacits dgages par les amliorations de productivit.

UN EXEMPLE CONCRET
Prenons l'exemple d'une unit de production de tles en acier. L'usine est grande plus de 1 000 personnes et comprend plusieurs tapes de production : acirie, coule continue, laminage, traitements thermiques et de surface, dcoupe puis contrles. Le cycle initial de production est de 30 jours. PREMIRE TAPE : AUGMENTER LE CHIFFRE D'AFFAIRES Dans un premier temps, lanalyse de l'usine doit permettre de localiser le ou les goulots. Dans ce type d'industrie de process, l'identification de la contrainte reste facile car les encours s'accumulent devant les goulots. Dans le cas

LE LEAN OU L'APPROCHE TOYOTA

Pour viter les confusions nous considrerons ici que le Lean est l'approche dveloppe par Toyota3. Il s'agit alors d'une traque long terme des sources de gaspillages ; un processus d'amlioration continue aliment par tous les collaborateurs. Dautres composantes se sont rvles plus rcemment, comme par exemple leur mode de management et leur manire de grer leur Recherche, Dveloppement et Industrialisation.
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voqu, il s'avre que ce sont les fours de traitement thermique qui sont les goulots : le chiffre d'affaires est donc dtermin par ces quipements. Il faut imprativement concentrer les efforts damlioration des diffrents services contributeurs sur cette partie de la production. Ainsi, sans investir et en appliquant des solutions simples mais partages, le dbit des fours a t augment de plus de 20 % : amlioration de la maintenance curative et prventive de ces goulots en leur donnant la priorit par rapport aux autres quipements, rduction du temps de changement de srie en comprimant les temps de refroidissements par lutilisation de tles martyres froides, baisse du nombre de changements de srie en revoyant les rgles dordonnancement et en intgrant les squences de passage sur ces fours ds la planification du moyen terme. DEUXIME TAPE : RYTHMER LUSINE AU SON DU GOULOT Dans un second temps, les flux de l'usine doivent tre mis sous contrle et pilots en fonction de la capacit des goulots, en suivant l'approche prconise par la Thorie des Contraintes dite Tambour - Tampons - Corde (ou Drum - Buffer - Rope en anglais) : optimisation de lordonnancement des goulots pour maximiser leur production pendant leur temps douverture, mise en place dun stock tampon devant ces ressources et seulement ces ressources afin quelles ne connaissent pas darrt de production d la dfaillance dun quipement non-goulot (donc non critique) en amont, adaptation en consquence des rgles de lancement en production, pour vider le reste de l'usine de la majorit de ses encours.
Schma : Le pilotage des flux selon la technique Tambour Tampon Corde de la Thorie des Contraintes

En pratique, on constate que cette nouvelle gestion des flux permet de rduire de l'ordre de 50 % les cycles et les encours. Dans le cas prsent, lapplication du Management Par la Contrainte fait passer les cycles de 30 jours 15 jours, dont 6 d'attente dans le stock tampon situ devant les fours (les goulots). TROISIME TAPE : ORIENTER LES ACTIONS DE PROGRS Une fois ce systme en place, il est impratif dobserver en continu le contenu de ce stock de scurit. Cela passe par lidentification des arrives des lots de production les plus en retard, la recherche des causes associes et leur limination. Applique notre exemple, cette dmarche a mis en vidence deux activits dont les dysfonctionnements gnraient les plus forts retards sur le goulot.

Il s'agissait : d'une vieille machine cisailler qui avait rgulirement des pannes de plusieurs jours, d'chantillons qui se trouvaient retards lors des analyses dans le laboratoire mtallurgique du fait de l'inexistence d'un rudiment de gestion des priorits. Ces points rapidement traits (en 3 semaines et pour un investissement de 9KU), le stock tampon a pu tre rduit dune journe pour atteindre 5 jours. Mais surtout, en rsolvant ces deux petits problmes secondaires , qui taient en ralit les plus pnalisants pour l'usine, le cycle global de fabrication a galement gagn 1 jour en passant de 15 14 jours. Ce processus d'amlioration continue, orient par l'analyse du stock tampon, est ensuite
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rgulirement reproduit jusqu suppression de toutes les autres causes de retard. Ceci reprsente une facette peu connue de la Thorie des Contraintes : ne nullement ignorer les non-goulots (qui sont peut-tre 90 % des ressources dune usine !), mais les intgrer sous un angle innovant par rapport aux autres approches, en regardant non pas leur performance intrinsque mais leur impact sur la performance globale de l'entreprise.

Throughput World et les Thinking Processes . Il se pourrait par exemple que lentreprise se trouve dans la situation suivante : elle manque de commandes parce que les produits n'intgrent pas les dernires modes ou fonctionnalits attendues par les clients.

En regardant non plus uniquement le processus de production, mais lensemble de la chane de valeur de lentreprise, la TOC va mettre en vidence lexistence dun goulot au niveau du processus d'industrialisation et un engorgement de l'ingnierie. Lapplication de la dmarche en 3 tapes prsente prcdemment permettra de dgoulotter cette activit, de lancer plus rapidement de nouveaux produits et Tout cela met en vidence deux atoutsdaugmenter les ventes. cls de La Thorie des Contraintes et du Une mme approche pourrait tre applique auprs Management Par les Contraintes. des fonctions commerciales si elles prsentaient un goulot ; si l'efficacit commerciale dterminait les ventes.
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FOCALISER LES NERGIES ET TROUVER

DE LA CROISSANCE POUR VITER LES LICENCIEMENTS

Tout cela met en vidence deux atouts-cls de La Thorie des Contraintes et du Management Par les Contraintes : orienter les actions de progrs sur les lments qui pjorent la performance globale du systme permettant d'obtenir trs rapidement des gains consquents et davoir une approche qui induit de la croissance, vitant ainsi le redoutable amalgame le Lean est un processus de licenciement continu .

Le Management Par les Contraintes de Philip Marris (Editions d'Organisation, 2000). Un textbook en Franais qui dcrit les principes de la Thorie des Contraintes applique la gestion industrielle et expose comment en faire la mise en uvre. Voir www.management-par-lescontraintes.com. Le But : Un processus de progrs permanent de Eliyahu Goldratt (Editions AFNOR 2006). Ce bestseller s'est vendu plus de 3 millions d'exemplaires en plus de 20 langues. De trs nombreux ouvrages traitent de l'approche Toyota. Citons par exemple Le modle Toyota de Jeffrey Liker (aux ditions Pearson Education France, 2006). Le livre est rcent et exhaustif. C'est vraisemblablement l'ouvrage de rfrence du moment.

UNE DMARCHE APPLICABLE TOUS LES SERVICES DE LENTREPRISE L O SE TROUVE LA CONTRAINTE

Dans le cas voqu, il suffisait de produire plus pour vendre plus, ce qui actuellement n'est pas le cas de la plupart des socits europennes. Toutefois, le raisonnement demeure le mme si l'entreprise prsente un dficit de commande mais que l'analyse relve d'autres aspects de la TOC appels le
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PHILIP MARRIS,
Fondateur et Directeur Gnral de Marris Consulting. Pour en savoir plus : www.management-par-les-contraintes.com