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Gestão por competência : Um estudo bibliográfico. Competency-based management: A bibliographic study. Claudia Aparecida

Gestão por competência:

Um estudo bibliográfico.

Competency-based management: A bibliographic study.

Claudia Aparecida da Silva 1 Jéssica Fernandes de Lima 2 Renato A. Souza 3 Fredy Arl Schnnell 4

Resumo: O presente artigo tem como objetivo geral analisar pesquisas que foram publicadas sobre gestão por competência, no período de 2000 a 2013. A metodologia de pesquisa adota- da para a realização deste trabalho foi a bibliográfica, realizando revisão de literaturas em razão de abranger diversos estudos e opiniões quanto ao tema. Como resultados de pesquisa, pudemos verificar que os gestores na atualidade ainda encontram dificuldades na implantação da ferramenta, por não possuírem um maior conhecimento da temática, e também a resistência de alguns profissionais em aceitar mudanças em seu ambiente de trabalho. Em contrapartida, constatamos também a eficiência desse modelo de gestão quando bem implantado, pois a real intenção é fazer com que os gestores passem a focar mais em seu capital humano, promoven- do melhorias no ambiente de trabalho. Palavras-chave: Gestão por competência. Administração. Gestão de pessoas. Modelos de gestão. Gestão estratégica.

Abstract: The present article aims, generally, to analyze researches that have been published about management by competence, during the period from 2000 to 2013. The research meth- odology adopted for that is based on bibliographic method. As results, we verified that man- agers today still face difficulties in the deployment of the tool, by not having a greater knowledge of the subject, and also the resistance of some professionals to accept changes in their working environment. On the other hand, we note also the efficiency of the new man- agement model when well deployed, because the real intent is to get the managers to focus more in its human capital promoting improvements in the work environment. Keywords: Competency-based management. Administration. People management. Manage- ment models. Strategic management.

1 Graduanda em Administração pela Uniesp Caieiras E-mail: s.claudia@outlook.com

2 Graduanda em Administração pela Uniesp Caieiras E-mail: jessicaferlima@hotmail.com

3 Professor Me. do curso de Graduação em Administração da Uniesp Caieiras E-mail: renatoas@hotmail.com

4 Professor Esp. do curso de Graduação em Administração da Uniesp Caieiras E-mail: arlschnell@uol.com.br

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SILVA, C.A.; LIMA, J.F.; SOUZA, R.A.; SCHNNELL, F.A. Gestão por competências: um estudo

sobre o estado da arte no período de 2000 a tração). UNIESP.

Caieiras, 2013.

2013. Trabalho Final de Graduação (Adminis-

Introdução O presente artigo refere-se a uma pesquisa bibliográfica, cujo objetivo geral é a- nalisar

Introdução

O

presente artigo refere-se a uma pesquisa bibliográfica, cujo objetivo geral é a-

nalisar pesquisas que foram publicadas sobre gestão por competência, no período de 2000 a

2013.

Gestão de competência diz respeito ao gerenciamento de uma série de habilidades

necessárias para a execução de determinados trabalhos, com nível superior de desempenho.

Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes determinantes no papel

de um profissional dentro da organização, que consequentemente afeta as atividades desem-

penhadas (DUTRA, 2002).

O conceito de competência revela suas diversas definições quando implantado no

trabalho, na sociedade, no dia a dia do indivíduo. Assim, os indivíduos atuam como agentes

de mudança. Quando isso ocorre, a competência entregue pode ser considerada como uma

característica que agrega valor a organização (CHAMON, 2008). A gestão por competência é

considerada uma das ferramentas de desempenho empresarial e que visa a atrair, desenvolver

e reter talentos dentro das organizações (GRAMIGNA, 2002).

Em nossa história, vivemos um momento de mudanças constantes. Antigamente,

as organizações consideravam possuir talentos de sobra, hoje visualizam um novo cenário,

pois encontram dificuldade em identificar dentro de seus quadros de colaboradores, pessoas

capacitadas para atender a demanda de competências e habilidades exigidas (GRAMIGNA,

2002) e em razão disso, as organizações pagam o preço da falta de investimento no capital

humano. De acordo com a autora, na necessidade de tornar-se mais competitiva, as organiza-

ções estão procurando profissionais no mercado e, quando encontrados, são muito bem remu-

nerados e possuem vagas garantidas. Dutra (2002) amplia essas questões no sentido de que ao

colocar as organizações e pessoas próximas, verificamos um processo de troca contínua de

competências. Em contrapartida, os profissionais ao aperfeiçoarem-se colaboram com as or-

ganizações tornando-as mais capacitadas para novos desafios. A disseminação sobre o tema

competência passou a ser alvo de estudos, como pode ser verificado em Fleury e Fleury

(2002), Gramigna (2002) e Junqueira (2009), explanando a importância do assunto e seus

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benefícios. O tema começou a ser estudado com o objetivo de alcançar a excelência nas

benefícios. O tema começou a ser estudado com o objetivo de alcançar a excelência nas reali-

zações das tarefas, porém diversas dimensões, aplicações e conceitos estão sendo empregados

nas empresas e no mundo contemporâneo.

Diante disso, esta investigação propõe-se a analisar estudos que estão sendo pu-

blicados a respeito da temática aqui apresentada e, com isso, contribuir para a ampliação da

discussão sobre gestão por competência, alinhada à competitividade empresarial. Além disso,

esta pesquisa justifica-se, também, pelo fato de as organizações na atualidade preocuparem-se

em focar no desenvolvimento de seus colaboradores e, dessa maneira, passam a agregar valor

tanto para sua vida profissional, como pessoal. A escolha desse tema também justifica-se pelo

fato de termos cursado a disciplina de Cargo, Remuneração e Desempenho, no curso de ba-

charelado em Administração, em trâmite na UNIESP unidade Caieiras e essas questões

sobre gestão de pessoas nos despertaram profundo interesse. Justifica-se, ainda, pelo fato de

ser pré-requisito para obtenção do diploma de Bacharel em Administração de Empresas men-

cionado anteriormente.

Para respondermos à questão de pesquisa, este artigo está organizado da seguinte

maneira: primeiramente, apresentamos a teoria a respeito do tema aqui pesquisado; em segui-

da, explanamos os conceitos quanto à temática de estudo e posteriormente vamos apresentar e

discutir os resultados de nossa pesquisa; seguindo com nossas considerações pessoais. As

referências bibliográficas encerram este artigo.

1- Fundamentação teórica

1.1 Gestão por competência

O significado de competências inicia-se com o conhecimento, chave para a nova

era da informação. O conhecimento é adquirido através da aprendizagem. As pessoas preci-

sam aprender continuamente, para aumentar seu capital intelectual, mas quando se adquire o

conhecimento, precisa ser utilizado para ser util. Quando se possui a capacidade de utilizar os

conhecimentos então passa a possuir habilidades. Mas as habilidades só adquirem força quan-

do a pessoa passa a possuir atitudes. E esses três pilares levam à competência, que é a capaci-

dade de aplicar o conhecimento, para ganhar valor e tomar atitudes frente à organização, com

o objetivo de implantar mudanças e inovações, mesmo em situações difíceis. A competência é

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a qualidade que o indivíduo possui que é percebido por outros indivíduos. É necessário que

a qualidade que o indivíduo possui que é percebido por outros indivíduos. É necessário que os

outros reconheçam e percebam as competências empregadas em um profissional, do contrário

não adianta possuí-las. Elas mudam, são dinâmicas, evoluem, são aprendidas e esquecidas

(CHIAVENATO, 2006).

No contexto organizacional, o tema competência não é novo. Fleury e Fleury

(2002, p. 150) relatam que o tema passou a ser debatido por administradores e psicólogos nor-

te-americanos, em torno de 1973, após a publicação do artigo Testing for competence rather

than inteligence (Testando por competências em vez de inteligência), de McClelland. Segun-

do o autor, as competências são características pessoais, pois através delas podemos elevar o

desempenho e melhorar as performances a nível superior. Tais características são considera-

das aptidões, habilidade e conhecimento, pois são talentos naturais, são passíveis de aprimo-

ramento e os talentos são colocados em pratica.

O conceito da competência se deu através do novo conceito de remuneração (pay

for skills). Isso teve início nos anos 60, nos Estados Unidos, por Procter & Gamble Co., po-

rém apenas nos anos 70, como o surgimento dos conceitos de maturidades profissionais, as

empresas passaram a aderir o pensamento com o intuito de aperfeiçoar as estratégias organi-

zacionais e as políticas de compensação, pelo desempenho de cada profissional (RUZZARIN,

AMARAL, & SIMIONOVSCHI, 2006).

Nesta nova era em que vivemos, estamos nos preocupando mais com os recursos

do capital intelectual do que com o capital financeiro, ou seja, hoje em dia o mais importante

não é o dinheiro e sim o conhecimento que as pessoas possuem. O capital financeiro continua

possuindo um grau de importância, porém ele depende do conhecimento para saber adminis-

trá-lo. Por essa razão, os investimentos primordiais hoje nas organizações são nas pessoas

focando o aprimoramento contínuo, e não apenas em máquinas e equipamentos. Muitas em-

presas disponibilizam treinamentos através de universidades corporativas e virtuais para aper-

feiçoar a gestão do seu capital intelectual. Entre os principais objetivos dessa educação em-

presarial, estão segundo Chiavenato (2001):

1. Conscientizar que a educação empresarial é considerada etapas de aprendizagem

e não apenas uma estrutura física.

2. Disponibilizar oportunidades para adquirir conhecimentos que ajudem na resolu-

ção de assuntos relacionados à função que ocupa.

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3. Oferecer uma experiência fundamentada em três Cs: cidadania corporativa, con- texto quanto às situações

3. Oferecer uma experiência fundamentada em três Cs: cidadania corporativa, con-

texto quanto às situações e competências fundamentais.

4. Oferecer treinamentos que envolvem todos os parceiros como, por exemplo: dis-

tribuidores, clientes, fornecedores, terceirizados, entre outros.

5. Passar os ensinamentos aprendidos em aula para diferentes métodos de apresen-

tação para melhor aprendizagem.

6. Incentivar os líderes á se envolverem com o aprendizado.

7. Tomar frente ao foco geral no desenvolvimento de meios para aprendizagem.

8. Adquirir vantagens competitivas para ajudar as organizações a entrarem em no-

vos mercados competitivos.

A criação de uma cultura organizacional de aprendizagem é muito importante

para um ambiente competitivo, complexo e ágil. Para que exista essa cultura é preciso que as

pessoas e a organização estejam vinculadas. Quando o foco é o comprometimento de ambas

as partes, a busca de renovação torna-se contínua tendo maiores chances de sucesso. O

indivíduo é considerado um ser único e inteiro e o desafio atual dentro das organizações é

tratar o profissional segundo sua individualidade e como lidar com ele dentro de um ambiente

de diversidades (DUTRA, 2002).

A gestão do conhecimento está determinada através da sociedade, organizações e

indivíduos. Está ligada ao modo como agem no ambiente que se modifica. Dentro da gestão

do conhecimento, encontramos as seguintes práticas: dinâmica organizacional, tecnologia da

informação e engenharia de processos (LARA, 2003).

1.2 Organizações de aprendizagem

Nas organizações de aprendizagem os colaboradores estão assumindo cada vez

mais responsábilidades, os gerentes estão lidando com um ambiente diferenciado em que são

responsáveis por um número maior de pessoas. Nos dias atuais, o foco é nos processos, e as

habilidades e comportamentos empregados no passado já não funcionam. Na atualidade nos

deparamos com trabalhadores do conhecimento, que utilizam como vantagem suas

habilidades e conhecimentos, pois atualmente o mercado de trabalho busca pessoas bem

qualificadas. Está havendo um maior reconhecimento sobre a importância em recrutar, reter e

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desenvolver profissionais dentro das organizações. Esse assunto nunca foi abordado com tanta relevância dentro do

desenvolver profissionais dentro das organizações. Esse assunto nunca foi abordado com tanta

relevância dentro do mercado de trabalho e por isso é preciso possuir pessoas certas nos

ambientes certos de trabalho (CHIAVENATO, 2001).

O objetivo principal é criar condições para o aprimoramento das pessoas e da

organização. O desenvolvimento das pessoas dentro do seu ambiente de trabalho é

imprescindível para a manutenção de seu deferencial no mercado competitivo. As

organizações estão sendo cada vez mais cobradas em investir no capital humano, dando-se

conta da necessidade de apoiar e incentivar o desenvolvimento de seus colaboradores como

forma de possuir vantagens competitivas. O entendimento sobre o desenvolvimento possui os

seguintes pontos, na visão de Dutra (2002) :

mensuração do desenvolvimento: ao medirmos os grau de complexidade,

podemos medir o grau de desenvolvimento em que a pessoa encontra-se;

frequência e comparação dos padrões: o objetivo é medir a complexidade do

trabalho da pessoa, comparando os diferentes trabalhos;

desenvolvimento como patrimônio do indivíduo: sabemos que quando a

pessoa aprende a realizar uma determinada função, ela não regride para níveis

menores, ao contrário, quando a pessoa precisa trabalhar em um nivel inferior

sente-se frustrada por não ser desafiada.

Inovar ou ficar para trás: o imperativo competitivo que rege quase todos os negócios hoje em dia é extremamente simples. Conseguir realizá-lo, no entanto, é bem mais difícil, uma vez que a inovação ocorre quando ideias percepções e modos dife- rentes de processar e julgar informações entra em choque.

(ULRICH, 2000, p. 327)

O

conflito de ideias, que deveriam ser para contribuir de maneira construtiva,

acaba causando efeito contrário, pois as pessoas não compreendem o que as outras falam. Os

conflitos acabam partindo para o âmbito pessoal e destrói o processo criativo. As empresas

sofrem a síndrome do clone conveniente, que consiste em pessoas com as mesmas formações,

treinamentos e interesses, isso porque apenas as pessoas que pensam e agem de forma igual às

empresas sobrevivem. Por outro lado, existem empresas que valorizam os colaboradores que

pensam de modo diferente, pois conseguem converter atritos em processos produtivos.

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sobre o estado da arte no período de 2000 a tração). UNIESP.

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Existem muitas empresas que sabem fazer os atritos gerarem resultados, visando a criação de novas

Existem muitas empresas que sabem fazer os atritos gerarem resultados, visando a criação de

novas ideias (ULRICH, 2000).

As organizações modernas visam ao conhecimento atualizado, considerado o

principal recurso produtivo na atualidade, porém antigamente o principal recurso considerado

era o capital financeiro, mas hoje esse modelo não funciona mais. E o motivo levantado para

essa questão é que números não são mais suficientes para definir o sucesso ou fracasso dos

resultados. Hoje em dia, um dos principais componentes que define o valor de um produto são

P&D (pesquisa e desenvolvimento), ativos inteligentes e serviços. O modelo antigo não apon-

ta mais o custo real do material e mão-de-obra. Os processos mudaram e estão em contínua

mudança, o que assusta os empresários, pois não sabe como mesurar a principal fonte para a

economia, o capital inteligente. Esse considerado o ativo intangível que está somado habilida-

des, experiências, conhecimentos, competências, atitudes e informações. O capital inteligente

está nas pessoas e não no dinheiro que as organizações recebem. Na atualidade, o maior bem

que uma organização possui são intangíveis, como as competências empregadas em seus co-

laboradores, as tecnologias, o conhecimento do mercado competitivo, lealdade do cliente,

moral e ética das pessoas, cultura da corporação e as atitudes dos parceiros estratégicos

(CHIAVENATO, 2005).

O sucesso de uma empresa encontra-se mais em suas capacitações intelectuais do

que em seus ativos físicos. Essa capacidade de chefiar o intelecto humano e converter em

produto ou serviços está tornando-se a habilidade fundamental dentro das organizações. Os

empresários estão mais voltados ao capital intelectual, criatividade e inovações e as organiza-

ções interessadas em aprender, porém, a atenção em relação ao gerenciamento do intelecto

profissional é pouca. Essa falta de atenção é surpreendente, já que o intelecto profissional cria

a maior fatia do valor na economia atual (ULRICH, 2000).

A organização possui a responsabilidade em definir um plano de carreira que

possibilite o crescimento do colaborador e sua ascensão, porém, a carreira profissional é de

responsabilidade do colaborador e cabe a ele decidir qual será sua trajetória. O crescimento do

colaborador dentro da organização é resultado da união de dois fatores principais: vontade que

o profissional possui para se qualificar e oportunidades oferecidas a ele (PONTES, 2007).

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1.3 Competências essenciais Com o passar do tempo as competências mudam, idêntico às necessidades das

1.3 Competências essenciais

Com o passar do tempo as competências mudam, idêntico às necessidades das

empresas, que também têm seu foco em estado de mudança. Diante dessa necessidade, é pre-

ciso apontar e mapear as constantes necessidades para alcançar o sucesso das pessoas e orga-

nizações. De que maneira deve-se realizar isso? O primeiro passo é realizar a pesquisa das

competências essenciais à organização. Os dados são levantados a partir de reuniões com líde-

res e equipes para debater e identificar quais são as competências emergentes. Logicamente,

cada organização tem suas particularidades e suas competências essenciais. Na próxima etapa,

é preciso realizar a criação da matriz de competência para cada setor da empresa recursos

humanos, financeiro, marketing, produção, entre outros. Todas essas áreas possuem suas

competências essenciais. Feito isso, é preciso descrever as competências, pois precisam ser

claras e objetivas para que sejam entendidas por todos sem que deixe dúvidas. Para que seja

possível medir as competências e saber se vem sendo aplicada a toda a equipe, é preciso que

sejam definidos os objetivos e os indicadores de desempenhos organizacionais. Simultanea-

mente, é feita a elaboração de planos operacionais, ou seja, é feita a inserção das competên-

cias essenciais nos planos de treinamento, remuneração, seleção individual e de equipes

(CHIAVENATO, 2006).

Aquele que não dá poder a seus profissionais não está preparando-os para o mun-

do globalizado, concorrente e competitivo e, assim, enfrentarão grandes dificuldades para

concorrer com empresas que estejam preparadas. Nos dias de hoje, o novo paradigma é a de-

legação de autoridades tanto das pessoas como das equipes de trabalho, deixando de ser o

método ultrapassado de comando e controle autoritário. A equipe que trabalha com esse mé-

todo demonstra um nível alto de confiança em seus profissionais e dessa maneira tais pessoas

alcançam grandes níveis de inovação, criatividade, flexibilidade, velocidade, qualidade e con-

fiabilidade que é fundamental (CHIAVENATO, 2006).

As competências essenciais são utilizadas como suporte para diversas funções

dentro da organização estabelecendo-se como alicerce para tomada de decisões junto ao mer-

cado em que atua, ou seja, referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e de posi-

cionamentos que a empresa tem como base para tomar suas atitudes, precaver-se às ameaças e

poder extrair o máximo possível das oportunidades que surgem, cobrando da organização

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uma aprendizagem coletiva, partindo do envolvimento e do comprometimento de todos os envolvidos dentro da

uma aprendizagem coletiva, partindo do envolvimento e do comprometimento de todos os

envolvidos dentro da organização. Competências essenciais são aquelas necessárias para que

as empresas trabalhem em seu melhor desempenho (GOMES & MORGADO, 2012).

A maneira mais poderosa de se vencer na competição global é ainda invisível para muitas empresas. Durante a década de 80, os altos executivos eram julgados por sua capacidade de rees- truturar, corrigir confusões e eliminar camadas hierárquicas nas

corporações (ULRICH, 2000).

Competências essenciais podem ser consideradas um aprendizado coletivo na or-

ganização, principalmente no que diz respeito em coordenar as diversas habilidades de produ-

ção e integração das tecnologias. São consideradas comunicação, envolvimento e o compro-

metimento em trabalhar em prol da organização, envolvendo os colaboradores de todas as

funções existentes. Existem as habilidades que juntas formam as competências essenciais, que

são adquiridas pelos indivíduos para que consigam identificar as oportunidades e combinar as

habilidades técnicas com novas habilidades aprendidas a partir de novas e interessantes for-

mas (ULRICH, 2000).

No ambiente dos negócios, as novas competências pessoais exigidas pelas em-

presas, são:

1. Aprender a aprender: É preciso que os profissionais tenham consciência que é

preciso contribuir de maneira construtiva em tudo, portanto é preciso que ele

esteja sempre pronto para apender.

2. Comunicação e colaboração: antigamente, o desempenho de um bom profis-

sional era mensurado a partir da realização de várias tarefas repetitivas e iso-

ladas e, a qualificações de cada indivíduo era limitada as suas tarefas específi-

cas.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: antigamente, a administração

paternal adotava toda a responsabilidade de resolução dos problemas visando

assim aumentar a produtividade do trabalho e essa visão sofreu mudanças pa-

ra a atualidade.

4. Conhecimento tecnológico: No passado, o profissional que conhecia a tecno-

logia era aquele que sabia operar máquinas para a realização de suas atribui-

ções ou como trabalhar com computadores para processamentos de análises

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financeiros ou de textos, o que não basta para acompanhar as mudanças atu- ais. 5.

financeiros ou de textos, o que não basta para acompanhar as mudanças atu-

ais.

5. Conhecimento de negócios globais: no passado, a visão das pessoas restringi-

a-se somente ao local de trabalho. Hoje em dia, é intensa a necessidade de

pessoas treinadas e capacitadas, pessoas com várias habilidades, que enten-

dam as necessidades do ambiente globalizado que é cada vez mais competiti-

vo e mutável.

6. Desenvolvimento da liderança: No século XXI, o imperativo é a identificação

e aprimoramento das capacidades de conduzir uma empresa.

7. Autogerenciamento da carreira: Com a globalização, vivemos em estado de

mudança, devido à tal instabilidade, os profissionais precisam ter a consciên-

cia da necessidade de evoluírem suas qualificações (CHIAVENATO, 2006).

2-Procedimentos metodológicos

Em relação aos procedimentos metodológicos, realizamos uma pesquisa biblio-

gráfica em razão de abranger diversos estudos e opiniões quanto ao tema em estudo, permi-

tindo colocar o pesquisador em contato com todas as informações pertinentes ao assunto. A

pesquisa bibliográfica é fundamental na continuação da pesquisa. Cada nova pesquisa obtém

significado global através de um acréscimo aos trabalhos anteriores de outros pesquisadores

(SANTO, 1992).

Para buscar os dados da presente investigação, foram realizadas buscas nos sites

abaixo mencionados, por meio de palavras-chave como gestão por competência, tema de nos-

sa pesquisa:

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A escolha dos sites mencionados deu-se em razão de um conjunto de registros de informações

A escolha dos sites mencionados deu-se em razão de um conjunto de registros de

informações mais completas sobre nosso objeto de estudo e também em razão da quantidade

de pesquisas categorizadas nessas fontes.

A partir das fontes consultadas, identificamos um corpus de análise composto de

6 trabalhos, que compreendem o período de 2000 a 2013. O período mencionado justifica-se

pelo fato de que o tema começou a ser estudado com um maior aprofundamento nesse perío-

do, sendo estudado anteriormente apenas a questão das competências e não a gerenciamento

delas, propriamente dito. Os dados coletados referem-se a dados secundários, sendo esses,

dados já coletados e analisados, estando disponíveis para consulta (GUIMARÃES & ZILLI,

2003). Nossa pesquisa, então, baseia-se em dados secundários, pois nosso objetivo é analisar

as pesquisas já publicadas para a obtenção de maior conhecimento quanto ao tema. O quadro

abaixo traz um resumo dos dados coletados.

Quadro 2.1 Resumo do corpus de análise

 

Corpus de análise

Qnt.

Tipo

Ordem

Método

   

1

Estudo de caso.

2

Pesquisa explorátória, descritiva, aplicada, bibliografica, documental e

Artigos

estudo de caso.

4

3

Técnica Delphi.

 

4

Survey, empírico analítico e descritiva.

   

1

Exploratória.

2

Teses

2

Estudo de caso.

Neste artigo, foram estudados 6 trabalhos entre teses e artigos, nos quais os auto-

res realizaram diferentes tipos de pesquisas a respeito do tema gestão por competência. Apli-

camos como meios de análise de dados a análise de conteúdo, que é um conjunto de instru-

mentos metodológicos. É uma técnica de investigação para a descrição objetiva, sistêmica e

qualitativa do conteúdo manifesto da comunicação (BERELSON, 1952). Inicialmente, essa

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metodologia foi muito utilizada para materiais de comunicação em massa e atualmente utili- zada também

metodologia foi muito utilizada para materiais de comunicação em massa e atualmente utili-

zada também nas investigações em livros, revistas especializadas e discursos (VIEIRA &

ZOUAIN , 2005).

4-Apresentação e discussão dos resultados

Tendo em vista todo o conteúdo de fundamentação teórico levantado até aqui, e a

análise de algumas pesquisas já publicadas sobre Gestão por competência, neste ponto do

artigo vamos realizar a apresentação das pesquisas, bem como expor a teoria junto aos conhe-

cimentos adquiridos durante a disseminação do tema.

O corpus de análise do trabalho é composto por 80% de estudo de caso e 20% de

outros tipos de pesquisas como: descritiva, exploratória, bibliográfica, documental, técnica

Delphi e survey.

Entre os estudos de casos analisados, Munck, Munck e Souza (2009) realizaram

uma análise de repercussões pós dez anos de implantação da gestão de pessoas por competên-

cias. Foram realizadas 29 entrevistas com pessoas identificadas como fontes fundamentais

para a pesquisa, tais como o consultor do projeto, funcionários, gerentes, diretores e o presi-

dente da empresa. As empresas pesquisadas nas quais o modelo de gestão completou dez anos

de implantação foram Telemig Celular Minas, CPQD, Braskem e Alfa Telecom. Um dos ob-

jetivos dessa pesquisa foi a busca em responder se o modelo de gestão por competências atin-

giu seus resultados nessas organizações. Os entrevistados foram questionados mediante uma

séria de indagações quanto às etapas que envolvem a gestão por competência, como por e-

xemplo: as competências selecionadas para compor o modelo podem ser operacionalizadas de

forma a possibilitar sua observação e medição? A medida de uma característica ou traço indi-

vidual mede o que se almejava medir? As respostas foram preocupantes, já que os entrevista-

dos não possuíam domínio no assunto. Sendo assim, os resultados alcançados demonstraram a

falta de conhecimento no modelo de gestão por competência, o que ocasionou problemas ope-

racionais, organizacionais, gestão e cumprimento de premissas. O estudo de caso demostrou

fragilidades em relação ao alinhamento conceitual da gestão por competência com a cultura

organizacional das empresas. Verificou-se ainda que o não entendimento do conceito condu-

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ziu a empresa a não obter sucesso na contratação, promoção, remuneração e desenvolvimento em relação

ziu a empresa a não obter sucesso na contratação, promoção, remuneração e desenvolvimento

em relação aos profissionais.

Tendo em vista o estudo de caso analisado anteriormente, a disseminação sobre o

tema competência tem sido destaque para alcançar a excelência dentro das organizações, po-

rém, diversas dimensões, aplicações e conceitos estão sendo empregados nas empresas e no

mundo contemporâneo (RUZZARIN, AMARAL, & SIMIONOVSCHI, 2006). O significado

de competência inicia-se com o conhecimento, chave para a nova era da informação. O co-

nhecimento é adquirido por meio da aprendizagem. As pessoas precisam aprender continua-

mente, para aumentar seu capital intelectual, mas quando se adquire o conhecimento, é preci-

so utilizá-lo para ser útil (CHIAVENATO, 2006).

Para uma organização implantar esse novo sistema de gestão por competência, é

necessário conhecer o assunto, sua funcionalidade, como realizar essa implantação, sua manu-

tenção e como disseminar essa cultura entre seus profissionais, caso contrário, não existirá o

sucesso por não entender a essência do novo modelo de gestão.

Esses estudos de casos realizados mostram que algumas empresas ainda encon-

tram dificuldade em sair do modelo antigo de gestão, tornando-se atrasadas quanto aos avan-

ços metodológicos. Nessa nova era em que vivemos, estamos nos preocupando mais com os

recursos do capital intelectual que com o capital financeiro (CHIAVENATO, 2001). Empre-

sas que insistem em manter-se fora dessa nova realidade estão automaticamente fora do mer-

cado corporativo competitivo, perdendo seus possíveis talentos para outras empresas.

Em outro estudo de caso estudado, verificamos uma situação contrária, a análise

foi desenvolvida por Brandão, et al. (2008) e o objetivo foi avaliar a percepção de funcioná-

rios do Banco do Brasil acerca do novo modelo de gestão de desempenho adotado pela em-

presa. As pesquisas foram realizadas com 532 funcionários de nove unidades do banco, nas

quais o modelo foi implantado para avaliação.

Diversas empresas têm buscado, nos últimos anos, a maximização de resultados,

através de ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégias, aprendiza-

gem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos. O Banco do Brasil é uma delas.

Em 2004, iniciou um processo de reformulação do seu instrumento de avaliação, seu objetivo

era unir práticas de gestão por competência, avaliação 360 graus e o balanced scorecard (fer-

ramenta que identifica a diferença das competências necessárias para concretizar a estratégia

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sobre o estado da arte no período de 2000 a tração). UNIESP.

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Caieiras, 2013.

corporativa e as competências adquiridas internamente). Seu objetivo é possuir um modelo de gestão que

corporativa e as competências adquiridas internamente). Seu objetivo é possuir um modelo de

gestão que pudesse atuar de forma efetiva na melhoria quanto ao desempenho da organização,

o desenvolvimento profissional e organizacional.

Os resultados obtidos demonstram a eficácia da gestão por competência aplicada

no Banco do Brasil. A percepção dos profissionais a respeito do novo modelo de gestão é po-

sitiva, pois o consideram democrático e participativo, melhorando a visão quanto à justiça e

equidade.

O banco do Brasil voltou-se a cultura organizacional de aprendizagem, o que foi

muito importante, pois hoje em dia é fundamental para um ambiente corporativo, complexo e

ágil. Para que exista essa cultura, é preciso que profissionais e empresas tenham o mesmo

pensamento e, quando isso ocorre, a busca de renovação torna-se contínua, tendo maiores

chances de sucesso. O indivíduo é considerado um ser único e inteiro e o desafio atual dentro

das organizações é tratar o profissional segundo sua individualidade e como lidar com ele

dentro de um ambiente de diversidades (DUTRA, 2002).

Além dos benefícios que a empresa agrega com a implantação do novo modelo de

gestão, os colaboradores tornam-se peças fundamentais para a renovação dos processos. Todo

o conhecimento adquirido torna-se patrimônio do indivíduo e quando a empresa preocupa-se

com o bem estar dos seus colaboradores, retém talentos e os conhecimentos adquiridos por

eles. Quando um indivíduo conhece todo o processo de um departamento (distribuição de

tarefas), passa a realizar sua função com uma visão do todo e desse modo ele acaba executan-

do sua parte do processo com maior desempenho, facilitando a etapa seguinte.

Na gestão por competências, a partir da análise de nossos dados, identificamos as

competências básicas, nas quais encontramos as características individuais fundamentais para

a execução das atividades profissionais e elas determinam o desempenho do profissional. To-

dos os indivíduos para ocupar um cargo dentro de uma organização precisam possuir um con-

junto de competências para desempenhar a função. As competências básicas são observadas

no dia a dia do trabalho ou em testes aplicados. O que realmente importa é adquirir, reciclar e

ganhar novas competências frequentemente, que sejam imprescindíveis para o sucesso da

organização, fornecendo treinamentos sem retorno para os colaboradores visando à necessi-

dade da organização. Também é necessário que as organizações apontem suas competências

para manter-se no mercado competitivo (CHIAVENATO, 2006).

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sobre o estado da arte no período de 2000 a tração). UNIESP.

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Porém, quando falamos do tema gestão por competência, ainda encontramos fra- gilidade quanto à percepção

Porém, quando falamos do tema gestão por competência, ainda encontramos fra-

gilidade quanto à percepção de ganho social do profissional, o que podemos constatar na tese

de Sarsur (2007), que teve por objetivo realizar um estudo de caso para verificar a visão dos

trabalhadores sobre a técnica de gestão por competências e a compreensão sobre o ganho so-

cial individual, através da implantação desse sistema. O estudo de caso foi realizado em uma

organização multinacional que utiliza a gestão por competência verticalmente, desde os níveis

executivos até a base. Foram realizadas entrevistas com os colaboradores que vivenciam o

processo de adoção do sistema de gestão por competência, além de profissionais responsáveis

pelas ações de RH (Recursos Humanos) e um profissional de consultoria em gestão por com-

petência.

O estudo originou-se pela crescente adoção de sistemas de gestão por competên-

cia pelas organizações, considerada uma ferramenta inovadora de gestão de pessoas. O pres-

suposto ao início da pesquisa foi que os sistemas de gestão por competência deveriam agregar

valor econômico para as empresas e valor social para os indivíduos. O ganho social foi defi-

nido como conjunto de aspectos que favorecem o crescimento do colaborador como pessoa,

profissional e cidadão. Segundo informações levantadas por Sarsur (2007) e avaliadas durante

o estudo de caso, existem três categorias e suas respectivas subcategorias de ganho social, que

são: funcional (carreira, desenvolvimento, remuneração e conhecimento), comportamental

(participação, autodesenvolvimento, comunicação, feedback e realização profissional) e pes-

soal (significado do trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, interesse social e

valores).

Os resultados com esse estudo apontam que o tema implica ações contraditórias,

pois por um lado indica a valorização do trabalho e do trabalhador, que passa a possuir novas

e mais complexas competências para atender às necessidades do mercado e, por outro, há um

aumento das demandas de funções, maior pressão sobre resultados, prazos e aumento das qua-

lificações, crescente insegurança e instabilidade no emprego, crescente individualização com

a redução do trabalho coletivo e transferência de responsabilidades para o indivíduo.

O que podemos observar no cenário acima mencionado é a insegurança quanto às

mudanças que são inevitáveis dentro do novo modelo de gestão. Nas organizações de apren-

dizagem os colaboradores estão assumindo cada vez mais responsabilidades, os gerentes estão

lidando com um ambiente diferenciado, em que são responsáveis por um número maior de

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sobre o estado da arte no período de 2000 a tração). UNIESP.

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pessoas. Nos dias atuais, o foco é nos processos e nas habilidades, pois comportamentos em-

pessoas. Nos dias atuais, o foco é nos processos e nas habilidades, pois comportamentos em-

pregados no passado já não funcionam. Além disso, deparamo-nos com trabalhadores do co-

nhecimento, que utilizam como vantagem suas habilidades e conhecimentos, pois o mercado

de trabalho busca profissionais bem qualificados (CHIAVENATO, 2001). O objetivo princi-

pal é criar condições para o aprimoramento dos indivíduos e das organizações. O desenvolvi-

mento dos profissionais dentro das organizações é imprescindível para a manutenção de seu

diferencial no mercado competitivo. As organizações estão sendo cada vez mais cobradas em

investir no capital humano, estão percebendo a necessidade de apoiar e incentivar o desenvol-

vimento de seus colaboradores como forma de possuir vantagens competitivas (DUTRA,

2002).

É importante ressaltar que essa insegurança presente nos profissionais é reflexo

da forma como a organização utiliza a ferramenta de gestão por competência, pois o intuito

desse novo modelo de gestão é identificar o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos

profissionais para utilizar da melhor forma possível dentro da função desempenhada.

Mas quando faltam esclarecimentos por parte da empresa e por parte dos profis-

sionais quanto à gestão por competência, o que podemos observar é duplo sentido na mente

dos profissionais. Por um lado, a ferramenta gestão por competência favorece o indivíduo,

pois ele passa a possuir maiores conhecimentos, qualificando-o para o mercado de trabalho.

Por outro, a ferramenta é utilizada como uma forma das organizações utilizar o mesmo cola-

borador para desempenhar mais de uma função, sendo remunerado apenas por uma.

Ao associar o conceito de competências humanas com a gestão de pessoas, mos-

trando a visão dos gestores na implantação de um modelo de gestão por competências, anali-

samos a pesquisa realizada por Nakata e Sousa (2012) que utilizou como método de pesquisa

o chamado Survey (aplicação de questionários a grande número de pessoas). Os questionários

foram aplicados em profissionais de acordo com sua formação, experiência, empresas em que

atuam e posições ocupadas. Por meio de contato telefônico e consultas diversas em algumas

entidades, 125 profissionais responderam ao questionário. Ele abordava questões como a par-

ticipação do profissional na elaboração e execução dos planos de desenvolvimento da organi-

zação, a visão sobre a expectativa da empresa em relação ao seu desempenho e desenvolvi-

mento, os sistemas de recompensa salarial, a motivação e satisfação das pessoas com o mode-

lo atual de gestão de pessoas, entre outros questionamentos. A intensão era verificar o grau de

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melhorias visualizadas pelos profissionais. Os resultados obtidos com esse estudo apresentam que a maioria dos

melhorias visualizadas pelos profissionais. Os resultados obtidos com esse estudo apresentam

que a maioria dos participantes da pesquisa possuía uma visão de que a gestão por competên-

cia era somente um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, porém uma pequena

parcela entendia que além de ser o conjunto citado acima, poderia também ser visualizado

como uma técnica mais avançada, voltada à estratégia empresarial e obtenção de resultados.

Também verificamos que com a implantação da gestão por competência nas empresas obtive-

ram melhorias parciais ou totais.

O conhecimento é adquirido por meio da aprendizagem e o que vemos nos resul-

tados da pesquisa analisada é que para alguns indivíduos a gestão por competência é apenas

um conjunto de fatores importantes para a realização de uma função e para uma minoria, além

de ser o conjunto de fatores, é um sistema estratégico para alavancar os resultados de uma

organização. Os investimentos primordiais hoje nas organizações são nas pessoas focando o

aprimoramento contínuo e não apenas em máquinas e equipamentos (CHIAVENATO, 2001).

Desse modo, se uma organização deseja obter resultados com o sistema de gestão por compe-

tência, é preciso fazer com que todos entendam esse método de gestão de forma mais ampla e

clara, fazendo com que possuam bom entendimento quanto ao tema.

Após analisarmos como a ferramenta de gestão por competência atua dentro das

organizações e as polêmicas causadas pela mudança de atitude das empresas e dos profissio-

nais, estudamos uma pesquisa realizada por Albuquerque e Oliveira (2011), que utilizou a

técnica Delphi (indicada para prever cenários futuros). Nesse artigo, os autores fazem uma

comparação entre o sistema tradicional de gestão de pessoas no qual se baseiam nos cargos e

o sistema utilizado nos dias de hoje, que se baseiam no conceito de gestão por competências.

Ao avaliar o modelo antigo de gestão, os autores constatam que existe uma falta

de flexibilidade do sistema que já se tornou obsoleto, reduzindo dessa forma a agilidade orga-

nizacional, promovendo um estilo burocrático de gestão. Esse sistema não recompensa os

profissionais pelo que realmente espera-se que eles façam, já que existem faixas salariais para

cada cargo. Geralmente nesse modelo, o profissional é reconhecido pelo tempo de empresa e

não pelas contribuições que oferece quanto à tomada de decisões. Dessa forma, o modelo an-

tigo de gestão não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências. Porém, hoje

em dia muitas empresas ainda utilizam do modelo antigo, pois ajuda a dar coerência interna à

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organização, com estruturas hierárquicas bem definidas, facilitando a compreensão dos pro- fissionais e fazendo com

organização, com estruturas hierárquicas bem definidas, facilitando a compreensão dos pro-

fissionais e fazendo com que percebam a justiça e igualdade quanto às funções.

Quando os autores analisam o modelo atual de gestão por competências, encon-

tram maiores benefícios para as organizações e para os profissionais. Demonstram de forma

teórica o que pode ser implantado dentro do novo modelo e os resultados que as organizações

podem almejar. Salientam a participação dos colaboradores como sendo essencial para que a

empresa implemente sua estratégia e crie vantagens competitivas.

Após a comparação entre os dois modelos de gestão, os autores verificaram que

com a utilização do novo modelo de gestão por competência, os resultados obtidos foram o

aumento da flexibilidade, facilidade em recompensar os profissionais, estímulo ao desenvol-

vimento de novas características imprescindíveis ao negócio, alinhamento da estratégia da

empresa com a estratégia de gestão por pessoas, maior aceitação para manter o sistema e des-

centralização das tomadas de decisões do setor de RH, permitindo maior autonomia aos ge-

rentes. A conclusão final que os pesquisadores chegaram é a de que o sistema utilizado anti-

gamente não atende mais as necessidades e nem se adaptam às realidades vividas atualmente

pelas organizações.

Números não são mais suficientes para definir o sucesso ou fracasso dos resulta-

dos esperados pelas organizações. Nos dias atuais uns dos principais componentes que define

o valor de um produto são seus ativos inteligentes. O capital inteligente está nas pessoas e não

no dinheiro que as organizações recebem. Na atualidade, o maior bem que uma organização

possui são intangíveis, como as competências empregadas em seus colaboradores, a tecnolo-

gia, o conhecimento do mercado competitivo, lealdade do cliente, moral e ética das pessoas,

cultura da organização e as atitudes dos parceiros estratégicos (CHIAVENATO, 2005).

Dentro da gestão por competências, podemos verificar diversos métodos que po-

dem ser aplicados dentro da organização e um deles citado na pesquisa analisada foi a descen-

tralização quanto a tomadas de decisões. Essa descentralização faz com que as pessoas envol-

vidas no processo adquiram responsabilidades maiores quanto à entrega de resultados e, dessa

forma, passam a assumir papéis de intraempreendedores, ou seja, vestem a camisa da empresa

e auxiliam no que for necessário para alcançarem o sucesso esperado.

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Para que os indivíduos sintam-se partes integrantes dentro do meio profissional, é preciso que a

Para que os indivíduos sintam-se partes integrantes dentro do meio profissional, é

preciso que a cultura organizacional da empresa estabeleça a fixação desse novo modelo de

gestão e para que isso aconteça, é fundamental a gestão de competências gerenciais.

Para nos aprofundarmos nessa questão, analisamos a tese de Bitencourt (2001),

que, levando em consideração o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento ge-

rencial, teve como objetivo o estudo sobre a gestão de competências gerenciais, com a finali-

dade de auxiliar na reflexão e busca de soluções para os problemas sobre o tema. A autora

aborda os princípios e práticas de Aprendizagem Organizacional como forma de tratar-se a

questão de gestão por competências gerencias a partir das características e individualidades de

cada empresa. Porém, uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas organizações que bus-

cam uma mudança interna não está nos aspectos técnicos, mas nas questões ligadas à postura

gerencial e ao relacionamento no ambiente de trabalho.

O método de pesquisa utilizado foi exploratório, com base em estudos de casos

realizados em seis empresas, sendo três brasileiras e três australianas. Os resultados obtidos

com seu estudo levaram a algumas questões, sendo elas: importância das práticas informais,

necessidade de fixar-se uma estratégia ágil no que diz respeito à gestão de competências ge-

renciais. Analisou também a importância da construção de uma maior consciência social, ou

seja, reflexões que favorecem o coletivo, desenvolvimento contínuo e práticas de trabalho.

O principal objetivo da ferramenta gestão por competência é criar condições para

o aprimoramento dos indivíduos e das organizações. O desenvolvimento das pessoas dentro

do seu ambiente de trabalho é imprescindível para a manutenção de seu diferencial no merca-

do competitivo. As organizações vêm sendo cada vez mais cobradas a investir no capital hu-

mano, pois é notória a necessidade de apoiar e incentivar o desenvolvimento de seus colabo-

radores para possuir vantagens competitivas (DUTRA, 2002).

Como estudado, a gestão por competência age de forma estratégica nas organiza-

ções, além de possuir grande foco no indivíduo é necessário a reestruturação dos processos

internos, pois a nova ferramenta vem para eliminar etapas desnecessárias e processos falhos,

fixando-se uma estratégia ágil no desempenho das tarefas.

O profissional que for resistente a essas mudanças não fará mais parte do mercado

de trabalho competitivo, não haverá espaço para indivíduos acomodados e inflexíveis.

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sobre o estado da arte no período de 2000 a tração). UNIESP.

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As organizações estão preocupadas cada vez mais com as pessoas, em educar, moldar, motivar e

As organizações estão preocupadas cada vez mais com as pessoas, em educar,

moldar, motivar e treinar de acordo com as suas necessidades empresariais. Passam para os

colaboradores o espírito empreendedor, oferecem uma participação nos resultados e oportuni-

dades para realizarem-se no âmbito pessoal e profissional. As organizações mais bem sucedi-

das proporcionam aos seus colaboradores um ambiente agradável, com autonomia de escolher

como desejam realizar seu trabalho. A nova visão das empresas quanto aos seus colaborado-

res é de parceria e não mais como empregados que batem ponto (CHIAVENATO, 2005).

5-Considerações finais

Esta pesquisa teve como objetivo analisar pesquisas que foram publicadas sobre

gestão por competência, no período de 2000 a 2013.

Os objetivos dessa investigação foram alcançados pelo fato de descrever como as

empresas na atualidade estão utilizando a ferramenta de gestão por competência para melho-

rar seu desempenho organizacional, realizando constantes investimentos no capital intelectual.

Durante nossas pesquisas, verificamos que os gestores na atualidade ainda encon-

tram dificuldades na implantação da ferramenta gestão por competência, por não possuírem

um maior conhecimento da temática e também a resistência de alguns profissionais em aceitar

mudanças em seu ambiente de trabalho, dificultando a aculturação organizacional nos demais

colaboradores. Essa falta de conhecimento acaba trazendo efeitos negativos na implantação e

durante o processo de mudança do modelo antigo para o novo. Isso acarreta a falta de credibi-

lidade quanto à ferramenta gestão por competência e leva o tema a ser entendido em duplo

sentido, pois para os profissionais resistentes é apenas mais uma forma de agregar funções e

ganhar uma remuneração inferior, o que prejudica a real intenção da implantação da ferra-

menta. Em contrapartida, constatamos também a eficiência do novo modelo de gestão quando

bem implantado, pois a real intenção é fazer com que os gestores passem a focar mais em seu

capital humano, dando menos ênfase para as máquinas e promovendo melhorias no ambiente

de trabalho. A ideia geral encontrada durante o estudo sobre o tema é a realização de um no-

vo acordo entre a organização e o profissional, para que partilhem a responsabilidade em

manter e reforçar a contínua entrega de resultados esperados. A conquista por esse envolvi-

mento e comprometimento não se dá com promessas inalcançáveis ou discurso sobre a impor-

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tância da empresa, menos ainda com remunerações e benefícios, mas sim pelo atendimento das necessidades

tância da empresa, menos ainda com remunerações e benefícios, mas sim pelo atendimento

das necessidades dos profissionais e suas expectativas.

Na introdução deste trabalho apresentamos como problemática a falta de investi-

gação de estudos que foram publicados a respeito da temática aqui apresentada e uma vez

atendida parte dessa necessidade, contribuir para a ampliação da discussão sobre gestão por

competência, alinhada à competitividade empresarial. Em razão disso, este trabalho vem con-

tribuir com essa lacuna no sentido de ampliar a discussão sobre o entendimento do assunto, já

que pouco foi estudado sobre ele até então. O presente trabalho traz uma contribuição teórica

o processo de entendimento sobre o tema gestão por competência de uma forma ampla, capaz

de explicar inicialmente os objetivos da ferramenta com sua implantação no meio corporativo

e os benefícios que agregam as empresas e aos profissionais. Realizamos um estudo teórico

que apresenta as competências essenciais que são exigidas para auxiliar os profissionais na

busca por um aperfeiçoamento para que, dessa forma, adaptem-se no novo cenário vivencia-

do. Também auxiliamos com nossas análises os gestores quanto à percepção da retenção dos

talentos dentro das organizações e os benefícios que a ferramenta oferece para o alcance de

melhores resultados e disputa por uma posição superior no mercado competitivo.

Dentro dos resultados estudados, acreditamos que é necessário realizar uma in-

vestigação com maior profundidade quanto aos ganhos efetivos da organização com a implan-

tação dessa nova ferramenta, em termos de valores, quanto de retorno monetário a empresa

conseguiu com a implantação desse sistema, entre outros desdobramentos possíveis dessa

questão, já que os trabalhos estudados apresentavam somente a eficiência pós-implantação,

sem desenvolver esses pontos indicados por nós como possibilidades investigativas, e as difi-

culdades sobre o entendimento do tema.

Por fim, sugerimos ao final deste trabalho uma reflexão sobre o mundo corporati-

vo: tudo está em constante mudança e nada continuará como está; não existe nada que ainda

seja permanente, o único ininterrupto é a mudança (CHIAVENATO, 2005).

6-Referências biliográficas

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