DIRECCIN, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO

2.- Concepto de dreccn:

Direccin est formada por un con|unto de personas que anan os
esfuerzos de as dems y os drgen haca e ob|etvo comn, a exstenca
de dreccn comporta agn tpo de |erarqua por a cua unas personas
tenen autordad sobre otras, de modo que stas responden ante aquas y
estn subordnadas a eas.
La funcin general de la direccin es ntegrar os dstntos subsstemas y
eementos de a organzacn entre s, as como ntegrar a sstema goba
dentro de entorno en e que se desenvueve.
Dirigir consste en consegur os ob|etvos de a organzacn medante a
apcacn de os factores dsponbes desarroando as funcones de
panfcacn, organzacn, gestn y contro.
3.- Los nvees drectvos:
Los dversos nvees drectvos forman una prmde |errquca dvdda en
tres partes:
ALTA DIRECCIN: Est ntegrada por e presdente y otros drectvos
cave que se ocupan de desarroar os panes a argo pazo de a
organzacn. Toman decsones de nve muy eevado y supervsan e
funconamento genera.
DIRECCIN INTERMEDIA: ntegrada por os drectores de fbrcas o os
|efes de dvsones. Se ocupan ms de cuestones especfcas. Son
responsabes de desarroar panes y procedmentos detaados para
evar a a prctca os panes generaes de a ata dreccn.
DIRECCIN OPERATIVA (dreccn de supervsn o dreccn de
prmera nea): ncuye a os responsabes drectos de asgnar
traba|adores a traba|os especfcos y evauar sus resutados
daramente, ponen en accn os panes desarroados por os mandos
ntermedos y se encuentran en contacto drecto con os traba|adores.
Las principales cualidades de os drectvos:
CUALIDADES TCNICAS: no es necesaro que os drectvos conozcan
todos os aspectos tcncos de traba|o que drgen, pero han de tener
os conocmentos sufcentes para comuncarse con sus
subordnados y superores, y para consegur certa credbdad de sus
subaternos.
CUALIDADES HUMANAS: debe saber mantener unas buenas y snceras
reacones humanas con su equpo.
CUALIDADES REFLEXIVAS: han de tener a capacdad de enfocar os
probemas y sus soucones de forma gca y sstemtca,
nsertndoos en e contexto ms ampo de que forman parte.
4.- Las funcones de a dreccn.
No exste unanmdad acerca de nmero y denomnacn de as funcones
que reazan os drectvos, s ben a propuesta ms acertada es a
sguente:
PLANIFICACIN: con ea se estabece un futuro deseado y os medos
necesaros para conseguro.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
ORGANIZACIN: se organzan esos medos, en especa os medos
personaes.
GESTIN: trata de que as decsones se even a efecto, o cua
requere de uso de a motvacn, e derazgo y a comuncacn.
CONTROL: se trata de a|ustar os resutados obtendos a os ob|etvos
deseados.
5.- La funcn de panfcacn.
5.1.- Concepto:
Panfcacn: comporta e estabecmento de ob|etvos y a decsn
sobre as estrategas y as tareas necesaras para acanzar esos ob|etvos. Es
preva a as otras funcones.
5.2.- El horizonte temporal de la planificacin:
Exsten panes a corto pazo y panes a argo pazo.
Planes a corto plazo: tempo no superor a un ao. Se e puede denomnar
panfcacn tctca porque consttuye una tctca para acanzar os
ob|etvos que se tenen a argo pazo. Deben de estar ntegrados con os
panes a argo pazo.
Planes a largo plazo: duracn varabe. E ms habtua es entre 3 y 5
aos.
La forma ms extendda de panfcacn a argo pazo es a PLANIFICACION
ESTRATGICA , que comporta as sguentes tareas:
1. Determnar a msn prncpa de a organzacn.
2. Anazar e entorno de a organzacn.
3. Anazar os puntos fuertes y dbes de a organzacn.
4. F|ar ob|etvos a acanzar en un pazo de cnco aos.
5. Desarroar estrategas para mpementar os panes.
5.3.- Elementos de los planes.
Incuyen ob|etvos, potcas, procedmentos, regas y presupuestos.
OBJETIVOS , son e resutado fna que se espera consegur con e pan.
E ms frecuente es e benefco, pero tambn pueden ser
crecmento, efcenca, vaor de sus accones, responsabdad soca,
etc. Los ob|etvos tenen que estar adecuadamente concebdos y
estabecdos. Para que sean efcaces os ob|etvos han de cumpr as
caracterstcas:
1. Han de consttur un reto pero ser reastas.
2. Han de venr estabecdos en trmnos especfcos y
cuantfcabes.
3. Han de ser muy apoyados por os superores.
4. Han de ser capaces de generar entusasmo en os
subordnados.
5. Han de ser comuncados a todos os subordnados
nvoucrados en su consecucn.
6. Han de ser puestos por escrto.
7. Han de ser comentados reguarmente en as reunones.
POLTICAS , son neas que orentan e pensamento y a accn. Crean
mtes para que exsta certa consstenca en as decsones que se
toman en os dversos mbtos de actuacn de a empresa. Abarca
todos os campos.
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PROCEDIMIENTOS , consttuyen guas especfcas de actuacn. Seaan
os pasos que han de darse en actvdades taes como a contratacn
de persona, adquscn de maqunara, devoucn de mercancas,
etc.
REGLAS , seaan o que se puede y o que no se puede hacer en
stuacones o momentos muy defndos.
PRESUPUESTOS , expresan as expectatvas en cfras. Pueden ser
fnanceros o no, por e|empo mano de obra expresada en horas, etc.
5.4.- El proceso de planificacin.
Ha de segurse un enfoque gco y ben desarroado con as sguentes
fases:
1. Reconocmento de as oportundades exstentes.
2. Seeccn de os ob|etvos de pan.
3. Identfcacn y creacn de aternatvas.
4. Evauacn de as aternatvas.
5. Seeccn de una aternatva.
6. Segumento de pan.
La panfcacn es convenente en s msma. Incuso s se fracasa en a
consecucn de ob|etvo de pan, en e proceso se consgue un me|or
conocmento de a empresa, de sus posbdades, de su entorno, de sus
medos, etc.
5.5.- De la planificacin a la direccin estratgica.
Tres etapas en a progresn de pensamento sobre a panfcacn en a
dreccn de empresas.
PLANIFICACIN A LARGO PLAZO , a prncpo no fue ms que una
extensn de a programacn fnancera a un ao, en forma de
presupuestos qunquenaes y de panes operatvos detaados, apenas
tomaba en consderacn factores socaes o potcos, y presupona
una reatva estabdad de os mercados. Poco a poco se fue
perfecconando e sstema para tener en cuenta os aspectos de
crecmento de a empresa y de dversfcacn en nuevos productos y
mercados.
PLANIFICACIN ESTRATGICA , ntroduce a necesdad de anazar
sstemtcamente e entorno para reazar un dagnstco estratgco
de a empresa, tambn debe generar varas aternatvas estratgcas
y que a dreccn partcpe en a formuacn de stas. La
panfcacn estratgca ntervno para controar que os drectvos
hubesen debatdo as opcones estratgcas antes de a adopcn
ofca de os presupuestos.
DIRECCIN ESTRATGICA , trata de factar a persona de todos os
nvees as herramentas y as ayudas necesaras para gestonar e
cambo estratgco, trata de superar os nconvenentes de a
panfcacn estratgca pura:
- En su anss de entorno a panfcacn estratgca se
centra en as varabes econmcas y tecnogcas, sn
atender a as varabes pscosocopotcas nternas y
externas.
- En e estudo de as reacones entre a empresa y su
entorno, se parte de a premsa de que en e nteror de a
empresa no se modfcar, sno que se trata de aprovechar
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
sus aspectos postvos y atrncherar os negatvos, sn que
se pantee a posbdad de cambar nternamente a
empresa para me|orara.
- Se enfatza en a formuacn de as estrategas,
descudando a creacn de as condcones necesaras y e
ambente precso para que a organzacn as e|ecute.
6.- La funcn de organzacn.
Hace posbe que estos panes se even a efecto de forma con|unta y
coectva entre todos os eementos de sstema.
Organizar es dvdr e traba|o entre as personas y os grupos y coordnar
sus actvdades.
Una empresa esta ben organzada s cada uno sabe con cardad cu es su
traba|o y s todas as partes se enca|an para desarroar perfectamente as
funcones de sstema y consegur sus ob|etvos.
En as empresas ben drgdas sueen tener estructuras sencas.
Hay que evtar as estructuras organzatvas rgdas y compe|as (que os
subordnados tengan autonoma).
Cuatro objetivos prncpaes de a organzacn de empresas:
1. Estructura organzatva que permta defnr as funcones de os
puestos de traba|o, descrbros y determnar as reacones entre
eos.
2. Estabecer neas de autordad y de responsabdad.
3. Crear caanes de comuncacn.
4. Procedmentos para acanzar os ob|etvos de a organzacn.
7.- La funcn de gestn o dreccn propamente dcha.
La gestin (o direccin propiamente dicha) consste esencamente en
hacer que as personas de a organzacn cumpan sus funcones y
obgacones para acanzar os ob|etvos deseaos.
Para reazar esta funcn es necesaro e liderazgo, es decr, e e|ercco de
a nfuenca y e poder. Los deres efcaces dan forma y ob|etvos a grupo.
Con e derazgo se consgue que as personas se dentfquen con unos
ob|etvos de grupo y acten para conseguros.
La motivacin es tan mportante como e derazgo, e persona debe estar
motvado.
Otro eemento mportante es a comuncacn, hay que comuncar a a gente
o que se espera de eas, para que desempeen su traba|o como se desea.
8.- La funcn de contro.
.1.- Concepto.
Controar sgnfca a|ustar, es decr, comparar os resutados reaes con o
que se haba panfcado y hacer desaparecer as dferencas negatvas
exstentes.
Fases de contro:
1. F|ar unos estndares de resutados reatvos a agn perodo
futuro de tempo.
2. Medr os resutados reaes de perodo.
3. Comparar os resutados reaes con os estndares esperados.
4. Determnar as razones de as dferencas, s exsten, y, cuando es
precso, tomar as meddas oportunas.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
.2.- El proceso de control.
Veamos cada una de esas fases:
1. E contro comenza con a planificacin. Se deben de comuncar
os panes a todos os empeados nvoucrados.
2. Recogida de informacin de os hechos reaes, para que esta
nformacn sea t, ha de ser posbe a comparacn con os
estndares esperados.
3. Evaluacin de los resultados. S son postvas todo va ben, s
son negatva hay que ver as razones.
4. S es precso se toman medidas correctoras, estas meddas no
sempre son precsas ya que en agunos casos as dferencas de
deben a casos fortutos. Otras veces puede ser que sea un ob|etvo
nacanzabe. Lo ms frecuente es que as meddas comporten una
me|ora de os procedmentos.
.3.- !ncon"enientes del control.
E contro es un medo de prevencn y correccn de probemas, pero
tambn puede ser causa de dfcutades. Sus prncpaes nconvenentes:
1. Coste, no so os mportes destnados a departamentos
dedcados a esta actvdad (cadad, etc), sno tambn e vaor de
as horas que os drectvos e dedcan.
2. Oue egue a ser represivo.
3. Oue se confunda el objetivo, porque as potcas,
procedmentos y as regas parezcan ms mportantes que os
ob|etvos.
4. alseamiento de la informacin.
Lo dea es que as personas asuman como propos os ob|etvos de a
organzacn y se dentfquen con eos. De ese modo, se autocontroan y se
reduce a necesdad de controar, as e contro no ntervene con
posterordad a a reazacn de traba|o, sno que forma parte de msmo.
Es me|or que no se produzcan errores, que tener que corregros, es a
pol!tica de cero defectos, que se ntegra en a perspectva de calidad
total.
9.- La dreccn y a empresa como sstema.
Exsten dferentes tpos de subsstemas:
Crteros de agrupacn, se dentfcan segn os tpos de fu|os que
crcuan por eos, y as se hababa de un subsstema rea (este a su vez,
subsstema de produccn y comerca), subsstema fnancero y un
subsstema de nformacn.
E subsstema de nformacn es e subsstema drectvo, por
consguente, ste panfca, organza, gestona y controa os subsstemas
de produccn, fnancero y comerca.
10.- E anss DAFO.
E an"lisis D#O es un procedmento de panfcacn en e cua os
drectvos dentfcan as fortaezas de a organzacn (F), sus puntos dbes
(D), as oportundades (O), y as amenazas (A).
1#.1.- El an$lisis interno.
ortalezas: todos os eementos nternos y postvos que dferencan a
proyecto de a empresa de otros guaes o seme|antes.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
Debilidades: todos os eementos, recursos, habdades y acttudes que
tene a empresa y que consttuyen barreras para consegur una evoucn
favorabes. Una vez dentfcados y medante una estratega adecuada
deben emnarse.
1#.2.- El an$lisis e%terno.
Oportunidades: stuacones externas postvas que se generan en e
entorno y que, una vez dentfcadas, se pueden aprovechar.
#menazas: stuacones negatvas de entorno que pueden atentar contra a
empresa y sus proyectos, por o que es precso dentfcaras
antcpadamente para sortearas con estrategas adecuadas.
1#.3.- &a matriz D'().
En a matrz DAFO se sntetzan os resutados obtendos de anss nterno
de a organzacn y de estudo de su entorno.
Combinacin de fortalezas con oportunidades, surgen as
potencadades de desarroo, as cuaes seaan as neas de accn
ms prometedoras.
Combinacin de debilidades con amenazas, surgen as
potencadades de recesn, que marcan os eementos que deben
tenerse presentes para evtar una evoucn negatva.
As, segn sean os resutados de anss de entorno y de a organzacn
se pueden obtener tres tipos de resultados:
Stuacones de potencadades ESTRATGICAS FAVORABLES , que se
presentan cuando en e entorno aparecen oportundades y a empresa
cuanta con puntos fuertes.
Stuacones de potencadades ESTRATGICAS DESFAVORABLES , que
corresponde a os casos en os que en e entorno aparecen amenzas
y a organzacn cuanto debdades.
Stuacones de INCERTIDUMBRE , que se presentan tanto cuando en e
entorno aparecen amenazas aunque a empres cuente con fortaezas,
como cuando en e entorno aparecen oportundades pero a empres
cuanto con puntos dbes.
11. E anss de entorno de a empresa.
Dstngur entre e entorno genrco y e especfco:
$en%rico, est formado por e sstema econmco y soca en e que
a empresa desarroa su actvdad, o cua ncuye tanto e medo
econmco nacona e nternacona, como e medo soca, natura, a
estructura potca y soca y a tecnooga.
Espec!fico, se refere a sector en e que a empresa se desenvueve,
y en e que actan sus competdores, proveedores y centes.
11.1.- El entorno genrico.
La empresa no puede controar os factores externos a a msmo, pero debe
teneros en cuenta a desarroar su estratega.
Para anazar e entorno, se utza e an"lisis PE&', que consdera cuatro
varabes, que son:
POLTICO-LEGALES , que ncuyen factores admnstratvos, normas,
mpuestos, egsacn abora o medo ambente.
ECONOMICAS , deuda pbca, saaros, precos o nversn extran|era.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
SOCIOCULTURALES , vaores, creencas, acttudes de a socedad,
condcones demogrfcas y cuturaes, empeo, sstemas de
saubrdad e hgene en e traba|o.
TECNOLOGICAS , marco centfco y tecnogco, rapdez de os avances
tecnogcos y cambos de os sstemas.
"Las empresas resutan afectadas por estas varabes, pero tambn pueden
nfur en eas".
11.2.- Entorno espec*fico.
E sector de actividad de a empresa es e formado por e con|unto de
organzacones que desarroan su msma actvdad econmca con
productos o procesos de produccn seme|antes, es decr, sus competdores.
Las amenazas en cuaquer sector de actvdad estn engobadas en cinco
fuerzas competitivas (Mchae E. Porter).
RIVALIDAD ENTRE LOS ACTUALES COMPETIDORES , depende
fundamentamente de a estructura de mercado y de a tpooga de
sector.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES , eevan e nve de
competenca, depende de as barreras de entrada que dfcutan e
acceso a sector. Barreras de entrada son eementos defensvos de
as empresas que ya se encuentran en e mercado.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS , determna e grado en e que otros
productos pueden cubrr os msmos deseos y necesdades de os
consumdores.
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES , ncde sobre e
margen de benefco que puede obtener a empresa.
"Hay que prestar atencn a estas cnco fuerzas porque consttuyen as
amenazas ms mportantes a as que se enfrenta a organzacn".
12.- La formuacn de estrategas.
Para hacer frente a esas amenazas provenentes de entorno, Porter
propone a sguente tipolog!a de estrategias competitivas gen%ricas,
entre as que pueden optar as empresas:
LIDERAZGO EN COSTES y, consguentemente, en precos, o que
denomnamos economa de escaa.
DIFERENCIACION , consste en dferencar e producto o servco que
ofrece a empresa, es decr, crear ago que sea percbdo en e
mercado como nco. No hay que gnorar os costes.
CREACION DE NICHOS , consste en centrarse en un determnado
segmento o ncho de mercado, es decr, en un grupo de
consumdores defndo de agn modo. E derazgo en un ncho puede
consegurse medante e derazgo en costes, o medante a
dferencacn. Aunque puede ntentarse en agn caso atacar en
ambos frentes, no suee ser un comportamento estratgco que
pueda mantenerse mucho tempo:
S se trata de mantener ba|os costes, a empresa tender a a
produccn y venta masvas, o cua se har perder su
dferencacn.
S pretende dferencarse, generamente termnar ncurrendo,
para eo, en costes que e harn perder e derazgo.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
La evdenca sugere que a mayor parte de as empresas que tenen
xto derando un ncho o hacen dferencndose.
De o que se trata de mantener una venta|a compettva.
|unto a as barreras de entrada antes menconadas, pueden exstr otras,
como:
Atas necesdades de capta para poner en marcha un negoco.
Dfcutades de acceso a os canaes de dstrbucn.
13.- Estrategas de crecmento.
La estratega corporatva es un pan de actuacn que hacer referenca a a
determnacn de os sectores y pases en os que debera nvertr a
organzacn sus recursos para acanzar sus ob|etvos.
13.1.- &a direccin en la pe+,e-a empresa.
Tenen agunas venta|as, requeren menos controes, menos estructuras
formaes., o pequeo resuta ms senco, ms fexbe, ms predspuesto
a cambar y a aprovechar e cambo, ms nnovador, ms adecuado a a
autogestn y a autocontro.
En as grandes organzacones exste una especazacn en a dreccn
(produccn, fnancero, comerca, etc.). La fata de especazacn puede
ser un astre, pero, en compensacn, as pequeas empresas tenen
agunas venta|as, as prncpaes son:
1. A ser ms nformaes y espontneas, es ms senco consegur
que e persona partcpe en as decsones.
2. La comuncacn en ms fuda y es ms senco consegur que
todos estn ben nformados.
3. Es ms senco consegur que todas as personas adqueran a
dea de grupo, de equpo que tene unos ob|etvos comunes, y que
se encuentren motvadas.
4. Puede haber me|or trato con os empeados, un trato ms humano
basado en un conocmento persona y en unas reacones
humanas ms estrechas.
13.2.- E crecmento de a empresa.
Uno de os aspectos reevantes de a empresa en e que prmero se de|a
sentr a compe|dad de a gran empresa es en a nnovacn.
En as organzacones grandes exste a burocraca y conservadursmo, que
son mpedmentos para e empresaro nnovador y a nnovacn.
13.3.- La dversfcacn.
Dversfcacn: agregar actvdades dstntas a as ya exstentes en una
empresa.
Se puede crecer de dos formas por especazacn (ntensfcando e
esfuerzo en e campo actua) o dversfcndose (ampando e campo de
actvdades).
En sentdo restrngdo, se dferenca entre
Dversfcacn, corresponde ncamente a caso en e que a empresa
ntroduce nuevos productos en nuevos mercados.
Penetracn en e mercado, consste en aumentar a partcpacn de
a empresa en e mercado actua con os productos actuaes.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
Desarroo de mercado, consste en ntroducr os productos actuaes
de a empresa en nuevos mercados.
Desarroo de producto, por e que se ofrecen nuevos productos en
os mercados actuaes.
En sentdo restrngdo a dferenca entre dversfcacn (e prmer caso) y
expansn (os tres tmos), y en sentdo genera a especazacn se
refere a caso de penetracn de mercado, y os otros tres quedan
reservados a trmno dversfcacn.
La mayor defensa de a dversfcacn, frente a a especazacn, se basa
en a posbe exstenca de snergas, especamente cuando a cuenta con
recursos humanos y materaes nfrautzados, O CON CAPACIDADES &UE NO
TIENEN LIMITACIONES EN SU UTILIZACIN'
La dversfcacn es homognea cuando as nuevas actvdades se
reaconan con as ya exstentes, cuando no exste esa reacn, se dce que
es heterognea o congomera y en ta caso so sueen exstr agunas
snergas de tpo fnancero o de as basadas en e me|or aprovechamento
de as competencas y conocmentos de a dreccn.
LA DEFENSA DE LA ESPECIALIZACIN Y DE LA LIMITACIN DE LA
DIVERSIFICACIN A ACTIVIDADES AFINES A LAS YA CONOCIDAS SE BASA EN
BUENA MEDIDA EN LA IDEA DE OFICIO DE LA EMPRESA, &UE CONSTITUYE UN
ELEMENTO CULTURAL, DETERMINADO POR SU HISTORIA, CON VOCACIN DE
PERMANENCIA, &UE LA IDENTIFICA Y LA DIFERENCIA DE LAS DEM(S, Y &UE
PUEDE Y DEBE AGLUTINAR A TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN
COMO UNO DE SUS VALORES COMPARTIDOS'
Un caso en e que a dversfcacn puede tener xto es a ntegracn
vertca. Se trata de una dversfcacn homognea por a que a empresa
ncorpora actvdades de os dstntos nvees de a produccn, desde a
obtencn de as materas prmas hasta a dstrbucn fsca de producto;
tene as sguentes venta|as:
1. Permte reducr os costes varabes, ya que reduce os costes de
transaccn, y adems se ahorra os mrgenes de benefco,
porque a ntegrar as actvdades en una empresa se susttuye e
mercado.
2. Los proveedores de cada fase de produccn se encuentran en a
propa empresa, o cua facta su contro, asegura e
abastecmento y permte garantzar ms fcmente nvees de
cadad.
3. Los dstrbudores y centes "nternos" son tambn ms
fcmente controadores que os externos, pudendo evtarse
negocacones de precos y condcones de entrega, y sendo
posbe asegurar un nve de servco y atencn a consumdor
fna.
4. Se smpfca e proceso de produccn y dstrbucn a reducrse e
nmero de eementos que ntervenen y que toman decsones. A
a|ustarse e rtmo de as sadas de unos procesos a a cadenca
necesara en as entradas de os procesos sguentes, se reducen
as necesdades de nventaros.
Y os nconvenentes son:
1. Impca un aumento consderabe de resgo. Los costes varabes
se reducen pero os f|os se eevan consderabemente, tenendo
un resgo sobre e apaancamento de a empresa. Tras a
ntegracn e resgo es ms eevado porque a debdad de un
esabn de a cadena puede afectar a con|unto de a msma.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
2. Como toda dversfcacn, requere modfcacones en a
estructura organzatva de a empresa, en su cutura y en sus
sstemas drectvos, para ntegrar verdaderamente as nuevas
actvdades en a organzacn.
13.4.- Crecmento nterno, crecmento externo, y cooperacn.
Una empresa puede crecen de dos formas:
1. Crecmento nterno, o patrmona, se basa en a reazacn de
nversones productvas en e propo seno de a empresa,
aumentado as su capacdad.
2. Crecmento externo, o fnancero, se eva a cabo medante a
adquscn, absorcn, fusn y contro de empresas ya exstentes.
E crecmento externo se puede consderar como un procedmento rpdo
de reducr resgos, consguendo e acceso a nuevos productos, nuevos
mercados, nuevas capacdades humanas y drectvas, etc. Pero exsten
mtacones, a mayor parte de as cuaes radcan en a dmensn cutura.
La ntegracn de empresas en reatvamente senca cuando exste certa
compatbdad entre as empresas en os aspectos cuturaes, estratgcos y
organzatvos, o s son pequeos negocos que pueden asmarse con
facdad sn cambar e carcter de a organzacn absorvente y cuando se
reaza en segmentos afnes, ms que en negocos totamente dstntos.
Ahora se consdera ms mportante a cooperacn y recomendan a
formacn de redes de empresas, aunque tengan carcter tempora.
La cooperacn trata de formar acuerdos entre empresas ndependentes,
proveedores, centes, competdores, etc., para compartr conocmentos y
venta|as compettvas, reducr costes y acceder a nuevos mercados.
Los aspectos de a actvdad de a empresa que se pueden benefcar de a
estratega cooperatva son muchos: acuerdos comercaes en os que
comparten redes de dstrbucn, acuerdos de compra en con|unto, de
ntercambos de nvestgacn y desarroo, etc.
13.5.- La nternaconazacn.
Exsten reacones entre e crecmento y a nternaconazacn:
- Agunas empresas se nternaconazan para crecer y
stuarse en su dmensn ptma, para a cua e mercado
nacona es nsufcente.
- Otras crecen para nternaconazarse y poder acceder a as
venta|as que se obtenen vendendo a exteror, dseando
en e exteror y, en agunos casos, fabrcando en e exteror.
Las estrategas de nternaconazacn bscas son as sguentes:
1. Estratega goba, consste en a centrazacn de a mayor parte
de as actvdades en e pas de orgen.
2. Estratega transnacona de creacn de faes en os dstntos
pases, de modo que cada una de eas reaza funcones de
produccn y marketng, pero controado y coordnado desde a
matrz, donde se centrazan operacones como as de
nvestgacn y desarroo.
3. Estratega de centrazacn de todas as operacones excepto a
de marketng, que se descentrazan para adecuaras a as
caracterstcas de cada mercado geogrfco.
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DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO
4. Estratega mutdomstca, en a que todas as actvdades de a
empres se descentrazan, sn apenas coordnacn n contro
centrazados.
La nternaconazacn requere persstenca, aprendza|e de a cutura oca,
estabecmento de reacones, seeccn cudadosa de os coaboradores
ocaes, domno de sstema de dstrbucn, Y ADAPTACIN DEL PRODUCTO A
LAS NECESIDADES Y GUSTOS LOCALES+ TAMBIN ES IMPORTANTE LA
COOPERACIN CON EMPRESAS LOCALES'

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