CAPITULO I. 1.

1 ANTECEDENTE HISTORICO Pese a que la integracin de personal ha provocado grandes cambios en las organizaciones, ha pasado por una serie de etapas para lograr su madurez y considerarse como un concepto propio de la administracin. A comienzos de 1900, los principios de F. Taylor y H. Fayol cimentaron las bases de la administracin. El erudito de la administracin F. Taylor insista en el uso de la ciencia, la generacin de armona laboral, cooperaciones grupales y el desarrollo de los trabajadores; adems vislumbr la importancia del rea (todava no llamada de recursos humanos) y cre las oficinas de seleccin. En las dcadas siguientes, a medida que empez a surgir la tecnologa en campos como las pruebas y las entrevistas, el rea de recursos humanos se fue desempeando como una funcin ms importante, aunque todava no se consideraba como un rea fundamental dentro de las empresas; de hecho, la Federacin Americana del Trabajo calific al Taylorismo como un esquema diablico para reducir a los hombres a la calidad de mquinas. El surgimiento de la legislacin sindical estadounidense en los aos treinta, condujo a la segunda fase de la Administracin de Personal y a un nuevo hincapi en proteger a la empresa en su interaccin con los sindicatos. Bajo la denominacin de relaciones industriales, sta tena la finalidad de solucionar los conflictos obrero-patronales, sin embargo an consideraba al trabajador como un mero factor de produccin. Las leyes contra la discriminacin en los aos sesenta y setenta en Estados Unidos, activaron la tercera fase de este campo de la administracin. Dadas las grandes sanciones que acarreaban las demandas judiciales a las empresas, las prcticas de personal adquirieron mayor importancia. En esta fase (al igual que la segunda), el personal sigui aportando su experiencia en campos como el reclutamiento, la seleccin, la induccin, el desarrollo y la capacitacin, aunque en una funcin ms expansiva. Debe resaltarse que al tratar con los sindicatos o en la igualdad con el empleo, los trabajadores ganaron una posicin privilegiada, tanto por lo que hacan para proteger sus intereses como por su contribucin positiva a la efectividad de la empresa. Con la administracin moderna, el departamento de recursos humanos atraviesa aceleradamente por una cuarta fase y su papel est cambiando de protector y selector de personal a socio estratgico y agente de cambio de las empresas. Uno de los enfoques ms recientes de la teora administrativa considera a la integracin de personal como una fase ms del proceso administrativo. Los estudiosos H. Koontz y H. Weihrich, llegaron a la conclusin de que dicha rea cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propias, adems afirmaban que concebirla como una funcin independiente permite acentuar en mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin y desarrollo del personal. Desde este enfoque la integracin de personal se define como una funcin administrativa, que consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional de una empresa. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles, el reclutamiento, la seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carrera, compensacin, capacitacin y desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus obligaciones y responsabilidades. 1.2 INTEGRACION DE PERSONAL 1.2.1 DEFINICION. Es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa. La integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. 1.2.2 Los principios de la integracin de personal: a) Adecuacin de hombres y funciones. b) Provisin de elementos administrativos. c) Importancia de la introduccin adecuada. A) Adecuacin de hombres y funciones: Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas

posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la ser toda ella como sea su jefe supremo. B) Provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente. C) Importancia de la induccin adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo. 1.2.3 Principios de la integracin de las cosas. Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas. a) Carcter administrativo. Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo. as para la produccin ,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos entres y con las personas." b) Abastecimiento oportuno. "Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades". c) Instalacin y mantenimiento "Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo." Por ejemplo: La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo. Otro ejemplo: Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos d) Delegacin y control Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan Permanentemente informada de los resultados generales. La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas centralizaciones porque: Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo Supone problemas de detalles. Y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.

1.2.4 Tcnicas para la integracin del personal a) Asignacin de salarios.Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. b) Asignacin de funciones. Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. c) Determinacin de salarios. Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo d) calificacin de mritos. Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. e) Incentivos y premios. Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. f) Control de asistencia. Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. 1.3 EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Un sistema es un conjunto de elementos que interactan de manera constante para el logro de un mismo fin. El enfoque de sistemas sugiere que la ciencia de la administracin debe enfrentarse en ocasiones a situaciones dinmicas y en consecuencia ambiguas. Segn F. Parsons un sistema debe poseer ciertas caractersticas para ser denominado como tal: 1. Alcanzar los fines y objetivos perseguidos. 2. Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que ha de desempearse. 3. Conservar su equilibrio interno. 4. Mantener una cohesin interna, es decir, debe permanecer integrado. Para efectos de esta investigacin con enfoque administrativo, se considera la aplicacin de un sistema abierto, cuyo principal objetivo es interactuar con los elementos internos y externos orientados hacia un propsito comn y lograr la integracin del empleado a la organizacin. Pese a que los sistemas abiertos son eminentemente adaptativos, se debe sealar que todo sistema sufre lo que se conoce como entropa, que constituye un desgaste en la organizacin producto de su tarea operativa lo cual puede llevar al agotamiento, desorganizacin, desintegracin y finalmente la muerte del mismo. Para evitar esto, es importante considerar el proceso de entropa negativa, conocido tambin como neguentropa, que implica reajustar constantemente esos mismos sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos empleados. Luego de ello, el sistema se revitaliza y contina existiendo. Finalmente, el sistema pretende analizar cada una de las actividades definidas de la integracin de personal con el objeto de aadir una ventaja ms a la empresa, cuyos resultados sean los mejores portadores del cambio efectivo. Actualmente la necesidad de considerar a los recursos humanos como factor relevante dentro de las organizaciones, implica el diseo y aplicacin de programas y planes especficos cuyo propsito es lograr el eficiente funcionamiento del personal y de las empresas; dicho enfoque rompe con la teora econmica de que lo primordial en las organizaciones en desarrollo es el capital, y reafirma lo sustentado por Frederick Taylor: La Administracin Cientfica tiene como cimientos el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros (patrones y obreros) son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un trmino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa. Simplemente se refiere a que la integracin de personal no se puede ni debe dar aislada de la planeacin empresarial,

especficamente cuando se refiere a los diseos administrativos, tales como: diseo de la estructura organizacional, diseo de los puestos, diseo de estrategias, diseo de las comunicaciones, etc., sino que por el contrario, la integracin de personal se basa en consultar primero la planeacin de la empresa, consultar aspectos tales como cuantos puestos quedaron diseados, cuantos estn vacantes, en qu parte de la estructura organizacin estn esas vacantes, etc. Por otra parte en la misma planeacin qued diseado el sistema de poltica y tica de la compaa, entonces, ahora hay que consultar dichos sistemas y dichas polticas concretamente, como por ejemplo cual es la poltica de promocin interna de la empresa, porque puede ser que la poltica sea ocupar los puestos mediante ascensos, o por el contrario la polticas puede ser ocupar los puestos con personal calificado y experimentado proveniente de otras compaas y no con el personal interno, o tambin se puede dar el caso que la poltica sea mixta: convocar personal interno y externo para los concursos a puestos. En la misma parte de planeacin se estudi la fuerza laboral externa, se estudiaron las costumbres sociales y polticas del medio, los valores, la legislacin reinante en materia laboral, etc. entonces, para la integracin del personal, ahora se requiere revisar dichos estudios especialmente la parte legislativa, para realizar la integracin del personal acorde con las leyes, por ejemplo las que se refieren a igualdad de oportunidades, la proporcin de vinculacin de mujeres, o la de vinculacin de minusvlidos, o de no discriminacin racial, etc. Bsicamente a eso se refiere el concepto del enfoque de sistemas en la administracin de los recursos humanos, en pocas palabras no se puede dar aisladamente del conjunto y del contexto empresarial total. CAPITULO II 2.1 SELECCIN: CORRESPONDENCIA DEL EMPLEADO Y EL PUESTO 2.1.1 DEFINICION: La seleccin de personal es un proceso que debe ser ejecutado cuidadosamente de acuerdo al presupuesto asignado y alcance, por lo cual es muy importante que los administradores de recursos humanos refuercen y redimensionen las herramientas y tcnicas que demandan las organizaciones actuales para contribuir de manera exitosa al logro de sus fines. La fase de seleccin de personal se define como el proceso que comprende tanto la recopilacin de informacin de los candidatos, como la deteccin de a quin deber contratarse, es decir, es una toma de decisiones bilateral, ya que se decide hacer o no la oferta de trabajo y particularmente culmina cuando el candidato decide o no aceptarla. Este proceso es un medio de comparacin entre dos variables: Los requisitos del puesto (exigencias que debe cumplir el personal del cargo) y el perfil de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministra el anlisis, descripcin y perfil del puesto; la segunda se consigue mediante la revisin e investigacin documental del candidato y la aplicacin de entrevistas e instrumentos de evaluacin (tcnicos, psicomtricos y mdicos). Asimismo, con la finalidad de que la seleccin logre su objetivo, la informacin y las pruebas aplicadas a los candidatos deben ser vlidas y confiables. La validez se define como el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato. Por otro lado, la confiabilidad es un trmino que se refiere a la precisin y consistencia de los resultados de las pruebas. consiste en asegurar que la persona adecuada esta en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas, partiendo de la consideracin de que las decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de su individualidad adems de conocer cmo los talentos especiales de cada persona pueden ser conocidos con mayor precisin y utilizados en forma ms acertada". 93) define la seleccin de recursos humanos como: "la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms

adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal". Cualquier seleccin es un conjunto de factores escogidos. El proceso de seleccin implica elegir algunos objetos a cosas entre varios. Respecto a la integracin, la seleccin se refiere especficamente a la decisin de contratar un nmero limitado de trabajadores entre un grupo de empleados potenciales". contratacin y para l consiste en: "elegir entre diversas candidatos para un puesto, cuando se ha estimado til crear, mantener a transformar ese puesto". 2.2 PROCESO DE SELECCIN 2.2.1 O BJETIVO Y
SUS ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE SELECCIN .

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto. 2.2.2. P ASOS DEL PROCESO DE SELECCIN . El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son: 1. Puesto vacante. 2. Requisicin. 3. Anlisis de puesto. 4. Inventario de Recursos Humanos. 5. Reclutamiento. 6. Solicitud de empleo. 7. Entrevista. 8. Informe de la entrevista. 9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas. 10. Pruebas de trabajo. 11. Examen mdico. 12. Estudio socioeconmico. 13. Contratacin. 14. Control del proceso de seleccin. Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante. Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados. 1 . P U E S TO V A C A N T E . Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie. 2 . R E Q U IS I C I N . Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin. El proceso de seleccin contiene una serie de actividades diseadas para obtener informacin particular y relevante de los candidatos. Estas actividades incluyen: TECNICAS E INSTRUMENTOS A) Entrevistas de trabajo Una entrevista de seleccin se define como una tcnica diseada para obtener informacin derivada de respuestas verbales (salidas) que el candidato proporciona a preguntas orales (entradas) hechas por el reclutador. La entrevista de trabajo es la principal herramienta de seleccin que usan los reclutadores para determinar si existe afinidad entre la organizacin y el candidato. Lo irnico de esta tcnica ha sido que durante muchos aos, casi todos los reclutadores la usaban a pesar de que las

primeras investigaciones le adjudicaban calificaciones muy bajas en cuanto a su confiabilidad y validez. No obstante, en la actualidad las investigaciones confirman que la entrevista por lo general predice el desempeo mucho mejor de lo que se supona; lo anterior es cierto si (y muchas veces solo si) la entrevista es estructurada. Esta tcnica requiere mucha preparacin y quienes van a realizarla necesitan capacitacin y buenas habilidades para comunicarse. Los factores que pueden afectar la utilidad de una entrevista son: 1. El entrevistador tiende a sacar conclusiones prematuras sin una base de opinin confiable. 2. El entrevistador desconoce la exactitud que implica el puesto vacante tomando la decisin de contratacin en base a estereotipos equivocados respecto a quin es un buen candidato. 3. El entrevistador no planifica ni estructura la entrevista. A continuacin se explican los tipos de entrevistas: 1. Entrevista no dirigida Este tipo de entrevista profundiza en diversos puntos de inters a medida que se van presentando las respuestas (salidas) a las preguntas (entradas). No hay un guin preestablecido de preguntas y por lo tanto carece de precisin. 2. Entrevista dirigida o estructurada Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. En la prctica no todas las entrevistas de este tipo especifican respuestas aceptables, es decir, el tipo de respuestas al que se debe atender. Cabe mencionar que los resultados de investigaciones sugieren que las entrevistas estructuradas han arrojado una validez casi del doble que las entrevistas no estructuradas, de manera que la clave de utilidad de una entrevista es la forma en como se aplica y sobre todo el grado en que se encuentra estructurada. 3. Entrevistas mixtas Este tipo utiliza combinaciones tanto de la entrevista no dirigida como del tipo estructurada, con el objeto de ampliar las posibilidades de obtencin de informacin. Como se mencion, la planeacin de la entrevista es primordial para considerarla como una herramienta til y eficaz. El entrevistador debe preparar un guin de entrevista con preguntas planeadas y estructuradas; esto ltimo es lo que determinar en parte la idoneidad del entrevistado para la vacante. Es conveniente utilizar preguntas cerradas si se requiere investigar aspectos especficos del candidato. Las preguntas abiertas proporcionan gran informacin porque no estn limitadas a condicionamientos respecto de la respuesta. Para aclarar cualquier duda del candidato, se utilizan las preguntas de clarificacin que retroalimentan la entrevista. Por ltimo, si se requiere llegar a fondo respecto a motivaciones y actitudes, se deben realizar preguntas a prueba en las cuales se expone al entrevistado a una situacin o problema especfico. El proceso de la entrevista conlleva una serie de etapas que a continuacin se explican, a) Rapport: Este trmino significa concordancia, empata; es una etapa de la entrevista cuyo propsito es disminuir las tensiones del entrevistado; se lleva a cabo a travs del trato cordial, el cuestionamiento de preguntas que no generen mucha tensin y el inters por lo que expresa el entrevistado. El rapport se determina generalmente por las descripciones de los sentimientos que presenta un individuo, como son: Confianza, apertura, identificacin, etc. El entrevistador no debe expresar una actitud de aprobacin o rechazo hacia el entrevistado en esta etapa de la entrevista. b) Cima: Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente; mediante ella se van a explorar las reas como: historial laboral, educativo y personal. El entrevistador deber hacer anotaciones de las respuestas del entrevistado; el no retener todo lo

que ste dice, puede distorsionar los hechos por subjetividad. c) Cierre: Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se debe anunciar el final de la misma al entrevistado, dndole la oportunidad de hacer preguntas que estime pertinentes. Finalmente es necesario dar a conocer al entrevistado cul es el siguiente paso a realizar; si ste no cubre con los requisitos que exige el puesto, se le informa de acuerdo a las polticas de la empresa. B). Instrumentos de anlisis de candidatos Pese a que las tcnicas e instrumentos de anlisis son altamente utilizados en aquellas organizaciones que cuentan con un procedimiento formal de seleccin, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfoques considerados para su preparacin y aplicacin. Esto depende entre otras cosas de la precisin que se quiere alcanzar, el costo-beneficio de la empresa, del tipo de puesto solicitante y de la accesibilidad que tenga la empresa para obtener dichos instrumentos. Ante esto, se genera la importancia de contar con una base de informacin homognea que permita dar unidad y cohesin a la aplicacin de este tipo de recursos. Las tcnicas y pruebas que se utilizan en la seleccin de personal, tienen como propsito valorar al candidato en trminos de conocimientos, salud fsica, habilidades y personalidad; se pretende as detectar a futuros empleados que cuentan con aptitudes y nivel de preparacin para el puesto vacante. Los exmenes de seleccin se clasifican en: 1. Tcnicos o de conocimientos. Cuando se trata de puestos tcnicos o especializados es frecuente solicitar al candidato una demostracin de los conocimientos tericos y prcticos que demanda el puesto. En este caso, se presenta una muestra de tarea especfica para su resolucin; por ejemplo, a un chofer puede demandrsele el manejo de un tipo de automvil o motocicleta en especial, as como el uso del reglamento de trnsito y conocimiento de la ciudad (cuyo dominio ha sido previamente declarado por el propio candidato). Este tipo de exmenes deben ser elaborados previo conocimiento del puesto para verificar su validez o bien, se puede utilizar el anlisis de puesto respectivo. 2. Psicomtricos o psicolgicos. Los test y pruebas psicomtricas miden alguna fase de una muestra escogida de la conducta de un individuo, es decir, evalan de la manera ms precisa posible la aptitud general y especfica del candidato en trminos psicolgicos y/o psicomtricos. La medicin de la persona basada en pruebas psicomtricas es el punto de partida de lo que la psicologa denomina como la comprensin y la prediccin del comportamiento del hombre. En la seleccin de personal de empresas es muy extendida la aplicacin de tales pruebas; dentro de las pruebas psicomtricas utilizadas para el personal operativo se sealan las siguientes: Beta III, instrumento no verbal de inteligencia de C. Kellog y N. Morton. Barsit. Otis. Pruebas industriales de Colombia. Memoria visual y auditiva. 16 factores de la personalidad. Thurstone. Test de Cociente Emocional. Cabe aclarar que la principal dificultad al aplicar las pruebas psicomtricas al personal operativo, es que no existe un reconocimiento generalizado acerca de cules cualidades psicolgicas son necesarias para considerar capacitado a una empleado a una vacante, adems de que en trminos de stas pueden diferir los requisitos de una empresa a otra. Aunado a esto, la mayor parte de las crticas de las pruebas psicomtricas han surgido por sobrevalorar sus resultados al momento de tomar decisiones de contratacin. Estas crticas parten de dos aspectos: los defectos tcnicos en su diseo y los problemas ticos al momento de interpretar sus resultados; las pruebas psicomtricas deben ser

consideradas slo como una parte ms del complejo proceso de integracin de personal. 3. Mdicos. stos muestran el estado de salud del candidato y permiten conocer si cuenta con alguna limitacin clnica que le impida desarrollarse en su trabajo Asimismo se protege al personal que labora en la organizacin contra enfermedades contagiosas, se establece un registro sanitario del empleado y se protege a la empresa contra demandas salariales injustas por parte del trabajador. Por medio de estos exmenes se detectan el abuso de drogas o alcohol en el individuo; esto ltimo debe ser un factor que se debe considerar al momento de la seleccin o el desarrollo del trabajo, ya que el consumo de tales sustancias aumentan los ndices de ausentismo y accidentes, afectando la capacidad de concentracin del empleado, lo que representa un grave riesgo para la empresa y su personal. Al finalizar la etapa de seleccin de personal, el entrevistador debe tener un panorama ms amplio del candidato. La evaluacin del candidato debe hacerse inmediatamente despus de terminar la entrevista y las dems pruebas, con la finalidad de no omitir informacin que distorsione el resultado logrado. Es importante mencionar que uno de los objetivos del candidato en el proceso de seleccin y que pueden influir en la decisin final es ofrecer una buena imagen de s mismo, as como el ocultamiento de informacin que pudiera influir negativamente en su posible contratacin. De hecho, el error ms comn que pueden cometer los reclutadores y que desemboca en su culpa por una contratacin negligente es que no se investigan en forma debida los antecedentes del solicitante. El entrevistador puede investigar dichos antecedentes va telefnica, mediante visitas fsicas o correo electrnico y finalmente tomar la decisin de hacer o no la oferta y el candidato puede aceptarla o no, para culminar as el proceso de seleccin. 3 . A N L I S I S D E P U E S TO . El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva. 4 . I N V E N T A R IO D E R E C U R S O S H U M A N O S . En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc. Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el puesto. 5 . R E C L U T A M I E N TO . Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin. El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea. El reclutamiento puede ser interno o externo. a. Reclutamiento interno. Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma. Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros. b. Reclutamiento Externo. Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin.

Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo. 6 . S O L IC I T U D D E E M P L E O . La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms. La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin. Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM. EQUIPO DE SELECCIN El principal sujeto y objeto del proceso de seleccin de personal es el hombre, por lo que al igual que en cualquier terreno del conocimiento sobre el hombre, la preparacin y proyeccin de los investigadores y el instrumental terico y prctico que se emplee determina la calidad de los resultados de dichos procesos.

Figura 1. Proceso de seleccin de personal 2.4 CORRESPONDENCIA DE LAS CALIFICACIONES Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto. Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa. Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms. Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista. El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. CAPITULO III 3.1 REQUISITO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 1. Dominar y tener estudios probable del rea. 2. Curriculum Vitae que resee las experiencias y los conocimientos como cursos etc. 3. Experiencia en el rea. 4. Buenas referencias de trabajos anteriores. 5. Buena conducta y buen desempeo. 6. Estar dispuesta a trabajar en equipo. 7. Mantenerse en contante preparacin haciendo cursos relacionados con tu carrera. 8. Tener excelente relaciones humanas y personales. 9. Actitud de respecto 10. Dejarse llevar y esta receptivo a las recomendaciones. 11. Una presencia agradable y bien cuidada. 12. Ser discreta y cuidar las informaciones de confiabilidad de la empresa, no darla a conocer a nadie que no est autorizado.

13. Llevar los procedimientos y lineamientos que emiten nuestros jefes. 3.2 PERFIL DEL BUEN TRABAJADOR (AQUEL QUE UNA EMPRESA REQUIERE) Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay muchas maneras de conseguirlo. Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala en todas las facetas laborales y mas aun si se desea integrar como parte de la empresa. El esforzarse en las tareas nicamente cuando est presente, le inducir a pensar que no se trabaja en su ausencia. As disminuyen las posibilidades de promocin. El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave est en el equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y aprovechar las oportunidades que se presenten. 3.3 CONSIDERACIONES PARA SER BUEN EMPLEADO En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes, deseos y necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser irreemplazable. En cualquier momento puede aparecer otra persona que ocupe nuestro puesto y ofrezca las mismas, e inclusive mayores prestaciones. Nada mejor para impedirlo que ser eficaz. Lo importante no es solo hacer bien las cosas sino saber qu cosas hay que hacer. Un error bastante frecuente es realizar buenos trabajos, pero inoportunos porque las prioridades empresariales en ese momento sean otras. a) CAUTELA COMO BASE Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas en el trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con los compaeros es la base para sentirse cmodo a la hora de trabajar. Los problemas personales y los enfrentamientos generan enemigos personales. Adems de los compaeros estn los superiores. En toda empresa hay una jerarqua que debe ser respetada. Hay que aprender cul es el superior al que hay que dirigirse en cada momento. Nunca hay que pasar por encima del jefe inmediato. Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a los actos de empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde la misma, pueden ser reglas que no figuren en ningn sitio y, sin embargo, ser fundamentales b) ACTITUD CORRECTA El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin es importante. Llegar tarde a una cita provoca en las personas el pensamiento de poca seriedad o valoracin de su tiempo. Lo mismo ocurre cuando demoran las respuestas a las llamadas telefnicas recibidas. Cumplir lo que se promete se da por supuesto. Ofrecer un poco ms es el primer peldao para mejorar. c) EFICIENCIA Y EFICACIA El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases. En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, pero a la vez implica calidad al realizar bien lo que se espera lograr.Sin embargo, en las organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia. Cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los resultados con relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz debes priorizar las tareas y realizar en orden de procedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo que hagas vale la pena y conduzca a un fin. La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea sta, ya que no hay nada ms intil que cumplir eficientemente algo que no tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace

vale la pena para algo. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas particularmente organizaciones del estado pasan por una serie de problemas: por falta de recursos, de igual forma, todas quieren ofrecer un buen producto o servicio a bajo costo, por eso una vez definida nuestra meta, debemos buscar la forma de realizarla eficientemente. La inteligencia emocional La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En los ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por delante incluso de su formacin o de su experiencia laboral. La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales relacionado con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea; estas son cualidades como: motivacin, empata, autocontrol, astucia social, etc. El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia Emocional", explica razones por las cuales personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito profesional como en lo personal, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho ms discreto, triunfan en todas las facetas de su vida. A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una buena formacin tcnica y ser brillante en el mbito de razonamiento mental, adems es importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que impliquen negociacin y, en definitiva saber dirigir en la ambigedad y en la indefinicin. d) TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo. As, el conjunto de estos valores constituye el Capital Humano en una organizacin, sea cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano, considerado como un activo intangible, puede medirse diferenciando entre el valor burstil de la compaa y su valor en libros. Se ha bautizado a nuestra poca como la Era del Talento, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnologa ya no son suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento. e) EL PERFIL PSICOLGICO En cualquier proceso de seleccin la persona responsable de llevar a cabo este proceso, tendr en cuenta, entre otros, tres grandes parmetros antes de tomar una decisin con respecto a la idoneidad o no de una persona para un determinado puesto. Estos son: Los Conocimientos, Las Aptitudes y Las Actitudes. Para cada puesto de trabajo, profesin u oficio tendrn un mayor peso especfico uno de estas tres variables. As, habr trabajos en los que ser indispensable tener grandes conocimientos de una materia determinada, siendo menos importantes las aptitudes y actitudes. Este podra ser en caso de un especialista tcnico en cualquier rama de la ciencia o de la ingeniera. Existen otras posiciones en las que el seleccionador va a prestar el mximo de atencin a las aptitudes, teniendo menor importancia los conocimientos y/o las actitudes. Estas aptitudes podrn ser fsicas, en el caso de un electricista o bodeguero; o psicolgica, como en el caso de un relacionador pblico. Finalmente existen otros puntos bsicos a la hora de elegir una persona no son sus conocimientos, (que los podr ir adquiriendo a lo largo del tiempo) o las aptitudes, (caractersticas netas que posee una persona para determinadas tareas) sino sus actitudes para su trabajo, empresa y superiores. Este es el caso de situaciones de confianza, o de aquellos deben mantener una colaboracin estrecha con otro superior, como es el caso de las secretarias. El perfil ideal Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una aproximacin, un intento ante una realidad, y hay que adaptarse a las necesidades concretas de un puesto de trabajo en particular. As, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta esta flexibilidad de la que antes mencionbamos f) CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN Debe ser capaz de manejar mltiples tareas en un mismo tiempo. No debe centrarse en una nica tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la que lleva entre manos. Eso le restara muchas oportunidades, adems no todas las acciones que emprende acabarn con xito. En suma, habr que tener una visin en

conjunto, y buen criterio para saber cuando no merece la pena continuar con una operacin y dedicar sus esfuerzos a otras. ESFUERZO Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien orientado. No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea en funcin de una meta. ENTUSIASMO Y AMBICIN Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad de alcanzar los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no pueden desaparecer en ningn momento de su vida. SEGURIDAD PERSONAL Se debe tener seguridad y confianza en s mismo. NECESIDAD DE DIRIGIR La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y estar dispuesta a responsabilizarse de su trabajo y del de los dems, si es necesario. AGILIDAD EN LAS DECISIONES Debe ser rpido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo que imprudente. RAPIDEZ EN LA ACCIN Esta caracterstica puede asumir todos los valores de la variable en funcin del tipo de trabajo que se trate, pero en ningn caso podr llegarse a los extremos, ni perder la nocin del tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta a la accin. NECESIDADES DE DESTACAR El trabajador debe saber venderse a s mismo y lograr que se tenga en cuenta sus opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede pasar inadvertido, pero tampoco tratar de ser centro de atencin. DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES Debe procurar crear un buen ambiente en torno a l y mostrarse comunicativo a todos los niveles. g) CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco deber ser un soador eterno, sin llevar sus teoras a la prctica. SNTESIS-ANLISIS Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos detalles puedan desviarle de sus objetivos. ORGANIZACIN Y MTODO Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la consecuencia de los objetivos a los mtodos. CONSERVADOR-INNOVADOR Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen trabajador, ya que cada da aparecen nuevas tcnicas y elementos que facilitan las distintas labores. CONTROL EMOCIONAL El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarrse perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivir como propios. Un control emocional muy alto o muy bajos sera considerado como negativos. AGRESIVIDAD El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de defender a su organizacin, pero sin caer en la obstinacin. Una argumentacin lgica y razonada dar ms frutos que una exposicin apasionada. DEPENDENCIA DEL SUPERIOR El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le guste lo que est haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe consultar con su superior cuando tenga dudas o no sepa como actuar, pero en ningn caso debe existir una dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe. Otras cualidades que debe cumplir el trabajador Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener cualquier persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que debe reunir para que su trabajo resulte desarrollado con la mxima garanta de xito. APARIENCIA Una buena persona es importante. En ningn momento deber despertar su rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse de modo adecuado a la circunstancia, ambiente. SALUD

Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada. MODALES El trabajador deber ser una persona correcta, educada y saber comportarse en cualquier situacin. EXPRESIN Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o de diccin. Deber expresarse con soltura y seguridad. BUEN EMPLEADO No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que ms se aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los superiores aprecian ms de sus empleados son: EDUCACIN Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote, aprendiendo y perfeccionando. PARTICIPACIN Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de organizacin se requiere de mucha colaboracin y participacin sobretodo en lo que tiene relacin con el trabajo en equipo; de hay que nos referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es mas que la suma de las partes. RESPONSABILIDAD Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva implcita esta cualidad para tener un buen funcionamiento y retroalimentacin para lograr el compromiso y la seriedad por parte de nuestros compaeros y superiores RESPETO Respeto a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la simpata de sus superiores conquista la simpata de sus superiores. CREATIVIDAD La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para beneficio de la empresa. LOGROS Se debe demostrar a la empresa que se mejora el trabajo da a da. REACCIN ANTE LOS RETOS 3.2 DISEO DE PUESTOS Diseo de los Puestos de Trabajo, ste representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general. Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armona del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento ptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Fernndez, (2004): Para que los profesionales estn motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cmodos, en el sentido ms amplio de la palabra, en su puesto de trabajo. Adems, la motivacin y muy especialmente su antnimo, la desmotivacin, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organizacin. Por lo tanto, la adaptacin del puesto de trabajo no responde a frmulas mgicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseo, anlisis y descripcin de puestos. Raventos, (2004): El mejor diagnstico es aquel que responda al diseo ptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organizacin alcanzar la armona y el mximo rendimiento. Efectivamente, las nuevas teoras de gestin han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tena equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinnimo de tiempo que se basa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sita a la persona por delante de la organizacin y, por ello, que el trabajador desempee su labor ptimamente y, en este afn, la simbiosis entre persona y puesto es clave. Actualmente, el concepto de puesto o cargo tambin se ha visto afectado por la globalizacin y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estticos ni

definitivos; todo lo contrario, estn en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin. Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est situado. De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todava tradicional jerrquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque ms transversal y lo presentan como parte de un proceso. As, Mondy y Noe (1997) lo definen: un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organizacin, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomar el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo. DISEO DE PUESTOS Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000). Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con los dems trabajos en la organizacin. Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuacin, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una ptica algo ms amplia. Gmez-Meja (2000), describe el diseo de puestos como: proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Fernndez (2001) opina: el diseo de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la informacin relativa a un puesto de trabajo. As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin. Analizando el conjunto de concepciones aqu citadas, sacamos como conclusin que, el Diseo de Puestos de Trabajo es un proceso de organizacin del trabajo que tiene como objetivo

estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripcin de puestos no les ha aportado nada. Otros peor an, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripcin de puestos no es importante, ni necesario. No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideracin los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traera como resultado una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el anlisis de puestos. Ya lo deca Fuertes y Pereda citado por Garca (2001): Un buen anlisis y descripcin de puestos ha de recoger toda la informacin relativa a los puestos de la organizacin: el espacio fsico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeo de un puesto de trabajo. Por lo tanto, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o caractersticas inherentes a cada puesto. (Harper y Lynch, 1992). Pero el anlisis y descripcin de puestos como su nombre lo indica, est conformado por dos trminos: por un lado, el anlisis de puestos y por otro, la descripcin de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos trminos; pero la mayora de la literatura consultada trata los trminos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista. Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripcin de puestos es el punto de partida para el anlisis de los mismos y la determinacin de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el anlisis de puestos proporciona la informacin necesaria para la definicin de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripcin de puestos. En este sentido y para la realizacin del presente trabajo se tomar como referencia los criterios expuestos por Mondy, Folch y Cuesta. Ahora bien, y qu es el anlisis de puestos?. Chiavenato (1999), define el anlisis de cargos como: el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeo. El anlisis de puestos es conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, as como los requerimientos mnimos para ocupar el mismo, para que sea desempeado en forma eficaz (Gama, 1992). Gomez-Meja, (2000): el anlisis de puestos es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar decisiones respecto a los puestos. El anlisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. El anlisis de puestos segn Mondy y Noe (1997) es: el

proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempear puestos en una organizacin. Es una tcnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionar datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. El mismo autor, propone desarrollar el anlisis de puestos cuando: a)Se funda una organizacin y se inicia un programa de anlisis de puestos por primera vez. b) Se crean nuevos puestos. c) Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos o sistemas. Folch citado por Mondy (1997) opina: el anlisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relacin con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza. En sntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el anlisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempearlo adecuadamente. De tal forma, el anlisis de puestos sera un proceso de determinacin de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificacin, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempearlo adecuadamente. Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos bsicos y muy tiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) DISEO DEL PUESTO. Actividad que se deriva del anlisis del puesto y que persigue la mejora a travs de aspectos tecnolgicos y humanos que procuran la eficiencia organizacional y la satisfaccin laboral del empleado. El diseo de puestos es una combinacin de 4 aspectos bsicos: Objetivos organizacionales para cuya satisfaccin se cre el puesto. Aspectos de ingeniera industrial: Ingeniera Industrial: es la que se ocupa de analizar los mtodos de trabajo y de establecer estndares de tiempo. Comprende: Estudios de ciclos de trabajo para determinar que elementos pueden modificarse, combinarse o eliminarse a fin de reducir el tiempo necesario para terminar el ciclo. Establecimiento de normas de tiempo Se suman los tiempos de cada elemento para determinar el tiempo total requerido Se ajusta el tiempo total segn la habilidad y el esfuerzo del trabajador. Ergonoma: (ingeniera humana) enfoque interdisciplinario para el diseo de equipos y sistemas que puedan utilizarse fcil y eficientemente por las personas. Contribuye a mejorar la productividad, a disminuir costes y a reducir las lesiones de los trabajadores. Contribuciones de los empleados para mejorar el puesto o aumentar las decisiones operacionales: El aumento de las aportaciones de los empleados para la toma de decisiones ofrece una serie de ventajas: a) Compromiso del empleado con las metas de la organizacin b) Toma de decisiones por consenso c) Fomento de un enfoque de equipo en las tareas. d) Las tcnicas que ayudan a mejorar las aportaciones de los empleados son: e) Otorgar poder de decisin f) Grupos de participacin g) Equipos autnomos h) Enriquecimiento del puesto

i) j)

Cambios en las caractersticas del puesto. Ajustes de los horarios tradicionales de trabajo.

CAPITULO IV 4.1 CASO DE APLICACION Tabla 1. La seleccin de personal como un sistema

LAS EMPRESAS Las empresas son el soporte del proceso de seleccin, estn enmarcadas en un entorno que posee determinadas caractersticas que condicionan su funcionamiento. El mercado de trabajo, la tecnologa, la situacin socioeconmica reinante son factores que inciden en las empresas, las que como organismos vivos se encuentran en constante transformacin. Es en las empresas donde se inicia el proceso de seleccin a partir de la determinacin de las necesidades, donde se realiza el anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones y quien acoge al trabajador y adquiere la responsabilidad de su formacin y desarrollo, as como de cumplir el contrato psicolgico que se establece entre ambos, ya que el trabajador es el cliente interno de la organizacin. Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal. Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos: Los de personalidad Los de aptitud o eficiencia Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carcter esta demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el momento de la seleccin. Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas. A) Test de personalidad Algunos piensan que es fcil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la propia "personalidad" en funcin de la eleccin de la respuesta. Pero ello es desconocer a aquellos que han trabajado en la construccin de los cuestionarios. En efecto, en la mayora de ellos se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Hay dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de personalidad: 1. El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman 2. El 16 PF de Catell Este es el que ms se utiliza. Est compuesto de preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningn aspecto importante de la personalidad. Permite medir diecisis factores elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: - la ansiedad - la extroversin - la sensibilidad - la independencia El material utilizado Como todos los cuestionarios dispondr de un cuaderno de preguntas y de una hoja de respuestas. Deber hacer una cruz en la casilla correspondiente a la respuesta de su eleccin. Aqu se le pide evitar las respuestas llamadas intermedias: "no estoy seguro" "no lo s", o " ms o menos". El tiempo no est limitado, pero hace falta saber que el pase de estos test no debe exceder de una hora. Ejemplos de preguntas y de respuestas 1. La meteorologa tiene mucha influencia sobre mi comportamiento? a.- Verdad b.- Ms o menos c.- Falso

2. Hasta que me lanzo a una actividad, ya se trate de un trabajo, o de ocio. a.- Tengo la impresin de correr de una cosa a otra. b.- Todo est organizado con anterioridad, como si estuviera escrito en una partitura. c.- Entre las dos. 3. Si se me pide que haga rpidamente una eleccin importante entre dos situaciones... a.-Estudio tranquilamente las dos opciones, comparndolas con lgica y objetividad. b.- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por escoger al azar c.- Entre las dos. Este test verificar tendencias de los 16 factores que pretende medir. B) Test de personalidad -- Proyectivos Estos test son a menudo utilizados en una seleccin u orientacin. Este tipo de test es complejo de tratar, adems es muy diferente de uno a otros. Su validez es a menudo puesta en duda. El test ms utilizado en esta rea es el Test de Rorschach, o el test de las manchas. El principio de este test es simple, ya que se trata de presentar al sujeto cada una de las planchas en un orden inmutable, y de darle la consigna siguiente "dgame qu ve" Cada respuesta ser sometida a una acotacin cifrada, y ser clasificada segn ciertos criterios, Despus vendr la interpretacin por el anlisis hecho sobre el plano formal y simblico. El observador tendr en cuenta diferentes datos para establecer su acotacin: - El tiempo que se toma el sujeto para dar la primera respuesta, esto despus de cada presentacin de la lmina (tiempo de asimilacin). - El tiempo total del pase. - La respuesta. a. Cmo ha apercibido el sujeto la mancha que se le presenta (en general, en detalle). b. De qu forma la persona ha valorado la mancha en cuanto a la forma, el color, el matiz o el movimiento. c. El contenido mismo de sus respuestas. - Su comportamiento (sus reacciones emotivas, su dificultad de interpretar sus negativos y algunos comportamientos remarcables). Como hemos dicho anteriormente, NO CONVIENE PREPARAR los test de personalidad. Para ello habras de ser un autntico experto en anlisis y pase de test de este tipo. No es muy aconsejable. C) Test de aptitud o Eficiencia. Algunos otros test con que te puedes encontrar estaran dentro de estas reas. Cada rea dispone de varios test diferentes, es decir hay varios test que miden el rea de la memoria por ejemplo. Se pretende aqu dar una idea, de qu puede encontrar en un test de seleccin, qu tipo de preguntas pueden hacer. Las diferentes reas de test son las siguientes: a.- Test de inteligencia b.- Test de aptitud al razonamiento para el soporte verbal c.- Test de aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal d.- Test de memoria e.- Test de motricidad destreza y habilidad f.- Test de reacciones psicomotrices g.- Test de aptitudes sensoriales h.- Test de creatividad i.- Test de aptitudes particulares a.- Test de inteligencia Desde luego el famoso coeficiente intelectual es un concepto dinmico que permite expresar "la rapidez" del desarrollo. En realidad debera ser llamado "coeficiente intelectual de desviacin". El coeficiente de inteligencia de la W.A.I.S. va a calcularse a partir de la escala verbal, de la escala de resultados y de la escala total, la comparacin de los resultados de un sujeto con los individuos que pertenecen al mismo grupo de edad. Presentacin del test Est compuesta por 11 test o subtest cuyos resultados respectivos sern llevados a una escala comn haciendo posible su comparacin. Los test llamados verbales permitirn evaluar la cultura general, las facultades de abstraccin, la memoria y los conocimientos de un sujeto. Los resultados del test permitirn la evaluacin de la atencin, de la organizacin especial, de la rapidez perceptiva, de la capacidad de razonamiento de un sujeto. Este resumen da una aproximacin a las 11 pruebas destinadas a calcular el coeficiente intelectual.

El tiempo del pase es aproximadamente de una hora y como cualquier test psicolgico, un examinador competente y un material bien preparado son imprescindibles. 1. Test de informacin general 2. Test de comprensin verbal 3. Test de memoria de cifras 4. Test de aritmtica 5. Test de semejanzas 6. Test de vocabulario 7. Test de cubos 8. Test del cdigo 9. Test de ensamblaje de objetos 10. Test de clasificacin de imgenes 11. Test de complementos de imgenes Al interpretar todas las notas brutas, stas sern transformadas en notas estndares, con el fin de obtener para cada prueba la misma ponderacin. El total de estas notas estndar ser a su vez transformada en coeficiente intelectual (Q.I): con la ayuda de tablas escalonadas para cada nivel. Distinguiremos tres coeficientes intelectuales: - Coeficiente intelectual verbal - Coeficiente intelectual de resultados - Coeficiente intelectual general b.- Test de razona mient o verb al Permite medir la capacidad de un individuo para razonar sobre problemas que ponen en juego la utilizacin del lenguaje. Test de Inteligencia General de R. Bonnardel (contenido verbal) Normalmente se pasa a empleados de una oficina, aprendices, agentes comerciales e ingenieros. Presentacin Esta prueba est constituida por 8 categoras de preguntas a las que el candidato debe responder: - sinnimos - antnimos - palabra sobrante - serie numrica - pequeos problemas - explicacin - proverbios - preguntas La duracin del test est limitada a una hora. c.- Test de razona mient o n o verb al Tiene como funcin medir la capacidad de razonar sobre problemas de lgica. Veamos ejemplos y soluciones de los test ms aplicados en esta rea.

Respuesta: 0/0 Las mitades superiores constituyen una serie de nmero que aumentan en una unidad: 1-2-3. Por otro lado, las mitades inferiores forman una serie de nmeros paren en orden decreciente de dos unidades: 6-4-2. La ley que regula la primera hilera tambin regula los dos primeros ejemplos de esta segunda hilera. La cifra situada inmediatamente despus del 6 es el 0; la cifra par colocada antes del dos tambin es el 0. Por eso la serie queda formada por las cifras siguientes 0-1-2-3-4-5-6-0-1-23-4-5-6. El test BV 53 de Bonnardel Este test se compone de 60 ejercicios definidos por figuras geomtricas muy variadas. Cada ejercicio comprende 9 cuadrados en el interior de los cuales estn representadas diferentes figuras. El objeto es encontrar la ley que permita completar la serie lgica. El pase puede ser individual o colectivo, y el tiempo impuesto a los candidatos no pasa de 15 minutos. Test de resultados prcticos Se llaman a las pruebas que necesitan la utilizacin de un soporte material. Estas pruebas permiten observar: la habilidad manual, el inters, la perseverancia, la tranquilidad, el ingenio, y la aptitud para resolver la tarea. Veamos dos de los test ms utilizados. El test b43 de Bonnardel o test de razonamiento y estructuracin espacial El objetivo del test es apreciar la manera en la que se organiza el pensamiento frente a una tarea que pide una buena representacin y estructuracin espacial. Este test es frecuentemente utilizado parta la seccin de candidatos a un empleo en l industria, y en particular, para los obreros profesionales y los aprendices. Presentacin Se dan al candidato cuarenta piezas de madera y un cuadernillo con diez figuras. El candidato deber reproducir las figuras geomtricas que aparecen con las piezas de madera.

Respuesta: La solucin es la figura 4. A cada forma geomtrica de la lnea superior corresponde la forma opuesta en la lnea inferior. En la prctica, la ltima figura de la lnea superior es un crculo y, por consiguiente, corresponde un cuadrado en la lnea inferior. Adems, en el interior del circulo el cuarto superior izquierdo ha sido delimitado, y por lo tanto el cuarto superior derecho del cuadro estar delimitado. El ms utilizado es el test d48 o el test del domin CONSEJOS PRCTICOS: - Este test no hace en absoluto ninguna referencia al juego del domin tal como es habitualmente utilizado. Que no sepas jugar, no tiene ninguna importancia para la prueba. - Las preguntas en general estn clasificadas por orden e dificultad creciente. No te detengas demasiado sobre los primeros problemas; a veces es preferible saltarse una pregunta y volver a ella ms tarde si el tiempo que se te ha impuesto no se ha agotado. - El principio es identificar una o ms leyes y que las partes superiores o inferiores de la ficha del domin no estn siempre regidas por las mismas leyes. Ejemplo:

El test PM 38 o motrices de Raven Este test permite apreciar en qu medida es capaz una persona de razonar claramente sin tener en cuenta su nivel de instruccin. Est constituido por 60 pruebas, divididas en series de 12 problemas. El primer problema debe ser resuelto sin vacilacin; los problemas siguientes se vuelven progresivamente ms difciles. La consigna es la siguiente: " es un dibujo del cual se ha extrado un pedazo. Hay que encontrar entre los pedazos que figuran la final de la pagina el que corresponde exactamente al dibujo por completar. El candidato dispone de 20 minutos como mximo para llenar las sesenta lminas. 9.2. d.- Test de memoria La observacin de la memoria permite apreciar un cierto modo de funcionamiento del pensamiento: razonado, organizado, o por el contrario, sin orden ni estructura. La memoria puede ser evaluada a partir de diferentes puntos de referencia: - la concentracin - la observacin

- la comprensin - exactitud de trabajo - mtodo de trabajo La memoria est en relacin directa con la atencin. Por ello esta aptitud es frecuentemente explorada y buscada para los puestos que exigen una gran vigilancia y responsabilidades de seguridad. Test de barrado de cifras de S. Pacaud El objetivo de este test es medir el grado de atencin de un candidato por la precisin y rapidez con que efecta la tarea. Esta prueba puede ser utilizada para el contrato de ciertos obreros especializados. Presentacin El candidato debe barrar dos cifras intercaladas entre otras dos cifras pares o impares. El tiempo otorgado esta en 10 minutos. Ejemplo Tache las cifras 3 y 7 lo ms rpidamente posible. 4 3 2 7 10 1 4 5 6 9 6 7 8 3 4 3 2 11 4 1 14 3 8 7 20 e.- Test de motricidad, destrezas y habilidad La motricidad, destreza y la habilidad son formas de aptitud, ya que permiten un xito profesional en ciertos empleos, y en particular, en los trabajos manuales. Estos tres factores no son tan evidentes de medir como se podra creen. Test de alambre de P. Goguelin El objetivo es apreciar la destreza manual. Es frecuentemente utilizada para prever el xito profesional de aprendices mecnicos. Presentacin Se le presenta al candidato una figura, que deber reproducir con un alambre, sin poder tomar ninguna medida. Deber respetar las proporciones, aun sabiendo que la figura representada no podr ser reproducida en las mismas dimensiones: la longitud del alambre (ms corto) no lo permitir. Se tomar en cuenta el cuidado con el cual ser reproducida la figura y el respeto de las proporciones. No se impone lmite de tiempo. Test de los ladrillos Se presenta un dibujo de una pila de ladrillos del mismo tamao y algunos de estos ladrillos estn marcados con una cruz. Hay que indicar a la derecha de cada cruz el nmero de ladrillos que se tocan con este. f.- Test de reacciones psicomotrices Esta categora de test tiene por objetivo medir el grado de atencin de los individuos. La atencin es la aptitud de concentrar el pensamiento en cualquier cosa. Esta capacidad muy buscada en numerosos empleos, es una parte del potencial intelectual del hombre. Test de atencin El test de atencin concentrada en reacciones manuales de J.M. LAHY. El objetivo de esta prueba es apreciar el grado de atencin de los individuos por las reacciones motrices simples. Este test es utilizado para la seleccin de personas destinadas a puestos de seguridad. Presentacin De cara al candidato, hay una pantalla en la que se pasa una serie de 50 lneas que reproducen las letras del alfabeto. Cuando el candidato reconoce una S o una Z, debe apretar un botn. Un contador unido a este ltimo registra las respuestas buenas y malas. El tiempo otorgado no est limitado y la prueba dura como trmino medio 5 minutos. Test de colacin Este test se presenta bajo la forma de un cuaderno compuesto de cuatro pruebas. Cada una est compuesta de una serie de nmeros o de nombres dispuestos en dos columnas. Se trata de comparar los nmeros o palabras de cada columna segn una consigna especfica. Esta consigna vara. El tiempo otorgado es de 4 minutos para cada una de las cuatro partes, constituidas a su vez por cien preguntas. Se concede una pausa de algunos minutos entre la segunda y la tercera parte. g.- Test de aptitudes sensoriales

Son test para medir la visin y la audicin. No entran directamente en las situaciones de seleccin clsica. Este tipo de test se utiliza para la seleccin de candidatos a puestos muy especficos, para los cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la seguridad de las personas. h.- Test de creatividad La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los mbitos ms diversos. Es utilizada tanto en tcnicas de perfeccionamiento, como en mtodos de investigacin para llegar a soluciones o a descubrimientos. La batera de test de Guilford Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas que evalan al individuo a travs de la categorizacin de palabras pertenecientes a una clase determinada. Por ejemplo: cosas que arden (gasolina, acpm, etc.). De igual forma, se pide escribir oraciones de cuatro palabras, que comiencen por una letra determinada; enumerar toda clase de usos para un objeto especfico como, por ejemplo, una lata de gaseosa: candelabro, florero, cortador de galletas, alcanca, etc. Por ltimo, se solicita escribir ttulos de cuentos cortos, realizar esquema de todos los objetos reconocibles que se observan en una pgina llena de figuras, as como identificar toda clase de figuras geomtricas. A continuacin veremos una lista de los diferentes factores que se miden en este tipo de pruebas: - Fluidez verbal: se le pide al sujeto que escriba el mayor nmero e palabras que terminen por un sufijo dado, ms el mximo de palabras que contengan todas la misma letra (test de las palabras), y una lista de palabras que empiecen todas por las mismas letras (test de sufijos). El tiempo est limitado a 10 minutos. - Fluidez de ideas: se le pide al sujeto que de la lista ms larga de los usos de un objeto, como por ejemplo, todo lo que es posible hacer con un ladrillo, o bien todas las consecuencias considerables de un suceso improbable. - Flexibilidad espontnea: todas las respuestas dadas en las pruebas de usos posibles de objetos sern clasificadas segn diferentes categoras. - Fluidez de asociacin: el sujeto debe buscar el mayor nmero de sinnimos de una lista de palabras (test de asociacin controlada) y completar las frases de comparacin a las cuales les falta un adjetivo. - Fluidez de expresin: el candidato deber organizar frases de cuatro palabras, buscando palabras que comiencen por la primera letra. Por ejemplo, al candidato se le presenta las siguientes letras "P...C...U...L...":, las posibles respuestas son: Pap compra un libro, o Pedro coger un len). - Originalidad: a fin de medir este factor se puede, por una parte, tomar en consideracin las respuestas originales dadas en las pruebas precedentes y servirse adems de una prueba donde el candidato debe encontrar ttulos de historias. - Sensibilidad a los problemas: se cita el nombre de un objeto ordinario y se le pide al candidato que haga preguntas originales e interesantes referentes a este objeto. I.- test de aptitudes particulares Esta categora de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a un saber particular, a una idea o nocin de cualquier cosa. La nocin del conocimiento implica necesariamente a la adquisicin del aprendizaje. Podemos constatar que los test anteriores se podan pasar a cualquier candidato, sin tener en cuenta su nivel de estudios o su especialidad. Ahora bien estos test no pueden dirigirse a cualquiera. Veamos los ms interesantes Test de mando de M. Bruce Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios. Es un excelente instrumento utilizado en formacin profesional como punto de partida de las discusiones de grupo sobre los problemas del mando. Presentacin Este test se presenta bajo la forma de un cuestionario compuesto de 50 preguntas. El tiempo otorgado no est de ningn modo limitado, y hacen falta alrededor de 20 minutos para responder a todas las preguntas. Ejemplos Prefiero discutir antes de emitir una proposicin?: SI / NO Prefiero ser mandado antes que dar rdenes?: SI / NO Soy muy autoritario?: SI / NO Respeto los pensamientos y opiniones ajenas?: SI / NO

Insisto a menudo en mis decisiones?: SI / NO Nunca me pongo en duda?: SI / NO Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros?: SI / NO En todas las organizaciones hace falta un jefe?: SI / NO Test de comprensin de la venta de M. Bruce El objetivo de este test es apreciar las aptitudes comerciales de los candidatos. Se utiliza a menudo en la seleccin de comerciales o tcnicos de venta. Se valoran cualidades como: elocuencia, vocabulario rico, sentido de la persuasin, de la comprensin, etc... Presentacin Esta prueba comprende mltiples preguntas concernientes a la aptitud para la venta. El tiempo otorgado es libre, y el candidato responde en ms o menos 15 minutos al total del test. El autor de este test ha construido igualmente un inventario de motivaciones para la venta. No se trata solamente de saber vender sino que adems hace falta quererlo profundamente y hacer todos los esfuerzos para obtener los mejores resultados. Ejemplos Cualquiera puede vender cualquier cosa?: SI / NO Me molesta abordar a una persona para venderle un producto?: SI / NO Un buen vendedor puede vender un mal producto?: SI / NO Soy tmido?: SI / NO En la venta, el gesto es tan importante como el lenguaje?: SI / NO CONCLUSIONES Se expone en este apartado la integracin de personal como sistema abierto que opera e interacta con el ambiente. El enfoque de sistemas permite delimitar cuatro parmetros: entradas, procesamiento, salida y retroalimentacin. Se enumeran los principios con los cuales es posible el diseo y operacin de dicho sistema. La integracin de personal puede ser conceptualizada como una funcin administrativa que consiste en ocupar los puestos de la estructura organizacional de una empresa. Un reclutamiento eficaz se logra mediante el establecimiento de los requerimientos del puesto que implican la documentacin del anlisis, descripcin y perfil del puesto. El papel que juega la seleccin de personal es vital, porque en ella recae la responsabilidad de elegir la persona adecuada al puesto adecuado. Se define esta actividad como aquella que comprende tanto la recopilacin de informacin de los candidatos, como la deteccin de a quin deber contratarse. La induccin de personal es una va a travs de la cual las organizaciones pueden guiar, orientar e integrar al nuevo personal en el ambiente de trabajo. Con esto se pretende aumentar los conocimientos del trabajador acerca de la historia de la organizacin, valores, polticas, productos que comercializa y condiciones de trabajo. El desarrollo de personal es una connotacin expresamente formulada para que un trabajador est en posibilidades de crecer dentro de la organizacin. Se enumeraron cinco factores esenciales para que las personas se desarrollen dentro de una organizacin: igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de las oportunidades, intereses del empleado y satisfaccin laboral. En la capacitacin y adiestramiento se fija como objetivo el aprendizaje o modificacin de actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas en el trabajador para su continuo desarrollo. La DNC es una caracterstica en este proceso de enseanza a travs de la cual se diferencian los estndares de ejecucin de un puesto y el desempeo real del trabajador. Finalmente es necesario integrar todos los elementos del proceso tales como reclutamiento, seleccin, induccin y desarrollo para obtener un sistema global que funcione de forma eficiente. Cuando todas la fases del proceso de integracin del personal operen con eficacia, una organizacin se encontrara en mejores condiciones para reclutar y retener empleados que posean habilidades y capacidades necesarias para el mbito de trabajo que se les necesite en dicha empresa. De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez proporcionar la base para unificar los subsistemas que conforman la gestin de los recursos humanos.