LIDERANA GUIA DE ESTUDO Liderana e gerncia no tm o mesmo conceito.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um administrador justo e organizado, e mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais de um lder. Outros podem ser hbeis em inspirar entusiasmo e devoo, mas carecem de habilidades gerenciais necessrias para canalizar a energia que despertam nos outros. Hoje em dia, as organizaes esto valorizando os gestores que demonstram todas as competncias gerenciais. com intuito de torn-lo um gerente eficaz, que ser tratado o assunto LIDERANA SITUACIONAL, visando auxili-lo nesse processo de praticar e desenvolver suas habilidades gerenciais dentro dessa polaridade.

DESENVOLVIMENTO O tema liderana tem sido objeto de inmeros livros, de uma grande quantidade de vdeos e de uma srie de seminrios. Diversas so as teorias lanadas sobre o tema. Entretanto na dcada de 80, generalizouse em todo o mundo a aceitao da Liderana Situacional como um enfoque prtico, de fcil compreenso e aplicao. Paul Hersey e Kenneth Blanchard descreveram, pela primeira vez, a Liderana Situacional como a teoria do ciclo vital da liderana, apresentando-a no livro Liderana e o Gerente Minuto. Segundo essa teoria, a adoo de um nico estilo de liderana para a gesto de pessoas no mais suficiente. O downsizing1, assim como o aumento da competio global e outros fatores, alteraram radicalmente o ambiente de trabalho nos ltimos vinte anos.

Downsizing : enxugamento estrutural dos nveis hierrquicos objetivando agilizao na

tomada de deciso e reduo de custos.

Para ser um gerente eficaz, no se pode mais usar apenas um estilo de liderana2. Ao contrrio, necessrio aplicar vrios estilos, conforme as diferentes necessidades dos servidores. Logo, a concluso final defendida pelos autores citados a crena de que no existe um mtodo nico e superior para a gesto de pessoas. A idia que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos servidores em cada tarefa especfica. Um estilo de liderana adequado para um servidor novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente. Alm do que, em uma mesma equipe de pessoas aparentemente semelhantes, cada um apresenta um conjunto nico e exclusivo de necessidades. Danar conforme a msica : para pessoas diferentes, mtodos diferentes. Na liderana situacional, quatro fatores interagem para produzir um certo resultado ou estilo de liderana : a intensidade da superviso do lder em relao aos servidores X a competncia dos servidores para desempenhar as tarefas e funes para atingir os objetivos. a intensidade do apoio que o lder proporciona aos servidores X o

comprometimento dos servidores para desempenhar as tarefas e funes, visando atingir os objetivos.

Os quatro estilos bsicos de liderana so: Estilo 1: Direo Estilo 2: Treinamento Estilo 3: Apoio Estilo 4: Delegao Os estilos de liderana tm sua origem nas diferentes combinaes de dois comportamentos bsicos que um gerente pode adotar quando quer influenciar algum: Comportamento de Direo e Comportamento de Apoio.

Estilos de Liderana : a maneira como supervisionamos ou influenciamos o

desempenho de outras pessoas.

O comportamento diretivo ou de direo poder ser definido atravs de trs palavras: ESTRUTURA, CONTROLE E SUPERVISO, enquanto que o comportamento de apoio definido pelas palavras: ELOGIAR, OUVIR E FACILITAR.

No comportamento de direo, informa-se ao subordinado o que, quando, onde e como fazer alguma coisa, e em seguida, supervisiona-o atentamente na soluo do problema ou na realizao da tarefa. J o comportamento de apoio implica em escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforos do indivduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na soluo de problemas e tomada de decises.

NVEL DE DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR O estilo a ser usado pelo lder depender do nvel de desenvolvimento do servidor na atividade a ser desempenhada,que determinado pela combinao de dois elementos: a competncia e o comprometimento.

A Competncia determinada em funo do conhecimento e a habilidade do servidor na atividade a ser realizada, e podem ser adquiridas atravs de treinamento, experincias e/ou educao. Competncia = Conhecimento + Habilidades O Comprometimento a combinao de confiana e motivao. Confiana a medida da segurana da pessoa em si mesma, isto , a sensao de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem superviso, ao passo que a motivao o interesse e o entusiasmo da pessoa em faz-lo bem. Comprometimento = Confiana + Motivao A combinao dos nveis de competncia e comprometimento d origem a quatro nveis de desenvolvimento. Os quatro nveis de desenvolvimento do Servidor so:

NVEL DE DESENVOVIMENTO DO(S) SUBORDINADO(S)

ALTA COMPETNCIA ALTO COMPROMET.

ALTA COMPETNCIA VARIVEL COMPROMET.

ALGUMA COMPETNCIA BAIXO COMPROMET.

BAIXA COMPETNCIA ALTO GRAU COMPROMET.

D4

D3

D2

D1

A combinao dos nveis de competncia e comprometimento d origem a quatro nveis de desenvolvimento. Estilo de Direo A direo a manifestao de um comportamento de liderana com muita superviso e pouco apoio. Quando adotam esse estilo, os lderes dizem aos servidores exatamente o que, quando, onde e como querem que algo seja feito. Esse estilo apropriado para novos servidores ou para servidores que receberam uma nova atribuio. Esses

principiantes entusiasmados trazem energia e vibrao para um novo trabalho ou tarefa, da porque necessitam de pouca conduta de apoio, mas precisam de clareza na superviso de seu trabalho. Esse estilo no adequado para funcionrios experientes que podem interpretar o comportamento diretivo dos chefes como falta de confiana em suas habilidades. A ttulo de exemplo, imaginemos que um novo servidor seja incumbido de analisar e dar parecer em processos. Esses pareceres certamente necessitam de um bom

conhecimento da rea, assim como do funcionamento do sistema corporativo a eles vinculado. Se o gerente fornecer-lhe um exemplar de procedimentos e deixar que se vire sozinho, o resultado ser um servidor frustrado e, provavelmente, um aumento de processos pendentes de anlise.

A estratgia a ser adotada em consonncia com a liderana situacional sentar-se com o servidor, instruindo-o com clareza e solucionando as pendncias em conjunto com ele ou, indicar um experiente e conhecedor da atividade para trein-lo. Nesse estgio da

aprendizagem, o subordinado segue estritamente as instrues do lder. Atuao do Lder no Estilo de Direo >Define e detalha a tarefa a ser realizada; >Elabora um plano de ao para a execuo da atividade;

>Informa o desempenho esperado e o objetivo da tarefa; >Toma as decises necessrias; >Supervisiona atentamente o servidor.

O Estilo de Direo apropriado quando as decises tm que ser tomadas rapidamente, e grandes interesses esto em jogo quando as pessoas no conhecem a empresa, embora detenham certas habilidades ou esto aprendendo a tarefa. Esse estilo adequado quelas pessoas que carecem de competncia, mas se mostram entusiasmadas e comprometidas com a atividade. So aqueles servidores que possuem um nvel de desenvolvimento D1.

Estilo de Treinamento Quando o comportamento se caracteriza por muita superviso e muito apoio, o lder est praticando o que se chama treinamento. O estilo mais adequado quando o funcionrio ainda necessita de direo na aprendizagem da tarefa, mas tambm precisa de apoio e estmulo crescentes para realizar o trabalho. Nessa situao, o servidor est tendo problemas em dominar a tarefa e est perdendo o entusiasmo pelo trabalho. Em outras palavras, a lua-de-mel acabou e o servidor se tornou um principiante desiludido. Reportemo-nos ao exemplo do servidor encarregado de analisar e dar parecer em processos. Ele segue as instrues e est desenvolvendo um certo grau de competncia na realizao da tarefa, entretanto est tendo muitas dificuldades, pois os processos esto se tornando cada vez mais complexos e, ainda por cima, os processos esto demorando a serem julgados. Esses fatos esto provocando um desestmulo muito

grande ao servidor responsvel pela atividade e uma vez perdido ou abalado o interesse, no basta apenas orientar, preciso dar tambm apoio e incentivo. Nesse estgio em que o servidor se encontra, o lder necessita verificar com freqncia o seu trabalho para ver como est indo. Quando constatar que precisa de ajuda para realizar a tarefa com xito, a sua funo consiste em orient-lo, por meio de estmulo e superviso. Talvez seja necessrio acompanh-lo de novo ao longo da instruo, passo a passo, ou talvez voc precise apenas esclarecer uma ou duas questes, em especial. No espere que seu servidor

solicite a sua orientao. Talvez nem perceba que necessita de orientao ou talvez tenha vergonha de pedir ajuda. Um ponto a lembrar que, nos esportes ou nas empresas, os treinadores lideram as equipes mas no participam do jogo. Proporcionam treinamento, orientao, superviso e apoio, mas enquanto a equipe produz resultados, a funo do treinador exige que fique observando de fora do campo. No estilo de Treinamento o lder comea a utilizar a comunicao em mo dupla, pedindo sugestes. Ele estimula e encoraja a participao da equipe, envolvendo-os mais ativamente no processo decisrio, apesar de a deciso final ainda ser tomada pelo lder. Atuao do lder no Estilo de Treinamento Encoraja a participao solicitando sugestes; Toma a deciso depois de ouvir os servidores; Fornece estmulo e apoio; Elogia o bom desempenho; Colhe opinies do servidor com o intuito de subsidiar a tomada de deciso; Supervisiona o servidor.

Esse estilo apropriado para os servidores que esto no nvel de desenvolvimento D2, ou seja, j adquiriram alguma competncia na execuo da tarefa, porm o nvel de comprometimento est baixo, afetado pela desmotivao.

Estilo de Apoio Os lderes que exibem um comportamento de muito apoio e pouca superviso esto apoiando os servidores. A liderana de apoio deve ser utilizada quando estes aprenderam e demonstraram as habilidades necessrias para realizar as tarefas desejadas, porm ainda carecem da suficiente segurana para manter desempenho consistente. Nesse estgio de desenvolvimento, os servidores so chamados de colaboradores relutantes. Os lderes precisam estimul-los a continuar fazendo um bom trabalho. Seguindo o desenvolvimento do servidor responsvel pela anlise e parecer em processos constata-se, aps um certo tempo, que o mesmo j adquiriu uma competncia na realizao da atividade, dominando todas as variveis envolvidas. Nesse momento,

no mais necessitar de um lder que o supervisione, mas sim, que lhe d apoio e incentive a tomar as suas prprias decises e que reconhea a importncia do trabalho bem realizado.

Cabe ao lder ajudar o servidor a encontrar suas prprias solues encorajando-o a assumir riscos e com isso, aos poucos, ele vai adquirindo a confiana e acreditando mais em suas habilidades e capacidade. Ao pedir contribuies aos servidores o lder cria para eles uma oportunidade de aprendizagem, estimulando-os a pensar sobre os detalhes da execuo do trabalho e sobre as alternativas para torn-lo mais eficaz. Voc refora o desenvolvimento da autoconfiana, demonstrando que confia em suas opinies. Algumas das novas idias dos funcionrios podem ser timas; outras, nem tanto. Ao explicar-lhes por que uma idia funciona e outra no, voc os est ensinando ainda mais sobre o processo de trabalho e sobre os seus critrios de tomada de decises na avaliao de novas idias. Esta aprendizagem de um valor inestimvel para eles medida que se tornam mais independentes da sua superviso cotidiana.

Atuao do Lder no Estilo de Apoio Incentiva e apia os servidores; Compartilha a tomada de deciso com os servidores; Encoraja a participao; Utiliza perguntas para que o servidor chegue a suas prprias concluses; Elogia o bom desempenho.

O Estilo de Apoio deve ser utilizado para os servidores que se encontram no estgio de desenvolvimento D3, isto , possuem uma alta competncia, porm seu

comprometimento est abalado. Se for problema de confiana, o servidor necessita de apoio, elogio e incentivo, porm se for motivao, o lder dever ouvi-lo e resolver o problema.

Estilo de Delegao

Finalmente, a delegao de tarefas ocorre quando os lderes proporcionam pouca superviso e pouco apoio. Esse estilo de liderana mais adequado para servidores que demonstram habilidade e segurana na execuo de suas atribuies. Tais pessoas so conhecidas como executores excepcionais e podem absorver muitas atribuies com pouca superviso e apoio pelos lderes. Continuando com nosso exemplo, aps todo o perodo de aprendizagem, o servidor responsvel pela anlise e parecer em processos desenvolveu auto-confiana e sente-se motivado na realizao da atividade, de forma que seu trabalho de excelente qualidade e carece de pouca ou nenhuma superviso. Nesse estgio, o lder at pode permitir que ele implemente melhorias nos mtodos sem autorizao expressa. Os executores excepcionais so servidores que encontram em si mesmos todo o apoio de que necessitam, da serem pessoas auto-motivadas e auto-gerenciveis. Convm lembrar que a delegao no significa abandono do servidor pela liderana pois esta continua tambm responsvel perante a atividade. Assim, mesmo quando se emprega o estilo de delegao, devem ser proporcionados algum apoio e direo.

Atuao do Lder no Estilo de Delegao Co-responsabiliza-se pela tomada de deciso Delega aos servidores a soluo dos problemas

Servidores no nvel de desenvolvimento D4 so pessoas competentes confiantes e capazes tanto de dirigir seu prprio comportamento, tambm de se auto-elogiarem porque aprenderam a avaliar o seu prprio desempenho. do interesse do lder aumentar a competncia e o comprometimento de seus servidores de modo a poder usar estilos de liderana que consomem menos tempo, como os de apoio e delegao, ao mesmo tempo em que conseguir resultados de alta qualidade.

E3 Apoio

E2 Treinamento

E4 delegao

E1 Direo

NVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SUBORDINADO(S)

ALTO GRAU DE COMPETNCIA ALTO GRAU COMPROMET. ALTO GRAU DE COMPETNCIA GRAU VARIVEL COMPROMET. ALGUMA COMPETNCIA BAIXO GRAU COMPROMET. BAIXO GRAU COMPETNCIA ALTO GRAU COMPROMET.

D4
DESENVOLVIDO

D3

D2

D1
EM DESENVOLVIMENTO

O quadro resumo representa a relao existente entre o nvel de desenvolvimento do servidor e o estilo de liderana. Traando-se uma linha reta a partir do nvel de desenvolvimento, encontramos o estilo de liderana apropriado. Conforme aumenta o nvel de desenvolvimento do servidor, a curva de desempenho demonstra que o estilo do lder se move do E1 at o E4. Por isso, o lder deve usar de flexibilidade para atuar em todos os estilos, principalmente porque em um determinado momento poder adotar estilos diferenciados para o mesmo servidor, desde que seja em atividades diferentes. Como exemplo, temos aquele servidor que detm toda a competncia na anlise e parecer em processos, ao ponto de receber pouca superviso do lder, que recebeu uma nova atribuio para a qual no detm o conhecimento. Se o lder adotar o mesmo estilo utilizado na anlise de processos, ou seja, deix-lo realizar a tarefa por sua conta e com pouca superviso, provavelmente o servidor ter muitas dificuldades e terminar perdendo a motivao para a realizao da nova tarefa. Inadequado tambm seria se o servidor detivesse todo o conhecimento da tarefa e, mesmo assim, o lder insistisse em supervision-lo atentamente. Analisando a situao, percebe-se que, no mnimo, esse servidor se sentir inseguro e a inadequao do estilo utilizado pelo lder bloquear o seu desenvolvimento, fazendo-o permanecer em um nvel como D2, quando na realidade ele possui um nvel D3 ou D4, que exigem pouca superviso. Por outro lado, imagine um servidor que se percebe com um nvel de desenvolvimento alto (D4) e o lder o considera com um nvel de desenvolvimento moderado (D2). Para evitar esses desvios de percepo imprescindvel que o lder contrate com seus servidores, no s o tipo de atividade a ser desenvolvida, mas tambm o volume de direo e apoio de que iro necessitar que, em suma, o estilo de liderana a ser utilizado.

Ao lder cabe:

Ter flexibilidade para atuar nos quatro estilos; Diagnosticar corretamente o nvel de desenvolvimento do servidor; Acordar com eles os estilos a serem adotados.

BIBLIOGRAFIA Blanchard, Kenneth e outros. Liderana e o Gerente Minuto. 5 edio. Rio de Janeiro/RJ : Ed. Record, 1986. Nelson, Bob e Peter Economy. Gesto Empresarial - srie para Dummies. 1 Edio. Rio de Janeiro/RJ : Ed. Campus, 1996.