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CENTRO UNIVERSITARIO DE FORMIGA UNIFOR MG

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO


NOME DO ALUNO
TTULO DO TRABALHO
FORMIGA
2012
NOME DO ALUNO (LETRA MASCULA)
TTULO DO TRABALHO
Trabalho de concluso de curso
apresentado ao Curso de Engenharia de
Produo do UNFOR-MG, como requisito
parcial para a obteno de ttulo de
bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador (a): Prof. (a). Nome do
orientador (iniciais maisculas, demais
minsculas)
FORMGA
2012
Verso da folha de rosto: Ficha catalogrfica
Procurar profissionais da biblioteca para elaborao da ficha catalogrfica.
Nome do Aluno com as niciais Maiusculas
TTULO DO TRABALHO
Trabalho de concluso de curso
apresentado ao curso de Engenharia de
Produo do UNFOR-MG, como requisito
parcial para a obteno de ttulo de
bacharel em Engenharia de Produo.
BANCA EXAMNADORA
__________________________________
Prof. Ms. Andra da Silva Peanha
Orientadora
____________________________________
Prof. Evandro Pereira
UNFOR-MG
____________________________________
Prof. Wallace de Almeida Rodrigues
UNFOR-MG
Formiga, 6 de dezembro de 2005.
Pgina de dedicatria
Pgina para agradecimentos
RESUMO
O presente trabalho descreve uma metodologia de um programa 5S em uma
Cooperativa de Crdito em Pimenta - MG, trata-se de uma demonstrao das
melhorias alcanadas com a implantao deste programa administrativo, no
ambiente de trabalho. A pesquisa tem carter bibliogrfica documental de campo,
quanto a tcnica buscou-se a analise documental quantitativa dos dados em ordem
cronolgica, tanto de antes da implantao do 5S, at os dias atuais. Atravs da
analise promovida pelo estudo que mostrou que aps a reduo da devida
manuteno ao Programa 5S, este passa a ter um desempenho cada vez menor,
mostrou tambm os reais valores de crescimento proporcionados pelo Programa 5S,
esses valores foram levados ao conhecimento da gerencia da Cooperativa de
Credito, o que gerou o desejo de retomar o programa, corrigindo as no
conformidades encontradas atravs deste estudo, na implantao efetuada em
2001.
Palavras-Chave: Demonstrao, Programa 5S, analise, retomar, melhoria.
ABSTRACT
The present work describes a methodology of a program 5S in a Cooperativa de
Crdito in Pimenta - MG, be a question of an improvements demonstration reached
with the implantation of this administrative program, in the working environment. The
research has documental bibliographical character of field, regarding technical it
sought analyzes her data quantitative documental in chronological order, so much of
before the implantation of the 5S, by current days. Through the analyzes promoted
by the study that showed that after the reduction of the owed maintenance to the
Program 5S, this proceeds having an every time smaller performance, also showed
the growth real values provided by the Program 5S, these values were carried to the
Cooperative management knowledge of Credit, what generated the wish to retake
the program, correcting the not conformities found through of this study, in the
implantation made in 2001.
Keywords: Demonstration, Program 5S, analyze, retake, improvement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Significado dos 5Ss.............................................................................18
Figura 2 Crescimento dos Associados................................................................38
Figura 3 Crescimento dos Atendimentos Dirios...............................................40
LISTA DE TABELAS
a!e"a 1 Crescimento dos Associados...............................................................3#
a!e"a 2 Crescimento dos Atendimentos Dirios...............................................41
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Fase de mplantao.............................................................................28
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
SUMRIO
1$%&'D()*'...................................................................................................... 15
1.1.'!+eti,os........................................................................................................ 15
1.2.-ustificati,a..................................................................................................... 15
1.3.Formu"a./o do 0ro!"ema................................................................................ 11
1.4.2i03tese 4s5.................................................................................................... 11
2&6F6&6%C$A7 68&$C'...................................................................................... 19
2.1.Surgimento do 5S........................................................................................... 19
2.2.:rograma de ;ua"idade 5S.............................................................................18
2.3.'s 5S.............................................................................................................. 1#
2.3.1.Seiri............................................................................................................. 1#
2.3.2.Seiton.......................................................................................................... 20
2.3.3.Seiso............................................................................................................ 22
2.3.4.Sei<etsu....................................................................................................... 23
2.3.5.S=itsu<e....................................................................................................... 24
2.3.1.'s outros 4S................................................................................................ 25
2.4.5S >ase 0ara ?est/o da ;ua"idade ota".......................................................21
2.5.:re0ara./o@ $m0"anta./o e Aanuten./o do :rograma de ;ua"idade 5S........28
2.5.1.:re0ara./o $nicia" ?era" .............................................................................. 28
2.5.1.1.Senso de (ti"iBa./o ................................................................................. 30
2.5.1.2.Senso de 'rganiBa./o.............................................................................. 31
2.5.1.3.Senso de 7im0eBa .................................................................................. 32
2.5.1.4.Senso de SaCde no Am!iente de tra!a"=o................................................33
2.5.1.5.Senso de Disci0"ina.................................................................................. 33
2.5.2.Considera.Des gerais de manuten./o.........................................................33
2.1.' :rograma 5S e sua Ada0ta./o do >rasi".....................................................34
3A6'D'7'?$A................................................................................................... 31
3.1.A Decis/o 0e"o mEtodo................................................................................... 31
3.2.%atureBa do estudo........................................................................................ 31
3.3.Descri./o da Coo0erati,a de Credito ............................................................31
3.4.Descri./o dos dados....................................................................................... 39
4A%F7$S6 D6 &6S(7AD'S.................................................................................. 38
4.1.Dados............................................................................................................. 38
4.2.An"ise em fun./o do Crescimento de Associados.........................................38
4.3.An"ise em fun./o do Crescimento de Atendimentos dirios.........................40
4.4.Fa"=as no :rograma 5S im0"antado na Coo0erati,a de CrEdito......................41
4.5.' 5S ,o"ta a ser tra!a"=ado na Coo0erati,a...................................................41
5C'%C7(S*'....................................................................................................... 43
&6F6&G%C$AS....................................................................................................... 44
15
1 INTRODUO
As empresas buscam a qualidade em um mundo globalizado, a procura por
menor custo e maior qualidade est em alta e s se sobrevive tendo competncia
para conseguir tais metas. Os Programas de Qualidade contribuem como um
diferencial na competitividade das Empresas, pois tem como objetivo transformar o
ambiente das organizaes e as atitudes das pessoas, melhorando a qualidade de
vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a
produtividade das mesmas.
O 5S Programa de Qualidade composto de cinco conceitos simples que, em
japons comeam com a letra "s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Como em
portugus no existe o significado dessas palavras comeando com a letra S,
acrescentou-se ento a palavra senso sua respectiva traduo: senso de
ordenao, senso de organizao, senso de limpeza, senso de sade no ambiente
de trabalho e senso de disciplina e conscientizao.
A metodologia utilizada envolver a pesquisa bibliogrfica, pesquisa
exploratria secundaria e analise de dados quantitativos destacando os benefcios
da manuteno do 5S para efetividade do programa, no ambiente supracitado,
estes, sero mostrados de forma cronolgica por meio de levantamento de fluxo de
cliente e servios.
1.1. Ob!"#$%&
Este trabalho prope uma metodologia para a manuteno do Programa 5S,
visando o ambiente de uma Cooperativa de Crdito em Pimenta - MG, onde a
ferramenta 5s j foi implantada, mostrou seu valor e tambm, seu maior inimigo, que
o "tempo, com a rotatividade de funcionrios (turn over) e a falta de incentivos,
fazendo com que o programa fosse esquecido.
1.2. '(&"#)#*+"#$+
Consiste na apresentao das razes que justificam a realizao da pesquisa.
Porque foi escolhido o tema em questo e qual a relevncia, a originalidade e a
11
viabilidade da pesquisa, considerando os benefcios que os resultados iro
proporcionar ao universo social a que se destina.
1.,. F%-.(/+01% 2% 3-%b/!.+
a problematizao do tema abordado na pesquisa, a questo a ser
solucionada. O problema deve ser bem identificado, delimitado e ser passvel de
soluo, levando-se em conta as variveis que podem interferir no resultado.
1.4. H#35"!&! 6&7
Consiste em oferecer uma soluo possvel, atravs de uma proposio
testvel, que pode ser considerada verdadeira ou falsa ao final da investigao.
Deve-se deixar explcitas as relaes previstas entre as variveis.
19
2 REFERENCIAL TE8RICO
2.1. S(-9#.!:"% 2% ;S
Segundo Werkema (1995) o programa 5S foi concebido por Kaoru shikawa
em 1950, no Japo do ps-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que
havia ento, de colocar ordem na grande confuso em que ficou reduzido, aps sua
derrota para as foras aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto
reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje,
considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade
utilizadas naquele pas.
No Ps-Guerra, o Japo se encontrava em uma situao muito complicada. O
pas tinha que superar a escassez de recursos naturais e, ainda encontrava
barreiras industriais muito grandes.
Suas exportaes eram limitadas no cenrio mundial, pois seus produtos
eram inferiores aos europeus e aos americanos. Contudo, mesmo com toda a
dificuldade que tinham seus negcios empresariais encontraram uma forma de
superar a crise: investir em "Programas de Qualidade.
Em meados do sculo XX, consultores como Deming e Juran que j
estudavam modelos de gesto empresarial voltados para qualidade e foram
chamados para disseminar o conceito da chamada "Revoluo da Qualidade no
meio empresarial japons. Os japoneses em pouco tempo conseguiram atingir e
superar os padres internacionais de qualidade, principalmente dos Estados Unidos.
Ento, na dcada de 70, tornaram-se lderes na manufatura de produtos (altamente
competitivos internacionalmente, de baixos preos e qualidade superior aos
disponveis no mercado) (WERKEMA, 1995).
Segundo Miller (1996) esse sucesso se deve em grande parte pelo fato de se
adotar o foco na qualidade como base fundamental da gesto empresarial e pela
maneira como implementam e estruturam esses processos. O modo com que os
japoneses administram seus negcios tem algo de peculiar que distingue um pouco
a sua cultura: geralmente aplicam primeiro o 5S para em seguida implementar
Programas de Qualidade.
18
2.2. P-%9-+.+ 2! Q(+/#2+2! ;S
O 5S pode ser considerado uma ferramenta base para a implantao de
programas de qualidade, uma vez que no utiliza premissas e conceitos, sendo
apenas uma questo de execuo.
O programa 5S deriva de palavras japonesas iniciadas com as letras "S: seiri,
seiton, seisou, seiketsu e shitsuke.
Em relao ao significado dessas palavras japonesas, pode-se dizer que no
existe traduo em portugus de modo que se preserve o nome "5S; ento sua
traduo, para tentar manter o nome, fica como na figura FG.1.
Figura 1 Significado dos 5S's
Fonte: ?????
Campos (2004) afirma que o programa 5S um sistema de organizao do
ambiente do trabalho, que envolve todas as pessoas da organizao e visto como
uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
um estilo participativo de gerenciamento.
Segundo Miller (1996) o 5S no um processo de gesto da qualidade, mas
uma ferramenta para atingir o nvel desejado de qualidade, por meio de um
aprendizado contnuo e da gerao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento
dos processos empresariais. Estes processos atingidos pelo 5S no so apenas os
voltados para a qualidade, mas tambm para diversas iniciativas de melhoria, como
por exemplo, produtividade, segurana, etc.
Muitas vezes o 5S visto como uma grande faxina (Housekeeping) pelo fato
das pessoas no conseguirem perceber sua abrangncia. Limitando o programa a
esta esfera fsica, perde-se grande parte do que de bom este tem para oferecer: a
mudana de valores. Na verdade, em sua essncia, esse mtodo explora trs
1#
dimenses bsicas: a dimenso fsica (layout), a dimenso intelectual (realizao
das tarefas) e a dimenso social (relacionamentos e aes do dia-a-dia).
notrio que modificar o espao fsico, buscando gerar um ambiente
agradvel e eficiente de trabalho atravs do descarte de coisas desnecessrias,
alteraes de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), mais
rpido e menos complexo que prover mudanas de valores, crena e hbitos dos
indivduos isso torna o 5S um programa bsico para outros programas de qualidade.
Como em todo processo de mudana organizacional, o 5S exige transformaes
profundas e de base e, para que isso ocorra, necessrio que todos estejam
engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerncia que deve
disseminar os novos hbitos.
2.,. O& ;S
Os 5S so derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra "s e que
exprimem princpios fundamentais da organizao. nicialmente integravam o
mtodo 9 'esses': seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke, setsuyako, sekinin,
shitsukoku e shukan.
Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros "S so definidos conforme definio
abaixo:
1. SER Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo;
2. SETON Senso de ordenao, sistematizao, classificao;
3. SESO Senso de limpeza, zelo;
4. SEKETSU Senso de asseio, higiene, sade, integridade; e,
5. SHTSUKE Senso de autodisciplina, educao, compromisso.
2.3.1. Seiri
Segundo Lapa (1998) o 'senso de utilizao' consiste em deixar na rea de
trabalho somente o que extremamente necessrio. Significa usar recursos
disponveis, com bom senso e equilbrio, identificando materiais, equipamentos,
ferramentas, informaes e dados, necessrios e desnecessrios, descartando ou
dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das
atividades.
20
Deve-se eliminar no s os desperdcios de coisas materiais, como tambm
as tarefas desnecessrias, analisando o trabalho, e evitando assim esforos
desnecessrios. Porm, o senso de utilizao pressupe que alm de identificar
excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar "o
porqu do excesso de modo que medidas preventivas, no reacionrias, sejam
adotadas para que os acmulos destes excessos no ocorram novamente (MLLER
1996).
Para Lapa (1998) o hbito de guardar um instinto natural das pessoas e
encontramos muitas barreiras quando desejamos descartar algo. Todavia, se
quisermos ter sucesso neste senso devemos transpor estas barreiras, pois o ponto
chave deste saber identificar o necessrio e dispor do desnecessrio. Para
implementar o senso de utilizao deve-se realizar algumas aes, dentre elas
esto:
Analisar tudo que est no local de trabalho;
Separar o que necessrio do que no ;
Verificar a utilidade de cada coisa e manter o estritamente necessrio;
Adequar os estoques s necessidades;
Criar o hbito de compartilhar os materiais de trabalho com os demais;
Promover o "Dia da Limpeza ou Descarte, quando todos devem selecionar
os itens desnecessrios a execuo de suas tarefas e dar um destino
adequado a eles.
Segundo Lapa (1998) ao implantar este senso alguns benefcios sero
notados, como por exemplo, a liberao de espao fsico, a diminuio de acidentes,
a diminuio de custos de manuteno, a reutilizao de recursos, a melhoria do
ambiente de trabalho, entre outros. Mas, para que esse esforo perdure e no
continuemos vivendo com o desnecessrio, devemos adotar alguns hbitos, como:
adquirir somente o que precisar fornecer apenas se os outros precisarem. Uma frase
pode expressar o significado do seiri: A organizao gera eficincia.
2.3.2. Seiton
Com a implementao do primeiro senso (de utilizao) apenas o essencial
para execuo das tarefas permanecer no ambiente de trabalho. O prximo passo
21
a ser dado desenvolver um arranjo fsico sistemtico para organizar de maneira
mais funcional o local de trabalho, isto , dispor os recursos eficiente e eficazmente
de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informao e gerar um sistema de
controle visual.
O 'senso de ordenao' pode ser definido como "um otimizador da rea de
trabalho, pois consiste em definir critrios e locais apropriados para estocagem,
depsitos de ferramentas e materiais, armazenamento e fluxo de informaes, ou
seja, "fazer com que as coisas necessrias sejam utilizadas com rapidez e
segurana, a qualquer momento (HABU et al., 1992).
Segundo Lapa (1998) este senso exige que as pessoas tenham hbitos do
tipo: se ligar desligue; se desarrumar arrume; se usar deixe como estava antes; se
precisar deixe fcil de acessar. Todavia, arrumar somente no suficiente. Uma
metodologia deve ser adotada para assegurar a eficincia da sistematizao
(ordem).
Para implementar o senso de ordenao, sistematizao e classificao
alguns procedimentos devem ser tomados, dentre eles:
Reorganizar a rea de trabalho;
Classificar os objetos (padronizando por nomes) e guarda-los segundo esta
classificao;
Utilizar cores fortes e etiquetas para identificao;
Utilizar quadros de aviso como fonte de informao;
Praticar o sistema FFO, first in first out (ou PEPS, primeiro a entrar primeiro a
sair);
Elaborar mapa de riscos.
A sistematizao do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz,
atravs da otimizao dos insumos, fora de trabalho e meios de produo. Com
isso, os benefcios gerados so inmeros, pois em ambiente ordenado, o trabalho
mais objetivo, aumenta-se a produtividade, reduzem-se custos, acidentes de
trabalho, economiza-se tempo, entre outros benefcios. Este segundo senso busca,
ento, o timo do sistema (HABU et al., 1992).
22
2.3.3. Seiso
Como o prprio nome diz, este senso consiste em manter limpo o ambiente
de trabalho (paredes, armrios, gavetas, piso etc). "Poeira, lama, lixo, e outros nos
locais de trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e
integridade dos executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em
equipamentos. O resultado disto so quebras inesperadas de equipamentos,
ferramentas no disponveis, deteriorao de peas e materiais etc. (LAPA, 1998).
A filosofia principal neste senso no consiste no ato de limpar, mas no ato de no
sujar.
Segundo Lapa (1996) um sentido mais amplo estende-se tambm este
senso para a informao, que deve ser armazenada corretamente e atualizada
freqentemente para garantir que dados inteis e dispersos no afetem as tomadas
de decises. A limpeza deve ser feita de forma sistemtica e encarada como
inspeo. Pois, assim, possibilitar a deteco de falhas nos equipamentos. O senso
de limpeza busca tambm identificar as causas da sujeira ou do mau funcionamento
dos equipamentos e elimin-las (bloqueio das causas). A limpeza sistemtica pode
ser realizada seguindo trs passos, como descritos abaixo:
1. Nvel Macro limpar todas as reas e lidar com as causas gerais da sujeira;
2. Nvel ndividual Limpar as reas e equipamentos especficos;
3. Nvel Micro Limpar partes dos equipamentos e ferramentas especficas.
O senso de limpeza e zelo requer comportamentos, como: se sujar limpe; crie
formas de no sujar; entre outros. E para implementar este senso algumas medidas
devem ser tomadas, dentre elas:
Educar para no sujar;
Todos devem se comprometer com a limpeza de cada um;
Descobrir e eliminar as causas da sujeira;
Limpeza e clareza na comunicao;
Ter em mente que no sujar mais importante que limpar.
Benefcios da implantao do Seiso.
A implantao deste senso eliminar todo tipo de poluio sonora (rudos e
gritos), visual (baguna e sujeira) e ambiental (intrigas, fofocas e discusses)
trazendo benefcios para empresa, como por exemplo, a melhoria do ambiente de
23
trabalho; a capacidade de detectar falhas de equipamentos; a reduo da taxa de
deteriorao dos equipamentos (maior vida til), e, portanto uma maior economia; o
aumento da auto-estima no trabalho, etc. O conceito transmitido neste terceiro senso
que limpar deve ser uma tarefa presente na rotina do trabalho, mas o no sujar
deve ser um hbito (MLLER 1996).
2.3.4. Seiketsu
Segundo Lapa (1998), o quarto senso denominado senso de higiene, sade e
integridade, alcanado com a prtica dos sensos anteriores. Consiste basicamente
em garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas
condies sanitrias nas reas comuns (banheiros, cozinha, restaurantes etc.), zelar
pela higiene pessoal, gerar e disponibilizar informaes e comunicados de forma
clara e, no sentido mais amplo do senso, ter tica no trabalho e manter relaes
interpessoais saudveis, tanto dentro quanto fora da empresa. Porm, este senso
de vital importncia para assegurar a manuteno dos 3S iniciais, pois a melhoria da
qualidade de vida no trabalho estimula a adeso e comprometimento de todos (com
a nova filosofia de trabalho). Para implementao deste senso alguns procedimentos
devem ser adotados, dentre eles:
Ter implementado os trs primeiros sensos
Valorizar a aparncia pessoal e da empresa;
Evitar todas as formas de poluio;
Manter condies para colocar em prtica o controle visual;
Cuidar da sade dos colaboradores (alimentao, exerccios fsicos, exames
peridicos, equipamentos de segurana EP, etc.).
Ainda segundo Lapa (1998), a aplicao deste senso e a manuteno dos
demais supracitados a empresa poder obter como resultado a melhoria da
qualidade de vida no trabalho, a melhoria do relacionamento interpessoal, a
diminuio do absentesmo, a melhoria de produtividade, etc. Como visto este senso
busca condies favorveis integridade tanto fsica quanto mental dos
trabalhadores. Hbitos como no fazer o que prejudicial; no estabelecer
condies mnimas de asseio, define o que o seiketsu.
24
2.3.5. Shitsuke
O senso de autodisciplina, educao e compromisso, como definido por Lapa
(1998), procura corrigir o comportamento inadequado das pessoas e consiste em
uma nova fase, onde todos devero moldar seus hbitos. Todos na organizao
devem seguir e comprometer-se com as normas, os padres e os procedimentos
formais e informais e introduzindo os conceitos de kaisen na vida pessoal (hbitos),
profissional (aquisio de conhecimentos) e na empresa como um todo.
Segundo Habu et al. (1992), "quando a disciplina (shitsuke) se consolida, pode
se dizer que o 5S como um todo tambm se consolida. A consolidao deste senso
determina que a mudana de valores esteja disseminada e enraizada em toda
organizao. Este senso mais difcil de ser implementado, pois envolve mudana
de comportamento. E como intrnseca ao ser humano a resistncia a mudanas,
quer seja por medo, comodismo ou interesse, torna-se abstruso mudar a cultura da
organizao, que composta por relaes tcnicas (hbitos relativos realizao
das tarefas) e relaes sociais (hbitos relativos aos relacionamentos interpessoais).
"A cultura marca os limites dentro dos quais a tecnologia pode ser aplicada
para se atingir os objetivos desejados (TRST, 1971). Ento, o limiar da eficincia
organizacional est em, conseguir ou no, moldar a cultura organizacional de acordo
com os objetivos da empresa. No caso da gesto pela qualidade, a cultura
organizacional (e de todos que nela esto) deve estar voltada para satisfao do
cliente. Desta forma as barreiras tcnicas e no-tcnicas devem ser trabalhadas de
forma gradual, incremental e contnua, para que todos os indivduos da organizao
percebam os benefcios da prtica dos bons hbitos. Para praticar este senso
algumas aes devem ser tomadas, dentre elas:
No acobertar erros;
Tomar providncias mediantes aos erros;
Elaborar normas objetivas e claras;
Compartilhar viso e valores;
Melhorar a comunicao em geral;
Educar, no treinar;
Ser rigoroso com horrios;
Criticar de forma construtiva e recebe-las sem tomar como algo pessoal.
25
Este o senso de maior importncia no 5S, no que os demais no tenham
importncia, mas por ser aquele que trabalha a dimenso social (hbitos, valores,
comportamentos e crenas), aquele que faz com que os indivduos "aprendam a
aprender.
Os benefcios que este senso traz para empresa so inmeros, como por
exemplo, melhoria do relacionamento interpessoal, aprimoramento pessoal e
empresarial, predisposio ao desenvolvimento de trabalho em grupo devido ao
aumento da responsabilidade e estimulo a criatividade, melhoria da qualidade devido
ao cumprimento das normas e padres, desenvolvimento de um cenrio favorvel a
administrao participativa, o conceito kaisen (melhoria contnua) se torna intrito
vida pessoal, profissional e empresarial, facilitando a introduo de "Polticas da
Qualidade na empresa etc. O sucesso de qualquer empresa fruto do trabalho em
grupo. E a conseqncia deste senso " um maior respeito mtuo e
comprometimento dentro da empresa (GOMES et al., 1998).
2.3.6. Os outros 4S
Com relao aos outros 4S, pode-se dizer que: setsuyako a necessidade de
economia, e exige a aplicao dos 5S. sekinin sentir-se responsveis uns pelos
outros, e isto que faz com que agimos disciplinadamente, com ordem e limpeza. E
o shunkan (repetir bons hbitos) que buscamos quando modelamos nossos
hbitos e s a persistncia (shitsukoku) pode transformar valores, ento todos os S's
segundo Lapa (1998) so:
Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Asseio
Senso de Autodisciplina
Senso de Firmeza
Senso de Dedicao
Senso de Relato com nfase
Senso de Ao simultnea
21
2.4. ;S B+&! 3+-+ G!&"1% 2+ Q(+/#2+2! T%"+/
Segundo Bertaglia (2003), o Programa 5S, um exemplo de sistema mais
simples, representa no somente uma mudana de local fsico de trabalho, mas
tambm uma modificao no ambiente de trabalho que proporciona aos funcionrios
bem estar, melhor organizao das idias e consequentemente maior produtividade
e reduo de custos. Portanto, iniciar a implantao das ferramentas de qualidade
pelo programa 5S uma opo iniciar a adoo de Sistemas da Qualidade na
empresa.
A grande virtude do programa, alm de ser uma introduo para outros
programas de qualidade, est na mudana de comportamento dos funcionrios
envolvidos e a busca de um ambiente de trabalho agradvel. Sendo assim, as
empresas tm visto no programa uma forma de integrao dos funcionrios e
padronizao das atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido. (Osada,
1992).
O programa cinco sensos, mais conhecido como 5S, considerado o passo
inicial para a implantao de programas de qualidade. (CAMPOS, 1992). Segundo
Mitki e Shani (1996) a Gesto da Qualidade Total (GQT) uma abordagem para
melhorar processos numa organizao com o intuito de oferecer bens, produtos e/ou
servios, que satisfaro o consumidor. A abordagem enfatiza alguns elementos,
como: a melhoria do processo contnua, as melhorias do processo so
empreendidas por times (trabalho em grupo), cada processo tem uma melhora
inerente que precisa ser aprendida de maneira sistemtica, etc.
Alguns autores vem a Gesto da Qualidade Total unicamente como uma
tcnica ou como um conjunto de ferramentas e sistemas dedicados para melhorar a
produtividade. Outros com uma filosofia administrativa. A verdade que, neste
ambiente globalizado e competitivo, um grande nmero de organizaes de vrios
setores industriais comeou a se transformar de acordo com os ideais da Gesto da
Qualidade Total.
A aplicao da Gesto da Qualidade Total em organizaes envolve uma
mudana de cultura organizacional e o desenvolvimento de uma conscincia voltada
para as perspectivas do cliente. A cultura organizacional " o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que
29
funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses
problemas.
Devido interface dos aspectos tcnicos e sociais, os modelos de gesto
empresarial precisam ser dinmicos. Pois, "o resultado e a efetividade das aes de
melhoria no dependem apenas do uso de modernos mtodos de gesto. Os
resultados dependem muito daquelas pequenas decises que a todo o momento so
tomadas e, corpo a corpo, demonstram a postura dentro da empresa quanto
ordem, ao respeito mtuo, respeito s normas parcimnia no uso dos recursos e
justia nos atos de priorizar e distribuir (GOMES et al., 1998).
Ento se percebe que todo processo de mudana organizacional, assim como
na Gesto da Qualidade Total h a necessidade de se mudar valores. E na
concepo de que h desnveis entre conduta individual e o relacionamento scio-
grupal, "no mbito organizacional, o surgimento e a consolidao de um sistema de
valores resultam da complexidade e distribuio diferenciada de informaes e
poder dentro da estrutura. Nessa perspectiva, os valores influenciam na delimitao
do desenho organizacional, ao indicarem, por exemplo, operaes e arranjos
prioritariamente observados, alm de formarem a imagem transmitida ao contexto
externo, sobre o que se pode esperar da organizao.
Segundo Lapa (1996), o 5S aplicado de forma correta capaz de alterar este
sistema de valores, cunhado pelas relaes dos indivduos no grupo, pois constitui
na organizao um ambiente trabalho agradvel, onde no s a parte fsica
alterada e melhorada continuamente, mas tambm a prtica dos "bons hbitos na
realizao das tarefas e nos relacionamentos intra e interpessoais so mantidos
e/ou adotados. Com seus passos simples, envolvendo todos da organizao, e com
resultados facilmente mensurveis, trazendo benefcios para todos tanto na vida
pessoal e profissional quanto para empresa, o 5S sem dvida uma ferramenta
importante para conseguir o comprometimento de todos, o que crucial para
efetivao de qualquer processo de mudana.
Segundo Ribeiro (1994), antes que se ouvisse falar em 5S e Qualidade Total,
implicitamente as empresas j praticavam o 5S (parte dele) quando mudavam os
departamentos de local e, ou em dias de inspeo, obrigavam todos a se livrarem do
desnecessrio e organizarem Tudo, ou quando procuravam estruturar seus
documentos para que as informaes fossem dispostas da forma mais clara
28
possvel. O que constitui alguns dos pressupostos do 5S, como o senso de utilizao
e o senso de higiene. Porm, as empresas tomavam estes atos como obrigao, e
no viam como isto era benfico, e como poderia se tornar um "diferencial
competitivo.
Segundo Gomes et al. (1998), usar o 5S como estrutura para os "Processos
de Gesto da Qualidade, em especfico a Gesto da Qualidade Total, tem sido de
grande auxilio para o sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organizao,
gerando um ambiente favorvel a esses processos, conseguindo o
comprometimento de todos na jornada da qualidade e estruturando a mesma para
partir em busca de sua "excelncia.
2.;. P-!3+-+01%< I.3/+:"+01% ! M+:("!:01% 2% P-%9-+.+ 2! Q(+/#2+2! ;S
Lapa (1996) descreve o desenvolvimento da implantao dos 5S, todas as
necessidades e seqncias as serem seguidas para a aplicao da metodologia, ou
seja, a preparao, implantao e manuteno dos benefcios obtidos, como pode
ser observado no QUADRO 1.
2.5.1. Preparao nicial Geral
Envolvimento com a aplicao:
essencial o envolvimento de todo o grupo da empresa, para efetivao da
metodologia com eficcia.
Diviso organizacional:
necessrio dividir os espaos onde sero implantadas as prticas da
qualidade, com isso possvel dividir em setores.
Exemplo: rea administrativa, rea de relao com o cliente, Setor de servios
gerais, etc.
Checagem dos espaos fsicos:
Com as definies dos espaos fsicos onde sero efetivadas as prticas, faz-
se necessrio observar todos os requisitos:
Espao:
Local onde h o trnsito de pessoas, matrias primas, equipamentos da
empresa entre outros objetos. Exemplos: cozinha, estoque, escritrio, etc.
2#
Quadro 1 - Fase de mplantao
S!:&%& P-!3+-+01% I.3/+:"+01% M+:("!:01%
ULTLZAO
dentificar o que
necessrio para a
execuo das tarefas e
por que necessitamos
daquilo.
Prover o que
necessrio para a
execuo das tarefas e
descartar aquilo
julgado desnecessrio
ou em excesso.
Consolidar os ganhos
obtidos na fase de
implantao de forma
a garantir que os
avanos e ganhos
sero obtidos.
Promover aes de
bloqueio contra
reincidncia
(mecanismo prova
de bobeiras), fool-
proof.
Padronizar as aes
de bloqueio que se
mostraram eficazes na
eliminao das causas
ARRUMAO
Definir onde e como
dispor os itens
necessrios para a
execuo das tarefas.
Guarda, acondicionar e
sinalizar de acordo com
as definies feitas na
fase anterior.
LMPEZA
dentificar as fontes de
sujeira, limpar e
planejar a eliminao
das fontes de sujeira.
Eliminar as fontes de
sujeira.
SADE NO
AMBENTE DE
TRABALHO
dentificar os fatores
higinicos de risco nos
locais de trabalho e
planejar aes para
elimina-los.
Eliminar os riscos
ambiente de trabalho
ou atenuar os seus
efeitos.
DSCPLNA
dentificar no-
conformidades aos
padres existentes e as
oportunidades de
melhoria para os 4
outros sensos.
Eliminar as no-
conformidades
encontradas na fase
anterior.
Fonte: Lapa (1996).
Mobilirio:
Todos os bens utilizados para acomodar pessoas, guardar materiais ou que
concluam decorao do estabelecimento. Exemplos: cadeiras, mesas, vasos, etc.
Dispositivos:
So todos os materiais eltricos ou eletrnicos envolvidos em processos ou
produto da empresa. Exemplos: computadores, luminrias, aparelhos de DVD,
televises, etc.
Documentao:
Toda informao da empresa, impressa ou eletrnica, com finalidade de
instrues, estudos, fonte dados. Exemplos: relatrios, grficos, e-mails
corporativos, livros de ponto, etc.
Matria-prima:
Material para consumo diverso da empresa para executar tarefas,
proporcionar conforto a equipe, limpeza e higiene da empresa. Exemplos: produtos
de limpeza, copos descartveis, equipamento de proteo, papel, caneta, etc.
30
2.5.1.1. Senso de Utilizao
Espao
P-!3+-+01%: Verificar onde cada tarefa est sedo executada e gerncia-l, cuidando
para que a tarefa seja executada com maestria no devido espao delimitado, para
que no comprometa limites de outro espao. O acompanhamento de todo o grupo
desse espao essencial.
I.3/+:"+01%: Definir a disposio do mobilirio para que seja funcional seguro e
eficaz. Esta preocupao deve-se para eliminar a perda de tempo ao organizar
arquivos e diminua obstculos na transio de pessoas.
M+:("!:01%: Preparar uma ilustrao com dimenses e disposio dos mveis,
para eventuais mudanas futuras.
Mobilirio
P-!3+-+01%: Distinguir todo o mobilirio necessrio e mant-lo em uma relao, de
preferncia organizada por um ndice. Avaliar a real necessidade do mobilirio,
manter apenas o necessrio, justificando a presena do mesmo em um relatrio.
I.3/+:"+01%: Separar os excessos para outros setores. Talvez o desnecessrio
para um, pode ser o necessrio para outro. Caso no tenha destino, verificar como
sucatear ou vender tais peas. Providenciar peas que faltam, comprando as
mesmas ou verificando se outro setor tem algo para troca.
M+:("!:01%: Orientar a equipe e introduzi-los a um procedimento de
incluso/excluso de qualquer mobilirio. nteressante a prtica dessa rotina
mensalmente.
Dispositivos
P-!3+-+01%: Relacionar todos os dispositivos em uso e verificar a viabilidade de
mant-lo em funcionamento. Analisa-se a existncia do mesmo, a freqncia de uso,
quantas pessoas usam etc.
I.3/+:"+01%: Disponibilizar os excessos a outros setores e aproveitar o recproco
para as necessidades do setor. O que for impossvel repassar, enviar para
sucateamento ou possvel venda.
31
M+:("!:01%: Orientar a equipe e introduzi-los a um procedimento de
incluso/excluso de qualquer dispositivo. nteressante a prtica dessa rotina
mensalmente.
Documentao
P-!3+-+01%: Relacionar todos os documentos e precisar a necessidade do mesmo.
Verificar quem o usa e a freqncia do uso do mesmo. Evitam-se improvisaes que
comprometam o relacionamento do trabalho, tomar muito cuidado com descartes.
I.3/!.!:"+01%: Descarte a multiplicidade desses documentos, arquivos antigos
que com certeza intil a equipe. O descarte inevitvel, mas feito com muito
cuidado. Definir o destino dos documentos, para onde sero guardados, e deixar
explcito equipe o novo redirecionamento.
M+:("!:01%: Desenvolver um procedimento para excluso de arquivos,
redirecionamento, a manter sempre explcito o destino dos mesmos.
Matria-prima
P-!3+-+01%: Relacionar toda matria-prima utilizada na rea, analisar sua utilizao
e sua necessidade de manter em estoque.
I.3/+:"+01%: Prepara o estoque s necessidades do setor, acompanhar seu custo e
consumo tentando reduzi-lo gradativamente.
M+:("!:01%: Gerar um plano de reposio do estoque e definir a quantidade
mnima e mxima de cada item.
2.5.1.2. Senso de Organizao
Dispositivos
P-!3+-+01%: Padronizar nome dos dispositivos e agrup-los por alguma definio
comum. A escolha fica a favor do grupo que estar envolvido com os dispositivos.
I.3/+:"+01%: Passar prtica a organizao definida pelo grupo. Manter todos os
envolvidos informados da mudana e ordenar os dispositivos por tamanho e ordem
seqencial.
M+:("!:01%: Definir os responsveis a criar e acompanhar uma folha de
verificao, para manter a organizao permanente e controlada. Assim possvel
fazer reajustes a partir das anotaes.
32
Matria-prima
P-!3+-+01%: Agrupar os itens por tipos e separ-los por caractersticas. Manter uma
forma de dispor desses itens para a equipe; dispondo por necessidade, tamanho,
facilidades, etc.
I.3/+:"+01%: Organizar o estoque com os agrupamentos definidos, seguindo todas
as necessidades de segurana de cada item. Educar todos os envolvidos a manter a
organizao seguindo as normas adotadas.
M+:("!:01%: Definir os responsveis a criar e acompanhar uma folha de
verificao, para manter a organizao permanente e controlada. Assim possvel
fazer reajustes a partir das anotaes. Preparar a equipe para tomadas de deciso
em urgncia, onde o estoque no pode falhar.
Documentao
P-!3+-+01%: Padronizar a nomenclatura dos documentos e onde encontr-los,
definindo opes de agrupamento.
I.3/+:"+01%: Praticar os modelos de padronizao e agrupamento estabelecidos.
Educar os envolvidos a utilizarem todo o modelo estipulado.
M+:("!:01%: Definir os responsveis a criar e acompanhar uma folha de
verificao, para manter a organizao permanente e controlada. Assim possvel
fazer reajustes a partir das anotaes. Preparar a equipe para rotinas de backup
constantes. Todos os dados e documentos so de extrema importncia, atravs
deles so extradas as tomadas de deciso.
2.5.1.3. Senso de Limpeza
Espao, Mobilirio e Dispositivos
P-!3+-+01%: dentificar as sujeiras e sua fonte. Limpar e se organizar para evitar
esses tipos de sujeira, eliminando a fonte.
I.3/+:"+01%: Gerenciar a efetividade do planejamento contra as fontes de sujeira.
M+:("!:01%: Criar novos procedimentos para a realizao da limpeza com maior
eficcia. Manter todos os envolvidos informados e cientes a seguir o procedimento.
33
2.5.1.4. Senso de Sade no Ambiente de trabalho
Espao, Mobilirio, Dispositivos, Documentos e Matria-Prima
P-!3+-+01%: Examinar todos os fatores de riscos no ambiente de trabalho, possveis
efeitos nocivos as pessoas, eliminar todas as caractersticas de riscos.
I.3/+:"+01%: Adotar medidas para eliminar todas as fontes de risco elaborando
procedimentos para ao de emergncias. Elaborar mapeamento de riscos do setor
de trabalho.
M+:("!:01%: Certifique-se que todo o procedimento est sendo acompanhado.
Simule situaes de emergncia.
2.5.1.5. Senso de Disciplina
P-!3+-+01%: Criar folhas de verificao para controle dos 4 sensos anteriores,
estabelecendo freqncias de avaliaes dos setores submetidos ao senso de
disciplina.
I.3/+:"+01%: Acompanhar os critrios de do programa de avaliao. Utilize de
ferramentas grficas para avaliar e tomar decises em cima dos dados.
M+:("!:01%: Modificar os procedimentos e prticas tomadas no momento imediato
que foi focado o problema. Promover o treinamento de toda a equipe envolvida no
projeto. Sempre analisar novas possibilidades de inovao.
2.5.2. Consideraes gerais de manuteno
Para Ferreira (1999), o significado da palavra senso pode ser entendimento,
sentido, siso, faculdade de apreciar, entre outros. Porm, segundo SLVA (1996),
no se deve implantar um senso e sim "plantar, "cultivar, num processo
educacional que exige lideranas competentes, pacientes e persistentes.
Aps ter iniciado o processo de implantao do 5S a prxima fase a
manuteno do programa, que consiste na avaliao e divulgao das notas que
cada equipe recebeu, baseado em primeiramente em uma analise do desempenho
da empresa e posteriormente em uma analise individual de rendimento.
34
Para Silva (1996), a divulgao do 5S dentro da empresa pode ser realizada
de vrias formas, como, por exemplo, atravs de cartazes, concursos de frases,
logomarca, filmes, churrascos de confraternizao e notcias de boletins internos.
Segundo Silva (1996), a avaliao fundamental para a continuidade do
processo, permitindo que a equipe atinja as metas do 5S, e para que no ocorra
uma regresso nas metas atingidas.
Para Ribeiro (1994), as palestras (divulgaes aps as avaliaes) tinham
como maior objetivo realizar comparaes entre situaes anteriores e posteriores
ao 5S.
Segundo Silva (1996), a implantao do 5S exige muita perseverana,
cobrana e fora de vontade de todos os envolvidos. A implantao do 5S fcil de
comear, mas difcil de manter. Contudo, altamente organizador, mobilizador e
transformador do potencial latente das organizaes. A manuteno deste processo
implica em mudanas da cultura de cada indivduo, fazendo com que se atinja a
autodisciplina. Afirma ainda que a criao de um material de sensibilizao inicial e
registro das melhorias alcanadas tem como objetivo manter ativo o movimento de
implantao do 5S. Esse material pode ser fotos, filmes ou at mesmo ndice de
acidentes e outros.
Para aplicao do 5S necessria uma modificao do comportamento dos
colaboradores, do contrrio, no poder ser concludo. Como afirma CAMPOS
(2004), "O programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas uma
nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. Caso
no haja comprometimento dos colaboradores assim como da alta direo da
empresa, o programa no funcionar, como constata a pesquisa SEBRAE feita em
2000, sobre a Gesto da Qualidade Total aplicada nas empresas de servio s. Nela
verificou-se que, dos programas 5S implantados pelas empresas, 72% fracassaram
devido falta de comprometimento.
2.=. O P-%9-+.+ ;S ! &(+ A2+3"+01% 2% B-+&#/
A partir de maio de 1991, quando o Programa foi lanado formalmente no
Brasil, sua importncia fundamental na criao do ambiente da Qualidade Total tem
sido reconhecida amplamente pelas organizaes (DJAR, 2008).
35
A prtica do 5S tem produzido conseqncias visveis no aumento da auto-
estima, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento
pessoal. Uma maior aproximao entre pessoas tem sido incentivada por meio da
melhoria no relacionamento interpessoal, principalmente mediante a escuta ativa, e
pela eliminao de privilgios que impedem o esforo coletivo em prol de objetivos
comuns (CROSBY, 1998, p. 98).
O contnuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser
humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de
utilizao, decreta-se guerra ao desperdcio de inteligncia, tempo e matria prima.
O combate ao estresse auxiliado pelos sensos de ordenao, limpeza e sade.
Neste ultimo destaca-se a necessidade da auto-estima, talvez o fator mais relevante
para uma revoluo de natureza interior do trabalhador brasileiro e
consequentemente uma revoluo geral nos ambientes onde o Programa de
Qualidade 5S implantado.
31
, METODOLOGIA
,.1. A D!*#&1% 3!/% .>"%2%
A inteno original do projeto era uma pesquisa quantitativa por meio de
questionrio, que daria a oportunidade de se perceber a realidade dos pontos de
vista de todos os envolvidos (YN, 2005). No entanto analisando caractersticas da
Cooperativa de Credito cheguei a concluso que, pelo fato que a mesma oferece
muitos benficos aos cooperados como: auxlio mdico, odontolgico entre outros,
os resultados obtidos pelos questionrios seriam muito tendenciosos, risco este
citado por (YN, 2005).
Por esta questo resolvi optar pelo mtodo de pesquisa bibliogrfica
documental de campo, para uma posterior analise documental quantitativa dos
dados.
,.2. N+"(-!?+ 2% !&"(2%
Ser definida como tcnica de pesquisa, alm da pesquisa bibliogrfica
necessria para as definies e enriquecimento do texto, a pesquisa documental
quantitativa, conforme define Silva (2003, p.61):
A investigao documental a realizada em documentos conservados no
interior de rgos pblicos e privados, como: registros, anais, regulamentos,
circulares, ofcios, memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes,
microfilmes, fotografias, videoteipe, informaes em disquete, dirios, cartas
pessoais, folclore etc. (Silva, 2003, p.61).
,.,. D!&*-#01% 2+ C%%3!-+"#$+ 2! C-!2#"%
Para melhor entendimento do sistema cronolgico de recolhimento de dados
cita-se aqui um resumo da historia da Cooperativa de Credito Rural de Pimenta.
m 1992, um grupo de 30 (trinta) produtores rurais e ex-bancrios, aps vrias
reunies, com a participao de diversos produtores e dirigentes das Cooperativas
da vizinhana, onde se fundou a Cooperativa de Credito Rural de Pimenta.
39
Em 04 de Julho de 1.992, a Cooperativa, recebeu a autorizao de
funcionamento expedido pelo BANCO CENTRAL DO BRASL, entrando em
atividades no dia 26 de Outubro de 1.992, e com a contratao de 5 (Cinco)
funcionrios e com um numero de apenas 100 cooperados associados, todos
produtores rurais.
Em funo do crescimento e da credibilidade adquirida no longo dos anos, a
cooperativa tinha que investir para crescer, optou pela ferramenta de Qualidade do
Programa 5S. Tal ferramenta foi levada em conta no treinamento de 3 (trs)
funcionrios, na elaborao da nova sede e layout dos locais de atendimento, sendo
assim, em Outubro de 2.001, a Cooperativa se solidifica inaugurando uma moderna
sede prpria. Hoje ela possui um total de mais de 2320 associados atuantes, 12
funcionrios, e passou a ser uma cooperativa de livre admisso, onde podero ser
admitidos associados de todos os setores, no s do setor rural.
No entanto aps a implantao do Programa 5S (2002), a empresa
contratada para servio deixa de fazer a manuteno do programa.
Os funcionrios que fizeram o treinamento, acompanharam palestras onde
aprenderam os conceitos do Programa 5S e sua manuteno, mas a manuteno
no efetuada pois teriam que parar suas tarefas dirias para intervir na maneira
em que seus companheiros de trabalho, que receberam um treinamento mais bsico
sobre os 5S, exercem suas atividades.
Com o crescimento da Cooperativa foram contratados dois funcionrios (turn-
over), ambos estudantes do curso de administrao e tem conscincia do que o
Programa 5S e o que ele representa para a historia da cooperativa.
,.4. D!&*-#01% 2%& 2+2%&
Os dados sero colhidos a respeito de antes da implantao do 5S (2000),
durante a implantao (2001) e nos dias atuais, seguindo a linha de raciocnio lgica
e j supracitada de que na poca de implantao, a manuteno do Programa de
qualidade 5S era prioritria e frisada a todos os funcionrios e hoje j no
comentada apesar do pouco espao de tempo.
38
4 ANLISE DE RESULTADOS
4.1. D+2%&
O clculo das mdias de associados e atendimentos, ainda catalogados de
forma arcaica sem um ERP para acesso e analise dessas informaes para tomada
de decises futuras pela gerencia da Cooperativa, ou seja, uma falha na
implantao do Programa 5S. Os dados eram apenas coletados mensalmente pelo
sistema Microsoft Office Excel.
4.2. A:@/#&! !. )(:01% 2% C-!&*#.!:"% 2! A&&%*#+2%&
A anlise mostra que antes da implantao do 5S no ano de 2000, a
Cooperativa de Crdito de Pimenta dispunha de apenas de 613 associados, no final
do ano de 2001 comeou a implantao do Programa 5S, onde a empresa mantinha
um crescimento de 3,75% ao ano, contando com 636 associados em 2002, o
Programa 5S entrava em atividade plena, com isso houve um crescimento de
40,88% no nmero de associados, passando a dispor de 896 associados o maior
aumento relativo em porcentagem de clientes que o banco teve desde o incio
(FG.2, TAB. 1).
Figura 2 Crescimento dos Associados
636
940
1130
2320
2132
1480
896
1987
1832
613
0
;00
1000
1;00
2000
2;00
2000 2001 2002 200, 2004 200; 200= 200A 200B 200C 2010
Srie1
Fonte: Dados da pesquisa
3#
Desde ento a Cooperativa de Crdito de Pimenta esta em crescimento
contnuo mdio de 18,17% no nmero de associados, chegando em 2009 a marca
de 2.320 associados, crescimento bem maior que os 3,75% de antes.
Tabela 1 Crescimento dos Associados
ANO ASSOCADOS
CRESCMENTO DOS
ASSOCADOS %
MDA 2002 a 2009
2000 613
18,17%
2001 636 3,75
2002 896 40,88
2003 940 4,91
2004 1130 20,21
2005 1480 30,97
2006 1832 23,78
2007 1987 8,46
2008 2132 7,30
2009 2320 8,82
Fonte: Dados da pesquisa
Atravs da anlise dos dados mostrou-se que o ano da implantao e
desenvolvimento da manuteno do Programa 5S o programa mostrou um resultado
muito maior do que em outros anos.
Mas a principal analise deste trabalho sobre a manuteno do programa 5S
em relao a obteno dos benefcios, como dito anteriormente, os benefcios so
contnuos se a manuteno tambm for, neste caso onde a empresa obteve
crescimento de 40,88% no ano de implantao, 2002, caso a mesma tivesse
mantido uma poltica de manuteno, no ano de 2009 o numero de associados
seria, bem maior.
Para uma analise temos que levar em conta vrios aspectos, um deles que
a cidade possui menos de 10.000 habitantes, portanto a empresa no poderia ter um
crescimento constante de 40%, mesmo que a manuteno do programa fosse
constante.
Levando em conta que ate a data de 2008, apenas mais um banco sem muita
expresso criou sede na cidade, em conversa com funcionrios, todos disseram que
o concorrente no foi empecilho para o crescimento.
Em 7 anos a empresa que passou de 890 para 2320 associados, ou seja,
teve um crescimento de 260.67% em media 18,17% desde a implantao do
Programa 5S.
40
4.,. A:@/#&! !. )(:01% 2% C-!&*#.!:"% 2! A"!:2#.!:"%& 2#@-#%&
Esses dados, concedidos pela Cooperativa de Crdito so lanados
diariamente em planilhas de Excel que fazem a media aritmtica anual.
No ano de 2000 e 2001, o servio era dedicado apenas a atendimentos
referentes a servios do banco, sem recebimentos de contas, a partir de 2002, com
o Programa de Qualidade 5S implantado, a Cooperativa passa a firmar consrcios
para recebimento de contas de gua, luz, telefone, entre outras (FG.3).
Figura 3 Crescimento dos Atendimentos Dirios
80
200
300
450
500
360
112
450
400
80
0
100
200
,00
400
;00
=00
2000 2001 2002 200, 2004 200; 200= 200A 200B 200C 2010
Srie1
Fonte: Dados da pesquisa 2010
Novamente a anlise leva a concluso de que no ano em que o 5S foi
desenvolvido, foi o ano de maior crescimento, dessa vez 78,57% (TAB. 2).
41
Tabela 2 Crescimento dos Atendimentos Dirios
ANO ASSOCADOS CRESCMENTO DOS ASSOCADOS % MDA 2002 a 2009
2000 80 0,00
24,76%
2001 80 40,00
2002 112 78,57
2003 200 50,00
2004 300 20,00
2005 360 11,11
2006 400 12,50
2007 450 11,11
2008 500 10,00
2009 450
Fonte: Dados da pesquisa
No ano de 2008 a Cooperativa de Credito de Pimenta teve seus atendimentos
reduzidos em funo do fim de consrcios com empresas de telefonia e contas de
uma companhia de gua e esgoto.
4.4. F+/D+& :% P-%9-+.+ ;S #.3/+:"+2% :+ C%%3!-+"#$+ 2! C->2#"%
Falta de Controle - No existe uma maneira da alta diretoria tomar
conhecimento, do crescimento da cooperativa, de maneira rpida e eficiente, ou
seja, a cooperativa precisa de um ERP para controle e visualizao de produo dos
setores, para saber onde necessrio acrescentar esforos.
Disposio do atendimento Em visita ao banco observei pontos muito
positivos referentes a organizao do atendimento do caixa, mas nos outros
atendimentos, os funcionrios ficam espalhados e sem uma placa de identificao
dos servios que prestam.
Segurana Na data de inicio do trabalho no havia um segurana na
Cooperativa de Credito, havia uma porta giratria muito sensvel, o que irritava os
clientes, pois chaves, e moedas tinham que ser retirados.
4.;. O ;S $%/"+ + &!- "-+b+/D+2% :+ C%%3!-+"#$+
Atravs deste Estudo de Caso, que mostrou valores, da magnitude do
crescimento alcanado com a implantao do 5S pela Cooperativa de Credito de
Pimenta, a mesma teve viso da importncia em dar continuidade ao programa.
A monografia foi levada a conhecimento da gerencia da Cooperativa de
Credito de Pimenta, no ano de 2010, onde a mesma resolveu fazer as alteraes
42
necessrias para corrigir as falhas mostradas no Programa 5S e recuperar o
crescimento outrora alcanado.
Assim sendo a Cooperativa contratou uma arquiteta, que com a ajuda da
gerencia e do autor deste estudo de caso, resolveram pela melhor disposio do
layout atendimento. Antes haviam duas mesas e o caixa com trs divisrias do lado
esquerdo, do lado direito duas mesas separadas, o projeto em andamento levara
todo o atendimento de caixa para o lado direito, onde que ficavam as duas mesas
afastadas e do lado esquerdo, onde ficava o caixa e as outras duas mesas ficaram
locados todas as quatro mesas, levando assim todo atendimento de emprstimos,
seguros e atendimento ao cliente para o lado onde ficava o caixa. Dessa forma o
aproveitamento de espao ser muito maior, e o acesso dos clientes aos servios
tambm.
A deciso de mudar o layout de atendimento levou em conta tambm o
acesso ao cofre do banco, que agora ficaria mais fcil para o funcionrio, a prpria
diviso do prdio, pelas medidas, parece que no projeto inicial essas eram a
intenes da empresa que implantou o 5S, pois o caixa tem a medida exata para ser
disposto no outro lado, como a empresa apenas implantou e no deu continuidade
ao processo, vejo agora que algumas coisas alem da manuteno ficaram por fazer
e a medidas de segurana, pois agora apenas os funcionrios tem acesso livre ao
cofre, ou seja, podem chegar sem qualquer barreira.
Foi contratada uma empresa de segurana e a porta giratria com detector de
metais teve sua sensibilidade diminuda o que agradou muito os associados.
No ano de 2010 sero feitas todas as mudanas para a correo das no
conformidades e no fim do ano, ser analisado novamente o crescimento do dos
associados, pois o a cooperativa mesmo estando em crescimento continuo, esse
crescimento esta estagnado na faixa dos 8% anuais, desde 2007, caso as novas
melhorias no mostrem efeito, a direto visa a ampliao da Cooperativa em outras
cidades, criando novos pontos de atendimentos, tal analise ser a prova concreta
que a Cooperativa cresceu o quanto o tamanho da cidade onde ela esta situada
permite.
43
; CONCLUSO
Um programa de qualidade implantado com no conformidades ter seu auge
em tempos logo aps e implantao e em seguida ter seu desempenho cada vez
mais reduzido.
As propostas de correes j esto sendo efetuadas, mostrara no futuro o
quanto a empresa deixou de crescer em funo da falta de manuteno do
programa e pelo descaso da empresa que foi contratada para prestar o servio de
implantao do Programa 5S, que deixou detalhes importantes a serem
preenchidos.
O estudo mostra que o Programa 5S como programa base para o alcano de
melhorias um grande ferramenta administrativa para as empresas, como uma base
de algo que se quer construir, deve ser feito de forma correta, para que este d
sustentao para a empresa crescer cada vez mais.
44
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