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Desarrollar el capital humano

Autor: Elisa Valds Prez


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Presentacin del curso
El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La competencia
se ha transformado en Super-competencia tanto en los mercados nacionales, como
internacionales. La globalizacin significa que si una empresa no est rindiendo
como se requiere, alguien, en alguna parte del mundo la va a reemplazar. Adems el
trabajador de antes est siendo desplazado, por un nuevo tipo de empleado, que es
ms educado, ms independiente y ms exigente.
En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafos sin precedentes para las
empresas, debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso ms
importante para conseguir el crecimiento y desarrollo de un pas. Es en la persona
donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la
innovacin y de movilizar las voluntades de las personas que componen una
organizacin.
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1. Introduccin
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El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La competencia
se ha transformado en Super-competencia tanto en los mercados nacionales, como
internacionales. La globalizacin significa que si una empresa no est rindiendo
como se requiere, alguien, en alguna parte del mundo la va a reemplazar. Adems
el trabajador de antes est siendo desplazado, por un nuevo tipo de empleado, que
es ms educado, ms independiente y ms exigente.
En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafos sin precedentes para las
empresas, debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso ms
importante para conseguir el crecimiento y desarrollo de un pas. Es en la persona
donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la
innovacin y de movilizar las voluntades de las personas que componen una
organizacin.
Sin embargo, los cambios al interior de las empresas, especialmente en el rea de
relaciones laborales, son particularmente difciles porque tienen que ver con las
personas, sus valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual est
enraizado en su modo de ser. Por ello es comn observar que los trabajadores no
se percaten de la necesidad del cambio o se resistan a l, debido al impacto que
tiene ste en sus vidas. Cada da es ms evidente que la dedicacin, la creatividad y
la energa de los empleados contribuyan la mayor fuente de ventaja competitiva. El
Empowerment es el catalizador que dinamiza los cambios en el lugar de trabajo. Las
personas desean marcar la diferencia y las organizaciones lo necesitan
imperiosamente. No obstante se encuentran con dificultades en aprovechar la
capacidad y la energa de los empleados.
El Empowerment es un proceso que mejorar la eficiencia y el desempeo de los
negocios, introducir cambios significativos en la cultura y el clima de la
organizacin, maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades de las
personas. El Empowerment se centra en cambiar la cultura de una organizacin, es
una evolucin de los comportamientos y creencias que transciende las estructuras
organizacionales y las relaciones de informacin.
La excelencia, palabra tan difcil de alcanzar al interior de una organizacin, pero
tan ansiada por las organizaciones; sin embargo, en nuestro trabajo de investigacin
conoceremos las herramientas utilizadas por las organizaciones modernas, con el
fin de implantar la excelencia. Conoceremos como puede ser lograda la excelencia,
y que papel cumple el Empowerment en ella. A todos los ejecutivos les abre las
puertas a estas disciplinas cuyo dominio ser ms exitoso al realizar sus
actividades. Estas ideas pueden parecer producto de modas, pero no debe
permitirse que la presentacin opaque su valor duradero. As ms all que una
empresa practique o no el Empowerment hacia la excelencia, es una fuerte
tendencia que no puede negarse ni ser ignorada.
Pero aplicar un Empowerment exitoso, que contribuya al xito de la excelencia es
una incgnita, la que resolveremos en nuestro trabajo de investigacin.
Pensando en como lograr que una empresa haga suyo el Empowerment, base del
desarrollo del Capital Humano como una estratgica, para el mejoramiento continuo
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dentro de una Empresa Moderna; nos hemos planteado como objetivo crear "Una
pauta general de procedimientos para la implementacin de este, en una empresa
tpica chilena, como una nueva tendencia para adaptarse a la globalizacin.
Todo esto nos llevara a realizar diferentes tareas como; realizar un Desarrollo
Organizacional para crear una estndar de Comportamiento Organizacional, dentro
de la empresa, estudiara la estructura de los puestos al interior de ella, estudiar el
entrenamiento que reciben los trabajadores para desarrollar sus habilidades,
realizar un estudio de planes de carrera y desarrollo de los trabajadores y disear
planes de capacitacin integral para as desarrollar las habilidades del empleado.
Nuestra metodologa de trabajo ser a travs de revisiones bibliogrficas de autores
dedicados a la materia de Empowerment, visitas a Internet para considerar el mbito
actual en que se mueve y desarrolla el tema, y las visitas en terreno a la Empresa,
donde realizaremos entrevistas y encuestas, como base fidedigna de nuestra
investigacin.
Como resultado esperamos que esto sea un aporte al mbito empresarial, social y al
trabajador, para as contribuir inteligentemente a la riqueza de esta organizacin.
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2. Excelencia
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La excelencia es una condicin de calidad superior; una forma de pensar o actuar
considerada ptima en virtud de sus resultados orientados hacia los clientes
externos e internos de la organizacin.
Excelencia significa que cualquier persona dentro una organizacin pueda lograr,
alcanzar u obtener lo mejor dentro de lo posible, una solucin ante un problema
dado, en un momento y un determinado lugar.
Lo excelente es aquello que nos regocija, nos hace sentir autorealizados, que nos
sublima, nos fortalece profesionalmente, que nos produce satisfaccin pues carece
de fallas, errores o manchas ya que trabajamos con un alto nivel de motivacin y
compromiso con la organizacin en que nos desenvolvemos.
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3. Importancia de la Excelencia
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La excelencia implica priorizar el desarrollo de la organizacin orientndola hacia el
cliente, entregndole un producto consistente y diferenciado.
La excelencia es el fortalecimiento de las facultades intelectuales, actitudinales y
reflexivas del recurso humano, con la finalidad de crecer, madurar a niveles
superiores y desempearse de manera eficiente; fijando objetivos mtodos,
responsabilidades y condiciones que cada cargo requiere.
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4. Para que sirve ser excelente?
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La excelencia sirve para:
Adaptarse rpidamente a los cambios constantes sin miedos,
Ser competitivo en las reas de desarrollo.
Aprender cada vez de sus errores (madurar y cambiar) y de asumir rpidamente
nuevos desafos.
Reorientar la gestin del recurso humano hacia los objetivos de la institucin
Traspasar la era del "Yo" e ingresar en la dimensin del "Nosotros" (trabajo en
equipo).
Lograr la armona, a travs de la cooperacin y el entendimiento de cada uno de
los integrantes, que favorece lograr el camino del xito.
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5. Caractersticas o elementos que caracterizan a la
excelencia
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La excelencia se caracteriza por poseer:
Conocimiento (cimiento y fundamento de la excelencia).
Calidad (en todos los sentidos).
Compromisos Serios (con su persona y con quien comparte).
Actitud a la autorrealizacin.
Visin de Futuro.
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6. Consecuencias de cautivar la excelencia
[ http://www.mailxmail.com/...urso-desarrollar-capital-humano/consecuencias-cautivar-excelencia]
Las consecuencias de cautivar este estilo de direccin son beneficiosas para la organizacin
y pasaremos a enumerar algunas:
Conduce a la Renovacin Permanente.
Aceptacin del Cambio, con la consecuencia de que el primero en cambiar debe ser uno
mi smo.
Crear sinergia y cohesin grulla para alcanzar metas colectivas.
Desarrollo de pensamientos crticos y creativos.
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7. Herramientas utilizadas por las organizaciones
modernas para alcanzar la excelencia
[ http://www.mailxmail.com/...rramientas-utilizadas-organizaciones-modernas-alcanzar-excelencia]
Para ser Excelentes en el Servicio las organizaciones deben optar por realizar cambios
dentro de la organizacin, orientados a enfrentar las nuevas demandas en un mercado
altamente competitivo que se desarrolla en un entorno globalizado, enfocando la excelencia
hacia el servicio de los clientes.
Para poder insertar en la empresa los cambios de tal forma que esta sea capaz de poder ir
en pos de los objetivos organizacionales debe poseer algunas caractersticas:
Comunicacin Fluida con clientes internos y externos de la organizacin
Poseer objetivos organizacionales claros
Desarrollar actividades realizadas por un especialista; como las siguientes:
Realizar un Diagnostico de Necesidades Organizacionales para determinar problemas
centrales de funcionamiento y as confeccionar planes de accin orientados a la mejora
interna de la organizacin.
Conciliar que las Descripciones y anlisis de Cargos dentro de la organizacin sean las
apropiadas con las personas que desarrollan los cargos, determinando la eficiencia de
cada una de ellas.
Realizar un Diagnostico de Clima Organizacional identificando cuales son las variables
que la componen y as analizar y evaluar los fenmenos que afectan la gestin, el
desempeo de las personas y la satisfaccin del cliente, distinguiendo as la brecha entre lo
ideal y lo real.
Realizar Evaluaciones de Desempeo en 360, a fin de generar al desarrollo interno de la
organizacin.
Detectar, analizar y sistematizar las Necesidades de Capacitacin que implican la entrega
de conocimiento y desarrollo de habilidades de los trabajadores.
As las organizaciones crearn cambios primordiales como:
Reconfigurar las estructuras organizativas.
Demandar nuevas Competencias profesionales.
Necesitar personas (y organizaciones) con capacidad de aprender permanentemente y de
aprender a desaprender.
Delegar mayor poder de decisin a las personas competentes en sus reas.
Todo ello conduce a la supremaca del conocimiento y el saber como recurso productivo
bsico en el contexto econmico actual.
"Las personas son concebidas como fuente inagotable de iniciativas, de ideas, a partir
de las cuales fluye la creatividad y la innovacin".
"Estamos ante una transicin en la que los conocimientos estn reemplazando al capital
como recurso bsico de las economas".
El elemento humano se constituye en el eje principal en torno al cual gira la moderna
administracin empresarial.
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8. Cmo las organizaciones desarrollan la excelencia?
[ http://www.mai l xmai l .com/...rrol l ar-capi tal -humano/como-organi zaci ones-desarrol l an-excel enci a]
Las empresas para desarrollar la excelencia orientada hacia los clientes deben confeccionar
un "Plan de Excelencia en el Servicio".
Este plan debe apuntar como objetivo a potenciar la Excelencia en el servicio al Cliente,
teniendo en consideracin actividades como:
Medir la satisfaccin que posee el cliente, desarrollando y aplicando herramientas para
conocer su percepcin de esta.
Reforzar un programa de beneficio a los buenos clientes; creando un Crculo de Clientes,
con una amplia gama de consideraciones.
Implantar un protocolo de inspeccin y atencin intra-domociliaria.
Confeccionar y aplicar un manual de procedimientos de Facturacin, cobranzas, y Atencin
a Clientes dando respuestas eficientes y oportunas cuando los clientes la soliciten en un
mejor tiempo de respuesta.
Definir e implantar un protocolo de presentacin personal para las personas que se
relacionan con los clientes.
Esto se puede conseguir a travs de:
Un Estilo de Direccin para gestionar los recursos humanos integralmente de una manera
ms efectiva en la organizacin.
El gestionar el recurso humano de manera eficiente e integralmente hace hincapi en
desarrollar y potenciar las habilidades y competencias dentro de la organizacin dndoles
un rumbo en pos de las metas organizacionales.
Podemos observar, que hoy en da las organizaciones, han adoptado una filosofa orientada
hacia el cliente y en busca de satisfacer todas sus necesidades. A fin de lograr sta filosofa,
sin incurrir en un incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos de
la Organizacin y para ello hay que empezar trabajando con los recursos humanos,
elevando al mximo su preparacin para la tarea y forjando una actitud positiva para que se
entreguen a la misma, con la mejor energa, teniendo como consecuencia positiva, elevados
niveles de excelencia, al interior de las organizacin.
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9. Las competencias
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En estos tiempos es difcil participar en un debate sobre formacin para el trabajo
sin que surja la palabra "competencias" como una varita mgica que soluciona los
problemas y cuestionamientos que el cambio de la tecnologa y la globalizacin
econmica han impuesto a las antiguas maneras de vincular las calificaciones con la
formacin profesional.
Podramos decir entonces que las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un
oficio o una actividad laboral.
Son un conjunto de destrezas, habilidades (pericias, talento, hacer), conocimientos
(tericos, prcticos, estratgicos, saber), caractersticas conductuales (cognitivas,
motoras, modal) y otros atributos como actitudinales (modo de pensar, sentir, ser),
los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo predicen un
desempeo superior.
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10. Tipos de competencias
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Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, encontramos una
gran variedad, que clasificaremos de la siguiente manera:
1. Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de
conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.
2. Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para
ejecutar una o ms tareas.
3.Las Competencias Sociales responden a la integracin fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica,
aunque siempre vivencias desde la perspectiva laboral.
4.Las Competencias Individuales tiene relacin con aspectos como la
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad
laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste.
Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de
una persona, estamos diciendo Qu sabe hacer, Cunto sabe, Por Qu lo sabe, Cmo
lo aplica y Cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems,
dimensionando en qu medida.
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11. Evaluacin de las competencias
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Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la
evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin tradicional.
Como es de suponer, casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por la
educacin superior. Tenemos; por lo tanto, experiencias de evaluacin que, para la
mayora, deben haber sido angustiantes.
Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros
conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas.
Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para
no caer en la exageracin de decir "nunca", fuimos evaluados por las competencias
sociales e individuales.
Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las
empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso
del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de
trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario,
o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de
los cargos disponibles). Luego, la evaluacin de competencias conductuales tiene,
para estas sociedades y empresas, una importancia vital.
Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor
parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden
exclusivamente conocimientos.
En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y
habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan la
espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en
el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero la
esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse
responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de
interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms
permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador
competente de un trabajador incompetente.
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12. Evaluacin de competencias laborales
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-desarrol l ar-capi tal -humano/eval uaci on-competenci as-l aboral es]
Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las
competencias?.
Tenemos dos respuestas para esto:
1 Para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y,
2 Para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de
desempeo.
Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias de un
postulante nos va ayudar a tomar la decisin de s conviene o no contratarlo.
La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite detectar
falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las
cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.
Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie
de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus
conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la
evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos de enseanza-aprendizaje
que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.
El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los
respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de
los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de
capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la
empresa.
Evaluaciones de desempeo
La evaluacin de desempeo procura identificar los dficit que los trabajadores pueden
tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional
definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que
nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador.
Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para
la organizacin. De all que antes de efectuar cualquier evaluacin de desempeo, es
necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El
anlisis funcional permitir luego graduar los niveles de importancia de las diferentes
competencias involucradas en los puestos de trabajo.
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13. Qu hacer con los resultados
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Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el
momento en que se les considera como indicadores.
Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya sea
del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles
de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos
extremos, replantear todo el mdulo.
La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la reaccin...
salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.
Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos,
especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3)
despus de terminada la capacitacin. El resultado, como es lgico, amerita un
informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la
empresa contratante.
El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin,
naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del
entrenamiento laboral.
Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitacin
ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las
competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con
supervisores, anlisis de productividad, etc.
En resumen como se puede observar, la evaluacin de competencias es un proceso
complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y
sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den
cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero
vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
Esta visin es, tal vez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo
encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de
cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se
pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre
tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo.
Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los instrumentos deben
entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas
exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta
preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es
al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener
la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del
equipo.
Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar
adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como
resultado las necesidades de capacitacin del personal. Por cierto, existen otros
mtodos de Deteccin de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se
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usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades,
grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitacin, entre otros aspectos.
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14. Evaluacin y acreditacin de competencias
[ http://www.mai l xmai l .com/...o-desarrol l ar-capi tal -humano/eval uaci on-acredi taci on-competenci as]
Si una credencial educativa no asegura la competencia laboral, cules son los mecanismos
e instituciones que aseguran la certificacin inicial y los futuros reaprendizajes? Cul es el
rol del sistema educativo, de las empresas, de las asociaciones profesionales? Cmo se
articulan el Estado y el sector privado en estos temas?
Originalmente, los sistemas de calificaciones profesionales se basaban en disposiciones del
gobierno central (como en Francia) o en autorregulacin de los actores sociales (cmaras de
comercio, sindicatos, asociaciones profesionales). La calificacin profesional era definida
como la capacidad de desempear un conjunto de tareas complejas e interdependientes
relacionadas con un oficio o un campo ocupacional. A tal fin se estructuraban currculum
vocacionales, con exmenes finales terico-prcticos que acreditaban diplomas en una
multiplicidad de especialidades. Hoy en da hay mayor nfasis en el conocimiento terico y
el razonamiento, y el cambio organizacional y tecnolgico ha llevado a la experimentacin
con nuevas formas de enseanza y a la revisin constante en los organismos educativos y
en las empresas de las competencias demandadas, a fin de redefinir dichas calificaciones.
Los objetivos centrales son hoy la flexibilizacin de los programas educativos y la mejora
de las habilidades adquiridas hacindolas relevantes al contexto laboral. La tendencia,
entonces, es evitar la referencia a programas de estudio estticos o clasificaciones de
puestos de trabajo, y en cambio, a medir las competencias a travs de organismos
independientes de la institucin de enseanza, en instancias que tengan fuerte participacin
de los actores del mercado de trabajo. Se acreditan as no slo los estudios realizados sino
la experiencia laboral.
La acreditacin de competencias debe tener tres caractersticas necesarias para ser til en el
mercado de trabajo:
a)Visibilidad para los empleadores y las asociaciones profesionales, es decir que se sepa
cules son las habilidades concretas que esa acreditacin indica;
b)Transferibilidad de un sector educacional a otro, de manera que las competencias
adquiridas en el aprendizaje en el trabajo sirvan para continuar estudios en la formacin
profesional, y que las habilidades adquiridas en la educacin general, debidamente
complementadas con conocimientos tcnicos o prctica laboral, sirvan para la insercin en
el mercado de trabajo;
Que puedan trasladarse de un tipo de puesto de trabajo a otros, de una empresa o sector a
otro, o en otras palabras, que sean reconocidas transversalmente en el sistema ocupacional.
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15. La Capacitacin por Competencias
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Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstculos
que en algn momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor
dinmica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no
saber dirigirla en la forma mas adecuada para los objetivos de la empresa, o porque
simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u otra manera pueda
mover la estructura de remuneraciones.
La experiencia a travs del tiempo muestra que la introduccin de las competencias
ha puesto a la capacitacin en la agenda de las empresas.
La principal caracterstica en la capacitacin por competencias, es su orientacin a la
prctica por un lado, y una insercin natural a la vida laboral de la persona,
Las ventajas de la capacitacin por competencias entre otras pueden ser las
siguientes:
Considera Cmo se aprende.
La concentracin es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.
Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina
Es ms flexible que otros mtodos.
El enfoque de enseanza por problemas, se combina muy bien con la formacin por
alternancia, (ir y venir entre la sala y la prctica), esto respondera los grandes
problemas que tienen las empresas en el tema de capacitacin, que es la
actualizacin en la capacitacin de los trabajadores.
Otro enfoque de la capacitacin por competencias es un enfoque mas personalizado
y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y
las capacidades personales con las necesidades de formacin. Tambin las pruebas
son ms estimulantes porque el estndar que se tiene para alcanzar no es un
secreto sino que lo sabe la persona de antemano, dirigiendo sus esfuerzos de
aprendizaje.
Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por competencias
son:
Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son identificadas por el
personal encargado de la capacitacin, como tambin son de conocimiento pblico.
Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus
condiciones son explcitamente especificadas, y tambin son de cocimiento pblico.
La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin por
cada competencia.
La evaluacin toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeo como principal
fuente de evidencia.
El progreso de los alumnos es a un ritmo que ellos determinen y segn las
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competencias demostradas.
La instruccin es individualizada al mximo.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin.
El nfasis es en el logro de resultados concretos.
La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo
reales, y experiencias en el trabajo.
El programa es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistemtica es aplicada
para mejorar continuamente el programa.
La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y ms al proceso de
aprendizaje del individuo.
Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte
integral de las tareas y funciones.
Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato, comenzando por
identificar las competencias.
Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitacin, se transforme para
poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo.
Queda clarsimo que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que
contribuyen a una excelencia, sino la base de la competitividad de una
organizacin, est dada por un conjunto de Competencias que entregan las
herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos
mercados.
La preocupacin y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la
organizacin potenciar al mximo el recurso ms importante de la organizacin,
como es el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.
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16. EMPOWERMENT
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/empowerment]
Es una herramienta de gestin utilizada tanto en la calidad total, como en
reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las
empresas a su adecuado desarrollo.
Literalmente la palabra Empowerment no tiene traduccin al espaol aun cuando le
podemos dar sinnimos como potenciacin o empoderamiento, y se basa en
delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los
trabajadores son dueos de su propio trabajo.
Desde otro punto de vista se puede decir que es un proceso, por medio del cual se
puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y
competencias, de los recursos humanos.
Desde un punto de vista tecnolgico es donde a travs del Empowerment podemos
alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa, los miembros equipos de trabajos,
y la organizacin tendrn un completo acceso y uso de informacin critica, poseern
la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y
llevar a cabo el negocio de la organizacin.
Pero Empowerment es sin duda alguna una buena estrategia de gestin, pero que
por si sola ser incapaz de lograr el efecto positivo en la empresa ya que consiste
en mucho mas que el estudio de la informacin presentada, involucra un gran
esfuerzo por parte de las todas las personas que forman parte de la empresa que se
traducir en una nueva vida organizacional pero hay que subrayar que esta vida
no-solo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus
integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos
para la organizacin.
Es as como se reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos autodirigidos,
donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y
la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas ms motivadas y
comprometidas.
Dentro de estas definiciones el concepto delegacin cobra vital importancia. Se basa
en confianza, respeto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una
formacin y claridad que es el nico camino para alcanzar los objetivos deseados.
En el Empowerment lo que se busca es que en el empleado haya un sentido bsico
de pertenencia, por derechos propios y no por que se "apodero" de algo que no le
corresponda, pero sobre todo empieza con la alta gerencia quien debe de estar
convencida que esta es la nica forma de administrar hoy en da, de lo contrario
nunca se lograra lo que se propone.
El Empowerment requiere de un Liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de
dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con
los valores y la misin de la organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin
de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga variadas
caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus
subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
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17. Orgenes De Las Actuales Tendencias De Recursos
Humanos
[ http://www.mai l xmai l .com/...l l ar-capi tal -humano/ori genes-actual es-tendenci as-recursos-humanos]
En los aos 30, tras el famoso experimento de Hawthorne, basado en la incidencia de los
factores ambientales en la productividad, empezaban a surgir variadas voces como las del
Elton Mayo, Mary Parket Follett, y Chester Barnad, donde apuntaban al lado humano de la
gestin. Haciendo un paralelo, mientras la gestin cientfica evolucionaba, en donde incluida
temas mas recientes como reingeniera; la gestin de las personas, en cambio daba
pequeos pasos, aun cuando haba una mayor brecha entre lo que predicaban los expertos y
lo que de verdad se hacia en la empresa. Es relativamente reciente el reconocimiento,
practico que las empresas tienen en aspectos como capital intelectual, y emocional, de sus
personas donde su activo mas valioso, aun cuando que hay que reconocer que en el pasado,
y en alguna medida en el presente, se ha desaprovechado demasiada inteligencia sumergida
en los trabajadores, para frustracin de estos y en perjuicio de los resultados empresariales.
En la dcada de los 50 pensadores como Douglas MacGregor , Maslow y Herberg insistan en
el potencial disponible de los trabajadores donde aportaron varias ideas en torno a la
motivacin, como ejemplo la teora de Maslow y su escala jerrquica.
En ese entonces Peter Dracker, llamado el profeta de la gestin empresarial, publicaba The
Practice Of Managenet, en este texto apuntaba por ejemplo a la importancia del marketing,
y la innovacin y hacia un incipiente aporte a lo que hoy conocemos como la direccin por
objetivos.
En los aos 60, aparecia otro gran texto The Human Side Of Enterprise, de Douglas
McGreGor, en donde el autor formula las que hoy conocemos como teora X e Y, la primera
alineada con el taylorismo, aun cuando la segunda, mostraba un trabajador responsable,
capaz y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta natural), para ese tiempo suscito
variadas controversias. Esta poca fue fundamental para el nacimiento de conceptos que hoy
en da estn en plena actualidad, por ejemplo la gestin por el conocimiento, la orientacin
al cliente, el liderazgo, la gestin por competencias, y la organizacin inteligente.
En los aos 80 se comenz a predicar muy insistentemente la calidad, ya lo haban hecho
Deming y Juran, en Japn, as tambin con magnficos resultados. Es as como en occidente
se comenzaba a prestar mayor atencin al modelo japons, y esto quedo reflejado en
algunos libros como el de Pascale y Athos (el arte japons del management), o el de
Ouchi(teora Z).Pero quizs la que mas se recuerda es la aparicin en 1982 de "En Busca De
La Excelencia" de Peters y Wateman, esta obra contribuy a sensibilizarnos sobre aspectos
de la gestin cuya importancia se nos estaba escapando como son atencin al cliente y7 al
personal, puede que sea efectivamente sensibilidad lo que ha estado faltando a la gestin.
Sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los
trabajadores y hacia sus capacidades y rasgos personales. De echo, en los ltimos aos
cuando se empieza a aludir abiertamente a la energa emocional, los sentimientos y los
valores personales, dentro de las organizaciones. Mas aun Podra pensarse que el
movimiento coincide con la explosin de la denominada inteligencia emocional, pero parece
tener slidos antecedentes en los postulados de dcadas anteriores.
La calidad, el Liderazgo, la innovacin, el espritu de equipo, o incluso el Empowerment, no
supone en realidad de los aos 80, pero es en esta dcada cuando se profundiza en estos
postulados y se empieza a hablar de todo ello con cierta intensidad sobre todo cuando
comienza a haber un cierto cambio cultural en las empresas. Exista una cierta receptividad a
las ideas que planteaba Drucker, Peters, Bennis, y otros expertos, aun cuando tambin haba
lgicamente escepticismos y puntos de vista distintos.
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18. Orgenes Del Empowerment
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/ori genes-empowerment]
Todava hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que
defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que
quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habra sido impensable en
algunas dcadas atrs, y de hecho MacGregor suscito gran controversia. Pero segn
los expertos, eso no es suficiente "solo hay un Empowerment, cuando los
empleados sienten que pueden tomar la iniciativas acordes con las directrices de la
organizacin, incluso mas all de sus responsabilidades asignadas, es decir su creen
que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto
as, el Empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de
otra manera, tal vez porque piensen que su personal no esta preparado.
Primer se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas claramente escogidas, a
travs de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los
Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en
diversas modalidades, a travs de crculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo
cual se va gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo a
trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quizs sorprendidos por la
oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y quizs contrastarlos
incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos
condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en esos
casos, un cierto clima de autoridad vigilante.
Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor
autonoma, siempre con misiones y conclusiones que dependan de la aprobacin de
los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que
empezaron a utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, Texas Instruments,
Procter&Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera obtuvo en
premio nacional a la calidad en el ao 1992, de modo que sigue apostando por su
formula bsica de: Competencias + Empowerment + Excelencia.
En aquella poca, haba mas liturgia con respecto al reconocimiento es decir
entrega de premios, foto incluida, sobre todo al reconocimiento a un mayor
compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo del profesional
continuo, al trabajo en equipo. Sin embargo el cambio cultural supone
modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar el
status quo, no cabe sorprenderse de que haya encontrado algunas resistencias, ya
que cuesta mucho transformar viejas creencias, arraigadas, "los jefes estn para
pensar, y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legitima herramienta
de gestin", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicacin interna
distrae a los trabajadores y genera problemas", la idea central es renovar el cultivo
de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrtica, o la
creatividad, adems no pocos directivos, pensaban que los cambios no iba n con
ellos , que estaban por encima del cambio. Sin embargo el reconocimiento de la
mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de pasar de "nosotros" y el "ellos",
parecen imparable e irreversible. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador
calificado deba pedir autorizacin para consultar informacin necesaria, como
tambin deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi utilizado
para visitar un cliente, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que no
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comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social como
lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestin
moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".
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19. Beneficios Del Empowerment
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/benefi ci os-empowerment]
El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales:
El aumento de la satisfaccin y la confianza de las personas que integran la
organizacin.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del
cliente
El aumento de la creatividad y la disminucin de la resistencia al cambio.
Se comparte por parte de los miembros de la organizacin el Liderazgo.
El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
El aumento del entusiasmo y una actitud positiva.
Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es mas
eficiente.
As para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms
rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y
comprometidas.
En el mbito de las personas, con el empleo de este mtodo de gestin las
personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas
en la organizacin con lo cual se alinean con la estrategia, en la que van asumiendo
una mayor delegacin que le van entregando sus superiores.
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20. Factores que Impulsan el Fracaso del Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...arrol l ar-capi tal -humano/factores-que-i mpul san-fracaso-empowerment]
Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se debe
generalmente a que no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de manera
concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este
cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones,
autoridad y campo de accin que se espera que aporte cada individuo dentro de la
organizacin.
Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin al cliente,
mejora en los resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los
gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. La mejor solucin para evitar esto, seria
delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:
Encomendar el trabajo adecuado
Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho
riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con
las atribuciones de otra persona.
No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber ms de lo que corresponde a cada
trabajador.
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21. Caractersticas Del Empowerment
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/caracteri sti cas-empowerment]
Orgullo: Sentir la satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente.
Unin y solidaridad: El esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas
ms altas.
Atencin a los detalles: El habito constante de controlar todos los factores por
pequeos que parezcan sobre todo en aquellos que inciden en la operacin y en el
cliente.
Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir en el compromiso personal,
individual y grupal las promesas realiza.
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22. Principios Del Empowerment
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/pri nci pi os-empowerment]
Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir en conjunto estndares de excelencia.
Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del
proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones adecuadas y oportunas.
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23. Requisitos para la implementacin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/requi si tos-i mpl ementaci on]
Empowerment no es algo concreto; si no es redefinir la manera en la que la
organizacin gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto
aparecen muchos otros como el Liderazgo, los equipos autodirigidos, la retribucin
variable, la comunicacin interna, la formacin, el reclutamiento y la seleccin de las
personas, los planes de carrera, etc.
Para ello, el plan del proyecto de una manera esquemtica ser:
Conseguir el total apoyo de la alta direccin al proyecto.
Desarrollar la visin de la organizacin y estrategias consensuadas y
compartidas: La organizacin deber tener definida una visin y una estrategia que
deben ser definida, conocida y compartida por todos los integrantes de la
compaa. Adems, la organizacin tambin deber tener definidos sus valores.
Creacin de equipos de trabajo de una manera progresiva.
Formar a todo el personal de la organizacin en los conceptos relacionados con
el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, etc.
Disear adecuadamente puestos as como las tareas, objetivos y
responsabilidades asociados a cada uno de ellos y comunicar a todos los
interesados al respecto.
Establecer sistemas de comunicacin adecuados para tener realimentacin sobre
el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en
cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organizacin
tendr canales de comunicacin para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y
tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones
interpersonales con todos los miembros de la organizacin.
Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando los
puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera
asociados.
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24. Pasos Para Implementar El Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-desarrol l ar-capi tal -humano/pasos-i mpl ementar-empowerment]
Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los
siguientes pasos:
N 1- Preparar Bases Slidas:
Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a
las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo
del equipo, tanto en el mbito individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la
responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la informacin
es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la
comunicacin.
Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero
como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo
fondo durante un lapso determinado.
Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin.
Nueva tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo
adecuado.
El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos
despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar,
se deben identificar los obstculos. Es necesario saber donde podran surgir de modo que se
puedan ser superados.
Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a
menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la
cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin
es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil.
N 2 - Barreras al facultar:
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es
necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se
necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras.
Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los dems o bien buscar la
barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn rincn por explorar
y tomar en cuenta toda la informacin.
Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de
ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar
las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben anotar todas
las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego
enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito.
N 3 - Identificar talentos ocultos:
Se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con
mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus
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propias habilidades.
N 4 - Mantener el control:
Lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir
el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento
puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos,
realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y para la
tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos
deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se
dirigen y saber como llegaron all, y es una forma de saber si va por el camino correcto.
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25. Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment?
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-desarrol l ar-capi tal -humano/como-i ntegrar-gente-empowerment]
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una
arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada.
Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados
esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
lideres y agentes de cambio.
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26. Como se puede aplicar el Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-desarrol l ar-capi tal -humano/como-se-puede-apl i car-empowerment]
Se necesita de los siguientes elementos:
a)Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los
empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y
responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin de un proyecto hasta que se concluya.
b)Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las
habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en
forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo
toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una
excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en
cuanto:
Planificacin.
Organizacin interna
Seleccin del lder
Rotacin de puestos
c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades
cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con
Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar
a una autoridad ms alta.
d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin
proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de
esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la
organizacin.
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27. Factores que afectan el Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-desarrol l ar-capi tal -humano/factores-que-afectan-empowerment]
Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba libre
para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordn y empujo
a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diferentes virus,
al ratn que se empujaba, que no tenia control sobre su vida, contrajo todas las
enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus.
Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da
salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin, mas
velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros clientes. No solo ser
mas motivador y saludable para nuestros empleados, sino que adems aumentaremos
nuestra confianza en la institucin, ya que se muestra que la institucin les muestra con
hechos concretos que confa en ellos.
Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple precepto de
transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la cultura
organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios destinos, y no
meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. l autentico poder de conducir
a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y
entusiasmo. El valor de la autoridad qumicamente pura va desde hace rato en retroceso, y
debiera continuar para bien de la humanidad dicha tendencia.
A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin efectiva,
que las responsabilidades sea asumida por las bases, generando un trabajo mas enriquecido,
digno y motivante.
De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de
negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnologa,
intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos
acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el mismo carro, tratando de
avanzar todos para un mismo lado.
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28. Entorno competitivo
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/entorno-competi ti vo]
La sociedad en la que estamos viviendo ha cambiado el paradigma del trabajo el cual
se ve representado en nuevas formas de produccin, que se basan principalmente
en el procesamiento y flujo constante de la informacin, permitiendo as, que las
empresas tiendan a la diversificacin en los sistemas de produccin y se encuentren
insertas en un nuevo entorno caracterizado por una dinmica de cambio constante.
Adems otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades basan en las
tecnologas de la comunicacin, e informacin que han impactado en forma
considerable los sistemas de produccin y de gestin con formas flexibles de
organizacin del trabajo, permitiendo as un aumento en la competitividad de las
economas, debido entre otros aspectos a la globalizacin.
La preponderancia de las tecnologas de la comunicacin e informacin en la
organizacin productiva y en el desarrollo de la sociedad han puesto de manifiesto
importantes cambios en el mercado laboral con nuevas formas de empleo del
recurso humano y que responde a su vez a la fragmentacin estructural de las
diversas unidades de las empresas.
Estos cambios han planteado una nueva situacin en el mbito poltico, econmico,
cultural, y una nueva visin y rol en la gestin de los recursos humanos, exigiendo a
su vez flexibilidad y capacidad de respuesta para poder as, liderar e implantar
dichos cambios dentro de la organizacin.
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29. Cambios De Paradigmas
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/cambi os-paradi gmas]
a) De una sociedad industrial a una sociedad de la informacin:
Un aspecto importante en la sociedad en que vivimos es la creacin y distribucin
de la informacin. El desarrollo de la informtica las comunicaciones y la
computacin, caracterizan la sociedad de la informacin y el conocimiento.
b) De una economa nacional a una economa mundial:
No se puede trabajar como un sistema econmico nacional aislado y autosuficiente.
La integracin e interdependencia son los requisitos para el progreso y la paz social.
c) De la centralizacin a la descentralizacin:
La habilidad de actuar de manera innovadora, con autonoma en la potenciacin del
recurso humano como factor productivo.
e) De las jerarquas verticales a las estructuras planas:
La renuncia a la dependencia de las estructuras verticales, pasando a la
interdependencia con la eliminacin de mandos medios con lo cual se da paso a una
red de conversaciones integradas con personas capaces y educadas.
f) De jefe a lder:
La caracterstica de ser un buen motivador y buen comunicador que transmite
objetivos a cada momento y mantiene buenas relaciones con sus subordinados.
g) De la estabilidad a la empleabilidad:
Desaparece la antigedad laboral, la puntualidad, y el solo acatamiento de
instrucciones dando paso al trabajador empleable debido a sus conocimientos
capacidad y educacin.
h) Del trabajador fabril al trabajador de conocimiento:
Trabajador caracterizado por el trabajo manual y repetitivo, pasamos al trabajador
educado que procesa conocimientos, datos e informacin, se maneja con la
informtica, la computacin que son las herramientas de un trabajador moderno.
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30. Perfil Del Profesional De Recursos Humanos
[ http://www.mai l xmai l .com/...so-desarrol l ar-capi tal -humano/perfi l -profesi onal -recursos-humanos]
En el nuevo rol en la gestin de Recursos Humanos (R.H.), el profesional, es un promotor de
cambios, como son entre otros calidad total, reingeniera de procesos, y mejoramiento
continuo, basado todos estos aspectos en valores humanos.
El lugar de trabajo para estos profesionales es en organizaciones giles y dinmicas, y con
la capacidad de entender los cambios en el ambiente y las conductas de los R.H.
Es por lo cual el profesional de R.H. en la empresa moderna se representan innumerables
desafos en el ejercicio y desarrollo de la gestin. La idea principal es crear una asociacin
con colaboradores, inspirar, motivar, estimular el compromiso, el desarrollo de la
cooperacin, colaboracin y el autodesarrollo.
El rol del Liderazgo en el profesional del R.H. supone de una visin sistemtica,
pensamiento estratgico, capacidad de gestin, liderar con conflictos y lomas importante
transformar la intencin en realidad. Frente al nuevo paradigma, es el profesional de
recursos humanos quien se encargue del ejercicio y de absorber los cambios que se vallan
presentando en su gestin, integra la capacidad de innovar y reconvertir los nuevos
escenarios.
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31. Nuevas Tendencias De Gestin (Competencias)
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El rol en la Gestin de Recursos Humanos (G.R.H), por parte de los gerentes, en las
estrategias de productividad, las variables tecnolgicas, son un requisito para determinar el
potencial de la productividad, sin embargo las variables humanas o de actitud son de mayor
fuerza, en la determinacin de la productividad del momento. Una deficiencia en motivacin
puede anular con mayor facilidad, mayor rapidez y ms a fondo el efecto del equipo
tecnolgicamente avanzado, y que al revs un alto grado de motivacin puede compensar y
corregir una deficiencia pequea en el proceso tecnolgico.
Frente a una nueva realidad, en que las empresas aun tienen muchas dificultades para
comunicarse con el personal, involucrarlo en las decisiones, as como para actuar sobre sus
sugerencias. Para que el personal se sume al mundo de los negocios, los lideres de las
organizaciones tienen que crear el Empowerment en donde el personal ya no es el principal
desafo para el cambio sino el impulsor y promotor y beneficiario del cambio.
"El cliente hoy no es lo primero, lo primero es nuestro personal".
Todo esto apunta a cambios en la organizacin del trabajo como son equipos de trabajo,
participacin cambios en los sistemas de remuneraciones y programas de ergonoma. Todas
estas variables ayudan en las mejoras de la productividad y en la calidad del
empleo(satisfaccin), es por ello que las iniciativas deben abarcar a toda la organizacin con
el objeto de dar el sustento a la estrategia de innovacin de la organizacin
Si la competencia es un factor en la G.R.H. este debe de estar abocado a quien es el
protagonista de la organizacin. Cmo? La competencia debe de ser definida en forma
conjunta entre la gerencia y el personal para entender los objetivos deseados, es decir no
es un consenso de discurso, sino una vivencia construida.
En la realidad la opinin de los trabajadores se hace de manera selectiva es decir cuando la
gerencia le necesita en forma urgente resolver un problema, adems cuando se da la
participacin es de tipo consultivo y muy pocas veces alcanza un nivel sustantivo. El nivel
sustantivo no lleva a un mejoramiento en la productividad sino que se requiere de una
reorganizacin del trabajo y la ampliacin de la participacin en la toma de decisiones por
parte del trabajador, todo esto mejora en la medida que el trabajador se involucre en la
definicin de la competencia.
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32. La Empresa En Red Como Nuevo Paradigma De La
Empresa Moderna
[ http://www.mai l xmai l .com/...r-capi tal -humano/empresa-red-como-nuevo-paradi gma-empresa-moderna]
La red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas
que alcanza a cruzar varios limites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas
en donde sus miembros comparten inters comn, existen sanciones, cuando existe se
presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian
diferentes beneficios, entre los que se destaca la informacin.
Considerando el cambio desde el punto de vista organizacional, la empresa informacional o
empresa-red, es la principal consecuencia del desarrollo del ciber-espacio, como nuevo
espacio de sociabilidad, intercambios y comunicacin. La empresa-red, constituye el nuevo
paradigma organizativo del capitalismo informacional-global, su naturaleza intima,
consiste bsicamente, en estar conectada y su xito depender de su capacidad de generar
redes robustas, firmes, slidas de intercambio que puedan ser estables en el tiempo, con el
objeto de generar, rentabilidad. La clave del xito de una empresa-red, reside en su
capacidad para procesar informacin masiva, generar a partir de ella conocimiento
diferencial, y proyectar de manera slida, la eficiencia en forma de innovacin en productos
o servicios, o bien en forma de colaboracin o alianzas, sobre un entorno donde lo
realmente escaso es el tiempo, y la atencin de las personas. Como se seala por diferentes
autores "a empresa-red materializa la cultura de la economa informacional-global,
transforma seales en bienes mediante el procesamiento de conocimiento".
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33. Diseo Organizacional
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/di seno-organi zaci onal]
En las antiguas dcadas fueron las teoras de Taylor las que influyeron en la
administracin de las organizaciones, llevando a negociar parmetros de la gestin
funcional, racionalista, y fragmentaria, con el nico objetivo de alcanzar la
maximizacin de la eficiencia y la productividad, en desmedro del desarrollo integral
de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los tiempos se hizo
necesario diseos ms prcticos que no involucren solo a las organizaciones como
unidades complejas, sino a la sociedad en general, all se incluyeron conceptos
como: flexibilidad, produccin automatizada, calidad total, Empowerment, con lo
cual las organizaciones han desarrollado caractersticas de ser flexible, innovacin,
empresa-red, con lo el nico objetivo de desburocratizar o ms bien la necesidad de
adaptacin, evitando con ella la resistencia al cambio y ordenando la innovacin al
reconocer las empresas como exitosas.
Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor humano, llegan a
desplazar al modelo burocrtico, por que entienden mejor la dinmica
organizacional y el cambio, permitiendo una mejor vinculacin, permitiendo mejor
las comunicaciones entre los miembros de la organizacin como fuera de ella. Los
modelos burocrticos presentan las siguientes debilidades; resistencia al cambio,
baja calidad en los productos, insatisfaccin en el trabajo, perdida de motivacin.
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34. Cultura
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/cul tura]
Una variable muy influyente en el Empowerment, es la cultura organizacional, ya que
esta variable mantiene la esencia del como se comportan los individuos, al interior
de la organizacin y los rasgos ms comunes que los han acompaado por toda su
vida al interior de la organizacin.
Estamos en una poca de cambios muy dinmicos, en un momento podemos ser
una organizacin lder, pero nuestras competencias con un producto, nos puede
dejar de seguidores y desaparecer del mercado, adems que los gustos en los
clientes resultan ser muy diversos, por ello que se deben atender con mayor
flexibilidad.
Para desarrollar el Empowerment es necesario revisar la cultura existente, saber
entender, que por muy buenas intenciones que existan, en el desarrollo de
estrategias, en la delegacin de poder, autoridad y adems de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, nada va a resultar de
excelencia, si no existe una revisin de la cultura y valores predominante que
lleven al xito de la organizacin.
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35. Tecnologa
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/tecnol ogi a]
La tecnologa es una actividad socialmente, planificada que persigue objetivos
conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente practicas. Todas las
organizaciones dependen de un tipo de tecnologa una matriz de tecnologas para
poder funcionar y alcanzar sus objetivos
La tecnologa constituye otra variable independiente que influye poderosamente
sobre las caractersticas organizacionales. Adems del impacto ambiental, existe el
impacto tecnolgico, sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan
alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La
tecnologa adoptada, podr ser tosca, rudimentaria, es el caso del aseo y la
limpieza, como tambin sofisticada, como en el procesamiento de datos a travs de
un computador.
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36. Barreras para la implementacin del Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...so-desarrol l ar-capi tal -humano/barreras-i mpl ementaci on-empowerment]
Algunos problemas en la prctica que se debe tener en cuenta, para introducir el
Empowerment dentro de la cultura de la organizacin,
Se necesita un esfuerzo de las personas que la integran y el impacto sobre ellas es muy
i mportante.
Se debe tener muy clara la visin del proyecto y los resultados que se conseguirn, ya que el
camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar, es peor que no haberlo
comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensin que crea en las personas.
Tener claro la complejidad del proyecto, slo se ha de recapacitar en que hemos de cambiar
lo que llevamos 20 30 aos practicando (organizacin centralista, autoritarista e
individualista y donde las personas son ejecutoras de rdenes) a una organizacin totalmente
distinta con un sistema descentralizado, con decisiones compartidas y de trabajo en equipo y
con personas que toman decisiones a todos los niveles. Si todo esto hay que cambiarlo en
algunos meses / aos... imagnese el cambio que hay que realizar.
Como conclusin, el Empowerment, aporta ventajas comparativas a la compaa en trminos
de relaciones con los clientes, costos, agilidad y flexibilidad... rentabilidad en una palabra...
aunque la transicin no sea nada sencilla.
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37. Gestin Moderna De La Administracin Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...rrol l ar-capi tal -humano/gesti on-moderna-admi ni straci on-empowerment]
A comienzos del siglo XXI, nos parece que no es Empowerment todo lo que reluce, y digamos
que incluso aplicndose con autenticidad, hay quienes desde un punto de vista de los
resultados, piensan que s esta mostrando ineficiente, que hay que pasar a la versin del
Empowerment Plus. O para los ms vanguardistas, al poder compartido, ya que por muy
revolucionario que suene, los expertos sostienen que las decisiones, han de ser tomadas sin
consultar en el nivel mas bajo en que pueda hacerse siendo que estas sean con acierto, no
importa que quienes las tomen tengan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean
ajenos a los cdigos de indumentaria o digan verdades en voz altas. Obviamente y en general
los directivos tienen sus prevenciones, sus temores y aun sus interese al respecto, de modo
que si se puede hacer el cambio cultural, entre lo que se predica en los libros y lo que se
practica en las empresas.
Como pudimos apreciar en las lneas anteriores el Empowerment se sustenta en las personas
de la organizacin; siendo esta una herramienta de gestin que nos permite desarrollar al
recuso humano con todo su potencial posible.
Empowerment no quiere decir que los empleados tienen autoridad para hacer lo que quieran;
eso seria una anarqua y no tendra resultados positivos para la empresa, ni los clientes, es
por eso que entendemos que Empowerment es delegar el poder positivo a los empleados con
miras a mejorar la calidad basado en aspectos claros como las competencias y habilidades
como el Liderazgo
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38. LIDERAZGO
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/l i derazgo]
Si aventuramos un par de definiciones acerca del lder podemos decir:
"El Lder es la persona que ejerce la mxima influencia en un grupo, en un momento
en el tiempo. Es capaz de satisfacer las necesidades del grupo. Logra los mximos
resultado sin desgastar al grupo y mantiene el buen ambiente de trabajo"
y de otra forma:
"lder es la persona que una comunidad juzga como tal, porque ha elaborado una
narrativa que da sentido a los miembros que la componen, en un cierto dominio"
Ejercer Liderazgo siempre implica abrir nuevos espacios de conversacin, crear
nuevas situaciones, atreverse, tomar riesgos, saltar sobre lo habitual y lo
establecido, lo convencional, lo normal, en suma generar nuevas realidades. "Los
Lderes ms exitosos usan distintos estilos en la justa medida y en el momento
apropiado de acuerdo con la situacin que enfrentan".
Un buen lder no es alguien que tiene todas las respuestas, sera agotador e
imposible para cualquiera tener esa pretensin, un buen lder es alguien que sabe
formular las preguntas adecuadas, abrir interrogantes, ms que cerrar
conversaciones con buenas respuestas.
Un buen lder tiene la capacidad de anticiparse a las inquietudes de su gente, tiene
capacidad de escuchar lo que le pasa a su gente con el mundo en el cual se
desarrolla, tiene que conocer los sueos de su gente.
Un buen lder debiera tener como norte la posibilidad de crear sentido de vida para
aquellos que lo rodean, y no slo "motivacin".
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39. Caracterizaciones
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/caracteri zaci ones]
Examinemos algunas acciones, dones y emociones recurrentes en las personas que
estn en situacin de Liderazgo:
1.- Acciones que caracterizan a los lderes:
Generan una historia que reinterpreta el presente y establecen una visin
movilizadora de futuro
Incorporan los valores de esa historia a su vida:
Comunican la visin a sus seguidores:
Crean los contextos emocionales coherentes con su visin y crean confianza:
Buscan la conspiracin para el xito a travs de alianzas:
Crean una organizacin de apoyo, una red de ayuda:
2.- Habilidades creativas:
Inteligencia creativa
Valor del ejemplo
Dominio del lenguaje
Inteligencia emocional
Habilidad para negociar
Capacidad organizativa y habilidad para delegar.
3.- Emociones recurrentes en situaciones de Liderazgo:
La capacidad de asumir riesgos:
La capacidad de perseverar en la adversidad:
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40. El perfil y los valores del lder
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/perfi l -val ores-l i der]
No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay
lderes de estilos muy diferentes, pero lo que s existen son unos valores que, en
cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados.
Perfil del Lder:
Conduce
Supervisa la calidad
Frente a errores no busca vctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos
Se enfoca en el proceso y su calidad
Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto
y confianza
Tiene preocupacin por la cultura de su compaa; identifica cmo los empleados
perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organizacin.
Se preocupa que su personal est constantemente educado y capacitado respecto
de su trabajo: que aprenda nuevas tcnicas y sepan de qu manera su trabajo influye
sobre los dems.
Se hace creativo en su actitud.
Su actitud provoca confianza, y con ello, ensea.
Valores del Lder:
Confianza
Visin
Fe
Pasin
tica.
Energa Positivismo
Receptividad y comunicacin
Estrategia
Flexibilidad
Emprendedor e innovador
Agradecimiento
A modo de consejo, si su empresa, o Ud. no pueden atraer gente competente,
repasen su Management y su LIDERAZGO.
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41. Las competencias del lder
[http://www.mai l xmai l .com/curso-desarrol l ar-capi tal -humano/competenci as-l i der]
Las competencias bsicas del lder, las definimos en cuatro estrategias concisas y
precisas, lo que tendrn como resultado una capacidad de movilizadora y
localizadora de esfuerzos hacia la construccin del futuro deseado.
Cuatro Estrategias para ser Lder:
a.- Atencin mediante la visin:
Sus visiones imponen respeto y atraen a la gente a ello.
Saben exactamente lo que quieren y por lo tanto, tienen una gran orientacin a
resultados.
sta visin, produce confianza en los empleados, la que les infunde la creencia que
son capaces de realizar las acciones necesarias.
b.- Sentido mediante la comunicacin:
El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante a un estado
deseado de cosas: la clase de imagen que produce a otros entusiasmo y
sentimiento de compromiso.
Lo esencial es considerar la cultura de la empresa, comparte e interpreta la
realidad. Entonces, el lder es responsable de comunicar un plan detallado, que
facilite la accin coordinada de los miembros de la organizacin.
c.- Confianza mediante el posesionamiento
Los lderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente
persistentes. Y esta dedicacin incesante es lo que genera confianza.
Se enrolan en la creencia de que sus ideales, son alcanzables y que su
comportamiento ejemplifica los ideales en accin.
d.- Auto consideracin positiva:
Lo primero es reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades de los
individuos. Luego nutren las destrezas con mltiples disciplinas, desarrollndose
los talentos.
Lo segundo, los lderes gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos
bsicos.
Y finalmente, estn orgullosos de su trabajo. ste refleja su escala de valores.
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42. Creencias del Liderazgo
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As como las organizaciones requieren de una transformacin, las creencias que hay
sobre el liderazgo tambin deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que han
llegado a ser auto limitantes para los lderes son las siguientes:
"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas"
"si soy el jefe se supone que no cometo errores"
"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"
"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo"
"si creamos nuevas cosas aqu, deben ser con mis ideas"
La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del Liderazgo
basado en el Empowerment.
Los lderes del nivel ms alto debern hacer que el liderar goce de popularidad,
invitar a que todos asuman un rol de Liderazgo y luego educar y fortalecer la
capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del
Liderazgo a toda la organizacin, los lderes se destacan maneras ms efectiva para
lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.
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43. Modelo de Liderazgo para el Empowerment
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-desarrol l ar-capi tal -humano/model o-l i derazgo-empowerment]
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de
clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente y para
enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de Liderazgo para el Empowerment se
desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las
personas se les dan roles de Liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de
sus capacidades.
De esta manera, el Liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen
por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y
ms sensible. Todo esta va apareado con una estructura ms nueva, ms plana y ms
flexible constituida por equipos de Liderazgo nter actuantes ligados por el conocimiento y
por las redes de comunicacin
Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos
autodirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y mejorar los
productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.
El Empowerment permite adems a los jefes de las organizaciones se concentren en
necesidades ms amplias, como la formulacin de nuevas visiones, la determinacin de
estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuracin de una cultura que
sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment:
Organizacin Plana Y Flexible
Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin.
Cultura Participativa
Inspirada, creativa, sensible.
Liderazgo Para El Empowerment
Responsabilidad descentralizada y Participacin del poder.
El Liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para poder implementar
el Empowerment en una organizacin; ya que es la herramienta a travs de la cual se
logra transmitir, aplicar y potenciar otras habilidades, conocimientos, destrezas,
actitudes en torno al Empowerment mismo.
Es el medio canalizador por el cual se puede transmitir a la organizacin el inters que
existe con el Recurso Humano; con el propsito de alinear los objetivos de la empresa
con los de los trabajadores.
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