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Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e !ue distingue uma organizao das demais. "onstitui o modo institucionalizado de pensar e agir !ue existe em uma organizao. A ess#ncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus neg$cios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade !ue existe em suas unidades ou escrit$rios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao % empresa. A cultura organizacional representa as percep&es dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade !ue predomina na organizao. 'or esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas !ue orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e !ue direcionam suas a&es para o alcance dos objetivos organizacionais. (o fundo, a cultura !ue define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decis&es e a&es da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para !ue se possa melhor conhecer a organizao.

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organizao?


)egundo *issil +,--./, para !ue a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para !ue existam revitalizao e inovao, deve se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta !uesto, onde o Autor sugere !ue a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s$ se consegue isso mudando a cultura da organizao. 0 esforo de entendimento m1tuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. 'ara montar as e!uipes com um perfil variado preciso de um enfo!ue cultural e escolher as pessoas !ue so diferentes. 0 !ue faz uma empresa forte o respeito m1tuo interno, ele !ue

poder gerar respostas rpidas e eficientes. )e as diversidades forem integradas em torno de um 1nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas !ue forem necessrias. )$ se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas t#m os valores e princ2pios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao


Clareza de objetivos valores e princ!pios" 0nde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. 'ara dar certo a empresa deve fazer com !ue todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princ2pios, sendo relembrados periodicamente +Ex. reunio mensal/, isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. #magem de produtos e servios" 3rau em !ue os vrios p1blicos +internos e externos/ percebem a !ualidade dos produtos e servios oferecidos. (o basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a 4venda4 interna muito importante, divulgao de projetos !ue esto sendo executados, con!uistas, detalhes sobre a !ualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com !ue o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. )eu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. 5eve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. #ntegrao e comunicao6 0nde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos n2veis de forma simples e aberta. 7endo tambm a colaborao e parceria como meio existente como aux2lio m1tuo, sendo tanto internamente +funcionrios/ !uanto externamente +fornecedores/. A comunicao flex2vel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num per2odo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flex2vel, se dar no curto ou mdio prazo. A pol2tica de 4portas abertas4 deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. $bertura a novas id%ias6 3rau em !ue a empresa din8mica, est atenta %s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, l2der de tend#ncias e cria um ambiente motivador. (esse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. 'ode ser feito incentivos financeiros como premia&es por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugest&es, ter reuni&es peri$dicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. 5epende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. 9 um trabalho !ue pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempen&o pro'issional6 0 trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A pr$pria prtica de idias faz com !ue o profissional sinta se mais valorizando, pode se tambm fazer rod2zios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas

certamente mais vivel em empresas de grande porte. )eus resultados so de mdio a longo prazo. $prendizado" A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar !ualificao do !uadro funcional, mas passa a incentivar. 'ode se fazer isso com cursos internos, aux2lio financeiro nos estudos +faculdade, curso de l2nguas, cursos profissionalizantes espec2ficos, etc./. 'ode ser implantado com divulgao de uma nova pol2tica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. "ritrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. 0s tipos de pessoas !ue so contratadas e os !ue t#m sucesso so a!ueles !ue aceitam e comportam se de acordo com os valores da organizao. 9 fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica se com um recrutamento e seleo feita por profissionais !ualificados, onde so buscados profissionais !ue se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. )eu retorno de longo prazo. 9 importante porm ressaltar !ue antes de !ual!uer atitude deve se primeiramente fazer um diagn$stico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa lo e controla lo. $plicao das 'erramentas citadas 0s mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com !ue a organizao mude sua cultura corporativa, claro !ue se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela 5iretoria +"E0/. 0s gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles !ue as instru&es normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. 5essa forma conclui se !ue apenas com a integrao de todos poss2vel fazer com !ue se mude a cultura de uma organizao. 4)$ existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao6 mudando as pessoas ou mudando de pessoas.4 +Autor desconhecido/

O que % cultura
"ultura o termo genrico usado para significar duas acep&es diferentes. 5e um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realiza&es de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifesta&es mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a

ver com isto. (o estudo das organiza&es, a cultura e!uivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. (este sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua pr$pria cultura. 5a2 o relativismo6 as crenas e comportamentos s$ podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. "ada organizao cultiva e mantm a sua pr$pria cultura. 9 por este motivo !ue algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades pr$prias. 0s administradores da 'rocter : 3amble fazem memorandos !ue no ultrapassam uma pgina. 7odas as reuni&es da 5u 'ont comeam com um comentrio obrigat$rio sobre segurana. 0 pessoal da 7o;ota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simb$lico da organizao e proporciona um referencial de padr&es de desempenho entre de padr&es de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com !ualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela constru2da ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representa&es mentais e um sistema coerente de significados !ue une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a perman#ncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas !ue orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e !ue direcionam suas a&es para o alcance dos objetivos organizacionais. (o fundo, a cultura !ue define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decis&es e a&es da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para !ue se possa melhor conhecer a organizao.

Componentes da cultura organizacional


7oda cultura se apresenta em tr#s diferentes n2veis6 artefatos, valores compartilhados e pressuposi&es bsicas. $rte'atos" "onstituem o primeiro n2vel da cultura, o mais superficial, vis2vel e percept2vel. Artefatos so as coisas concretas !ue cada um v#, ouve e sente !uando se depara com uma organizao. <ncluem os produtos, servios, e os padr&es, de comportamento dos membros de uma organizao. =uando se percorre os escrit$rios de uma organizao, pode se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o !ue conversam, como se comportam, o !ue so importantes e relevantes para elas. 0s artefatos so todas ou eventos !ue podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. 0s s2mbolos, as hist$rias, os her$is, os lemas, as cerim>nias anuais so exemplos de artefatos. (alores compartil&ados" "onstituem o segundo n2vel da cultura. )o os valores relevantes !ue se tornam importantes para as pessoas e !ue definem as raz&es pelas !uais elas fazem o !ue fazem. ?uncionam como justificativas aceitas por todos os

membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposi)es b*sicas" "onstituem o n2vel mais 2ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. )o as crenas inconscientes, percep&es, sentimentos e pressuposi&es dominantes nos !uais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposi&es no escritas e nem se!uer faladas. 0s funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como hist$rias, rituais, s2mbolos materiais e linguagem. +ist,rias" "ontos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. -ituais e Cerimonias" )o se!@#ncias repetitivas de atividades !ue expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerim>nias de fim de ano e as comemora&es do aniversrio da organizao so rituais !ue re1nem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. .!mbolos Materiais" A ar!uitetura do edif2cio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo f2sico dos escrit$rios constituem s2mbolos materiais !ue definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento + como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esp2rito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora/ desejado pela organizao. 0s s2mbolos materiais constituem a comunicao no verbal. /inguagem" Auitas organiza&es e mesmo unidades dentro das organiza&es utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva la. As organiza&es desenvolvem termos singulares para descrever e!uipamentos, escrit$rios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. 7ambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao impl2cita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo pr$prio processo de seleo, !ue elimina as pessoas com caracter2sticas discrepantes com os padr&es estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

0ipos de cultura organizacional"


Culturas adaptativas" "aracterizam se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. )o organiza&es !ue adotam e fazem constantes revis&es e atualiza&es, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. 5e um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e perman#ncia para garantir a identidade da organizao. 0 Bapo, por exemplo, um pa2s

!ue convive com tradi&es milenares ao mesmo tempo em !ue cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas conservadoras" )e caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradi&es !ue permanecem arraigados e !ue no mudam ao longo do tempo. )o organiza&es conservadoras !ue se mant#m inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Culturas 'ortes" )eus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como <CA, DA, AerE, )on;, Fonda, esto entre a!uelas !ue ostentam culturas fortes. Culturas 'racas" )o culturas mais facilmente mudadas. "omo exemplo, seria uma empresa pe!uena e jovem, como est no in2cio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade !ue as grandes corpora&es tem para mudar sua cultura.