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A IMPORTNCIA DOS VALORES NAS NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS

Gergia Damiani Mazzucco * Vanessa de Queiros Rocha **

O objetivo deste artigo destacar a importncia dos valores organizacionais para as novas formas de organizao, analisandose as caractersticas da estrutura destas novas formas que se modelam de acordo com a necessidade de flexibilidade imposta pelo ambiente de negcios da atualidade. So abordados, tambm, o conceito e a funo dos valores na orientao do comportamento humano nas organizaes e, a partir disso, o modo pelo qual os valores organizacionais ganham maior importncia dentro das novas estruturas flexveis de organizao.
PALAVRAS-CHAVE: ABSTRACT

Resumo

Valores organizacionais, novas formas de organizao, flexibilidade.

This article intends to elucidate the essencial role of the organizational values for the new organizational structures. To reach this objective, the new structures' peculiarities, like flexibility, are analysed. Beyond this, the organizational values concept and function are explained, so that it is possible to understand how these values get so importance in the new structures.
KEY WORDS:

Organizacional values, new organizational structures, flexibility.

1. Introduo

O atual contexto organizacional caracterizado por rpidas e constantes transformaes. Fatores como a natureza da economia global, mudanas constantes nos mercados, competitividade crescente e mesmo mudanas drsticas nos valores sociais, fornecem ao ambiente empresarial adjetivos tais como dinmico, mutvel, incerto, complexo e instvel. Estes fatores constituem presses que direcionam as organizaes a incorporarem a mudana em seu dia-a-dia. O reflexo de tais condies impostas s organizaes traduziu-se, na teoria organizacional, pela busca de formas mais

adequadas para interpretar o novo contexto dinmico. Em decorrncia disto, superou-se a viso mecnica das organizaes, onde estas so encaradas como sistemas fechados, que no dependem do ambiente externo para aumentar sua eficincia. A partir de ento, passou a predominar na teoria administrativa a viso das organizaes como sistemas abertos e dinmicos. Assim, estas dependem do sistema maior do qual fazem parte para satisfazer suas necessidades de sobrevivncia e encontram-se em constante estado de fluxo, respondendo a diferentes espcies de estmulo internos e externos (Schein, 1982; Champion, 1985; Stoner, 1985, Morgan, 1996). Diante disto, a

* Mestre. Professora do Curso de Administrao da Fundao Educacional Regional Jaraguaense - FERI e membro do NUPERH(CAD/UFSC). ** Mestre. Professora do Curso de Administrao das Faculdades Objetivo de Manaus - AM.

capacidade de adaptao contnua das organizaes apresenta-se como a base para a sua competitividade e sobrevivncia a longo prazo. Em termos operacionais, portanto, ser adaptvel significa que os subsistemas interrelacionados que constituem a organizao tambm precisam ser simultaneamente compatveis entre si e com o ambiente (Morgan, 1996). O alcance de tal capacidade depende, na maioria das vezes, da realizao de um redirecionamento estratgico, de mudanas em larga escala e, principalmente, da superao do modelo burocrtico, adequado apenas a ambientes estveis e com baixos nveis de mudana (Beer et al., 1990; Ribeiro, 1993; Mohrman e Mohrman Jr., 1995; Galbraith e Lawler III, 1995; Drucker, 1995; Capra, 1997). Em resumo, torna-se imprescindvel transformar as antigas formas organizacionais em formas mais flexveis e predispostas ao desenvolvimento do fator humano, notrio diferencial competitivo da atualidade (Toffler, 1985). Da perspectiva da estrutura organizacional, tal flexibilidade traduz-se por caractersticas opostas s do modelo burocrtico, qual sejam, a descentralizao, baixa formalizao e moderada complexidade. Portanto, por no sustentar uma forma de gesto baseada na hierarquia de comando e controle, ela mantm um design mais achatado, expresso por um nmero nfimo de nveis de gerncia. Este aspecto implicar em muitas mudanas na forma de operar da organizao. Observa-se que algo que muda essencialmente a natureza do controle do comportamento humano. Foucault (apud Pags et al, 1979) indica que uma das caractersticas fundamentais das novas formas de poder a adoo da gesto atravs de regulamentos, que marca o abandono da gesto atravs de ordens. Em sntese, o controle nestas novas formas deriva no mais

da obedincia a um chefe mas da adeso a uma lgica. Esta, por sua vez, pode ser entendida como o resumo dos valores da organizao. Dentro desta tica, este artigo prope-se a realizar uma reflexo sobre a importncia dos valores nas novas formas organizacionais, entendidas aqui por intermdio do denominador comum da flexibilidade. Para tanto, sero apresentadas tipologias de formas organizacionais e destacadas aquelas consideradas como modelos adequados ao contexto atual; flexveis, portanto. Em seguida, analisar-se-o o conceito e algumas dimenses da estrutura da organizao, quais sejam, os graus de complexidade, formalizao e centralizao. A partir disto, finalmente, ser explicitado o que constituem os valores organizacionais e o qual sua importncia nestas novas formas de organizao.
2. Tipologias organizacionais: das burocracias s formas orgnicas

As formas organizacionais tm evoludo atravs dos tempos. Com o advento da revoluo industrial as organizaes passaram por transformaes no sentido crescente da burocratizao e rotinizao, tanto de tarefas quanto da vida em geral de seus componentes. Atualmente, em decorrncia das exigncias advindas de um ambiente instvel e mutante, torna-se imprescindvel transformar as antigas formas organizacionais em formas mais flexveis e predispostas criatividade e inovao. Burns e Stalker (apud Hall, 1984, p. 39) proporcionaram um avano fundamental anlise das formas organizacionais mltiplas. Estes autores identificaram a forma "mecnica", que torna-se muito prxima do tipo ideal de burocracia de Max Weber, o qual evidenciou os paralelos entre a mecanizao da indstria e a proliferao de

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formas burocrticas de organizao. Tambm identificaram as organizaes orgnicas, com estruturas flexveis que no apresentam uma diviso de trabalho ntida, nem uma fragmentao de funes bem definida e delimitada, onde os cargos so constantemente redefinidos. Na teoria organizacional, o enfoque mecanicista da organizao tem sua representao nos trabalhos de Taylor e Fayol. Estes pioneiros do estudo organizacional enfocaram a padronizao e racionalizao das atividades de trabalho, a estrutura formal princpios gerais das organizaes. Ambos visualizavam a organizao como um sistema fechado. Por isso, as organizaes ditas burocrticas possuem dentre outras caractersticas a rotinizao, previsibilidade, regularidade e a eficincia, atingidas a partir de uma diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras e regulamentos prestabelecidos. Com isto, a forma tradicional da organizao tende principalmente a limitar desenvolvimento das capacidades e habilidades humanas. Diante disso, as organizaes estruturadas de forma mecanicista tm maior dificuldade de se adaptarem a situaes de mudana, pois so planejadas para atingirem objetivos prdeterminados, no sendo, portanto, planejadas para a inovao. Os elementos de uma estrutura burocrtica colocam-se em desvantagem em relao flexibilidade e capacidade de ao criativa-um clima de predisposio aprendizagem-caractersticas necessrias s novas realidades organizacionais. Fundamentada na Teoria de Sistemas, a metfora orgnica prope que as organizaes sejam concebidas como sistemas vivos, onde ambiente externo considerado como essencial para o alcance da maior eficincia da organizao. Alm disso, a organizao passa a ser concebida como um sistema

aberto, que interage com o sistema mais amplo. A nfase na interdependncia entre a parte tcnica e as necessidades humanas favorece a essa forma de organizao, sendo classificada como superior forma mecanicista e burocrtica. A capacidade de interao organizao-ambiente, caracterstica da abordagem orgnica, tem como resultado final a mudana. A capacidade de adaptar-se s mudanas aceleradas torna-se inerente a essa forma de organizao. Enquanto as organizaes planejadas e operadas como mquinas so comumente chamadas de burocracias, as organizaes vistas como sistemas vivos, no entanto, podem configurarse de vrias formas, j que a prpria teoria organizacional abdicou da idia do melhor mtodo para estruturar uma organizao (Morgan, 1996; Bowditch e Buono, 1992). Na maioria das organizaes adaptveis e flexveis contemporneas, as estruturas organizacionais fluem e conformam-se de acordo com as necessidades das pessoas que compem o ambiente organizacional e de seus clientes (McGill e Slocum Jr., 1995). Ou seja, a estrutura no esttica e nem determinista, mudando a partir das necessidades dos clientes, dos concorrentes, e das prprias pessoas envolvidas no processo produtivo. Sendo assim, na classificao de McGill e Slocum Jr. (1995), a estrutura organizacional mais apropriada para enfrentar as exigncias atuais a organizao horizontal, a qual se encontra estruturada em torno de processos gerenciais e no de funes, como a forma burocrtica, representada pela estrutura funcional. A partir da tipologia de Mintzberg (1994), tambm Bowditch e Buono (1992) indicam o tipo de estrutura flexvel com capacidade de adaptar-se s mudanas aceleradas do ambiente organizacional. Para estes autores, tal estrutura representada pela Adhocracia, a qual caracteriza-se como uma forma orgnica de organizao, na qual o principal mecanismo de coordenao o

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ajuste mtuo. A organizao por projeto, citada por Gonalves e Reinarht (1988) considerada por Cury (1993) como a forma moderna de estrutura organizacional. Mesmo diferindo em alguns aspectos, estas trs configuraes listadas apresentam algo em comum. Contrariamente forma burocrtica de gesto, estas novas formas tendem a caracterizar-se por complexidade baixa e moderada, pouca formalizao e descentralizao no que tange a tomada de decises. Diante de tais caractersticas, percebe-se a necessidade de um melhor entendimento de tais modernas configuraes de estrutura organizacional. Para tanto, na prxima seo, ser analisado o prprio conceito de estrutura bem como de seus aspectos analticos adotados neste trabalho, isto , os graus de complexidade, formalizao e centralizao.
3. Estrutura organizacional: definies e aspectos analticos 3.1. Definies

definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas, e como feita a coordenao entre essas tarefas. No entanto, seus elementos devem ser selecionados para alcanar uma congruncia interna , bem como uma congruncia bsica com o contexto externo da organizao. De maneira semelhante, Cury (1993) entende a estrutura como o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os componentes de uma empresa. Cury (1993) adverte que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando-se a parte fsica da empresa, bem como os elementos de trabalho e as operaes do processo de produo; referindo-se palavra estrutura nesse caso, ao sistema de organizao, organizao do trabalho. Contudo, para este autor, a estrutura no dever apenas envolver o esqueleto da organizao, mas todo o organismo da empresa. No somente a departamentalizao, divises, sees; mas agregados a isso, os deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridades e de comunicao existentes na organizao. Consoante esta perspectiva, Simcsik (1992) salienta que quando se fala em estruturas organizacionais importante ter em mente que a mesma se refere a: empregados de todos os nveis da empresa; relaes entre estes empregados, sejam subordinados ou chefes; diversas unidades ou rgos (divises, departamentos, sees etc.); elementos materiais; partes fsicas, relacionadas ao espao ocupado e s mquinas que os ocupam (arranjo fsico); responsabilidade; autoridade; poder;

Conforme Blau (apud Hall, 1984) a estrutura organizacional entendida como as distribuies, em diversos sentidos, das pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes de papel entre as mesmas. Para Hall (1984), so vlidos e relevantes duas implicaes a mais sobre a estrutura; a primeira, de que atribuem-se s pessoas tarefas ou trabalhos diferentes dentro das organizaes, ou seja, h uma diviso do trabalho; a outra implicao que as organizaes contm categorias ou uma hierarquia, as posies que as pessoas ocupam possuem normas e regulamentaes que determinam o comportamento das mesmas como componentes organizacionais. Nesse sentido, Mintzberg (1994) afirma que a estrutura de uma organizao pode ser

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comunicao. A configurao de todos estes componentes, ainda segundo Simcsik (1992), resulta do planejamento filosfico e estratgico da empresa, a partir do qual so delineados os limites ou fronteiras da estrutura de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos nveis estratgico, ttico e operacional. Frente a isto, Hall (1984) argumenta que a estrutura de uma o organizao atende a trs funes bsicas. Em primeiro lugar, tenciona realizar produtos e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, destinase a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao. Impe-se uma estrutura para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. Por ltimo, o referido autor caracteriza a estrutura como o contexto onde o poder exercido, em que as decises so tomadas, tanto que o fluxo de informao que envolve uma deciso basicamente determinado pela estrutura. Assim, tambm se constitui no contexto onde so executadas as atividades organizacionais. Pode-se considerar, portanto, que a estrutura a ferramenta utilizada pela empresa, para permitir, de maneira eficiente, a execuo de sua estratgia. evidente, que a utilizao adequada dessa ferramenta pressupe o conhecimento completo de tal estratgia, o que impe a necessidade de adaptao da estrutura ao ambiente (Cury, 1993). Este entendimento compartilhado por Bowditch e Buono (1992); estes adicionam que no h forma ideal de estrutura organizacional. Como eles, a maioria dos tericos defendem atualmente uma teoria contingencial do projeto organizacional, ou seja, o modo como uma organizao dever ser estruturada depender de seu ambiente, particularmente nas dimenses de mercado e de tecnologia.

3.2. Aspectos analticos

Mesmo que no exista mais um best way em relao a estrutura organizacional, como outrora existiu, observa-se que dois pontos so essenciais para definir-se uma forma de operar. O primeiro deles, naturalmente, a estratgia da organizao. Esta determinar as caractersticas necessrias a estrutura organizacional para que esta constitua-se em uma ferramenta adequada ao alcance dos objetivos organizacionais. O segundo ponto consiste nas prprias dimenses da estrutura organizacional. Independentemente do tipo de estratgia, toda organizao ter que definir os graus de complexidade, formalizao e centralizao com que ir operar. Portanto, estes trs aspectos constituem categorias por intermdio das quais se pode analisar a estrutura organizacional. Assim, diante desta qualidade de instrumentos de anlise organizacional, considera-se importante discorrer aqui sobre o significado destas dimenses e suas implicaes para as novas formas de organizao. A complexidade organizacional trata do nmero de componentes diversos, ou da extenso da diferenciao que existe numa certa organizao (Bowditch e Buono, 1992). Por isso, afeta profundamente o comportamento dos membros organizacionais, dado que, ao mesmo tempo, influencia os processos internos e as relaes organizacionais com o ambiente. Assim, a complexidade, de acordo com Hall (1984), pode ser examinada em funo dos elementos componentes de seu conceito: diferenciao horizontal, diferenciao vertical ou hierrquica e disperso espacial. A diferenciao, segundo Bowditch e Buono (1992), trata da quantidade de segmentao parcelada do trabalho de um sistema organizacional. A diferenciao horizontal refere-se subdiviso das tarefas desempenhadas pela organizao entre seus

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membros, resultando num fracionamento e distribuio de tarefas, ou seja, o trabalho dividido a um certo nvel da hierarquia organizacional. Por outro lado, a diferenciao vertical pode ser medida por uma "contagem do nmero de posies entre o executivo principal e os empregados que trabalham na produo" (Pugh et al apud Hall, 1984, p. 57). Ento, os nveis de autoridade na organizao definem-se conforme sua hierarquizao. De acordo com Hall (1984) um outro elemento da complexidade organizacional - a disperso espacial - pode ser uma forma de diferenciao horizontal ou vertical. O trabalho , pois, dividido de acordo com a localizao geogrfica. O segundo aspecto da estrutura refere-se formalizao. Esta consiste na principal varivel estrutural para o indivduo, pois o comportamento humano vitalmente afetado pelo seu grau de formalizao. compreendida por intermdio das normas e procedimentos, e dos meios para assegurar que estes sejam seguidos, os quais so concedidos para lidar com as contingncias enfrentadas pela organizao (Hall, 1984). A formalizao, segundo Bowditch e Buono (1992), est relacionada extenso at a qual as expectativas relativas s atividades dos cargos so padronizadas e explcitas, refletindo desta maneira, a quantidade de discernimento incorporada a cada grupo ou funo. A ltima caracterstica especfica da estrutura a centralizao, a qual se refere a forma da distribuio de poder na organizao. Hage (apud Hall, 1984, p. 81) a define como "o nvel e a variedade de participao dos grupos nas decises estratgicas em relao ao nmero de grupos na organizao". Entendese que quanto maior o nvel de participao de um nmero maior de grupos numa organizao, menor a centralizao. Este aspecto tambm definido por Van de Vem e Ferry (apud Hall, 1984, p.81) como "o locus de deciso que determina a autoridade dentro

de uma organizao". A descentralizao, de acordo com Leavitt (1970) afeta o desempenho das tarefas parcialmente devido a seus efeitos sobre as pessoas. Este mtodo baseia-se na idia de que a criao de unidades organizacionais menores aumentaria a motivao dos membros destas unidades e os auxiliaria a concentrarem suas atenes em atividades de maior prioridade, resultando em maior desempenho para cada unidade. Diante destas explicaes, entende-se que a partir da observao do grau de complexidade, formalizao e centralizao, podemos descobrir que tipo de organizao se configura. No caso das organizaes burocrticas, elas constituem-se com grau alto de complexidade, onde se evidencia um alto grau de diferenciao pela diviso do trabalho, ou seja, a especializao das tarefas e dos papis dos integrantes organizacionais. O emprego de altos nveis de formalizao busca estabelecer a fixao do comportamento dos componentes organizacionais dentro dos limites desejveis com o intuito de reduzir-se a variao de comportamento, a fim de promover a eficincia organizacional, que para Weber, so conseqncias da preciso e da previsibilidade (Hall, 1984). De acordo com Merton (1978) a alta formalizao representase como um dos importantes aspectos da estrutura burocrtica organizacional. Esta estabelece, por meio de regras especficas, as obrigaes hierrquicas e os padres de atividades, direcionados aos objetivos da organizao. Em consequncia disto, as organizaes burocrticas apresentam tambm um alto grau de centralizao de poder. Em contraposio a estas formas tradicionais de organizao, as estruturas contemporneas necessitam da capacidade bsica de adaptao, o que traduzido por uma estrutura flexvel. Sendo assim, tais organizaes apresentaro moderada

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complexidade, com moderados nveis de diferenciao horizontal e grande interdependncia das tarefas e escales e baixos nveis de diferenciao vertical, apresentando-se atravs de desenhos achatados. Alm disso, caracteriza-se pelo baixo grau de formalizao, posto que necessita do potencial humano em sua integridade no podendo limit-lo a regras especficas de comportamento, e alto nvel de descentralizao, pois precisa de rapidez na tomada de decises para atender as necessidades ambientais, o que proporcionar grande autonomia em toda a organizao. Consequentemente, estas formas de organizao culminam em favor do autogerenciamento e do desmantelamento de estruturas hierrquicas lentas e onerosas. Assim, quanto menor a diviso do trabalho, menor a formalizao e maior a descentralizao, tornando-se essencial criar novas formas de garantir que o comportamento humano seja dirigido para o alcance dos objetivos organizacionais. Do contrrio, a prpria flexibilidade da organizao, entendida como sua capacidade de adaptao, estar comprometida. Observase que o controle nestas organizaes tornase algo de importante anlise j que esta configurao descrita acima, algo comum s novas formas organizacionais, no apresentase compatvel com o gerenciamento realizado atravs da hierarquia de comando e controle. Cabe, portanto, investigar como estas novas formas direcionam o comportamento humano dentro de um contexto de autonomia e mudanas.
4. Valores organizacionais: definies e importncia nas novas formas de organizao 4.1 Definies de valores organizacionais

organizacional se divide em trs nveis. O primeiro o dos artefatos, que so representados pelas atividades, eventos e rituais observveis quotidianamente. O segundo nvel o dos valores e crenas, afirmaes sobre o que bom ou mau, oferecidas como explicaes do que est acontecendo em nvel de artefato. O terceiro nvel o dos pressupostos bsicos, que expressam as opinies habituais sobre o mundo e so formados no decorrer do tempo. Para este autor, portanto, os segundo e terceiro nveis so formados por valores, sendo que o segundo composto por elementos conscientes ou valores esposados, enquanto o nvel mais profundo da cultura representado pelos valores inconscientes ou pressupostos bsicos. Com isto, Schein (1986) considera que a essncia da cultura da organizao representada pelas premissas subjacentes de onde se originam tanto os valores quanto o comportamento. Elas subordinam os valores e determinam no s os padres de comportamento mas tambm os aspectos visveis organizacionais. Freitas (1991) esclarece esta diferenciao, explicando que os pressupostos so respostas aprendidas a partir dos valores esposados. Mas, como um valor leva a um comportamento, e como tal comportamento comea a resolver os problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so. medida que o pressuposto crescentemente internalizado como verdade, ele sai do nvel da conscincia e passa a ser uma verdade inquestionvel. De forma consistente com o modelo de Schein (1984), Bowditch e Buono distinguem duas dimenses da cultura : subjetiva, ou seja, aquela que se refere aos padres compartilhados de crenas, suposies e expectativas dos seus integrantes, e maneira caracterstica do grupo de perceber o ambiente da organizao e seus valores,

De acordo com Schein (1984) a cultura

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normas e papis como eles existem exteriormente ao indivduo; e objetiva, que se refere aos artefatos criados por uma organizao. Diante destas concepes, verifica-se que o contedo e configurao dos valores organizacionais que na realidade delinearo as caractersticas principais de uma cultura e a sua influncia no comportamento organizacional. Schein (1986) argumenta que os valores, juntamente com as normas e os papis, definem e norteiam o funcionamento da organizao. E assim, da mesma forma que as normas, so elementos integradores, na medida em que so compartilhados por todos, ou pela maioria, em uma organizao. Tal percepo tambm mantida por outros autores. Argyris(1975) afirma que os valores influenciam a eficincia dos sistemas executivos e tambm o restante da organizao na medida em que os indivduos se dedicam ao valor e procuram agir de acordo com ele, conscientizando-se e comeando a institucionaliza-lo atravs de normas.. Para Wood (1997), a tomada de decises de um grupo regida por suas crenas, valores e atitudes. Nesse sentido, valor uma convico emocional sobre o que bom e mau. Crena a aparente convico emocional sobre o que verdadeiro e falso. J uma atitude "um estado mental de prontido, organizado pela experincia, e que exerce uma influncia especfica sobre nossa resposta s pessoas, objetos e situaes com as quais nos relacionamos" (Gibson et al, 1981, p.110). De acordo com Bowditch e Buono (1992) as crenas e os valores antecedem as atitudes, que ento influenciam o comportamento. Kanaane (1995) entende que os valores e as normas disseminados em um contexto esto relacionados a motivos. Nesse sentido,

comum se compreender os valores como condicionantes da maneira como algum se comporta ao selecionar preferncias em uma situao social. Acredita-se que as hierarquias ou prioridades de valores tenderiam a capacitar o indivduo diante das escolhas entre aes e metas alternativas, constituindo em congestes e idias presentes acerca dos objetivos finais desejveis. Pierre Ansart (apud Ribeiro, 1993, p. 86), fala da importncia dos valores no comportamento humano afirmando: "o subsistema ideolgico tende a colocar cada um numa relao de interiorizao e reproduo do institudo. O 'fazer crer' exibe o significado dado, modela a representao que seus participantes fazem da obrigao social. Os sujeitos individuais so convocados no a se conformar com um sentimento imposto, e sim a reproduzir os sentidos interiorizados e devolver o sentido recebido sob a forma de condutas significativas." Logo, em face destas consideraes, cabe salientar que a funo dos valores proporcionar uma justificao mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento apropriado como para as atividades e funes do sistema. Eles tambm fornecem uma razo para as normas, que se referem ao comportamento esperado. Estes elementos se interpenetram de modo que a distino mais de nfase, do que de unicidade. Assim, para que um valor se torne uma norma, preciso que "tenha uma formulao explcita, com referncia especfica ao comportamento identificvel de um carter sistematicamente relevante, podendo, por isso, ser imposto e fiscalizado" (Katz e Kahn, 1974, p. 53) Alm disso, tambm fornecem bases interrelacionadas para a integrao de sistemas

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sociais na medida em que as pessoas se acham ligadas entre si em virtude da interdependncia funcional dos papis que desempenham. Os valores se centralizam nos objetivos do sistema. (Katz e Kahn, 1976, p. 54) Tamayo (1997) sintetiza de forma bem clara as funes que os valores exercem na organizao. Elas se manifestam em quatro dimenses: a)Cognitiva: funcionam como padres cognitivos para o julgamento e a justificao do comportamento prprio e dos outros; b)Motivacional: funcionam como necessidades que determinam o comportamento orientado a um fim, isto , expressam interesses tanto do indivduo como da coletividade; c)Funcional: vinculam as pessoas para que ajam da maneira que o sistema estabelece. Com isto, determinam a rotina organizacional, orientando a vida das pessoas, seu comportamento e a direo que ela avalia o comportamento dos outros; e d)Hierrquica: implicam preferncias, distino entre o importante e o secundrio. Portanto, por essncia, permitem a hierarquizao. Os valores de uma organizao so conceituados a partir de diferentes perspectivas pelos estudiosos deste campo. Katz e Kahn (1976) entendem genericamente os valores como justificaes substantivas de comportamento de sistema. Assim, conceituam os valores como " justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas" (Katz e Kahn, 1976, p.) Estes elementos so um produto de grupo e podem no ser necessariamente idnticos aos valores particularmente considerados dos indivduos. Na realidade, constituem-se padres tomados como referncia para julgar o comportamento aceitvel ou inaceitvel dentro do sistema.

Savage (1996) define os valores como componentes particularmente importantes do visionamento. A forma de cri-los atravs da interao pessoal. Considera que eles permanecem vigorosos quando verbalizados. Por sua vez, Freitas (1991, p.18) concebe os valores organizacionais como "definies a respeito do que importante para a organizao atingir o sucesso". Para Tamayo (1997, p.182) os valores organizacionais so : " princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos. (...) Eles sustentam as atitudes, determinam a forma de julgar o comportamento organizacional e constituem a motivao para a ao". Diante das contundentes explanaes e conceituaes que explicitam a estreita relao entre valores e comportamento, possvel observar que, para que os valores orientem os comportamentos para a mesma direo, devem, porm, ser compartilhados pela maioria de um grupo ou grande parte de uma organizao. E ainda devem ser bem claros, em funo de que a ambigidade de valores tende a dificultar a atuao do indivduo, pois este necessita de sinalizaes, estmulos e insights, que orientem e direcionem suas aes (Kanaane, 1995) Champion (1985) trata da uniformidade ou similaridade dos valores, concebida como a orientao comum para o trabalho e o sistema geral de crenas da organizao. Esta varivel influencia fatores como desempenho do empregado, satisfao na funo e produtividade dos grupos de trabalho pelo fato de que os empregados que percebem que compartilham certos interesses e ambies com outros membros de seu grupo de trabalho

...CM te

Ca.

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tendero a estabelecer relaes mais harmoniosas entre si e a participarem com mais afinco das atividades grupais. Um grupo homogneo aquele onde seus membros tm atitudes, valores e metas em comum. As normas, crenas e valores definiro quais so os comportamentos apropriados para cada situao. As normas e valores podem ser centrais, quando considerados como importantes para o grupo e bsicas para o trabalho e as interaes dos membros do grupo. Ou podem ser perifricas, quando no so to importantes para os membros do grupo. (Bowditch e Buono, 1992) Um aspecto importante acerca do compartilhamento de valores em um grupo destacado por Carvalho (apud Ribeiro, 1993). Ela identifica que o alto nvel da homogeneidade de valores e o desejo de engajamento, em princpio, leva cada membro a exercer a autoridade igualmente com todos os outros membros do grupo. Desta forma, manifesta-se a desnecessidade de um controle externo para estes membros.
4.2 A importncia dos valores para a gesto de pessoas nos novos paradigmas

organizacionais. No obstante isto parea um discurso recente, h mais ou menos 20 anos, Argyris (1975) j observava que um tipo de organizao diferente do modelo tradicional estava surgindo. Enfatizava que a "organizao do futuro" que estava se delineando daria muito mais ateno a seus valores bsicos e ao planejamento de sua implementao prtica por ser crescente a sua necessidade de manuteno do sistema e adaptao ao ambiente externo, alm do alcance de seus objetivos. Tambm destacava que, em decorrncia disto, os controles estavam deixando de ser instrumentos de mera conferncia e de disciplina nos subordinados e tornavam-se instrumentos de oportunidade para maior responsabilidade pessoal e xito psicolgico. Alguns anos depois, estas idias j se concretizavam. Pags et al. (1979), pesquisaram as novas formas de gesto que caracterizam a "organizao hipermoderna". No entanto, no utilizam as mesmas lentes otimistas de Argyris (1975) e de autores atuais como Janov (1996) que decreta que a "organizao inventiva" motivada por valores e baseada em atos que beneficiam tanto o indivduo quanto os outros. Conforme a viso de Pags et al. (1979), as transformaes ocorridas no aparelho produtivo, tais como a intelectualizao das tarefas, o papel cada vez maior das cincias e das tcnicas em todos os nveis da produo, a maior diviso tcnica do trabalho e a interdependncia das tarefas, a mudana e a renovao constantes, so os determinantes bsicos das novas formas de organizao. Diante delas, o aparelho produtivo passa a exigir "trabalhadores instrudos, capazes de compreender os princpios de sua ao e no apenas cumprir tarefas rotineiras, capazes de iniciativas, no s aceitando mas desejando a

Vrios so os rtulos dados s novas formas organizacionais. Drucker (1995) as intitula de "Organizao do Conhecimento". Janov (1996), por sua vez, adota o termo "Organizao Inventiva". Collins e Porras (1994) defendem as caractersticas diferenciais das "Empresas Visionrias". Adotando outra linha, Pags et al (1979) criticam aquilo que denominam de "Organizao Hipermoderna". Mesmo que representem diferentes correntes dentro da teoria administrativa, estes autores comungam a crena de que modelos alternativos a forma burocrtica de gesto j funcionam efetivamente, no so vises do futuro. Eles relacionam sua eficcia diretamente a questo dos valores

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mudana, aderindo voluntariamente a seu trabalho e interessando-se por ele, capazes e desejosos de cooperar com os outros, no apenas com os colegas permanentes, como nas antigas oficinas, mas de adaptao rpida a equipes mutantes, e s foras-tarefas provisrias " (Pags et al., 1979, p. 35) Sob tais condies, os trabalhadores tornamse mais livres para empreenderem, construrem e organizarem a produo e ao mesmo tempo para se questionarem acerca das finalidades da organizao e coloc-la em questo. Da que surge a necessidade destas novas formas de serem gerenciadas com base em um sistema de princpios cuja aplicao concreta requer a adeso dos indivduos e possibilita a interpretao das diretrizes do negcio Por fim, este sistema de dominao no exerce um controle visvel, mas define princpios que servem de referncia universal para a resoluo de todos os problemas, criando um "ponto de vista" comum a partir do qual a realidade apreendida por todos (Pags et al, 1979) . Isto traduz-se na mudana da forma de gesto atravs de ordens para a gesto atravs de regulamentos, onde as pessoas deixam de obedecer a um chefe para aderir a uma lgica (Foucault apud Pags et al, 1979) Apesar de adotarem referenciais distintos em seu modo de pesquisar, Collins e Porras (1995) corroboram as observaes de Pags e seus colegas, quando afirmam que "as empresas visionrias" impem um controle ideolgico rgido, dando, ao mesmo tempo, uma grande autonomia operacional que encoraja a iniciativa individual. Acrescentam a importncia do controle ideolgico no que consiste em preservar o ncleo de valores da organizao, enquanto a autonomia operacional estimula o progresso. No entanto, advertem que quem entra nestas empresas tem que estar disposto a comprar a sua filosofia.

Tambm Drucker (1995) entende que a questo dos valores organizacionais se tornou modernas, essencial s empresas especialmente por causa de dois fatores. Um deles est ligado questo da lealdade do indivduo a organizao, ou seja, de seu comprometimento e conseqente motivao. Este autor considera esta questo essencial as novas formas organizacionais, onde o trabalhador muito mais autnomo e especializado. O outro est ligado a questo da coordenao e controle destes empregados dentro de estruturas necessariamente mais descentralizadas. Os empregados passam a ser valorizados pela sua contribuio, no pela sua obedincia a uma chefia. Isto , a coordenao e o controle, ao invs de serem feitos atravs da autoridade so feitas atravs da transmisso dos valores organizacionais. Em outras palavras, a organizao precisa de funcionrios responsveis e que tomem decises sozinhos o que significa que as pessoas precisam ser controladas atravs de valores que devem ser internalizados. Esta perspectiva complementada por Galbraith e Lawler III (1995) que afirmam que as atividades de controle so mais e mais desempenhadas pelos prprios membros da equipe na proporo em que as empresas adotam formas mais flexveis. As pessoas, como membros de uma equipe, controlamse mutuamente no momento em que estabelecem objetivos prprios para o grupo, tornando muitos chefes desnecessrios. Para Pinchot e Pinchot (1994) as organizaes que descentralizam, distribuem o poder e desenvolvem uma comunidade de diferenas so aquelas que daro conta da amplitude e variedade da mudana. Portanto, quanto mais complexos os desafios que uma organizao precisa enfrentar, mais profundo precisa ser o compromisso com os princpio ticos comuns e com um propsito compartilhado. Evidencia-se em face de todas estas

c, cum., ror.*

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perspectivas que o controle do comportamento humano nas novas formas organizacionais est intimamente ligado a sua capacidade de mudar, pois se as pessoas agem de acordo com os valores da organizao que fazem parte e estes valores reforarem a mudana, ser muito mais fcil se adaptar as constantes mudanas ambientais. Nesse sentido, Schein (1995) observa que as organizaes que sobreviveram e passaram por importantes transies durante muitas dcadas parecem sempre ter tido um ncleo cultural basicamente funcional orientado por um compromisso com o aprendizado e a mudana, com as pessoas, todos os grupos de interesse na organizao, englobando clientes, empregados, fornecedores e acionistas e um compromisso com a construo de uma organizao saudvel e flexvel. Semler (1988) argumenta que as caractersticas comuns de organizaes de sucesso na atualidade so a capacidade de mudar eficazmente e a sustentao de valores concernentes com a participao e a mudana. Entretanto, Collins e Porras (1995) expressam que, da mesma forma que nas empresas estudadas por eles, em organizaes que
Estudo de Calos e Porras (1995) As empresas visionrias so verdadeiras culturas de devoo, que so constitudas por determinadas prticas, como (Porras e Collins, 1995): Programas de treinamento continuo e orientao com contedo ideolgico e prtico que: Ensinam os valores, as normas, a histria e a tradio da empresa; Polticas rigorosas de promoomoldar o ponto de vista do funcionrio desde cedo; Exposio da mitologia difundia de "feitos histricos" e exemplos cooperativos; Linguagem e terminologia nicas; Processos rgidos de seleo; Critrios de Incentivos e progresso explicitamente relacionados de acordo com a ideologia; Recompensas para aqueles que agem de forma consistente com a ideologia e penalidades para os que no; Lay out que reforce as normas e os ideais. Estudo de Pags et al (1979) Para realizar o controle a organizao hipermoderna utiliza vrios tipos de mediaes, as quais a caracterizam (Pags et al, 1979, px-x): O desenvolvimento das mediaes econmicas; Desenvolrimento de um sistema decisrio de autonomia controlada assegurando a administrao diseincia de conjuntos vastos e complexos; Desenvolvimento da organizao como lugar autnomo de uma produo ideolgica, de uma religio de empresa, articulada a todas as prticas da empresa (polticas de pessoal, financeiras, comerciais...); Desenvolvimento da dominao psicolgica da organizao sobre seus trabalhadores; Todos esses elementos se reforam mutuamente.

sobrevivem a logo prazo, os valores centrais no precisam ser "corretos", ou seja, no o contedo da ideologia de uma empresa que conta, mas o quanto ela acredita na sua ideologia e a maneira como a empresa vive, respira e expressa com consistncia em tudo aquilo que faz. Estas empresas mantm suas ideologias centrais bem determinadas da mesma forma que cultivam uma vontade de progredir que lhes permite mudar e se adaptar sem comprometer seus ideais acalentados. Pode-se observar, por intermdio das perspectivas de Collins e Porras (1995) e de Pags et al (1979) expostas no quadro ao lado, como as novas organizaes asseguram a coerncia dos comportamentos atravs do reforo de seus valores organizacionais.
5. Consideraes finais

Face ao que foi exposto neste artigo, podemos concluir que a estrutura organizacional pode ser entendida de forma simplificada como um meio de controle, que modela o que ocorre em uma organizao e modelada pelo que ocorre na mesma (Ranson, Hinings e Greenwood, 1980) No entanto, as novas formas organizacionais, no so mais vistas apenas como um conjunto de partes interdependentes, mas como ambientes onde a realidade socialmente construda (Berger e Luckman, 1979) Todos os argumentos que foram apresentados sobre a relao entre as novas formas e os valores organizacionais deixam claro que os estudiosos de organizaes no mais utilizavam em suas anlises a metfora da mquina para explicar o funcionamento das organizaes. Nesse sentido, emergem novas vises das organizaes. Katz e Kahn (1974) visualizam as organizaes como sistemas socialmente inventados, fundamentados em atitudes, percepes, crenas, motivaes, hbitos e expectativas dos seres humanos. De

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acordo com esta viso, Chanlat (1996) percebe que a organizao um espao propcio para a emergncia do simblico, dado que constitui espao particular da experincia humana. Sintetizando estas concepes, Pfeffer (1981) concebe a organizao como um sistema de significados compartilhados. Sendo assim, o que modela a estrutura organizacional e por ela modelado so os significados compartilhados, ou seja, a ideologia organizacional, representada pelos valores organizacionais. Entretanto, nas novas formas organizacionais precisa-se compatibilizar a autonomia e a ordem, e por isto a ideologia tornou-se o meio para controlar os comportamentos, pois atravs dela as pessoas orientaro seus comportamentos e no precisaro de controle externo, ou seja, de chefes que apenas observem o que fazem. Dentro desta perspectiva que surge tambm a nova funo do gerente, que seria a de administrar os significados, no sentido de motivar as pessoas a orientarem suas condutas em direo aos objetivos organizacionais. Perante todas estas evidncias, conclui-se que os valores organizacionais se tornam fator essencial na novas formas organizacionais que precisam administrar o impasse imposto pelos paradigmas nos quais se fundamentam, quais sejam, a flexibilidade e a integrao (Torres Jr., 1994)
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