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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof.

Carlos Xavier Aula 14

AULA 14: Gesto de Processos.


SUMRIO 1. Palavras iniciais. 2. Conceitos fundamentais em gesto de processos. 3. O Guia BPM CBOK. 3.1. Planejamento. 3.2. Anlise. 3.3. Desenho e modelagem. 3.4. Implementao. 3.5. Monitoramento e controle. 3.6. Refinamento. 4. Tcnicas de mapeamento e anlise de processos. 4.1. Observao direta. 4.2. Entrevistas. 4.3. Observao e feedback por escrito. 4.4. Workshops estruturados. 4.5. Videoconferncia. 4.6. Brainstorming. 4.7. 5W1H. 4.8. Quadro branco e flip charts. 4.9. Papel de flip chart e papeis adesivos. 4.10. Modelagem e projeo audiovisual. 4.11. Ferramentas de desenho e reporte. 4.12. Fluxogramas. 5. Tcnicas de aprimoramento (melhoria) de processos. 5.1. Melhoria 5.1.1. Lean management. 5.1.2. Melhoria Contnua. 5.1.3. TQM. 5.1.4. Seis Sigma. 5.1.5. ABC e ABM. 5.1.6. Modelo de melhoria de desempenho. 5.2. Reengenharia. 5.3. Redesenho. 6. Os processos e a ISO 9000. 7. Questes Comentadas. 8. Lista de Questes. 9. Gabarito. 10. Bibliografia principal. PGINA 2 3 14 15 16 17 18 18 19 20 23 24 24 25 25 26 28 29 30 30 31 31 40 40 41 42 43 46 47 47 49 52 53 56 81 93 94

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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal! Estamos de volta para a ltima aula preparatria para o concurso de Administrador do Ministrio da Integrao Nacional 2013. Hoje estudaremos os vrios aspectos relacionados gesto de processos que podem ser cobrados em sua prova. Faam uma excelente prova! Sucesso sempre! Abrao, Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Conceitos fundamentais em gesto de processos.


Para comear essa aula, nada melhor do que uma viso histrica da administrao e sua estruturao: Antes da revoluo industrial do incio do Sculo XX a produo de bens se dava principalmente atravs de profissionais autnomos em oficinas, que conheciam todo o trabalho necessrio para produzir um objeto, do incio ao fim. Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepo do pedido de um cliente, a medio do tamanho do seu p, a moldagem, a seleo e compra do couro e outras matrias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras tarefas necessrias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do processo de produo, alinhado s necessidades do cliente que fez a encomenda. Com a revoluo industrial e o surgimento das fbricas para produo em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior eficincia organizao atravs da superespecializao e verticalizao do trabalho e da estrutura. Nessa linha vo as teorias de Taylor, Fayol, o modelo Ford de produo em massa, e o modelo burocrtico de Max Weber aplicado s organizaes. Sob esta perspectiva, as organizaes deveriam ser compostas por departamentos fechados, que cuidavam com carinho e cuidado de suas funes especficas dentro da organizao. A lgica por trs disso era que se cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo tambm deveria funcionar de modo perfeito. No que tange ao elemento humano, a excessiva especializao tornava o trabalho montono e repetitivo, gerando desmotivao, acomodao

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 e desateno entre os funcionrios, chegando a causar acidentes em ambientes de trabalho mais perigosos. Apesar disso, por muitas dcadas esse modelo pareceu bom, garantindo melhorias de produtividade s organizaes. Com o surgimento do fenmeno da globalizao, a competio crescente, e as mudanas cada vez mais rpidas e intensas no ambiente externo, as organizaes precisavam se adaptar. Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua rea funcional j no se adequavam s demandas dos clientes, que precisavam de respostas mais rpidas e precisas s suas demandas. Como consequncia disso, surgiam diversas disfunes na organizao. Um exemplo tpico acontece at hoje em muitas empresas quando um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para superar ao mximo a sua meta, findando por vender mais do que o departamento de produo consegue produzir. Para o departamento de vendas, tudo est bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa: Qualquer problema, fale com o departamento de produo, que no consegue produzir o suficiente!. Na verdade, o que se observa nesse caso que este tipo de organizao no est focada no cliente, mas sim nas metas especficas de cada rea organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa estruturao funcional de silos funcionais, pois os departamentos seriam limitados a uma perspectiva vertical e to obscuros que s quem est dentro sabe o que acontece por l!

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Diretoria de Marketing e Vendas

Diretoria de Materias, Logstica e Produo

Diretoria de Administrao e Finanas

Representao dos silos verticais

A noo de organizao e gesto de processos surge para resolver os problemas derivados da viso verticalizada da organizao. A ordem do dia passa a ser a orientao para o cliente, atravs de processos direcionados satisfao de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno perspectiva da oficina pr-revoluo industrial: todos os processos passam a ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma integrao de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar valor para o cliente final. A diferena, neste caso, que os processos nas organizaes modernas so conduzidos por vrias pessoas que agregam valor em diferentes nveis, ao contrrio da forma artesanal de produo prrevoluo industrial. Fazendo uma reflexo similar, Cury (2012) afirma que a viso vertical de uma empresa muito restritiva, uma vez que:

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 No evidencia como se agrega valor aos produtos ou servios destinados aos clientes; As funes so muito mais importantes que os clientes e os fornecedores; e As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais. Com isso, a viso horizontal (por processos) da organizao ganha fora frente viso vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que: Significa a adoo do ponto de vista do cliente; Os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para os seus clientes; Em consequncia, uma importante medida de um processo a satisfao do cliente com o produto desse processo. A partir da compreenso do que foi dito, chegamos ao momento em que devemos definir processo. Existem diversas definies, mas uma viso mais genrica aponta que processo uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (tais como materiais, informaes, pessoas,

mquinas, e mtodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para o cliente (tais como produto fsico, informao ou servio). Apesar de j existirem h mais tempo, os processos organizacionais s passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes de Michael Hammer e James Champy, na dcada de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o processo empresarial um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam sofrer mudanas drsticas para que a organizao passasse a ser dirigida em

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 funo dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drstico no era o mais importante, mas sim o termo processo.

Sobre definies de processos, e considerando a grande variabilidade do assunto, o Guia de Gesto de Processos de Governo do GesPblica afirma que: Uma viso inicial conceitua processos como um conjunto de recursos e atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo

realizado para agregar valor. Tambm no mbito do Programa GesPblica, um processo um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado. Uma definio de processo mais completa e atual dada pela SEGES: conjunto integrado e sncrono de insumos, infraestruturas, regras e

transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados essa viso refora a ideia de que os processos possuem o compromisso de satisfazer exigem as necessidades dos

clientes/cidados,

sincronia,

transformam

elementos, seguem orientaes e consomem recursos. Tal a abordagem adotada pela Sociedade para a Cincia e Design de Processos (SDPS, do ingls Society for Design and Process Science), primeira instituio cientfica a ser criada no tema e com a qual o MP/SEGES possui cooperao em vigor desde 2009.

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Como resultado dessa longa discusso, percebe-se que os processos possuem um carter sistmico, possuindo entradas,

processamento e sadas para os clientes, que podem ser internos ou externos organizao.

Entradas

Processamento

Sadas

Realimentao
Com essas definies em mente, vamos pensar em um caso prtico do dia-a-dia: Quando voc liga para uma lanchonete e pede um lanche para entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir:

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Recebimento do pedido

Preparao do lanche e embalagem

Entrega do lanche e cobrana

Envio do pedido para a cozinha

Faturamento e envio do lanche para o cliente.

Fechamento do pedido e do faturamento.

Insumos

Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco no atendimento do pedido que voc realizou. Essas atividades so realizadas de maneira inter-relacionada, em vrias reas tpicas dos antigos silos funcionais, tais como vendas, produo, finanas, entrega, contabilidade, etc. O objetivo final dessa viso de processo o atendimento da necessidade do cliente! Note tambm como os insumos so utilizados ao longo do processo para atender o cliente (voc!) na ponta final!

Voltando teoria...

Os

processos

podem

ser

de

diferentes

tipos,

no

havendo

uniformidade terica a esse respeito. Partindo da viso de Gonalves (2000) e Cury (2012), percebe-se a existncia de trs tipos de processos: os processos de negcio (ou de clientes, ou ainda finalsticos), processos

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de gerenciamento). Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que voc possa entend-los melhor, conforme apresentado na prxima pgina:

Tipo de processo

Caractersticas Representam a essncia do funcionamento da organizao; Confeccionam o produto ou servio para o cliente externo;

Processos de negcio, de clientes, finalsticos, primrios, ponta-a-ponta ou essenciais Recebem suporte de outros processos internos. Exemplos: fabricao do produto em uma fbrica ou atendimento dos pedidos do cliente em uma empresa de servio. Processos organizacionais, administrativo, de apoio ou de suporte So essenciais ao funcionamento efetivo do negcio; Exemplos: contas a pagar, contas a receber, recrutamento e seleo de pessoal. Fabricam produtos invisveis para os clientes externos; Caracterizam a rea de atuao da organizao; So muito diferentes de uma organizao para outra;

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Processos gerenciais ou de gerenciamento Incluem as aes que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negcios. Exemplos: definio de metas, definio de preos, acompanhamento do planejamento.

Perceba que os processos de negcio so os mais importantes para a organizao, constituindo o cerne de sua existncia, pois eles so responsveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a organizao de suas concorrentes no mercado. Os processos organizacionais, por sua vez, so aqueles que do o devido suporte e apoio para que os processos de negcio possam funcionar bem e agregar valor para os clientes. Os processos gerenciais, por sua vez, so aqueles relacionados s aes dos gerentes. Trata-se da tomada de decises gerenciais pelos gerentes para que a organizao possa seguir rumo ao futuro. Por fim, apresento outra viso, que divide os processos em: Processos primrios: so aqueles que agregam valor para o cliente e que vo de ponta-a-ponta na organizao. So equivalentes aos processos de negcio ou de clientes. Processos secundrios: do o suporte necessrio para que os processos primrios funcionem adequadamente. Relacionam-se com os processos de gerenciamento e administrativos. Alm de entender a classificao dos tipos de processos, voc deve entender ainda a decomposio do processo em diferentes nveis de detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definies so as mais

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 diversas. Isto posto, os nveis de detalhamento, do maior para o menor so: macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. Neste sentido, possvel apresentar definies globais sobre cada um dos nveis, conforme fao a seguir: Macroprocessos: so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. possvel ainda que todo o trabalho de uma empresa possa ser considerado um macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os macroprocessos so os processos mais amplos da organizao, que geralmente englobam mais de uma funo organizacional e geram impactos em diversas reas. Processo: o conjunto de atividades inter-relacionadas que recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo sadas para clientes internos e externos; Subprocesso: o conjunto de atividades relacionadas que executa uma parte especfica de um processo, dele recebendo insumos e para ele enviando os seus produtos. a

decomposio de processos em outros processos menores, possibilitando o seu funcionamento; Atividades: uma decomposio ainda mais detalhada. So as aes que acontecem dentro de um processo ou subprocesso para que ele funcione. Geralmente so realizadas por uma unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e

documentada em instrues que detalham as tarefas a serem realizadas.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Tarefas: so os menores elementos que compem um

processo, sendo o resultado da decomposio das atividades em unidades ainda mais singulares e relatam como

determinado item executado. - Voc sabia que existe um guia para o gerenciamento de processos?! o Guia BPM CBOK, vamos estud-lo no prximo tpico!

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3. O Guia BPM CBOK.


O gerenciamento de processos na administrao pblica brasileira utiliza as boas prticas previstas no guia Business Process Management Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negcio. Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negcio nas organizaes. A ideia alinhar os processos de negcio estratgia da organizao para que ela obtenha o desempenho desejado. Nas palavras do Guia BPM CBOK: Gerenciamento de Processos de Negcio

(BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio

automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovao e

gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade. BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho em

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.

O gerenciamento de processos do BPM estabelecido com base em um ciclo de vida que possui seis etapas: 1. Planejamento; 2. Anlise; 3. Desenho e modelagem; 4. Implantao; 5. Monitoramento e controle; 6. Refinamento;

Vamos aprender o mais importante de cada uma dessas etapas, sempre com foco no seu concurso!

3.1. Planejamento.
a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. aqui que desenvolvido um plano e uma estratgia dirigida aos processos da organizao, estabelecendo a estratgia e o direcionamento do BPM. O incio do plano se d atravs do entendimento das estratgias e metas que so desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos processos de negcio da organizao. A estrutura e o direcionamento dos processos centrados no cliente so baseados no plano.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 O planejamento deve assegurar que a abordagem de gesto dos processos de negcio integre a estratgia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. aqui tambm que so identificados os papis e responsabilidades organizacionais de gerenciamento de projetos, o patrocnio executivo, metas, expectativas quanto medio do desempenho e as metodologias a serem utilizadas.

3.2. Anlise.
Aps considerar as metas e objetivos desejados, a anlise dos processos busca entender os processos atuais, tambm chamados de AS IS (do ingls - como - em oposio aos processos a serem implementados no futuro, chamados de TO BE como ser). Segundo o Guia de Gesto de Processos de Governo do GesPblica, a anlise rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como um todo. Nessa etapa so vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral. A anlise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as atividades de identificao do contexto e de diagnstico da situao atual, que constituem o foco desta etapa.

3.3. Desenho e modelagem.


O desenho esta focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negcio que entregam valor ao cliente. no desenho que se

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 definem as especificaes dos processos de negcio, de modo que fique claro o qu, quando, onde, quem e como o trabalho ser realizado. Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos. Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gesto de Processos de Governo do GesPblica afirma o seguinte (destaques feitos por mim): J a modelagem de processo definida como um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto, tendo por objetivo criar uma

representao do processo em uma perspectiva pontaa-ponta que o descreva de forma necessria e

suficiente para a tarefa em questo. Alternativamente chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como fase onde ocorre a

representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao mximo no recorrer reduo ou simplificao de qualquer tipo. O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. (...)

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Alm de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a modelagem requer ainda a reflexo e definio do resultado que se espera ao final do processo.

3.4. Implementao.
Para a realizao das atividades de implementao, subentende-se que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificaes que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais. Deste modo, a implementao nada mais do que a realizao do desenho do processo de negcio aprovado. Ela se d atravs de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.

3.5. Monitoramento e controle.


Esta etapa busca fornecer informaes-chave de desempenho de processos atravs de mtricas ligadas s metas estabelecidas e ao valor para a organizao. A anlise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

3.6. Refinamento.
Segundo o Guia BPM CBOK, o refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias ps-implementao de processos com base nos indicadores e informaes-chave de desempenho. Estes ajustes so feitos com base nas informaes obtidas por meio da medio e do monitoramento de processos de negcio.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 O Guia de Gesto de Processos de Governo afirma que esta etapa tambm pode ser chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.

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4. Tcnicas de mapeamento e anlise de processos.


Para que o analista de processos possa realizar as atividades de mapeamento e anlise dos processos para posterior melhoria, em primeiro lugar, ele deve capturar informaes. Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem vrias maneiras para se levantar informaes. Neste sentido, algumas tcnicas principais que podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinao: 1. Observao direta;* 2. Entrevistas individuais;* 3. Reunies estruturadas/workshops estruturados;* 4. Conferncias via web/videoconferncias;* 5. Retornos por escrito/observao e feedback escrito.* Alm delas, podem ser destacadas tambm: 1. Brainstorming*: uma tcnica que consiste na gerao de ideias a partir de um discusso sem pr-julgamentos.* 2. 5W1H*: uma tcnica de diagnstico com base em perguntas e respostas. 3. Survey/questionrios: trata-se da realizao de um

questionrio aplicado pela organizao para levantamento de informaes;


*As tcnicas marcadas possuem detalhes importantes que sero abordados mais frente nesta mesma aula.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possvel, onde trabalham. Se a prova disser isso, aceite!

Uma vez levantadas as informaes, o processo atual e o desejado podero ser mapeados/modelados atravs de diferentes tcnicas. Elas

permitem que sejam conhecidas todas as operaes que ocorrem em um determinado processo. Apesar de essas tcnicas estarem colocadas em separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de

informaes pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao mapeamento! Tenha ateno a isso na hora da prova! O BPM CBOK menciona as seguintes tcnicas de mapeamento: 1. Quadro branco e flip charts; 2. Papel de flip chart e papis adesivos; 3. Ferramentas de desenho e reporte; 4. Modelagem e projeo audiovisual.

Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vo fazer o mapeamento devem: Entender os conceitos do processo e sistema. Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, processo, sada, cliente) e estar aptas a aplic-los a seu prprio processo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Entender o que valor para a empresa e o cliente. Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto. - Voc, concurseiro(a) no vai fazer o mapeamento de um processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto! Assim, trago a sequncia lgica a ser utilizada na elaborao do FEPSC segundo Rotondaro (2005): Determinar o propsito Por que existe este processo? Qual o propsito deste processo? Qual o resultado? Anlise das sadas Que produto faz este processo? Quais so as sadas deste processo? Em que ponto termina este processo? Dados dos clientes Quem usa os produtos deste processo? Quem so os clientes deste processo? Anlise das entradas e fornecedores

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 De onde vem a informao ou material com o qual voc trabalha? Quem so seus fornecedores? O que eles fornecem? Onde afetam o fluxo do processo? Que efeito tm no processo e nos resultados? Determinar os passos do processo O que ocorre com cada input? Que atividades de converso acontecem?

Uma ferramenta bsica de desenho utilizada para tornar visveis os processos levantados pelo FEPSC o grfico de fluxo, ou fluxograma. Ele apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em um tpico mais adiante, dedicado aos fluxogramas. Vamos estudar os aspectos essenciais de cada uma das tcnicas mencionadas!

4.1. Observao direta.


Trata-se da simples observao da realidade do processo, sendo uma boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar variaes e desvios no trabalho dirio em relao ao previsto. Apesar disso, esta tcnica pode no capturar as variaes entre grupos e localizaes, dado que ela s pode ser utilizada em uma pequena amostragem observvel.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 O uso da observao direta para coletar informaes para o mapeamento do processo e sua anlise incorre no risco de a simples presena de um observador mudar o comportamento das pessoas e, como

consequncia, dos processos, de modo que o que se observa no o processo natural, mas sim uma verso modificada.

4.2. Entrevistas.
No processo de modelagem e documentao de processos de negcio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e participao nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que os outros mtodos para levantar informaes. Por conta das informaes levantadas, pode ser difcil de construir um fluxo de processo coeso e de mapear as vrias vises sobre um processo em uma s. O uso desta tcnica costuma requerer acompanhamento e, s vezes, no identifica todas as atividades para descrever um processo por completo.

4.3. Observao e feedback por escrito.


Sobre esta tcnica, o guia BPM CBOK d destaque s dificuldades apresentadas. Segundo ele feedback por escrito requer tempo e interrupo na execuo das tarefas. Normalmente as informaes podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.

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4.4. Workshops estruturados.


So reunies onde um nmero suficiente de profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto so reunidas com o objetivo de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interaes. Esta tcnica tem a vantagem de ser mais rpida, por reunir vrias pessoas de uma s vez, alm de criar um maior senso de propriedade por parte dos participantes do workshop em relao s outras tcnicas. O workshop pode ainda contar com a participao de um profissional habilitado em tcnicas de modelagem, que os participantes normalmente no conhecem. Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos. Ainda assim, geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que outras tcnicas.

4.5. Videoconferncia.
A videoconferncia uma reunio que acontece com o uso de equipamentos de vdeo e udio para que as pessoas em salas de reunio diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se estivessem em uma s reunio. Elas podem gerar os mesmos benefcios que os workshops

presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando os participantes esto muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata do que a realizao de workshops presenciais.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Segundo o Guia BPM CBOK, utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da existncia de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas tcnicas. Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais difcil de monitorar e gerenciar a participao individual no trabalho em grupo.

4.6. Brainstorming.
O brainstorming uma tcnica de auxlio tomada de deciso e soluo de problemas, sendo utilizada tambm como ferramenta de qualidade, medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado tema. Na aplicao especfica ao mapeamento, anlise e melhoria de processos, a tcnica se relaciona essencialmente gerao de ideias. Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta tcnica consiste na reunio de grupos de pessoas que expem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias. Os seus princpios bsicos so os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 1. Inexistncia de crticas - ningum pode ser depreciado pelo que sugeriu. 2. Incentivo ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se chegar grande soluo. 3. Estmulo quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade. 4. Os melhoramentos e analogias combinando-se

elementos, dando-se uma feio lgica e real s ideias absurdas chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming um elenco de ideias ordenado.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequncia bsica para uma sesso de brainstorming: 1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sesso de brainstorming. O

coordenador de cada grupo deve ter total domnio dessa metodologia. 2. O coordenador expe o problema a ser discutido. Se necessrio, divide-o em partes. Por fim, pede solues para o problema. 3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada ideia para provocar uma reao em cadeia. 4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sesso devem ser destinados ao bombardeio de ideias. 5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os

participantes. 6. A etapa seguinte a seleo de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer analogias ou adotar um sentido lgico. 7. As solues escolhidas devem ser aglutinadas,

coordenadas na definio do projeto e devidamente experimentadas.

Alm disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes:

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Brainstorming estruturado: aquele no qual cada membro d sua opinio a cada rodada. A grande vantagem que os membros mais tmidos tm participao mais ativa, uma vez que possuem um momento apropriado para falar, no havendo uma completa dominncia dos membros mais extrovertidos. A principal desvantagem que h uma perda de dinamicidade em relao ao outro modelo; Brainstorming no estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinio a qualquer momento, no havendo um momento especfico como no modelo anterior. A grande vantagem a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vo se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por ser um mtodo menos metdico, as pessoas tmidas e introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo ideal apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido.

4.7. 5W1H.
Difere da tcnica 5W1H porque no busca informaes sobre o custo daquilo que est sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos processos organizacionais analisados. Neste sentido, o 5W1H tambm uma ferramenta muito utilizada no planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema que est sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado so: What O que deve ser executado? Who Quem ir executar a tarefa?

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Where Onde ser executada a ao? When Quando ser executada a ao? Why Por que ser executada a tarefa? How Como ser executada a tarefa?

4.8. Quadro branco e flip charts.


Trata-se de uma tcnica de modelagem de processos que consiste em utilizar um quadro branco e canetas de tinta removvel para desenhar o fluxo de um processo. Alm disso, so utilizados flip charts (quadros utilizados para exposies didticas que utilizam grandes blocos de papel) para capturar outras informaes. Este tipo de ferramenta bastante comum em workshops,

entrevistas ou na realizao e modelagem dirigida ou estruturada. Com base nas informaes levantadas ser utilizada uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informao (tipicamente apoiada em tecnologia da

informao) para que se possa visualizar apropriadamente o processo.

4.9. Papel de flip chart e papis adesivos.


Esta tcnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma sala onde se realizar o workshop vrios papis de flip chart para que os participantes coloquem papeis adesivos removveis que representem as atividades de um processo, at que consigam rearranjar atividades em uma

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 sequencia acordada. Algumas vezes necessrio que haja um facilitador que ajude os participantes nesta tarefa. Alguns autores falam em tcnica do post-it, ento tenha ateno na hora da prova! No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informao.

4.10.

Modelagem e projeo audiovisual.


Segundo o BPM CBOK, o uso de ferramentas para desenho ou

modelagem de forma eletrnica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou-se uma prtica comum hoje em dia. O guia afirma ainda que essa tcnica possui vrios benefcios: O modelo visvel, podendo ser modificado durante o

workshop; Quando a sesso concluda, no h necessidade de transferir o conhecimento gerado para outra ferramenta; Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam compartilhados rpida e facilmente por e-mail ou logo aps a sesso. Adicionando videoconferncias via web, possvel que pessoas em salas de reunio remotas tambm possam participar da sesso.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Diversas ferramentas de modelagem atuais so baseadas em um repositrio de informaes que possibilitam o uso de padres e objetos anteriormente definidos.

4.11.

Ferramentas de desenho e reporte.


O guia BPM CBOK afirma que durante ou aps entrevistas e

workshops, os participantes capturam fluxos de processo e notas utilizando ferramentas baratas, tais como o MS-Visio, MS-Powerpoint ou qualquer outra ferramenta de desenho disponvel. Frequentemente, esses desenhos so apresentados em MS-Word ou MS-Powerpoint como uma forma de reportar laudos e compartilhar resultados. Esse um meio comum de modelagem de processo utilizado nas organizaes hoje em dia.

4.12.

Fluxogramas.
Esta uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar

com facilidade o fluxo de aes para que determinado processo possa ser concludo. Trata-se de um grfico que representa o fluxo ou sequencia normal de qualquer trabalho, produto, documento, informao, etc., utilizando-se de diferentes smbolos que esclarecem o que est acontecendo em cada etapa. Segundo vantagens: Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia; Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos descritivos; Facilitar a localizao dos das deficincias, transportes, pela fcil

visualizao

passos,

operaes,

formulrios, etc.; Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples aos maios complexos; O rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar

claramente as modificaes introduzidas. Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos: Fluxograma vertical: aquele construdo com base em formulrios padronizados para processos dentro de uma mesma rea da organizao. mais apropriado a processos mais simples e que no transitam entre diferentes rgos. Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos smbolos do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais livre, sem a necessidade do uso do formulrio padronizado; Fluxograma global (de colunas): o fluxograma que possibilita a visualizao de como o fluxo de trabalho passa de um rgo para outro, j que estes ficam dispostos na mesma folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais complexos e que envolvem diferentes rgos. Como cada fluxograma diferente, fundamental que se defina a tcnica a ser utilizada antes de comear o trabalho de elaborao do fluxograma, uma vez que cada uma das tcnicas poder exigir o levantamento de informaes diferentes, pois diferentes atividades e smbolos so retratados em cada tipo de fluxo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Neste sentido, no h padronizao 100% aceita quanto aos smbolos utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os smbolos bsicos para o fluxograma vertical e o administrativo so:

Chinelato Filho (2008) destaca diversos smbolos como sendo bastante importantes para os fluxogramas. Destaco, nas prximas pginas, os smbolos apresentados por este autor e alguns exemplos de diferentes fluxogramas:

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Exemplos de fluxogramas so apresentados nas prximas pginas para que voc possa entend-los melhor.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)

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5. Tcnicas de aprimoramento (melhoria) de processos.


Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de intervenes para que sejam transformados. chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a transformao dos processos para melhor. As tcnicas mais utilizadas para isso so: 1. Melhoria: existentes; 2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados; 3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do zero. so tcnicas que melhoram os processos j

Vamos estudar cada uma delas!

5.1. Melhoria.
As tcnicas de melhoria partem do processo existente para melhorlo mediante intervenes. Elas no so excludentes uma da outra, podendo ser abordadas em conjunto. Vamos compreender a essncia das mais importantes para o concurso que voc vai fazer!

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5.1.1. Lean management.


Lean uma filosofia de gerenciamento que busca a reduo dos sete desperdcios (produo excessiva, tempo de espera, transporte,

processamento, estoque, movimentao e refugo). Trata-se de um sinnimo do Sistema Toyota de Produo. Segundo o Guia BPM CBOK, os princpios bsicos do Lean so: Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero defeito, descoberta e soluo de problemas na fonte Minimizao de desperdcio - eliminando atividades que no agregam valor e redes de segurana, maximizando uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra) Melhoria contnua - reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando produtividade e

compartilhando informao Processamento puxado: produtos ou servios so puxados pelo consumidor final e no empurrados para ele prontos Flexibilidade produzindo diferentes misturas ou

grande diversidade de produtos ou servios com rapidez, sem sacrificar a eficincia em menores

volumes de produo Construo e manuteno de um relacionamento de longo prazo com fornecedores de atravs custos de e

compartilhamento informao

colaborativo

risco,

5.1.2. Melhoria Contnua.


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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Em sua essncia, a melhoria continua uma tcnica de mudana organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contnua, atuando no nvel operacional e funcionando de baixo para cima na organizao. Ela baseada nos crculos de controle de qualidade (CCQ), que so grupos de 6 a 12 pessoas voluntrias que se renem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organizao. A ideia chave que as pessoas que executam os processos conhecem a organizao melhor do que ningum e podem propor melhorias importantes. Assim como nos CCQs, a melhoria contnua centrada nas pessoas e visa uma qualidade contnua dos produtos e servios da organizao, sob uma perspectiva de longo prazo. A filosofia da melhoria contnua deriva da palavra japonesa Kaizen, que significa mudanas positivas. O Kaizen uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organizao, atravs de melhorias levantadas e

implementadas pelos prprios funcionrios. Alm disso, o Kaizen busca tambm o atingimento de resultados especficos como a eliminao de desperdcios de qualquer natureza e a elevao da qualidade em suas vrias dimenses. Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1. Promover aprimoramentos contnuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua que serve para a vida como um todo. Aplicado organizao, aponta para que os empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a cada dia, reduzindo desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por meio de comunicao aberta e disciplina.

5.1.3. TQM.
A qualidade total surge como consequncia da aplicao da melhoria contnua nas organizaes. Em sua essncia um programa de melhoria contnua que engloba toda a organizao em todos os seus aspectos, incluindo desde o nvel operacional e administrativo at a cpula estratgica da organizao. Para o Guia BPM CBOK, o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) um conjunto de prticas ao longo da organizao para garantir que a organizao consistentemente satisfaa ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte nfase em medio e controles de processo como um meio para melhoria contnua. A anlise estatstica

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM considerado um precursor do Six Sigma. Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contnua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 1. Escolha de uma rea de melhoria: aqui que sero definidas as reas que passaro pelo processo de melhoria; 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria: uma etapa importante, dado que a nfase desses processos est na melhoria baseada nas equipes; 3. Identificao de benchmarks: benchmarks so padres de comparao e excelncia que a organizao pode utilizar como referncia para os seus prprios processos. Ele pode ser interno (quando se utiliza um processo da mesma organizao como referncia) ou externo (quando o processo-referncia est fora da organizao). Existem ainda outras classificaes para o Benchmarking, mas essas no so importantes no assunto que estamos estudando agora; 4. Anlise do mtodo atual: nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os mtodos utilizados na rea a ser melhorada e identificam como ele pode ser melhorado para alcanar ou superar o benchmark estabelecido; 5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relao custo x benefcio para verificar se ela deve ser implementada; 6. Implementao da melhoria: nessa etapa que a equipe de trabalho prope a melhoria a ser implementada e a direo assegura sua implementao, fortalecendo a competitividade da organizao e aumentando a motivao das pessoas que trabalham no processo de melhoria.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 - Acabou!!??!?! - Resposta: NO! Na verdade, por ser um processo contnuo, ao atingir essa ltima etapa, o processo recomea, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo. Deve-se destacar ainda que a qualidade total um conceito que est baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questes organizacionais. Buscando entender os vrios conceitos que fazem parte da qualidade total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vrios elementos do TQM, segundo diferentes autores. Com base em sua viso, apresento a seguir uma relao desses elementos:

Elemento Descrio Liderana e apoio Prover liderana no processo de mudana, da alta direo. exemplaridade e motivao da fora de trabalho da organizao. Deve tambm promover e estimular as prticas e abordagens direcionadas ao TQM. Relacionamento Concentrar as atividades com foco nos clientes e com os clientes. estabelecer canais de comunicao, visando a levantar suas necessidades e nveis de satisfao, promovendo um entendimento sobre os clientes. Gesto da fora Aplicar os princpios da gesto de recursos humanos, de trabalho. com base em um sistema de trabalho em equipe e com empoderamento (empowerment), processos de recrutamento e seleo e capacitao e treinamento. Relao com os Utilizar prticas de seleo e qualificao de fornecedores. fornecedores, bem como meios de medio de desempenho. Estabelecer relao de longo prazo com os fornecedores, visando colaborao mtua, alm de buscar melhoria da qualidade dos produtos. Gesto por Definir os processos-chave da organizao, promover processos. prticas preventivas, autoinspeo, utilizando planos de controle e utilizao de mtodos estatsticos na produo. Projeto de Envolver todas as reas funcionais no processo de

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes. Fatos e dados da Disponibilizar os dados e informaes relativas qualidade. qualidade, como parte de um sistema de gesto transparente e de fcil visualizao. Registros sobre indicadores da qualidade, incluindo ndices de refugo, retrabalho, dados de garantia e custos da (no-) qualidade. Fonte: Adaptado de Miguel (2005) produto.

5.1.4. Seis sigma.


A metodologia Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da dcada de 1980, sendo popularizada na General Electic na dcada de 1990. Em essncia, essa tcnica enfoca a reduo dos defeitos em qualquer processo - da manufatura transao, do produto ao servio -, utilizando-se de dados estatsticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um defeito qualquer coisa fora das especificaes do cliente. A ideia central buscar atingir os seis sigmas (conceito estatstico de distncia da mdia prevista), possibilitando que no haja mais de 3,4 defeitos por milho de oportunidades (de defeito). O guia CBOK afirma que a anlise de processo pode utilizar esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual, mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformao de processo. Six Sigma no representa um meio de realinhamento de processos

corporativos para diferenciao no mercado, mas, um meio comprovado para eliminar custos de processos existentes.

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5.1.5. ABC e ABM.


O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based Costing / no confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) uma metodologia de medio dos custos e do desempenho que est baseada nas atividades desenvolvidas no processo de produo. Trata-se, em outras palavras, de identificar e alocar os custos dos processos. O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity Based Management), por sua vez, est focado sobre o gerenciamento das atividades dentro dos processos utilizando as informaes de custos ABC para buscar melhorar de forma contnua o valor gerado para os clientes pelos processos de negcio da organizao, assim como melhorar o lucro obtido pela organizao ao prover os clientes com sadas de valor.

5.1.6. Modelo de melhoria de desempenho.


Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os processos da organizao com a sua estratgia e os requisitos do cliente. Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou vrias cadeias de valor. Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da organizao baseada no nvel de desempenho organizacional, no nvel de desempenho do processo e no nvel de desempenho da tarefa ou do executor. O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que prov os meios de alinhamento da organizao:

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Objetivos e medio Nvel organizacional Metas organizacionais e medies de sucesso organizacional Nvel de processo Metas de processo e medies de sucesso de processo Nvel de atividade ou desempenho Metas de atividades e medies de sucesso da atividade
Fonte: Guia BPM CBOK.

Desenho e implementao Desenho e implementao organizacional

Gerenciamento

Gerenciamento organizacional

Desenho e implementao de processo

Gerenciamento de processo

Desenho e implementao de atividade

Gerenciamento de atividade

O segredo est em alinhar objetivos e medio desenho e implementao e gerenciamento aos diferentes nveis organizacionais. A informao disponvel sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um concurso sobre o assunto. Neste sentido, perceba como a tabela apresentada fcil. Realmente no precisa decorar. Basta lembrar que na tabela de melhoria de desempenho de Rummler e Brache s combinar objetivos e medies; desenho e implementao e gerenciamento com o respectivo nvel ao qual se est referindo!

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5.2. Reengenharia.
A reengenharia uma tcnica diferente das que vimos at agora. Essa tcnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na dcada de 1990, como resposta necessidade das organizaes se adaptarem s rpidas mudanas com as quais a organizao passou a ter que lidar em seu ambiente. A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organizao, criando mudanas radicais e drsticas nos processos organizacionais, que so substitudos por outros inteiramente novos e revolucionrios. O grande foco da reengenharia so os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo TopDown), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso. Perceba como a reengenharia diferente da melhoria contnua: Reengenharia Radical Revolucionria De cima para baixo Melhoria contnua Passo-a-passo Incremental De baixo para cima

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus trs componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos: 1. Reduo de custos; 2. Melhoria de qualidade; 3. Melhoria no atendimento; 4. Melhoria da velocidade.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia tambm tem uma metodologia prpria de implementao. Segundo ela, a implementao da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado a seguir: 1. Preparao: consiste em realizar um levantamento

(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que devero sofrer interveno e mobilizar os recursos necessrios para isso; 2. Planejamento: a fase em que as mudanas a serem realizadas so planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser mobilizadas para a mudana que acontecer; 3. Implementao: implementadas. Aqui nessa os etapa que as mudanas so sero

processos

selecionados

analisados, reinventados, implementados e a mudana ter seu impacto avaliado; 4. Avaliao: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia sero avaliados, medidos e comunicados. Tratase da ltima etapa que serve para o controle do processo. Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organizao para os processos e traz as seguintes consequncias para a organizao: 1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espao para equipes e funes orientadas para processos e clientes. A departamentalizao, tipicamente realizada por funes, passa a ser substituda por redes de equipes de processos. 2. A estrutura organizacional, que muitas vezes alta e longa, passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) para que ela deixe de ser centralizadora e rgida e passe a ser flexvel, descentralizada e malevel. 3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade solidria e coletiva. 4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rgidos. 5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo especfico e passam a ser construdos com base em uma educao integral que busca a formao do indivduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 6. O foco da avaliao de desempenho deixa de recair sobre as atividades realizadas e passa a considerar os resultados alcanados, a contribuio da pessoa para esses resultados e o calor criado para a organizao e para o cliente. 7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, seja interno ou externo, e no mais nas relaes chefesubordinado. 8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de permanecer distantes da operao do dia-a-dia organizacional para se tornarem lderes que impulsionam as pessoas, que participam mais de perto das operaes do dia-a-dia, e que mantm relacionamento mais prximos com as pessoas. 9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades interpessoais para o relacionamento

humano, deixando de ser apenas tcnicos que controlam as pessoas.

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5.3. Redesenho.
O redesenho um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva de melhoria contnua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir os processos a partir do zero e a melhoria contnua busca melhorar constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma perspectiva holstica sobre a organizao (diferente da melhoria contnua) redesenhando processos com base nos processos j existentes

(diferentemente da reengenharia). Devido aos aspectos culturais das organizaes brasileiras, que no possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos tecnolgicos para mudanas radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por grandes empresas americanas, Cury (2012) argumenta que o redesenho o tipo de melhoria de processos mais adequada realidade brasileira.

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6. Os processos e a ISO 9000.


A ISO 9000:2000 um conjunto de normas de qualidade elaboradas por uma organizao internacional chamada International Organization for Standarization (organizao internacional para padronizao) da o nome da srie de normas ser ISO". As normas de qualidade ISO 9000 pressupem uma organizao que realiza a gesto de seus processos com foco no cliente, sendo essa uma leitura dos oito princpios de gesto da qualidade que sustentam a referida norma, conforme voc pode ver logo abaixo:

Princpios de Gesto da Qualidade da ISO 9000:2000

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Organizao focada no cliente Liderana Envolvimento das pessoas Enfoque no processo Abordagem sistmica para gerenciamento Melhoria contnua Tomada de decises baseada em fatos Relacionamento com fornecedor mutuamente benfico

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Ferreira (2005) esclarece que os princpios da ISO 9000 so resultado do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prmios de qualidade como o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prmio European Quality Award da European Foundation for Quality

Management. A referida norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em sadas (ou produtos) considerada um processo. Como, frequentemente, a sada de um processo resultar na entrada do processo subsequente, a referida norma encoraja uma abordagem por processos e chega a afirmar que para as organizaes funcionem de forma eficaz elas devem gerenciar processos inter-relacionados e interativos. A ISO 9000 apresenta ainda algumas definies (Rotondaro, 2005): Sistema: um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos; Sistema de gesto: trata-se de um sistema para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos; Sistema de gesto da qualidade: um sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade; Melhoria contnua: atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como um processo contnuo para estabelecer objetivos e detectar oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, anlises e concluses que levem a aes corretivas e preventivas.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 O mesmo autor destaca ainda os requisitos estabelecidos para a gesto da qualidade na ISSO 9000: Abordagem de processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. Abordagem sistmica para a gesto: identificar,

entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, so fatores que contribuem para a eficcia e eficincia da organizao no cumprimento de seus objetivos.

Ateno: Quando uma empresa atesta que possui certificao ISO, o que est garantido que ela segue toda a padronizao prevista pela referida norma. Isso no significa que, necessariamente, o produto final da empresa ter qualidade, sob qualquer de suas perspectivas.

Bem pessoal, isso a. Ficamos por aqui com o nosso curso. Espero que tenham gostado e que estejam com a cabea tranquila para fazer uma tima prova! Um forte abrao, sucesso e uma excelente prova! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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7. Questes Comentadas.
1. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organizao que se

alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores. Comentrio: Um dos princpios bsicos da norma ISO 9000:2000 o de que o relacionamento entre a organizao e seu fornecedor deve ser mutuamente benfico, ou seja, deve ser uma relao ganha-ganha. Assim, a questo est incorreta quando afirma que a organizao deve buscar uma situao mais vantajosa para si em detrimento dos fornecedores, caracterizando uma relao ganha-perde. GABARITO: Errado.

2. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) reengenharia de processos

melhoria em

convergem

termos

conceituais e prticos ao considerarem como ponto de partida os processos atuais das estruturas

organizacionais. Comentrio: A melhoria e a reengenharia buscam a transformao dos processos, mas divergem tanto em termos conceituais como prticos, pois enquanto a reengenharia busca desenhar processos inteiramente novos a partir do zero a melhoria busca aprimorar os processos j existentes na organizao.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Assim, a questo est errada. GABARITO: Errado.

3. (CESPE / IBRAM / Administrador / 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou

servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes. Comentrio: O processo um conjunto de atividades que transformam entradas em sadas de valor para um cliente. Certo? Sim pessoal isso mesmo! S que a questo colocou uma pegadinha: se as atividades no forem relacionadas entre si (como dia a questo) elas constituem um processo? - A resposta no! As atividades precisam estar inter-relacionadas para que elas formem um processo e agreguem valor para os clientes. Por isso, a questo est errada! GABARITO: Errado.

4. (CESPE

CETURB-ES

Administrador

2010)

Os

fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade. Comentrio:

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Os fluxogramas representam os processos de uma maneira que eles possam ser facilmente visualizados. A visualizao do processo facilita sua execuo e sua transformao para melhor, constituindo uma importante ferramenta de qualidade para a gesto dos processos! Est certa! GABARITO: Certo.

5. (CESPE

CETURB-ES

Administrador

2010)

reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. Comentrio: A reengenharia uma tcnica de mudana radical nos processos da organizao, que consiste em redesenh-los a partir do zero e com foco no cliente. A questo est errada ao falar que a reengenharia objetiva reduzir o nmero de colaboradores. Ela no tem nada a ver com isso! GABARITO: Errado.

6. (CESPE/Ministrio dos Esportes/Administrador/2008) A nfase nos clientes, tantos internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de

reengenharia, programas de corte de despesas. Comentrio:

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 A reengenharia reescreve os processos organizacionais a partir do zero para aumentar a eficincia e eficcia organizacional, sempre com foco nos clientes. Uma nova estruturao dos processos pode representar, por si s, um programa de cortes de despesas, uma vez que os processos anteriores poderiam estar gerando grandes desperdcios - evitados pelos novos processos implementados como consequncia da reengenharia. Assim, quando a questo diz que o foco no cliente impede o corte de despesas ela est errada. GABARITO: Errado.

7. (CESPE/Ministrio Uma das

dos

Esportes/Administrador/2008) prticas da reengenharia

principais

organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos. Comentrio: A reengenharia surgiu para realinhar radicalmente os processos organizacionais para os clientes. Sendo baseada em uma abordagem de processos, ela possui uma viso horizontal das organizaes que busca eliminar barreiras para uma maior eficincia e eficcia, sempre direcionando os processos aos seus clientes. exatamente o que est previsto na questo, que est correta! GABARITO: Certo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 8. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa a uma espcie boas de consenso de

internacional

respeito

das

prticas

administrao da qualidade. Comentrio: Sabe-se que os princpios da ISO 9000 so resultado do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prmios de qualidade como o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prmio European Quality Award da European Foundation for Quality Management. Considerando isso e o papel da organizao ISO para a normatizao, fica claro que as referidas normas so uma espcie de consenso, como diz a questo. GABARITO: Certo.

9. (CESPE/MPS/Administrador/2010)

Um

fluxograma

dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo. Comentrio: Os fluxogramas so ferramentas teis para que se possam visualizar tanto os processos da organizao quanto os processos que ela deseja implementar no futuro.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 A definio da questo est perfeitamente correta em relao aos conhecimentos discutidos sobre fluxogramas! GABARITO: Certo.

10. (CESPE/MPS/Administrador/2010)

estudo

de

processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de

deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas. Comentrios: O estudo dos processos garante a fluidez da movimentao de recursos e produtos entre pessoas e unidades da organizao. Processos bem desenhados (e estudados) tambm possibilitam que os limites de deciso sejam bem estabelecidos, permitindo o aumento da eficincia e eficcia. Resta agora saber o que so os processos crticos... na verdade, no h nada demais a! Geralmente as questes colocam o crtico em vrias coisas da administrao apenas para dar destaque e deixar subentendido que so fundamentais para a organizao. Processos crticos, ento, so os processos fundamentais para a organizao, no fazendo diferena quanto correo da questo, que est certa! GABARITO: Certo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 11. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para designar a reduo de desperdcios. Comentrio: O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua que pode ser aplicada vida como um todo. No mbito das organizaes, uma definio associada reduo dos desperdcios e melhoria da qualidade, estando de acordo com o que diz a questo em anlise. GABARITO: CERTO.

12. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o

brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas

discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. Comentrio: O Brainstorming uma tcnica de apoio tomada de decises, sendo tambm associado ao processo de qualidade nas organizaes. Ele pode ser do tipo estruturado ou no estruturado. Este ltimo, pedido pela questo, aquele que no possui um momento especfico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais dinmico e espontneo e a desvantagem de dificultar a participao das pessoas mais tmidas, pois as pessoas mais espontneas tendem a dominar o processo de gerao de ideias. o contrrio do que est na questo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 GABARITO: Errado.

13. (CESPE/EBC/Administrador/2011) essencial definir a tcnica de construo de fluxograma a ser utilizada no incio de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informao distintas. Comentrio: Como cada fluxograma diferente, fundamental que se defina a tcnica a ser utilizada antes de comear o trabalho de elaborao do fluxograma, uma vez que cada uma das tcnicas poder exigir o levantamento de informaes diferentes, j que diferentes atividades e smbolos so retratados em cada tipo. GABARITO: Certo.

14. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009)

Pode-se

conceituar um fluxograma como uma representao grfica de uma sequncia de atividades. Com relao a esse assunto, assinale a opo correta. a) Os fluxogramas tambm so conhecidos como

organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas propiciar uma viso mais rpida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais representao de rotinas complexas.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 d) Os fluxogramas so padronizados para todos os tipos de empresas. Comentrio: Os fluxogramas so diferentes dos organogramas: enquanto os primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a estrutura de uma organizao. Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fcil e intuitiva as vrias etapas de um processo. Apesar disso, no so padronizados e podem assumir diferentes tipos. Entre estes, o fluxograma vertical mais adequado a processos mais simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaborao. Deste modo, a nica opo correta a alternativa B. GABARITO: B.

15. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Caso

se

deseje

descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma. Comentrio: A ferramenta de qualidade utilizada para isso o fluxograma e no o organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relao ao que so os organogramas e os fluxogramas.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 O organograma uma ferramenta de anlise e desenho da estrutura organizacional. Strictu sensu, no tem relao direta com a qualidade. GABARITO: Errado.

16. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011)

Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria contnua. Comentrio: A reengenharia um processo de mudanas radicais e drsticas na organizao, no estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, item errado. GABARITO: ERRADO.

17. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) mapeamento dos macroprocessos

organizacionais,

ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistmico. Comentrio: O mapeamento, ou identificao, dos macroprocessos organizacionais faz com que a organizao tenha uma percepo do que est acontecendo em todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistmico e orgnico do processo de mudana, o que positivo e facilita o seu sucesso.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 GABARITO: CERTO.

18. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstculos produtivos referentes a

determinado processo. Comentrio: O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparao da reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente substitudos por outros mais apropriados. GABARITO: CERTO.

19. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) So elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnolgicos e os recursos financeiros, que garantem a execuo do trabalho. Comentrio: Os elementos da reengenharia so as pessoas, TI e os processos. Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele est errado. GABARITO: ERRADO.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 20. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organizao devem ser consultados, se a implementao das

mudanas ocorrer de baixo para cima. Comentrio: O processo de reengenharia implementado de cima para baixo na hierarquia organizacional, por isso o item em anlise est errado. GABARITO: ERRADO.

21. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da

organizao. Comentrio: Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que considerar que a mudana organizacional enfoca os processos organizacionais e que o grande foco desses processos a entrega de um produto ou servio para o cliente. Assim, qualquer mudana que for empreendida nos processos organizacionais, tambm ter foco no cliente. Em segundo lugar, as mudanas da reengenharia so radicais no que diz respeito aos processos, como diz o item. At aqui, tudo ia muito bem...

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanas radicais

empreendidas nos processos chegam ao cliente atravs de custos mais baixos, melhor qualidade de produto/servio, etc. O problema que o item fala em mudanas radicais em produtos da organizao, o que no o foco da reengenharia, que est direcionada para os processos e estrutura da organizao. Estes ltimos, inclusive, podem sofrer mudanas radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a tica do cliente. Assim, esta ltima parte da questo muito questionvel e deveria ter sido considerada errada pela Banca. O problema que a Banca considerou o item como certo. Ento fica a lio: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a reengenharia tambm empreende mudanas radicais em produtos. Ainda assim ficamos no risco de eles aprenderem de outra maneira... Pacincia! GABARITO: CERTO.

22. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A mudana de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeioar o desempenho dos processos e minimizar a centralizao de decises, exemplo de reengenharia organizacional. Comentrio: A mudana estrutural de uma organizao que era bastante

verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser considerada uma mudana radical na estrutura da organizao, sendo consequncia da reengenharia organizacional. GABARITO: CERTO.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 23. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais. Comentrio: O processo de reengenharia um processo de cima para baixo, ou Top-Down, ao contrrio do que afirma o item. GABARITO: ERRADO.

24. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Reengenharia incrementar refere-se os reformulao comerciais que de visa uma

processos

organizao, de forma a agregar valor ao cliente. Comentrio: A reengenharia tem foco na reestruturao radical dos processos e estruturas da organizao, e no no incremento dos processos comerciais, ou seja, das vendas da organizao, com o objetivo de agregar valor ao cliente. GABARITO: ERRADO.

25. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Entre os objetivos da reengenharia organizacional,

destacam-se as melhorias em qualidade, custo, servio e velocidade dos processos organizacionais. Comentrio:

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 A reengenharia o reinventar drstico dos processos e estrutura organizacionais. Entre seus objetivos esto a reduo de custo, melhoria de qualidade e do atendimento (servio), alm do aumento da velocidade dos processos organizacionais. GABARITO: CERTO.

26. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos

consumidores. Comentrio: A finalidade da reengenharia criar novos processos a partir do zero, permitindo a reduo dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e velocidade, e no refletir sobre processos que satisfazem a necessidade do consumidor. GABARITO: ERRADO.

27. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Os

processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. Comentrio: Os processos devem estar alinhados com a estratgia da organizao sim, ou seja, imprescindvel que isto ocorra, ao contrrio do que diz a questo!

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 GABARITO: Errado

28. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior. Comentrio: isso mesmo, pessoal! A viso por processos aquela que olha como as atividades e tarefas se articulam em processos que agregam valor para os clientes. Deste modo, quando falamos em atividades sucessivas, cada uma cliente da anterior, agregando valor ao que recebe da atividade anterior! GABARITO: Certo.

29. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao. Comentrio: As normas de qualidade ISO guardam correlao com a gesto por processos, especialmente a norma ISSO 9000, que est focada na

padronizao dos processos para a qualidade. GABARITO: Errado.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos

programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.

Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos.

30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. Comentrio: O histrico de egressos o resultado da finalizao do processamento interno, sendo um exemplo de sada, e no de entrada. GABARITO: Errado.

31. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

certificado do curso configura-se como sada. Comentrio: Assim como o histrico de egressos, o certificado emitido aps o processamento interno dos dados, sendo exemplo de sada. GABARITO: Certo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Contedo programtico constitui exemplo de fornecedor. Comentrio: Interessante a questo falar em fornecedor. algo pouco cobrado neste assunto, mas simples: fornecedor aquela pessoa/instituio/processo que fornece as entradas. Neste caso, o contedo programtico no um fornecedor, pois a prpria entrada do processo, o que fica claro quando a questo esclarece que um dado utilizado para o processamento. GABARITO: Errado.

33. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

analista administrativo constitui exemplo de mecanismo. Comentrio: O analista administrativo quem utiliza os dados para produzir as sadas para os servidores, que so os clientes. Ele o verdadeiro mecanismo de funcionamento deste processo, utilizando os dados para produzir as sadas. GABARITO: Certo.

34. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

servidor capacitado constitui exemplo de cliente. Comentrio: O servidor o cliente do processo de capacitao! Est certo!

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 GABARITO: Certo.

35. (CESPE/MPU/Analista regulamento interno

Administrativo/2010) capacitao

sobre

configura-se

como exemplo de controle. Comentrio: As normas e regulamentos estabelecem como os processos devem funcionar, deixando claro quais os mecanismos de controle a serem utilizados. GABARITO: Certo.

36. (FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) Just-in-time. Comentrio: As atividades realizadas em sequncia para gerar sadas de valor so os processos, pessoal!

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Ateno, para quem ficou em dvida com fluxograma: ele a representao grfica da sequncia de atividades, e no a sequncia em si! GABARITO: A.

37. (FCC /TRF-2/Analista/2012) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e

transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados: a) processo. b) diretriz organizacional. c) poltica empresarial. d) estratgia. e) misso. Comentrio: a definio perfeita de processo! Na verdade, uma das descries... e est corretssima! GABARITO: A.

38. (FCC/TRF-2/Analista/2012) Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos: a) anlise do processo. b) desenho do processo. c) implementao do processo. d) gerenciamento de desempenho. e) refinamento do processo. Comentrio: O comando da questo um cpia+cola da definio de desenho do processo no Guia BPM CBOK. GABARITO: B.

39. (FCC/TRF-2/Analista/2012)

Define-se

como

representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: a) Poka Yoke. b) organograma. c) histograma.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 d) fluxograma. e) mtodo dos 4 Ms. Comentrio: A ferramenta que facilita a visualizao dos diversos passos em um processo atravs do seu desenho, que buscada pela questo, o fluxograma! GABARITO: D

40. (FCC/TRE-PE/Analista/2011) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos

estratgicos, tem como caracterstica a a) organizao em unidades funcionais verticais. b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e

infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. Comentrio: Vamos resolver por eliminao?

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Em primeiro lugar, na gesto por processos o foco est em uma viso horizontal da organizao, e no em uma viso vertical e funcional.... Impressionante! Escrevi isso para vocs e quando fui ver quais alternativas seriam eliminadas notei que sobrou apenas a alternativa B, que est correta! Vou complementar explicando o que est dito nela: Interfuncionalidade: significa que o processo passa por diversas funes organizacionais; Transformao de insumos em servios: o mesmo que transformar entradas em sadas, caracterstica tpica dos processos. Agregar valor para o cliente/cidado: o grande objetivo da viso de processos da organizao. O uso da expresso cliente/cidado remete ao uso de ferramentas desse tipo na administrao pblica! GABARITO: B.

41. (ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio/2012

Adaptada) selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. Modelos de processos apresentam sempre um nico escopo independentemente do pblico ou finalidade. II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da organizao de realizar seus processos primrios ou finalsticos.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de alguma atividade de negcio. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E Comentrio: Neste tipo de questo, importante que analisemos cada um dos itens. Vamos l: I. Modelos de processos apresentam sempre um nico escopo independentemente do pblico ou finalidade. Errado. Os modelos dos processos, resultado da modelagem e desenho, possuem diferentes escopos, ou seja, buscam realizar atividades diferentes para atingir fins diferentes, tendo em conta o seu pblico interessado e sua finalidade. II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da organizao de realizar seus processos primrios ou finalsticos. Certo. Os processos de suporte so muito importantes para que os processos primrios, de negcio, cliente, ou finalsticos sejam executados. III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de alguma atividade de negcio.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 Errado. Em primeiro lugar, o que significa cabal? Segundo o Dicionrio Michaelis da Lngua Portuguesa, trata-se de um adjetivo, que completo, perfeito, pleno. Assim, sabemos que o modelo de um processo no perfeito e pleno, pois as coisas podem acontecer de forma um pouco diferente na prtica. preciso um certo espao para flexibilidade! Alm disso, o item diz que os modelos de processos desenhados so representaes complexas. Claro que no! Seu propsito justamente simplificar a compreenso dos processos na organizao! Assim E C E. GABARITO: E.

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8. Lista de Questes.
1. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organizao que se

alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

2. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) reengenharia de processos

melhoria em

convergem

termos

conceituais e prticos ao considerarem como ponto de partida os processos atuais das estruturas

organizacionais.

3. (CESPE/IBRAM/Administrador/2009)

Pode-se

considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou

servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.

4. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010)

Os

fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 5. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) A

reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

6. (CESPE/Ministrio dos Esportes/Administrador/2008) A nfase nos clientes, tantos internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de

reengenharia, programas de corte de despesas.

7. (CESPE/Ministrio Uma das

dos

Esportes/Administrador/2008) prticas da reengenharia

principais

organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos.

8. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa a uma espcie boas de consenso de

internacional

respeito

das

prticas

administrao da qualidade.

9. (CESPE/MPS/Administrador/2010)

Um

fluxograma

dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica sequencial de um trabalho,

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo.

10. (CESPE/MPS/Administrador/2010)

estudo

de

processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de

deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.

11. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para designar a reduo de desperdcios.

12. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o

brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas

discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir.

13. (CESPE/EBC/Administrador/2011) essencial definir a tcnica de construo de fluxograma a ser utilizada no

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 incio de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informao distintas.

14. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009)

Pode-se

conceituar um fluxograma como uma representao grfica de uma sequncia de atividades. Com relao a esse assunto, assinale a opo correta. a) Os fluxogramas tambm so conhecidos como

organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas propiciar uma viso mais rpida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais representao de rotinas complexas. d) Os fluxogramas so padronizados para todos os tipos de empresas.

15. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Caso

se

deseje

descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma.

16. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011)

Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria contnua.

17. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) mapeamento dos macroprocessos

organizacionais,

ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistmico.

18. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstculos produtivos referentes a

determinado processo.

19. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) So elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnolgicos e os recursos financeiros, que garantem a execuo do trabalho.

20. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organizao devem ser consultados, se a implementao das

mudanas ocorrer de baixo para cima.

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21. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da

organizao.

22. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A mudana de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeioar o desempenho dos processos e minimizar a centralizao de decises, exemplo de reengenharia organizacional.

23.

( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

24. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Reengenharia incrementar refere-se os reformulao comerciais que de visa uma

processos

organizao, de forma a agregar valor ao cliente.

25. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Entre os objetivos da reengenharia organizacional,

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 destacam-se as melhorias em qualidade, custo, servio e velocidade dos processos organizacionais.

26. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos

consumidores.

27. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Os

processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao.

28. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.

29. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.

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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos

programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.

Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos.

30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.

31. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

certificado do curso configura-se como sada.

32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Contedo programtico constitui exemplo de fornecedor.

33. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O

servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

35. (CESPE/MPU/Analista regulamento interno

Administrativo/2010) capacitao

sobre

configura-se

como exemplo de controle.

36. (FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) Just-in-time.

37. (FCC/TRF-2/Analista/2012) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e

transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados: a) processo. b) diretriz organizacional.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 c) poltica empresarial. d) estratgia. e) misso.

38. (FCC/TRF-2/Analista/2012) Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos: a) anlise do processo. b) desenho do processo. c) implementao do processo. d) gerenciamento de desempenho. e) refinamento do processo.

39. (FCC/TRF-2/Analista/2012)

Define-se

como

representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: a) Poka Yoke.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 b) organograma. c) histograma. d) fluxograma. e) mtodo dos 4 Ms.

40. (FCC/TRE-PE/Analista/2011) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos

estratgicos, tem como caracterstica a a) organizao em unidades funcionais verticais. b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e

infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente.

41. (ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio/2012

Adaptada) selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da Integrao Nacional Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 14 I. Modelos de processos apresentam sempre um nico escopo independentemente do pblico ou finalidade. II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da organizao de realizar seus processos primrios ou finalsticos. III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de alguma atividade de negcio. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E

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9. Gabarito.

1-E 2-E 3-E 4-C 5-E 6-E 7-C 8-C 9-C 10-C

11-C 12-E 13-C 14-B 15-E 16-E 17-C 18-C 19-E 20-E

21-C 22-C 23-E 24-E 25-C 26-E 27-E 28-C 29-E 30-E

31-C 32-E 33-C 34-C 35-C 36-A 37-A 38-B 39-D 40-B

41-E

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10. Bibliografia Principal.


BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento. Verso 2.0. 2009. CARVALHO, Marly Monteiro de. Histrico da Gesto da Qualidade. In: Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHINELATO FILHO, Joo. O&M Integrado Informtica. 13 Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012. FERREIRA, Jos J. do A. Modelos Normalizados de Sistemas de Gesto. In: Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. GESPBLICA. Guia de Gesto de Processos de Governo. Maio, 2011. GONALVEZ, Jos E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n.1, p.619. Jan./Mar. 2000. GONALVEZ, Jos E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de Administrao de Empresas, v.40, n.4, p.8-19, Out./Dez. 2000. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gesto da Qualidade: TQM e Modelos de Excelncia. In: Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ROTONDARO, Roberto G. Gerenciamento por processos. In: Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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