El Principio de Pareto No vemos el aire, pero lo respiramos constantemente sin detenemos a pensar en lo importante y fundamental que resulta para

nosotros esta accin. Como el minero que enfrascado en la bsqueda de oro no se percata que desde hace varios das est parado sobre una mina de este precioso metal. As pasamos por la vida copndonos y hasta haciendo uso, sin percatarnos, de una ley trascendental que rige todos los fenmenos cuyo efecto o valor final es el resultado de la influencia o contribucin de varias causas. sta ley podra e!presarse de la manera siguiente" # n todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, ordenados estos de mayor a menor segn la magnitud de su contribucin, se encontrar que un peque$o nmero de causas de la cabe%a de la lista contribuye a la mayor parte del efecto, mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una peque$a parte del efecto#. &robablemente esto no sea nada nuevo, y no debe serlo porque es un fenmeno natural que est latente en nuestra e!istencia. Cuando decimos" #'ay que asignar prioridades a los problemas segn su importancia#( cuando hablamos de los componentes crticos, los cuellos de botella, los clientes ms importantes, etc., estamos reconociendo que no todas las cosas tienen la misma importancia( que hay unos pocos vitales y muchos triviales. Como hemos mencionado, este fenmeno se conoce desde hace muchos a$os, pero desgraciadamente se ha mane)ado sin darse cuenta del enorme valor que encierra como herramienta de anlisis,

como base en la toma de decisiones, como criterio para efectuar una delegacin adecuada, en fin, como una varita mgica que permite a los e)ecutivos convertir las cosas difciles en sencillas, hacer posible lo que parece imposible y, en general, aumentar la eficacia de las decisiones, con todos los beneficios que esto puede implicar. *ue precisamente +ilfreto &areto, economista y socilogo del siglo ,-,, quien descubri el que ahora conocemos como el principio que lleva su nombre, el cual podramos enunciar de la siguiente manera" #Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparicin de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de la contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparacin con las ltimas, que aproximadamente el ! por ciento de ellas son ! por responsables del "! por ciento del efecto total y el "! por ciento restante de causas es responsable solamente del ciento restante del efecto#$ .esde luego, estos valores deben tomarse como promedios y nunca como rigurosamente e!actos. Ahora, para que podamos sacarte provecho a este principio, necesitamos satisfacer tres condiciones bsicas% &$ Estar profundamente convencidos de que es cierto$ $ 'dquirir el hbito de analizar nuestros problemas segn este criterio$ ($ )omar accin segn corresponda a los pocos vitales y a los muchos triviales$

Procedimiento para la aplicacin del principio de Pareto /. -dentificar el efecto que nos interesa anali%ar. 0. 'acer una lista de todas las causas que contribuyen a tal efecto, anotando el valor de la contribucin de mayor a menor asignar nmeros progresivos a cada causa. 1. Asignar el valor de /22 por ciento al total del efecto y calcular el porcenta)e relativo de la contribucin de cada causa. A continuacin anotar los porcenta)es acumulados. 3. -dentificar los pocos vitales y tratados individualmente de una manera especial acorde con nuestro ob)etivo. 4. -dentificar los muchos triviales y establecer las reglas o soluciones generales a aplicar como grupo. E*emplos de aplicacin en algunos casos comunes &$ +ontrol del inventario de repuestos industriales 5odo gerente sensato conoce el elevado costo de mantener un inventario de repuestos y, por lo tanto, se preocupa por mantenerlo lo ms ba)o posible, pero no tan ba)o que pueda producir agotamientos e interrumpir la produccin por falta de un repuesto. .esgraciadamente, es frecuente que para lograr este propsito se estable%can reglas generales y se apliquen a todos los materiales de la bodega indiscriminadamente. &or e)emplo, se establece que el total del inventario no debe ser mayor de seis semanas y se implanta un 3

sistema de m!imos y mnimos para controlar las e!istencias de todos y cada uno de los repuestos. n estas condiciones, el personal involucrado tiene que repartir su atencin por igual en todos los repuestos, debiendo" # ordenar nuevos pedidos # e!peditar su entrega # solucionar problemas de calidad, etc. 6o anterior da como resultado que algunos repuestos sean descuidados y no se tengan oportunamente, con los efectos consecuentes. &ero lo peor del caso, es que no se logra el ob)etivo porque de todas maneras el costo del inventario sigue siendo muy elevado. /$ ,dentifique el efecto que le interesa analizar. .esde el punto de vista de la produccin todos los repuestos son igualmente importantes. 6o mismo puede detenerse un proceso productivo por la falta de un motor cuyo valor es elevado, que por un modesto tomillo cuyo valor es insignificante. &or lo tanto, es fundamental que cualquier sistema que se estable%ca garantice, dentro de los lmites econmicos, que no habr agotamientos de ningn repuesto, ni de los caros, ni de los baratos. 7uy bien. &ero el efecto que nos interesa es el costo del inventado y nuestro ob)etivo es mantenerlo ba)o. .esde ese punto de vista, debemos anali%ar la situacin basndonos en el costo del consumo de cada repuesto en un per-odo determinado" trimestral, semestral, anual. 0. .aga una lista de todos los repuestos que consume 8usemos un perodo de un a$o9( anote el costo unitario de cada repuesto y el nmero de unidades que consume en el a$o. Calcule el valor anual que representa cada uno.

sta cifra es la contribucin de cada material al costo total del inventado. 1. /rdene los repuestos por su costo anual, de mayor a menor. Asigne nmeros progresivos a cada repuesto de la lista. 3. /btenga el costo total de los repuestos consumidos en el a0o y con esta base calcule el porcenta*e correspondiente a cada uno, as como los porcenta)es acumulados. 6os resultados obtenidos le darn un cuadro seme)ante al e)emplo de la 5abla /. 4. 6o anterior nos permite identificar cules son los materiales realmente importantes desde el punto de vista de su costo. Ntese que los primeros cuatro representan el :3,0 por ciento del costo total, los siguientes seis representan el 01 por ciento y los 12 restantes representan solamente el /0,4 por ciento del costo. sto se resume como que el /2 por ciento de los materiales del principio de la 5abla /, valen ms de la mitad del dinero que gastamos en materiales al a$o. ;<olamente cuatro materiales= &recisamente a partir de esta observacin naci el sistema '1+ de control de inventarios, el cual nos brinda grandes beneficios, y se puede resumir como se detalla a continuacin"

5abla / >na ve% ordenada la lista de materiales segn &areto, se les llama" A. a los materiales del principio de la lista, cuyo costo acumulado represente alrededor del :4 por ciento. ?. a los materiales que siguen hasta alcan%ar apro!imadamente el @4 por ciento, y C. a los restantes. Ahora, para los materiales #'#, que son los que representan la mayor parte del dinero, estable%ca convenios especiales con sus proveedores que le permitan reducir considerablemente el inventado 6

y hasta eliminado donde sea posible, que le hagan entregas diarias y an vanas veces al da en los casos en que sea recomendable. stable%ca sistemas especiales de control. <i es necesario enve un hombre a la planta del proveedor para asegurarse que no de)e de enviarle materiales en cantidad y calidad adecuadas, que se toman las acciones correctivas oportunamente, etc. 5odo este traba)o tan complicado ser posible hacerlo porque lo estamos aplicando solamente a unos cuantos materiales. <era imposible aplicarlo a todos. &ero adems, el costo de llevarlo a cabo ser muchas veces menor que los ahorros logrados, pues no es difcil que con este control de los materiales #A#, el inventario total se redu%ca en un 32 a 42 por ciento. Aespecto a los materiales #1#, que todava representan una cantidad importante de dinero, estable%ca unos l-mites de existencia relativamente cortos 8de / a 1 meses9 con puntos de reorden y de entrega debidamente controlados. Aespecto a los materiales #+#, que representan los muchos triviales, estable%ca un sistema de mximos y m-nimos con existencias de ms de tres meses y entregas bastantes anticipadas que hagan que el sistema sea muy fcil de operar y casi nulo el peligro de agotamiento. &or estos materiales no vale la pena correr riesgos. +onclusin n este caso, el principio de &areto, nos ayuda a lograr nuestro ob)etivo, concentrando nuestra atencin en los pocos materiales #muy importantes# y mane)ando con amplios mrgenes los muchos materiales #poco importantes#, asegurando que ninguno de ellos falte cuando se le necesite y reduciendo considerablemente el valor total del inventario as como el costo de llevado.

$ 'tencin de los problemas que afectan la produccin 5odo gerente de produccin y mantenimiento se que)a de que son muchas las razones por las que se atrasa la produccin" falta de materiales y repuestos, mquinas descompuestas, falta de personal, falta de entrenamiento, falta de rdenes de produccin oportunas y muchas otras ms. .ice que es imposible atender tantas cosas al mismo tiempo( que a cada momento tiene que atender un asunto y todava no lo termina cuando ya tiene que atender otro( que los problemas se repiten todos los das, una ve% en un lado y otra en otro. B todo esto es absolutamente cierto. &ero... recurramos a &areto" /. .e lo anterior deducimos que lo que deseamos eliminar son los paros de la produccin, las horas de demora por cualquier causa que sea$ 0. <i puede saber cuntas horas ha perdido por cada causa, muy bien( pero si no, estable%ca un registro de inmediato. Con los datos de unos /4 das haga la lista de causas y sus correspondientes horas perdidas. 1. +lasif-quelas de mayor a menor. 3. +alcule los porcenta*es individuales y acumulados. 4. ,dentifique los pocos vitales y asigne la responsabilidad de resolverlos a una o varias personas que puedan realmente estudiados a fondo y encontrar las soluciones. <i por ra%ones de tiempo solamente se puede atender un problema, no importa, atienda uno( pero asegrese que es el ms importante. Cui% este represente el 12 42 por ciento del problema total. .e esta manera usted evita dos grandes peligros" # Cue usted siga picando en todos los problemas sin resolver ninguno y que en el me)or de los casos usted resuelva un poquito de cada uno, an de los pocos importantes( pero un poquito de casi cero, es

cero. # Cue por falta de un buen criterio para asignar prioridades, usted se concentre en resolver un problema de poca importancia y al resolverlo no haya ganado nada. /. Aespecto a los dems problemas, trate de establecer algunas reglas que le permitan reducir su efecto nocivo, aunque no pueda de momento optimi%ar su costo. n el peor de los casos, sgalos mane)ando como hasta ahora, que ya pronto les llegar su turno, pues los problemas que vaya resolviendo le darn tiempo para atender estos segn su importancia. ($ 'nlisis de las que*as de campo <i estamos conscientes de que la calidad es el grado con que se satisfacen los requerimientos de nuestros clientes, la reduccin de sus que*as es un elemento fundamental para el me)oramiento de la calidad de los productos o servicios que brindamos. 6a prctica ms comn consiste en atender individualmente, las que)as de los clientes y casi siempre los departamentos de servicio se organi%an para atender a los clientes con rapide% y eficiencia y se pasan la vida atendiendo una serie de casos que parecen no tener fin" hoy es una cosa, ma$ana es otra, algunas veces se repiten, etc. .esde el punto de vista de la falla individual todas las que)as son importantes, todos nuestros clientes lo son y todos deben quedar satisfechos. Al cliente que se le atienda bien cuando presente un problema, quedar satisfecho( si no hubiera fallas todos quedaran satisfechos y no haramos gastos adicionales. <, Dpero cmo logradoE Aecurramos a &areto" .espuFs de hacer un anlisis, segn hemos dicho, usted encontrar que si bien la lista de que*as es grande, algunas se repiten tanto que si eliminramos solamente tres o cuatro de las que ms se

repiten, el -ndice de que*as se reducir considerablemente . B, como ya di)imos, para eliminar radicalmente estas fallas principales, habr que tratarlas como proyectos especiales, asignndoles un responsable que los estudie a fondo hasta encontrar las soluciones definitivas. As, y solamente as, lograremos una reduccin notable en el ndice de fallas o que)as de campo. B DquF hacemos con las demsE ?ueno, usted podr hacer muchas cosas. &robablemente ordenar una inspeccin ms estricta, aumentar los tiempos de prueba, o simplemente no har nada( pero si usted resuelve los ms importantes, los efectos en el campo sern me*orados notablemente.

2$ 3elegacin de la autoridad$ 1ases de la organizacin$

5odo )efe tiene como responsabilidad lograr que su equipo de traba*o contribuya efectivamente al logro de los ob*etivos de la empresa$ sto es, el asegurar el cumplimiento de su misin, que es la ra%n de la e!istencia de su puesto y de su grupo. stn ah porque se necesita que se encarguen del logro de asuntos importantes para la buena marcha de la empresa. B el responsable de esto es el )efe. &ero normalmente las cosas que el )efe tiene que atender son muchas y tantas que no puede. ?ueno, si no puede con todo, lo correcto es delegar algo, todos lo sabemos. &ero, 4qu5 debe delegar y qu5 debe retener para s-6 ;&reguntFmosle a &areto= .etermine la esencia de su misin y los elementos que contribuyen para asegurar su logro. Aplique el anlisis de &areto y retenga para s el control de los pocos vitales y delegue el resto, cuidando de 10

establecer los reportes adecuados definiendo claramente la frecuencia de presentacin de los mismos, de modo que le permitan controlar los resultados del traba)o del personal que est ba)o su responsabilidad. Al nivel de empresa, el gerente general controla solamente los elementos ms importantes( los gerentes de segundo nivel controlan los que siguen en la lista y as sucesivamente, generando las bases de la estructura organi%acional y dando al principio de &areto otra aplicacin importantsima. 7esumen final .e manera seme)ante a los e)emplos anteriores, el principio de &areto le ayudar, a travFs de clasificar cualquier universo mi!to en dos grupos, los pocos vitales y los muchos triviales, a determinar por e)emplo"

# 6os verdaderos cuellos de botella # 6os clientes ms importantes # 6os componentes crticos # 6os elementos de costo ms importantes # 6as principales causas de ba)a productividad, etc. l principio de &areto lo orientar hacia el F!ito a travFs de" # Confirmar la importancia de aspectos que usted ya identificaba como importantes # -dentificar asuntos importantes que no haba identificado # Cuantificar la importancia de cada uno # Aplicar el principio de e!cepcin y delegacin # ncau%ar sus esfuer%os hacia los asuntos verdaderamente importantes, evitando la reali%acin de cosas poco importantes o innecesarias. 11

n pocas palabras, el principio de &areto le ayudar a incrementar la eficacia de sus esfuer%os y el de sus colaboradores directos, asegurando la contribucin valiosa al logro de su misin y de sus ob)etivos( convertir los intentos en logros y le permitir hacer posible lo que parece imposible. Asegrese de tener a &areto como amigo inseparable( aplique su principio en todo momento y obtendr grandes beneficios. #

12