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2008
Objectifs du cours :
Au terme de ce module, je serai initi aux principaux concepts, aux mthodes et aux pratiques les plus courantes de la GRH. Je serai en mesure de : Identifier les principales activits et de les prises de dcision en matire de ressources humaines. Diagnostiquer et rsoudre des problmes simples de GRH. Identifier les informations ncessaires en vue de rsoudre certains problmes particuliers et les mthodes adquates pour les recueillir.
Contenu du cours :
Le module de GRH sorganise en sept chapitres :
Chapitre 1 : Etude et analyse des postes en entreprise. Chapitre 2 : La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Chapitre 3 : Le recrutement et la slection du personnel. Chapitre 4 : La formation. Chapitre 5 : La rmunration. Chapitre 6 : L'valuation du rendement et la mesure des performances. Chapitre 7 : La gestion des carrires.
Objectifs du chapitre :
Aprs avoir lu ce chapitre, l tudiant doit tre capable de : 1. Dfinir le rle de l analyse de poste et son importance dans l organisation du travail. 2. Se servir de la terminologie de l analyse de postes. 3. Comprendre le lien qui existe entre l analyse de poste et les autres activits de la GRH. 4. Dcrire les principales mthodes utilises pour recueillir l information sur les postes. 5. Rdiger une description et un profil d exigences de postes. 6. Proposer une restructuration d un poste de travail
support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour( version 2004)
I - Introduction:
La conception moderne de l'analyse des emplois est ne aux environs des annes 1909 1910. Elle est relie aux tudes de temps et de mouvements effectues par F. W Taylor et dveloppe dans son oeuvre principale Principes de la direction scientifique des entreprises . Durant la premire guerre mondiale, le terme de Job Analysis a t utilis aux Etats Unis par la commission des services civils pour la classification du personnel gouvernemental. Peu de temps aprs, on se servait des analyses d'emploi pour des fins de classification dans les banques et dans les compagnies d'assurances. Dans les annes 1930, avec l'extension des conventions collectives, l'analyse des emplois connut une plus large diffusion. C'est durant la deuxime guerre mondiale que l'analyse des emplois fut popularise. Aujourd'hui , l'analyse des emplois est utilise, notamment, pour actualiser la politique sociale des entreprises. L'information statistique et comptable (c'est dire les Bilans, les ratios, les tableaux de bord ) n'tant plus suffisante, il faut donc vrifier priodiquement ce que l'on connat des emplois et des hommes qui les occupent travers des analyses d'emploi. L'analyse de l'volution des postes est, en outre, un moyen essentiel de clarifier les missions individuelles et collectives. Faite rgulirement, elle permet de contrler les charges du travail et leur volution, de faon pousser agir sur les qualifications de chaque travailleur.
II - Dfinition :
L'analyse des emplois se dfinit comme tant un processus qui permet de constater, par l 'observation et par l'tude, et de rapporter l'information pertinente qui concerne la nature d'un poste spcifique. C'est la description des tches que contient le poste et des habilits, connaissances, capacits et responsabilits requises par le travailleur pour bien excuter
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5- Une profession: reprsente un groupe d'emploi comportant des tches semblables ou apparentes qui exigent une qualification, des connaissances et des capacits semblables. Donc une analyse de postes: c'est un processus qui consiste recueillir, valuer et
organiser les donnes concernant le contenu et le contexte d'un poste de travail incombant au dtenteur du poste. Le poste comprend des tches, des activits des responsabilits et des devoirs. L'objectif du processus d'analyse consiste dfinir les exigences requises pour occuper le poste, soit les habilits, les comptences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de l'organisation, son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres .
A/ L'largissement du poste :
C'est l'accroissement du nombre de tches accomplies par un mme employ. L'largissement vise en gnral rendre le travail plus vari et plus intressant bien que cette approche ait souvent des points positifs, il arrive que les employs opposent une certaine rsistance ce changement Certains d'entre eux n'y voient qu'un moyen d'ajouter des tches ennuyeuses et routinires et que le travail est dj assommant. D'autres peuvent trouver que l'largissement de poste va leur ter l'avantage de faire un travail automatique. Si l'largissement du poste exige plus d'attention et de concentration, certains employs pourront trouver cela intressant et enrichissant.
B/ La Rotation de poste
La Rotation de poste consiste dplacer un employ d'un poste un autre pour leur donner l'occasion d'accomplir une plus grande varit de tche et rduire l'ennui prouv par certains travailleurs. La rotation vise rendre les employs, galement, polyvalents.
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C/ L'enrichissement de Poste
L'enrichissement de poste ajoute des tches au travail des employs pour leur permettre d'assumer plus de responsabilit et de prendre davantage d'initiative en ce qui concerne la planification, l'organisation, la surveillance et l'valuation de leur propre travail. L'enrichissement repose sur 4 concepts 2 :
L'tablissement de contact avec la clientle Les Programmation par l'employ de son propre travail l'attribution d'un produit l'employ La rtroaction directe fournie par la tche elle-mme ou la clientle.
1er concept ( le contact avec la clientle) : une des ides la plus intressante consiste mettre les employs en contact avec les utilisateurs de leur poste, cela pourrait permettre de rsoudre un certain nombre de problmes. 2me concept ( la programmation de son propre travail) : Beaucoup d'employs sont tout fait capables de programmer leur propre travail. Certains managers peuvent mme laisser leurs employs, la libert de dterminer leur propre horaire et le rythme de travail (tout dpend de la culture d entreprise et du style de direction). 3me concept : ( L'attribution d'un produit ): permettre aux employs de fabriquer compltement un produit pour accomplir le sentiment de fiert et de ralisation de soi. 4me concept : ( La Rtroaction directe ): La mthode d'enrichissement des postes accorde une place importante la rtroaction que reoivent directement les employs travers la manire dont ils accomplissent leur tche. Une technique courante consiste laisser les intresss vrifier eux mme leur propre travail de sorte qu'il puisse reprer leurs erreurs avant que les autres ne s'en aperoivent.
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1. crer un nouveau poste 2. vrifier les caractristiques d'un poste existant, notamment les qualifications qu'il exige(ce qui est trs important pour un recrutement, une promotion ou une analyse de besoin. 3. classer les postes dans une chelle de qualification de statut et de salaire. 4. rorganisation des postes par une amlioration (largissement + enrichissement) une simplification, redfinissions de tche en relation avec les objectifs et les choix de l'entreprise 5. comparer l'analyse du poste et l'apprciation des rles jous par chacun : On essaye alors de comprendre les causes et les effets de certains dcalages entre les postes.
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plus intressant d'effectuer une observation par sondage c'est dire l'on passe des frquences irrgulires en dcalant les priodes d'un jour l'autre. A chaque passage, on enregistre les comportements perus. Ainsi au bout d'un certains nombres de passages, on pourra reconstituer l'image du poste . - L'essai personnel : on se substitue au tenant de poste, de telle manire que l'on vive directement, une sorte d'apprentissage en situation sur le tas.
Remarques :
1- On peut enfin enregistrer les informations d'un ancien titulaire de poste quelqu'un qui vient d'tre promu et qui n'a pas les proccupations et les inquitudes des titulaires actuels du poste. 2- Quand on tudie un poste organisationnel, il est essentiel de chercher comprendre les tches effectues et non valuer les personnes qui occupent les postes. L'analyse du poste nous pousse respecter un certain nombre de normes qui sont notamment : La plus grande objectivit possible L'empathie : c'est l'effort fournie pour se mettre la place psychologique de celui qui occupe les postes La prcision : c'est dire une certaine exhaustivit et un respect des marges du manuvre
Ce que fait l'employ ? ou le QUOI ? Comment il le fait ? ou le COMMENT ? Pourquoi il le fait ? Ou le POURQUOI ? Ce qu'implique le travail de ce poste ? ou les IMPLICATIONS 2
En outre ; La description doit faire apparatre l'ensemble des lments qui permettront : 1. de situer le poste dans l'organigramme.
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2. d'apprcier l'importance des tches sur l'entreprise fonction qu'il recouvre. 3. de dfinir le degr d'autonomie et d'initiative de son titulaire. 4. de dterminer le niveau de connaissance et d'exprience requise. 5. d'valuer le poste par rapport aux autres postes. Les lments concernant les rponses certaines questions - Quel est le contenu du poste crer ou pouvoir ( remplir) ? - Quelles sont les exigences d'un poste ? - Quel devrait tre le profil du candidat sur le plan : formation, l'exprience, le caractre Les mthodes de collecte d'informations doivent me permettre d'tablir la fiche de poste conformment la manire suivante : (La fiche de poste suivante a t simplifie pour des raisons pdagogiques. )
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Nom de l organisme
Date de l analyse : .. / .. /..
I / Intitul du Poste :
Nom du Suprieur Hirarchique :.. Nom de l Analyste :
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La Rdaction de la description
Certaines rgles doivent tre suivies concernant la rdaction de la description d'un poste de travail. Il s'agit notamment des rgles suivantes : Commencer par un verbe actif chaque phrase doit commencer par un verbe actif et prsent la troisime personne du singulier dcrivant l'action excute par le travailleur. Utiliser des termes prcis (viter l'usage des verbe tels que faire et grer). Mettre en relief les liens qui rattachent les tches les unes aux autres et non pas se contenter de les dcrire sparment. Tenir compte de l'ordre dans lequel doit tre numre la succession des tches. apprcier chacune des tches aux points de vue qualitatif et quantitatif en attribuant par exemple chaque tche le pourcentage de temps ncessaire son excution. Une fois rdige, la description des emplois sera soumise au suprieur hirarchique pour approbation. Il est souhaitable que le dtenteur de l'emploi puisse galement prendre connaissance, ce
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qui facilitera l'obtention de son acceptation et de sa participation lors de l'excution du travail d'analyse.
Profil et les exigences de poste : c'est la dernire tape de l'analyse de l'emploi, elle rpond en gnral la question : Qu'implique le travail ?, la spcification d'un poste renseigne sur les aptitudes, les connaissances la formation et les qualits ncessaires l'excution du travail.
Pour cela chaque tche doit tre examine avec soin par l'analyste, afin de faire ressortir les exigences spcifiques de l'emploi. Les exigences spcifiques peuvent tre de plusieurs types et peuvent concerner : - L'instruction - La formation acadmique - Les exigences - L'exprience, l'entranement et les connaissances professionnelles - Les responsabilits - Les conditions du travail et les risques professionnels.
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de l'organisation pourra exploiter cette information et moins de risques seront encourus qu'il y ait des rpercussions malheureuses sur les autres activits de l'organisation.
Conclusion :
L tude et analyse de poste permet, ainsi de comprendre de quoi est constitue l entreprise en terme de postes, d attribuer les tches quitablement entre les diffrents membres et de mieux comprendre le fonctionnement de l organisation.
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Questions : 1/ A quoi sert d effectuer une tude de poste ? 2/ dfinissez : L activit, le poste et la profession. 4/ Quelles sont les rubriques les plus importantes dans une fiche de poste ? 3/ Question de rflexion : Quels est le lien entre l tude et analyse de postes et les autres fonctions de la GRH ?
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Objectifs du Chapitre :
A Lissu de ce chapitre ltudiant doit tre capable de : 1. Dfinir la GPEC 2. Saisir limportance et la raison dtre de la GPEC. 3. Distinguer entre gestion prvisionnelle des effectifs et GPEC. 4. Entamer une dmarche de planification. 5. Russir le pilotage des effectifs et des comptences.
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I / Introduction :
La gestion prvisionnelle comme telle nest pas rcente. Ses premiers dveloppements datent des annes 60. A cette poque, les directions de personnel des grandes entreprises sefforaient de promouvoir un outil de connaissances des ressources disponibles et de leur projection dans lavenir afin de mieux matriser les risques de drive des volumes demploi et de dsquilibres budgtaires. Limite certaines considrations arithmtiques , la gestion prvisionnelle du personnel tait purement quantitative et bien souvent thorique. A cette gestion prvisionnelle sest substitue progressivement la gestion des emplois et des comptences qui constitue une innovation majeure de la GRH des annes 80 et qui tait due essentiellement louverture des frontires et la mondialisation. En outre, lorsquil sagit de grer les ressources humaines dune organisation, la premire question qui se pose est celle de lidentification et de la mesure des effectifs et des comptences dont elle peut disposer. Le problme trs pratique du dnombrement des effectifs apparat priori mineur et banal ; il ne lest pas dans de nombreuses entreprises, dans la mesure o les rponses qui y sont apportes reposent sur des arbitrages souvent dlicats qui concernent la dfinition des effectifs retenir et des types de mesure pratiquer. Le thme de la matrise des comptences et videmment vital pour la mise en uvre des hommes au service des productions et des performances. La seconde question souvent pose et celle de la GPEC : dans quelles structures ? avec combien de personnes et avec quels types de comptences allons - nous travailler demain ? Les rponses apportes sont celles du dveloppement dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La GPEC hsite alors entre une gestion structure qui fige le choix dans lavenir et le maintien dune large flexibilit de lorganisation des effectifs et des comptences qui permet de rpondre des situations o lvolution de lenvironnement est imprvisible. Ces situations peuvent tre notamment les suivantes : La rduction de certaines activits ( tourisme, agro- alimentaire, textil ) Ladoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire Les comptences dont les entreprises auront besoin demain. Les fonctions primordiales de formation et de promotion. Laccroissement de la concurrence. Etc.
II / Dfinition :
La GPEC cest la conception, la mise en uvre et le suivi des politiques et de plans daction cohrents visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de lentreprise, en termes deffectifs et de comptences, en fonction de son plan stratgique ( ou au moins dobjectifs bien identifis terme). La GPEC est une stratgie pour lentreprise visant sadapter son environnement tout en impliquant ses salaris dans ces changements dans le cadre dun projet dvolution professionnelle. La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects : * la gestion prvisionnelle des effectifs correspondant aux mthodes qui sintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dune population de salaris.
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* la gestion prvisionnelle des comptences correspondant aux mthodes qui sintressent lvolution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. Elle soccupe de laspect qualitatif du travail que le salari apporte son entreprise. * la gestion prvisionnelle des emplois correspondant aux mthodes qui permettent didentifier lvolution ou le changement dans le contenu et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois. * la gestion prvisionnelle des carrires correspondant aux mthodes qui permettent lidentification des parcours indicatifs de carrires aux salaris de lentreprise.
La gestion prospective permet donc de se librer des incertitudes pour inventer lavenir et se construire un plan stratgique rationnel .
La GPEC peut tre utilise par les entreprises pour diffrentes raisons : Elles peuvent souhaiter dterminer les politiques globales de lemploi quelles adopteront cest dire une gestion prvisionnelle des flux de personnel de lentreprise (recrutement, dpart, mobilit) par rapport une structure demploi actuelle et prvisionnelle. Elles peuvent souhaiter dterminer la politique demploi au niveau de chaque unit de lentreprise ou de ltablissement selon le contexte local. Elles peuvent, galement, dsirer dvelopper leur mobilit professionnelle travers une gestion transversale (inter structure et inter environnement). Elles peuvent vouloir adapter les comptences par rapport au contenu de lactivit qui volue. Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les comptences et lorganisation en fonction de investissements projets.
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le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employs. Ladoption dun style plutt quun autre et fonction des situations et de personnalits. Le style idal pourrait correspondre celui qui amnera un niveau adquat de rendement, tout en maintenant une bonne motivation chez les employs. les expriences de lorganisation : un certain moment du cycle de vie (et plus prcisment la maturit) certaines entreprises nont presque plus besoin de dmarche prospective pousse cause de leffet dexprience. Et des facteurs externes lentreprise savoir les environnements P.E.S.T.E : la politique du pays , les conditions conomiques, le contexte socioculturel, la dmographie, la technologie, la nature saisonnire du produit,
VI / La GPEC : Mthodologie :
La mthodologie GPEC se base essentiellement sur lanalyse des mtiers, des activits et des comptences qui y sont lies. On procde ensuite une analyse de la population selon les mtiers exercs, une identification des facteurs de changements, et une analyse prospective des contenus et exigences du mtier. Cette analyse est gnralement effectue par un groupe de 6 8 personnes qui peuvent tre : - Des titulaires du mtier ayant occup plusieurs postes de manire pouvoir prendre du recul par rapport leur situation individuelle. - Un ou deux responsables hirarchiques pour leur connaissance directe de la ralit du contenu du mtier. - Un responsable de la fonction personnel charg dalimenter ltat de lieux chiffr et destin devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de lemploi. - Un responsable formation pour son expertise en matire de besoins en formation, mais aussi pour lassocier une dmarche dont il sera un des principaux destinataires. - La ou les personnes dtenant des informations sur les changements venir dans lentreprise. Lentreprise entame donc la dmarche conformment au processus suivant :
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Env. PESTE
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VIII / Conclusion :
La GPEC se rvle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un accompagnement aux changements venir, ainsi quune stratgie dadaptation de lentreprise son environnement et la concurrence. Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet dimpliquer les diffrents collaborateurs concerns en leur permettant non seulement de matriser leurs incertitudes face lavenir, mais aussi construire des projets terme, pour ainsi fabriquer du sens leur travail. La GPEC est, enfin, un mode daction intgr la stratgie densemble de lentreprise. La russite de la dmarche repose sur : - un engagement prcis et une ide clairement affiche de la direction de lentreprise concernant la variable emploi - ressources humaines. - Limplication des responsables oprationnels qui nont pas ncessairement au dpart une vision claire de lapport de la GPEC. - Linformation donne aux salaris quant aux possibilits dvolution de carrire parce quils sont au cur du dispositif de lallocation optimale des ressources humaines. - Ladquation des rgles et des procdures aux objectifs viss. La GPEC constitue donc un champ spcifique de la gestion socio-conomique dune entreprise.
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Questions : 1/ Dfinissez la GPEC. 2/ Pourquoi les entreprises accordent elles de plus en plus d importances la GPEC ? 3/ Pensez vous que la GPEC soit alatoire et donc inutile ? 4/ Comment peut on russir combler un dficit moyen terme de personnel ? 5/ Comment peut on surmonter un problme de surplus en personnel court terme ? 6/ La GPEC : une dmarche prospective et stratgique.
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Objectifs du chapitre :
A l issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de : 1. Dfinir le rle et l importance du recrutement et de la slection des ressources humaines. 2. Clarifier le partage des tches entre le superviseur et le service des ressources humaines dans le recrutement et la slection. 3. Connatre les contraintes relies au processus de recrutement et de slection. 4. Dfinir le profil d exigences d un poste de travail. 5. Identifier et dcrire les sources internes et externes utilises pour recruter des candidats. 6. Dcrire le processus de slection du personnel qualifi et comptent.
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consiste informer les candidats potentiels, l interne ou l externe, qu un poste est vacant en vue de les inciter offrir leurs services en posant leur candidature .
Le recrutement est, galement, l ensemble des oprations qui prcdent et prparent l embauche. C est un processus qui consiste choisir entre divers candidats en vue d un poste de travail qu on a jug utile de crer, de maintenir ou de transformer. Lorsque le superviseur constate qu un poste doit tre combl dans son service la suite d une rorganisation, d une dmission, d une promotion ou encore de la cration d un nouveau poste, il remplit une rquisition de personnel qu il fait parvenir au service des ressources humaines afin d obtenir de son suprieur immdiat l autorisation d entreprendre les dmarches visant trouver un candidat qualifi et comptent. Le recrutement doit aussi offrir une rponse aux besoins individuels et professionnels car non seulement l entreprise dsire maintenir les meilleurs candidats, mais elle souhaite les maintenir le plus longtemps possible.. En d autres termes, il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats, encore faut-il qu ils restent dans l entreprise ( au risque de dstabiliser cette dernire). Les objectifs spcifiques du recrutement peuvent tre les suivants : Dterminer les besoins actuels et futurs de l entreprise en matire de recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et de l analyse de besoins. Augmenter la rserve de candidats potentiels en minimisant les cots. Assurer le succs du processus de slection en rduisant le nombre de candidats sous- qualifis ou sur qualifis.
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Rduire les risques de dparts htifs des candidats slectionns et embauchs par l organisation.
Le processus du recrutement ncessite en lui mme des tapes indispensables sa russite savoir : La dtermination des besoins de main d uvre ;
Le choix des sources et des techniques de recrutement ; L valuation de l efficacit de la source de recrutement. Ces trois parties seront dveloppes travers les sections suivantes du cours.
La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences relies aux postes. Si l entreprise n a aucun programme labor de planification des ressources humaines elle doit procder en premier lieu l tude du besoin et son analyse. Les besoins en ressources humaines peuvent tre perus sur une triple volet : ils peuvent tre stratgiques, c est dire correspondre des crations de tches nouvelles, des amnagements organisationnels ou des transformations technologiques. ils peuvent rpondre des urgences temporaires ou des ajustements tactiques cas d augmentation de la demande ou autre). ils peuvent tre lis aux mouvements de personnel eux mmes ( en cas de mutation, de promotion ou de tout autre modification). ( en
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En admettant, maintenant que la besoin soit justifi, il faut mesurer pour combien de temps. Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat de dure indtermine, aprs une priode d essai ou de stage pralable et on choisira soit le recours au travail intrimaire, soit des contrats de dure dtermine, soit des options de temps partiel ou d embauche caractre saisonnier pour les besoins de court terme.
Tout recrutement suppose la prparation d un contrat de travail, incluant des clauses diverses et des protections rciproques.
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Internes Mutations Promotions Rotation des postes Rappel des employs mis pied
Externes Journes portes ouvertes Salons Associations professionnelles Etablissements d enseignements Stages Syndicats Les candidatures spontannes Les bureaux de placement publics Les chasseurs de ttes
B 1 : Les sources internes du recrutement : Elles comprennent les employs actuels, les anciens employs et les anciens candidats. Les promotions, les rtrogradations et les mutations constituent galement des sources apprciables de candidatures l intrieur de l entreprise.
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La rotation des postes : alors que la mutation a un caractre permanent, la rotation des
postes est habituellement temporaire. Elle permet de sensibiliser les gestionnaires dbutants aux diffrents aspects de la vie organisationnelle.
Le rappel d un employ mis pied ( ou mme licenci) : cette mthode reprsente une
source de recrutement la frontire entre les sources internes et externes. La personne rappele pour combler un poste n appartient plus l organisation, mais elle possde toutes les caractristiques de candidatures internes. En effet, elle connat trs bien l organisation, cette dernire sait quel rendement le candidat peut fournir et le cot du recrutement est minime en comparaison de celui qu occasionne un candidat n ayant jamais t au service de l entreprise. B 2 Les techniques du recrutement interne : L organigramme prvisionnel et les dossiers des employs sont des sources de recrutement auxquels l entreprise peut faire appel si elle dsire entrer en contact elle mme avec un candidat intressant. Par contre, lorsqu elle souhaite que l employ fasse les premiers pas, l affichage des postes et la recommandation par les employs ( la cooptation directe) sont les techniques les plus utilises.
La cooptation directe peut reposer, quant elle, sur le bouche oreille, mais dans certains
cas elle peut s inscrire dans un programme formel o les employs qui proposent des candidats reoivent une rcompense pcuniaire pour tout candidat embauch. Avec cette technique, mme si les candidat proviennent de l extrieur, la source est l intrieur de l entreprise. Cette technique vite l entreprise de dpenser de l argent et des ressources pour trouver des candidats. L employ effectue lui mme la dmarche de prospection ; il slectionne parmi ses connaissances les candidats qui prsentent un profil
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correspondant celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des avantages de se joindre l organisation. De cette manire, un travail d appariement est dj accompli. B 3 : Les sources externes du recrutement : le recrutement interne n apporte pas
toujours le nombre de candidats souhaits surtout si l entreprise a un besoin urgent de combler les postes vacants. En d autres termes, les entreprises font du recrutement externe lorsqu elles ne trouvent pas parmi leurs employs le candidat dsir pour combler un poste. Le recrutement externe consiste rechercher de candidats l extrieur de l organisation, les encourager dposer leur candidature et accepter les emplois offerts. Le recrutement externe comporte, donc, plusieurs avantages. Il permet de s adjoindre des employs ayant des ides neuves ( du sang neuf ) et d embaucher des professionnels dj forms, surtout s ils possdent des qualifications que l on retrouve rarement sur le march de l emploi. Par contre, tant donn qu il est plus difficile de collecter des renseignements fiables et prcis sur les candidatures issues de l extrieur, la marge d erreur dans la slection est plus grande. Il ne faut pas ngliger non plus la frustration que peuvent ressentir les employs lorsqu ils voient une personne de l extrieur de l entreprise obtenir un poste convoit. En outre, la priode d intgration d un candidat de l extrieur dans un poste donn est plus longue que celle d un candidat de l intrieur. Enfin, le cot du recrutement est videmment plus lev lorsque l entreprise recherche des candidats sur le march du travail plutt que dans ses rangs. Les sources externes sont nombreuses : On peut parler de candidatures spontanes ( ou non sollicites): les candidats se prsentent eux-mmes au bureau des ressources humaines de l organisation pour laquelle ils souhaitent travailler. C est donc une source informelle et peu coteuse qui se rvle efficace.
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Les bureaux de placement publics : (exemple le BNEC) Ils constituent une vritable
banque des emplois qui met en relation des demandeurs d emploi et des pourvoyeurs. Lorsqu un employeur a un poste disponible, le service des ressources humaines achemine immdiatement vers le centre d emploi les donnes relatives ce poste. Les personnes intresses rencontrent un conseiller de ce centre qui dtermine la suite d entrevues quel candidat possde les qualifications requises pour occuper le poste.
Les agences prives de placement : elles offrent des services de recherche de cadres et la
pr slection s effectue parfois parmi des personnes qui occupent dj des emplois, c est pour cette raison que l on appelle ces agences des chasseurs de ttes .
Les agences de placement temporaire : alors que les agences prives de placement
recrutent des candidats intresss occuper des postes temps plein, les agences de placement temporaire recrutent plutt une clientle la recherche de postes temporaires ou temps partiel.
B 4: Les techniques du recrutement externe : Les mdias comme la radio, la tlvision, ou toute autre forme d affichage sont des techniques de recrutement souvent utilises pour combler des besoins urgents de l entreprise, mais ils sont gnralement coteux. Les autres mdias, tels les quotidiens et les magazines spcialiss, ont l avantage d attirer l attention de nombreux candidats un cot raisonnable. C est d ailleurs une technique traditionnelle de recrutement. Les magazines spcialiss s adressent un groupe plus restreint de candidats potentiels, mais les lecteurs correspondent mieux la cible vise si le choix du magazine est pertinent. De nos jours les entreprises dcouvrent les avantages d utiliser le rseau Internet pour se faire connatre ou vendre leurs produits ou services. Plusieurs ont compris qu elles peuvent aussi afficher 24 heures par jour, sans limites gographiques les emplois qu elles dsirent combler. D autres part plusieurs chercheurs d emploi diffusent galement depuis longtemps leurs CV dans leur propre page Web.
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La slection consiste valuer et choisir parmi les candidats celui que l on considre comme qualifi et comptent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste donn. Il ne s agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutt de trouver le candidat qui convient l emploi offert. Par consquent, il faut absolument que les critres de slection utiliss soient relis directement au profil des exigences du poste qui a t tabli au moment de l analyse de tches. Ces critres, qui sont prdicteurs, dcrivent des comportements observables et mesurables, qui permettent de prvoir le rendement futur du candidat. Le nombre de prdicteurs retenus par l entreprise pour slectionner un candidat varie selon le poste, le dlai pour combler ce poste, la qualit de descriptions des postes L ensemble de ces prdicteurs permet de porter un jugement sur la qualit du candidat ; il faut donc les mesurer tous avant de prendre un dcision finale. Par contre, certains prdicteurs sont dterminants, on doit alors les mesurer ds le dbut du processus de slection afin d viter une dpense inutile d nergie. L ordre des tapes de la slection varie selon les postes combler, et trop souvent, malheureusement, selon de critres pratiques. Les test psychomtriques reprsentant un cot lev, ils seront prsents seulement aux candidats qui ont franchi l tape de l entrevue . Mais il aurait t fort utile l interviewer rsultats des test s pour prparer son entrevue. d avoir en sa possession les
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Prselection
Entrevues de slection
Offre d emploi
Candidature retenue
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a La prslection :
Le formulaire de demande d emploi et de curriculum vitae reprsentent la source premire de collecte des renseignements sur le candidat. Ces renseignements concernent la situation actuelle du candidat de mme que les principaux vnements qui tmoignent de son volution. Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expriences, autant passes que prsentes, qui font la preuve de sa comptence remplir le poste. Notons que le CV permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce qu il veut que l entreprise sache. Quant au formulaire de demande d emploi, il contient ce que l entreprise veut savoir. Il n y a pas lieu de remplacer un document par l autre, puisque chacun a son utilit propre. Les renseignements concernant le pass constituent en fait des prdicteurs. Ce sont des comportements observables et mesurables, qui permettent de prvoir le rendement futur du candidat. La somme des renseignements obtenue l aide de ces documents exige un traitement prudent afin d viter la survaluation ou la sous- valuation du candidat. Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme prdicteurs, il doit accorder chacun d eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur prdictive.
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Quant aux lettres de recommandation, elles sont toujours positive ; s il y avait des lettres ngatives elles ne seraient videmment pas jointes au CV. Par contre, les ex-employeurs sont une source de premier ordre pour l obtention de donnes significatives.
c- L entrevue de slection :
L entrevue de slection est une rencontre structure entre le candidat et un interviewer dans le but d changer des informations, d tablir si les caractristiques et les comptences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de vrifier si ce poste offert et de vrifier si ce poste convient aux aspirations du candidat. L entrevue constitue aussi une tape de l valuation. En effet, au cours de cette tape l analyste cherche valuer le candidat et prdire son rendement et son comportement dans le poste offert. Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression gnrale du candidat. Il doit aussi dcrire le poste, ses exigences et les difficults et les diffrents objectifs de l organisation le plus objectivement possible afin de permettre au candidat de se faire une juste ide de l emploi offert. De son ct, le candidat doit essayer d obtenir les renseignements dont il a besoin sur le poste offert par l entreprise. Les entrevues peuvent tre de deux types : des entrevues structures et des entrevues non structure.
L entrevue de slection vise principalement quatre objectifs, qui ne seront pas ncessairement atteints dans une seule sance. D abord, au cours de l entrevue, l employeur cherche obtenir des renseignements relatifs au candidat. Ensuite l entrevue offre l occasion de rpondre toutes les interrogations du candidat. Puis le superviseur tente d valuer le candidat en fonction du poste offert.
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Enfin, le superviseur essaie de convaincre le candidat d accepter le poste, si sa candidature est retenue. Les tapes de l entrevue de slection peuvent tre schmatises comme suit :
3 2
5 6
Lgendes :
1 : Prparation de l entrevue 2 : Accueil du candidat 3 : Questions fermes et rponses brves 4 : Questions ouvertes dveloppement 5 : Questions de vrification 6 : Questions du candidat 7 : Conclusion de l entrevue 8 : Evaluation du candidat
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1- La prparation de l entrevue : Elle consiste prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences. On doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels il dsire obtenir des claircissements. L interviewer doit galement prparer et amnager une salle de rencontre. Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur le bureau, l clairage doit tre normal, les fauteuils doivent tre confortables et surtout l intimit garantie. 2- L accueil du candidat : Le superviseur accueille le candidat et cr un climat de confiance. Les premires questions sont neutres et il est facile d y rpondre. Il s agit d tablir une communication avec le candidat cherchant susciter une atmosphre de relaxation. Il y a lieu, cette tape, d expliquer au candidat le droulement de l entrevue, les buts recherchs et la place qu occupe cette entrevue dans le processus d embauche. 3- Questions fermes et brves : L interviewer utilise au cours de cette tape des questions fermes de manire rassurer le candidat et lui permettre de rpondre rapidement pour le mettre l aise. 4- Question ouvertes dveloppement : L interviewer pose des questions ouvertes qui appelent de rponses plus dtailles telles que : Dcrivez moi ou Pourquoi avez-vous ou Parlez moi de . . Ce type de questions donne la chance au candidat d expliquer son point de vue, d apporter des prcisions sur sa formation, ses expriences, ses ralisations et ses objectifs. Durant cette phase, l interviewer doit introduire les questions suivantes : Que recherchez- vous dans notre entreprise ?
Que pouvez vous apporter notre entreprise ? Comment vous dfiniriez vous ? Qu"exigez vous pour vous joindre notre entreprise ?
Etc. 5- Questions de vrification : L interviewer pose des questions de vrification, soit des questions courtes et directes dont le but est de vrifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande
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d emploi et ceux obtenus au moment de la vrification des rfrences et de l entrevue mme. 6- Questions du candidat : On autorise lors de cette phase le candidat poser des questions diverses notamment relatives l entreprise et le milieu du travail o il serait appel voluer. 7- Conclusion de l entrevue : Pour clore l entrevue, il suffit d informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la date laquelle il recevra une rponse. 8- Evaluation du candidat : Cette tape est trs exigeante, car elle ncessite de la part de l interviewer une bonne dose d objectivit. Il doit en effet compiler les fiches d valuation des entrevue, formulaires analyser les rsultats et dterminer le candidat apte occuper le poste.
Remarque : Les fiches d valuation et les dossiers des diffrentes candidatures doivent
tre conserves des fins ultrieures.
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Les test psychomtriques auxquels on recourt gnralement sont les tests d aptitude (ou
d intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer la dextrit ou les habilits manipuler certains quipements), les tests de comptence personnel ( quand il s agit de prendre des dcisions), les tests de performance, les tests de reconnaissance( quand on exige la prsentation des dernires ralisations du candidat) et les tests de personnalit.
Le candidat est choisi. Il s agit maintenant de lui prsenter l offre d emploi de faon formelle, par crit si la situation n est pas urgente. L offre doit comprendre le titre de l emploi, le salaire et les autres formes de rmunration, les conditions de travail et de dlai accord pour la rponse. Il faut s assurer que le candidat comprend exactement la proposition afin d viter toute ambigut l avenir. Le candidat choisi sera par la suite invit passer des tests mdicaux.
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Une fois embauch, le superviseur doit remercier les autres candidats de l intrt qu ils ont manifest pour l entreprise et ajoutant que leur dossiers sont conservs dans une banque de candidature pour une certaine priode. La qualit de l'accueil est importante, car elle facilite les premiers contacts et permet l'intgration culturelle dans l'organisation; elle doit rpondre aux problmes quotidiens du dmarrage, tout en informant sur les pratiques gnrales et autres rgles de fonctionnement; elle doit permettre d'adapter peu peu les rles attendus de la part du recrut, en ajustant ses performances et en l'aidant dvelopper son potentiel. Pour ce faire, les moyens sont nombreux:
accueil par le responsable, visite guide de l'entreprise et des divers dpartements; parrainage et cheminement dans les diffrents services l'occasion de runions, de
formation ou de missions ponctuelles;
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Questions : 1/ Quels sont les objectifs du recrutement ? 2/ Quelles sont les contraintes lies au recrutement des candidats ? 3/ Comment peut on tracer un profil type ? 4/ Quelles sont les tapes du processus de slection des candidats ? 5/ Pourquoi prfre t on souvent de recruter que de former un personnel ? 6/ Dfinissez : Cooptation directe, candidature spontanne, entrevue de slection, prdicteurs de slection. 7/ Question de rflexion : Peut on considrer la recrutement comme une greffe dorganes ?
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La Formation
Objectifs du chapitre :
Aprs avoir lu ce chapitre l tudiant doit tre capable de : 1. Dfinir la formation et son importance pour l organisation et l employ. 2. Situer la formation et ses relations avec les autres activits de la GRH. 3. Dfinir le rle du superviseur et des autres acteurs de la formation. 4. Saisir les diffrentes tapes de la planification du processus de formation. 5. Connatre les diffrentes mthodes de formation et leur champ d application. 6. Evaluer l efficacit d un programme de formation.
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I - Introduction :
Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l employ excute le travail de faon rpondre aux exigences de l employeur. Il existe donc une relation trs troite entre la formation d un employ et son rendement au travail. Quel que soit le travail raliser, l employ doit possder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; matriser des habilits : tre capable de faire le travail ; et adopter le attitudes requises : vouloir faire le travail. Ces capacits se traduisent dans des comportements qui rendent l employ apte bien travailler et lui permettent d obtenir les rsultats planifis et tangible pour lesquels il a t embauch. Toutes les activits de formation rfrent aux programmes mis en uvre pour amliorer le rendement actuel et futur des employs. Or il est rare que la formation initiale d une personne la prpare directement exercer toutes les responsabilits de son poste, et qu elle possde effectivement toutes les caractristiques ncessaires pour fournir le niveau de rendement attendu. L amlioration de la productivit des employs, appuye par une approche de gestion faisant appel la participation et la formation, constitue d ailleurs le secret des organisations performantes d aujourd hui. Une enqute ralise rcemment montrait que la quasi totalit des responsables de RH considraient que la formation allait devenir la priorit de la GRH des entreprises travers cette nouvelle dcennie. La ralit conomique et sociale d aujourd hui ne semble gure dmentir cette apprciation. La formation est devenue l une des proccupations majeures des responsables des ressources humaines, c est sans doutes parce qu on a dcouvert qu elle tait un extraordinaire levier du dveloppement de l entreprise et de comptences de tout salari. Les diffrentes volutions des environnements crent sans cesse des nouvelles exigences et doivent stimuler l enrichissement des connaissances et des savoir-faire. Facteur d ajustement et d adaptation, la formation et aussi un facteur de rgulation sociale car elle peut tre l une de cls de la rconciliation entre le social et l conomique.
II Dfinition :
Plus value pour l entreprise et les hommes, la formation peut tre dfinie comme : l ensemble des dispositifs (pdagogiques) proposs aux salaris afin e leur permettre de
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s adapter aux changements structurels et aux modifications de l organisation du travail impliqus par le volutions technologiques et conomiques, et de favoriser leur volution professionnelle.
d apprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines. En amliorant la productivit de sa main d uvre, l organisation favorise l optimisation de ressources humaines mises sa disposition, ce qui contribue sa rentabilit court et moyen terme. Pour l organisation, ces activits sont un outil de changement Indispensable dans le contexte o le travail et les valeurs lis au travail changent rapidement. Elle doit recycler forms. constamment son personnel et s occuper des nouveaux venus qui sont en gnral plus scolariss et mieux
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A l chelle de l organisation, ces programmes ont les effets suivants : L accroissement de la productivit ; Le dveloppement de l employ ; Le soutien au gestionnaire ; Le dveloppement des carrires professionnelles ; Le dveloppement organisationnel.
GPEC (2)
(1)
(3)
Evaluation du rendement
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L analyse de poste : Cette fonction a permis de dcrire les responsabilits et le habilits requises des titulaires de postes afin qu ils obtiennent un rendement optimal. Un employ bien form sera plus productif et rentabilisera le matriel mis sa disposition. La GPEC : Les besoins de formation sont directement lis aux besoins des employs d une organisation. La formation constitue une alternative de premier ordre dans la procdure de planification des emplois et des comptences. Le Recrutement et la slection du personnel : Pour le recrutement interne, la formation est un outil indispensable pour rpondre aux exigences des futurs postes. La formation est, en outre, un outil d apprentissage pour la nouvelle recrue. L valuation du rendement : Le rendement au travail est le fruit des connaissances, des habilits et des attitudes acquises durant la vie professionnelle. L valuation du rendement constitue une des meilleurs moyens mis la disposition de l entreprise pour diagnostiquer les besoins en formation en vue d apporter aux employs les ajustements dont ils auront besoin. La rmunration et les avantages sociaux : La rmunration dan l organisation est directement influence par les comptences des employs au travail en ce sens qu ils sont pays pour les responsabilits qu ils assument au sein de l organisation. La sant et la scurit au travail : Une des obligations de l employeur c est d informer et former tous le employs quant aux risques et dangers professionnels lis l excution de leurs tches et de les inciter adopter les meures prventives ncessaires. Remarque : Il existe des interactions quasi continues entre la fonction de formation et celles de l tude des postes, de la GPEC et de l valuation du rendement schmatises travers les flux (1), (2) et (3).
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Quand l organisation dispose d un service des ressources humaines structur, le responsable de la formation s occupe de la gestion des programmes et des activits de formation pour l ensemble de l organisation et chacune des units. Il est responsable des politiques de formation, du diagnostic des besoins, de la conception et de la programmation des activits de mme que de l valuation des rsultats obtenus. Dans la ralisation de ces activits, le service de ressources humaines travaille en troite collaboration avec la direction de l organisation et les gestionnaires de tous les niveaux de manire ce que la formation soit intgre au dveloppement stratgique de l entreprise.
VI - Le Programme de formation :
La gestion d un programme de formation, comprend plusieurs tapes marquant le cheminement logique des activits du processus. La mise au point d un programme de formation passe indniablement par une analyse tridimensionnelle savoir des phases d analyse, des phases de planification et une mise en uvre des actions planifies.
A- La Phase d Analyse :
Elle se traduit gnralement par quatre actions diffrentes l chelle de l organisation : une phase d analyse gnrale des besoins de l entreprise ( travers un diagnostic interne et externe). une tude approfondie des postes, de leur volution probable et de leurs exigences. une valuation du rendement des ressources humaines en vue de vrifier leur adquation avec les ncessits des postes qu ils occupent. une laboration des objectifs de formation.
1. L analyse des besoins de l organisation : Les besoins que l organisation entend combler par le programme de formation doivent tre identifis clairement ds le dpart. Ceci n est possible qu l issu d un diagnostic interne et externe de l entreprise compte tenu de l volution de son environnement P .E .S. T .E .
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On tablit, alors un inventaire des forces de l organisation entretenir et des faiblesses corriger probablement grce un programme de formation adquate. 2. L tude et l analyse des postes : Cette tude permettra de mettre en vidence les tches effectues dans chaque poste de l entreprise, leur volution et les mthodes permettant de les enrichir. L tude des postes fait ressortir galement les comptences individuelles ncessaires pour mener bien l excution des tches. 3. L valuation du rendement des employs : L analyse des besoins de formation consiste aussi examiner en dtail les tches effectues prsentement par les employs en vue de les comparer au rendement attendu. Si les carts qui se dgagent sont significatifs l analyste traduit ces diffrences en besoins et objectifs de formation qui seront par la suite tudis par les diffrents dcideurs. 4. L laboration des objectifs de formation : Les renseignements recueillis lors des prcdentes analyses permettent de constater les besoins communs d un groupe d employs ou les besoins individuels en vue de mettre sur pied des programmes de formation pertinents avant de se lancer travers tout le processus de formation. La fixation des objectifs permet galement de cibler le type de formation offrir, de fixer les budgets consentir et les personnes qui participent. Un objectif de formation est un nonc qui prcise avec concision les connaissances, les habilits et les attitudes requises au terme d une activit d apprentissage.
B La phase de planification :
Pour simplifier nous nous proposons de schmatiser la procdure de planification conformment au schma suivant :
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postes de niveau suprieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus de responsabilits. La formation en atelier cole : cette mthode reproduit le travail avec un matriel semblable celui qui sera utilis dans une situation relle par l organisation. 2 Les Mthodes axes sur l apprentissage du savoir : Ces mthodes visent surtout permettre l apprentissage de connaissances et des habilits intellectuelles ou de comportement (savoirs et savoir tre). Ici aussi plusieurs mthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :