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ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio. ponto de vista econmico : a empresa possui 2 fatores de produo: trabalho e capital. produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos, remdios, etc.) e servios (transportes, mdicos hospitalares, etc.). trabalho = todo esforo humano destinado produo. O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos da terra e da natureza , representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinas e animais). capital = representa os recursos disponveis e aplicados. capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento). capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas, etc. (investimento). nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas para obteno de lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas das mercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo. o lucro tem 2 destinos: ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A). permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo de capital. de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais, agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzem mercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro.

ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias e/ou servios, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundaes educacionais, associaes religiosas, etc. os resultados alcanados nas entidades so chamados de supervits (excesso de receitas sobre as despesas), incorporando ao patrimnio, sem distribuio entre diretores ou membros. dficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser amortizado com supervits futuros. a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades. os administradores so pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as operaes, por meio do esforo conjunto dos empregados (tcnica administrativa). conceito de Harold Koontz: Administrao a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados. Grupos formalmente organizados, quer dizer que no basta a reunio de pessoas para que se verifique a presena da ao administrativa. O grupo de pessoas deve ser constitudo de forma deliberada e legalmente organizada, como acontece numa empresa ou entidade. conceito de William H. Newman : Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. A necessidade de orientao, direo e controle dos esforos do grupo de indiv duos e que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode existir um nmero de pessoas - em um cinema, dentro de um nibus ou uma praa pblica - mas, na falta de orientao, direo e controle da atividade grupal, no haver, evidentemente, Administrao.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado objetivo ou meta. Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo: a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado. b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente.
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Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos empresrios. os projetos visam a montagem ou expanso das empresas, em bases racionais, os projetos devem justificar o interesse em se manter um programa de produo, e tambm reduzir os riscos que todo empresrio enfrenta ao tomar a deciso de investir. Podemos dizer que o valor dos projetos so: do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregativo da atividade econmica como um todo). acelera o desenvolvimento econmico do pas; proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores. do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida individualmente do comportamento dos consumidores e produtores). justifica um programa de produo e a reunio dos fatores de produo; permite reduzir os riscos do investimento; avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administradores. podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas: 1) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as vantagens e as desvantagens de levar avante a constituio de uma empresa, ou seja, realizar um investimento empresarial. 2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os dados (econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalao ou expanso da empresa na regio escolhida. 3) Implantao do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as especificaes constantes do projeto final, devidamente aprovado. 4) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno desenvolvimento das operaes, ou seja, produzir mercadorias ou servios de consumo para atender ao mercado consumidor.

ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamen to efetuado. Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a duas teorias de organizao: 1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo, que significa a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados em cada departamento ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos; nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e pagamentos so funes (ou servios) da seo de caixa. 2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que trabalham para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que se estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional. A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem desempenhadas por elas. Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao Formal , estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia a determinada autoridade). Tipo ou Modelo Organizacional Clssico: disciplina em primeiro lugar; autoridade vai em linha vertical (piramidal); 2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa). desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso, cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a empresa). recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e reduzir os nveis hierrquicos.

Tipo Organizacionais para Grandes Empresas: - unidades de negcios : consiste em criar reas ou setores independentes, com vida prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado operacional positivo - lucro). No se deve confundir as unidades de negcios em referncia com as clulas de produo . - horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990, denominada de Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do tamanho certo da empresa (rightsizing ), bem como a reduo dos nveis hierrquicos (downsizing ) e ao praticar esses dois atos administrativos, a empresa estar se horizontalizando. vantagem: rapidez na tomada de deciso desvantagem: desemprego generalizado. - redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas das grandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento econmico-financeiro bem elevado. H a interligao entre as empresas, ligando os funcionrios espalhados por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar esse tipo de organizao de virtual; outros denominam de modular). diferente de rede comercial. Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terc eiros feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que, com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados ( outsourcing). * As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as executantes do que se convencionou chamar de pacote de servios, no se subordinam empresa contratante, cujos diretores se renem esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento do (s) projeto (s).

Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningum pode negar sua existncia. Existem muitas razes para justificar as mais variadas alteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno comum em toda a organizao humana, pois sempre aparece algum procurando modificar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um bem, desde que beneficie a todos os interessados na organizao. Isso no deve ser como o uso de outras duas

tcnicas administrativas: a administrao participativa (todos os que esto ligados empresa participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a empresa est sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados). No confundir com co-gesto. A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes: Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito. Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao, isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que executam as funes (ou servios) especficos ou prprios. O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases: - a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das funes (ou servios), de acordo com sua natureza; - a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou servios) em departamentos especficos. Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em dois tipos ou modelos:
a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada

graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.
b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho, no qual se

faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam
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representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.

DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho. Principais meios de direo empresarial:
a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou

emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens d e servios: quanto amplitude ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa. ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa. quanto forma ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores. b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias: sobrevivncia (continuar a viver); segurana (manter-se protegido);
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satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); estimulao (buscar novos estmulos). Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo. Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-americano, William H. Newman:

1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras: aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes. 2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio). 3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes. 4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados. 5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e
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procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.
c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de

informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor). O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback. Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia . Quadro dos Canais de Comunicao em uma empresa:
Descendente = Comunicaes do superior para o subordinado. CANAIS VERTICAIS Ascendente= Comunicaes do subordinado para o superior

1. INTERNOS (decorrentes de relaes internas)

CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os diversos departamentos (ou sees) da empresa, no mesmo nvel.

2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicaes para de relaes externas) diversos grupos externos (e vice-versa) : reparties pblicas, clientes, fornecedores, bancos, etc.

d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e

harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.
e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um

condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. 3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica). personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.). f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos o que fazer.

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Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande, devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso). Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e lcida do homem). Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado. O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas. CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio. As caractersticas do controle administrativo so: maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens; instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados; correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio. Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes. a) Primeira fase do controle de um servio administrativo: quando do planejamento; quando da execuo;
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quando da apurao dos resultados. b) Classificao do controle quanto ao tempo: controle antecedente (antes do servio); controle concomitante (durante o servio); controle subseqente (depois do servio). c) Classificao do controle quanto durao do controle: controle permanente (execuo constante); controle temporrio (execuo varivel). d) Classificao do controle quanto ao processo : estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios); avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro); correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal). No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados). Os padres podem ser: fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.; expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.; de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do pblico, etc. No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) para garantia de uma boa administrao.

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No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos. Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro freqentemente usados na prtica: Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto ligados produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.). Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo, principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido). Padres de Capital - como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa. Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas. Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa. Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como: o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um exerccio futuro;

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demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.); relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa, acompanhada s vezes de anexos ilustrativos; auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa; auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administrao;

observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus subordinados.

I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao = aplicao de gerir. Gesto = ato de conduzir, dirigir ou governar.

1. TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA Incio da Revoluo Industrial (mquinas e diviso do trabalho). A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se produo industrial mecanizada - transformao em toda a sociedade. firmar na

Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao, defendendo racionalizao da produo, diviso das tarefas em mltiplas etapas, superviso cerrada e obedincia hierrquica.
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Frederick Taylor - tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, buscou uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se ressaltar que a preocupao de Taylor com o aumento da eficincia da produo, buscando reduo dos custos no apenas para elevar os lucros, mas tambm para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salrios. No podemos esquecer da poca: incio do sculo XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essas idias representavam um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo. Princpios da Teoria de Taylor: Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
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Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima. nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiosos da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano. Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao cientfica desconsidera. Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que cerca. Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecializao leva a alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos. Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e precariedade das condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais. Um dos seguidores das idias de Taylor

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Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do consumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo, diminuindo seus custos e tempo de fabricao: Integrao Vertical e Horizontal - produo integrada, da matria-prima ao produto final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio (integrao horizontal). Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor p odia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse de bigode preto. Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O minrio sai da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira tarde. Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Princpios da Teoria de Fayol: 1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade. 2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, evitando contra-ordens. 4-) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos. 5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no caos. 6-) Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
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7-) Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao. 8-) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo devem ser centralizadas. 9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar. 11-) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa. 12-) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores. 13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos. Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR Consideraes da Teoria Clssica: Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial. A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado.

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Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos. Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao para baixo - privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima privilegiando as tarefas da produo),

ADMINISTRAO CIENTFICA
Precursor Origem nfase Frederick Taylor Cho de fbrica Adoo de mtodos racionais e padronizados; mxima diviso de tarefas. Produo

ADMINISTRAO CLSSICA
Henri Fayol Gerncia administrativa Estrutura formal da empresa; adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Gerncia

Enfoque

2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias. Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador. Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material para a avaliao da produtividade no trabalho.
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Os pressupostos da abordagem de Relaes Humanas As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo de motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores: Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies fsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia. Isso porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes do que os tcnicos. O papel da integrao grupal primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles no agem individualmente mas como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administrao que busca a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliao dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados desejados. Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas no a uma superviso estrita principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de uma comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial. Homem social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado no somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias a necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao. Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da produo. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.

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3. BUROCRACIA Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo das teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da poca. O modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura administrativa para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria burocrtica surgiu como paradigma de gesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica. As caractersticas da Burocracia O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA EMOO. tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcanam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma conduta. Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade moderna a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao. Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e, portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a Burocracia defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa. Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso do trabalho deve ser sistemtica, coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter uma tarefa especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legtima, construda de acordo com as funes dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierrquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
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Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a probabilidade de quem um comando ou ordem especfica seja obedecida, podendo se dar por hbito, afeio ou interesse em determinada situao. Poder a probabilidade de impor a prpria vontade conduta dos outros, contra qualquer resistncia. Na dominao o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominao necessita de um aparato administrativo que una governantes e governados. Promoo e Seleo - A considerao da competncia tnica evita favoritismos e o incentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de sua dedicao e competncia no cumprimento das metas organizacionais. Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de personalidade e emoes mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuies. Organizao Informal - Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no desejada nas organizaes burocrticas. Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de deciso, a burocracia, de acordo com os princpios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo. A rigor o modelo burocrtico facilita a atividade de superviso do trabalhador, que de antemo j possui todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela administrao. Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos no muito compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma no apenas eficaz, mas eficiente.

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Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser mais distante do que o esteretipo de cabide de empregos e poo de incompetncia , que se atribui modernamente ao termo burocracia . O movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente daqueles que defendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor desempenho organizacional: Limitao da espontaneidade As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal, tornando o trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho da empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como prioritrios aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes. Despersonalizao do relacionamento O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas com quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais; portanto, no podem ser benquistos na organizao burocrtica. Substituio dos objetivos pelas normas As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas. Conseqentemente, o prprio princpio poupador de esforos passa a ser invivel. Conflito entre pblico e funcionrios Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as especificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.

4. BEHAVIORISMO O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da esc ola de Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador
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gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa. O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho. Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam (conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os processos administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios. Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes, que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A liderana depende do indivduo, de seus seguidores e das condies em que ocorre. Portanto, um bom lder deve entender a organizao, os indivduos que a compem e suas inter-relaes. Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao (ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que ele contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no deve fazer, no que tange organizao. Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos, alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.

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Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da organizao inevitvel. Para Argyris, com o tempo o trabalhador passa por vrios estgios, at atingir a maturidade.

As teorias X e Y de McGregor
Teoria X Concepo tradicional de direo e controle
O ser humano tem averso natural ao trabalho.

Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais


O ser humano v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural quanto querer descansar. A maioria das pessoas busca naturalmente se auto corrigir, para atingir os objetivos que se propuseram alcanar. O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com sua consecuo. O ser humano no s depende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las. A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, como: imaginao, criatividade e engenhosidade. O lder adota um estilo participativo.

A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe. O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de necessidades. O ser humano no consegue assumir responsabilidades. A participao dos funcionrios um instrumento de manipulao dos mesmos.

O lder adota um estilo autocrtico.

5. ESTRUTURALISMO A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicao de um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica). Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas teorias, as trs forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.
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A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seus aspectos como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma: analisar as influncias de aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus prprios aspectos internos, as mltiplas relaes que se estabelecem entre eles. Caractersticas do Estruturalismo Submisso do indivduo socializao - O desejo de obter recompensas materiais e sociais (como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivduo aceite desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de diversos grupos dentro da mesma organizao. Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o trabalho mais suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem disfarados, os conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do nmero de acidentes. Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa comunicao dentro da empresa. Mas, seguindo -se a suposio de que a hierarquia um prrequisito funcional para a coordenao em uma organizao formal, suas disfunes so consideradas um custo inevitvel, custo esse que poder ser reduzido mas no eliminado. Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dos incentivos, tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma viso parcial. Os indivduos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos. Thompson atribui rigidez do modelo burocrtico a responsabilidade pela falta de compreenso da organizao como um todo. A estratgia seguida pelas organizaes para se ajustar a seu ambiente pode seguir vrios modelos, conforme a atuao das mesmas quanto a objetivos comuns: Concorrencial - ocorre quando organizaes que compartilham dos mesmos objetivos procuram atingi-los em separados.

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Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem atingir diversos nveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a consecuo de objetivos comuns. Assim, existem trs tipos bsicos de cooperao: Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou mais organizaes, para a troca de bens ou servios entre si. Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao de uma empresa no processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos a participao de representantes de instituies financeiras nas reunies de cpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros. Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a consecuo dos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no sentido de adotarem decises conjuntas para aes futuras. Por exemplo, empresas de setores especficos que se unem para desenvolver pesquisas. As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s crticas formuladas pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de Relaes Humanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da considerao geral de que ela nega a existncia de conflitos e alegam que seus crticos confundem relaes humanas com ser amvel com as pessoas.

6. TEORIA DOS SISTEMAS A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de que no somente os aspectos gerais das diferentes cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras. A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua difuso se deveu a uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conc eitos da Teoria dos Sistemas administrao.

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No sentido de buscar uma melhor compreenso do paralelismo existente entre os organismos vivos e as organizaes, Zaccarelli prope um esquema comparativo, envolvendo alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de vida, ao conceito e s disfunes de ambos:

Organis mos Herdam seus traos. Morrem. Tm um ciclo de vida predeterminado. So seres concretos. So seres completos (no precisam praticar parasitismo ou simbiose). A doena um distrbio no processo vital.

Organizaes Adquirem estrutura em estgios. Podem ser reorganizadas. No tm um ciclo de vida definido. So seres abstratos. So seres incompletos.

O problema um desvio nos procedimentos adotados pela organizao.

Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das empresas a sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, atravs de reorganizaes contnuas. Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida. Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. As idias centrais da teoria de sistemas aplicada administrao podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos: Homem Funcional - os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas organizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis. Diferentes variveis interferem nesses papis: variveis organizacionais, de

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personalidade e interpessoais. A interao de todas elas fundamental para que a organizao alcance maior produtividade. Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funo dos papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que no pega bem, no de bom tom, no condiz com o comportamento que se espera dela. Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos ou subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no monetrios. A obteno desse equilbrio ir se refletir no melhor desempenho de seus funcionrios. Equilbrio integrado - O sistema aberto define-se como um sistema em troca de matria com seu ambiente, apresentando importao e exportao, construo e demolio dos materiais que o compem. Dada a complexidade da inte rao dos diversos subgrupos na formao do sistema empresarial, qualquer ao sobre uma unidade da empresa atingir todas as outras unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estmulo externo.
Estado estvel - Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste, desintegrao e

ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relao constante na troca de energia com o ambiente. O estado estvel pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferentes. A organizao se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento.

7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocou mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresarial e na administrao da organizaes. Os mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriam importncia crescente e inovaes tecnolgicas faziam surgir novos produtos, provocando a rpida obsolescncia dos produtos tradicionais e criando novos hbitos de consumo na populao.

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As presses ambientais afetavam as organizaes da poca em todos os asp ectos da sua gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas operaes de mercado. A concorrncia em mercados at ento estveis e dominados por grupos empresariais tradicionais se acirrava com o ingresso de corporaes menores, porm com tecnologia de ponta na sua atividade. Os novos produtos lanados permitiam ao consumidor escolher dentre um nmero maior de alternativas. A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de administrao de negcios e reconhecimento, de que o homem organizacional no buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribusse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados. Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam as atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento de DO tomou corpo e suas propostas se integraram efetivamente teoria e prtica de administrao de empresas. A palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana . Se o ambiente cientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de mudanas tambm seriam minimizadas. Cada funcionrio comeou a ser considerado como um ser dotado de ambies complexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas. Quando a empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para se adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e
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servios, crises), sistema organizacional ineficaz (controles incuos, objetivos indefinidos, retrabalho) e comportamento disfuncional (absentesmo, apatia, alta rotatividade). Indica para situaes de transformao, um programa de DO facilita o contorno desses problemas. Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na estrutura organizacional da empresa.

Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram a sua atividade empresarial: estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos e polticas organizacionais; tecnologia : se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos de trabalho etc. comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal. Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoria do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma seqncia de trs etapas: O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o

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desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia. A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a demonstrao de situaes em que novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz. O recongelamento, que visa a consolidar um novo padro de comportamento, atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no processo de implantao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo. A insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduo que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudana pode prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou benefcios j adquiridos na organizao. A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas, genericamente, idependente da sua condio de homem social ou homem organizacional. considerado normal o comportamento do indivduo que se ope, em maior ou menor grau de resistncia, aceitao das novidades ou inovaes que lhe so propostas, porque toda mudana provoca resistncia. Isso ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial ( confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao a princpio desconhecida e que certamente ir exigir um esforo maior de adaptao. A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudana. A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de
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informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana. Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos. Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem maiores preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos no planejamento e implantao das mudanas necessrias, pode significar prejuzos, atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre todos os membros da organizao. No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento, orientao, apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamente iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mesmo que se tornem aparentes. O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nas organizaes pode ser compreendido em quatro etapas:
DIAGNSTICO (identificao do problema) PLANO DE AO (estratgia de implantao) INTERVENO (implantao das mudanas) AVALIAO E CONTROLE

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A premissa bsica, subjacente teoria e ao processo de DO, a de que o desenvolvimento da organizao deve ocorrer na medida em que se d o desenvolvimento dos indivduos que dela participam. Independente do grau de mudana pretendido, o plano de ao deve obrigatoriamente considerar os seguintes pontos: metas e prazos estabelecidos; tcnicas de interveno que sero utilizadas; grupos-alvo em cada etapa do processo; caracterizao do resultado final desejado. A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da organizao, isto , a definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana, sem qualquer vinculao ao seu nvel hierrquico, funo ou tempo na empresa. A etapa de avaliao no processo de DO a comparao entre os indicadores de desempenho da organizao no momento em que foi desencadeado o processo e a situao observada aps as primeiras intervenes realizadas. Os estgios iniciais na evoluo de DO so caracterizados pela introduo na prtica corrente da administrao de empresas, dos valores pessoais daqueles que conceberam, estruturaram e definiram a abrangncia dessa nova teoria. Bennis, Argyris, Schein, os principais articuladores do movimento, enfatizavam os seguintes aspectos para a implantao de uma proposta de desenvolvimento da organizao: orientao para o longo prazo na administrao da mudana e envolvimento de toda a organizao num processo participativo, onde todas as pessoas deveriam ser ouvidas para a resoluo dos problemas. nfase nas cincias do comportamento aplicadas para o xito do processo, implicando que os coordenadores do projeto tenham competncia nas reas de comunicao e relacionamento interpessoal, resoluo de problemas e tomada de deciso, alm da capacidade de obter cooperao intergrupal para a efetiva implantao das mudanas. consultor externo para exercer o papel de agente de mudana especializado na anlise, diagnstico e interpretao do comportamento dos indivduos e
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dos grupos dentro da organizao, alm de facilitar para o desenvolvimento do processo. esforo de mudana dirigido pela alta direo da empresa , visando a demonstrar o compromisso dos lderes da organizao com o projeto de mudana e procurando reforar o necessrio envolvimento e apoio de toda a organizao com as propostas de mudanas apresentadas. nfase na pesquisa-ao, compreendem a coleta de informaes, o diagnstico, a elaborao de um plano de ao e a sua implementao, no podem ser desenvolvidas em laboratrio e requerem que todo o trabalho seja realizado no prprio sistema em que as mudanas devero ser introduzidas. As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e prtica da administrao de empresas. Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de uma excessiva nfase comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista ou ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse do dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam: A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores como sendo excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de algumas poucas descobertas da teoria do comportamento organizacional. A nfase no treinamento de habilidades no relacionamento interpessoal, que fora o indivduo a se adaptar ao ambiente da organizao, fazendo com que acredite ser feliz num jogo de submisso. As aplicaes distorcidas, quando o programa de DO usado por alguns dirigentes como meio de promoo pessoal, sendo a efetiva mudana organizacional um objetivo secundrio; esse tipo de comportamento desvirtua a proposta da teoria, dando margem sua m compreenso e aceitao.
A falta de novidade, porque segundo esses autores, o mtodo utilizado no processo

de DO se limitou a reformular alguns princpios da escola de Relaes Humanas e da Teoria Comportamental.


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II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO 1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e dentro de seu ambiente. seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais concretas. o nome contingencial baseado no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer ( Qual o mtodo a ser aplicado, para obter os melhores resultados?). a abordagem contingencial mostra uma variedade de opes disposio do administrador e a este cabe diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais indicada a ser aplicada.

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Caractersticas Gerais O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a abordagem contingencial foi alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j que desenvolveu uma srie de estudos relacionando empresas e ambiente, com novo enfoque. A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um ambiente em constante mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente no s aos novos desafios, como s novas possibilidades que se apresentam. O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de uma srie de variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe de seu ambiente. Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao ntima com sua estrutura social e com tendncia ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem diversos graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir. Tom Burns - As empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentos organizacionais, resultando em: Sistema mecnico - aquele no qual as especialidades funcionais tm uma classificao rgida, assim como as obrigaes, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando bem definida, sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de baixo para cima e ordens de cima para baixo. Sistema orgnico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies de obrigaes, responsabilidades e poder mais adaptveis. A comunicao tende a ser um fluxo de mo dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima. Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores industriais, em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as caractersticas que uma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado? Os autores concluram que os problemas
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bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exigncias de seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta pesquisa, as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento s necessidades do ambiente, que por sua vez definir o grau requerido de diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental. Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da contingncia na empresa, que em lugar de propor um nico e melhor modo de organizar-se em qualquer condies, prope que a empresa deve se concentrar na anlise sistmica dos requisitos do ambiente e relacion-los com as caractersticas exigidas da organizao. Com isso, os administradores tero maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas, frente constante transformao da tecnologia e do mercado.

2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realizao. A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo. Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los. Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos requisitos no s s organizaes mas tambm aos gestores.

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Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vez definidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado contnuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novas exigncias e aspiraes organizacionais. Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se a elas. A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao invs de simplesmente se acomodar ao que possvel. O negcio de uma empresa no definido pelo produtor mas pelo consumidor. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando obstculos. Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que os recursos que a compe, sendo maior do que a soma das suas partes. Para transformar recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos passveis de ampliao so os humanos. Considerar o ser humano passivo, sem responsabilidade ou participao, significa consider-lo mais um tipo de recurso material. Descentralizao administrativa - atravs da descentralizao administrativa, leva a um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da empresa, objetivos de longo prazo, formao de equipes capazes de assumir as tarefas especificadas, criao de formas de controle dos resultados e correta distribuio de responsabilidades. Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade no est no estabelecimento dos objetivos mas na determinao de como sero medidos e avaliados. Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administrao por objetivos permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas no seu fundamento. O controle a capacidade de dirigir seu prprio trabalho. Autoridade e Liderana - A gerncia deve ser um, entre vrios grupos de liderana. Se procurar ser o nico, ou mais poderoso dos grupos, ser rejeitada,
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perdendo parte da legitimao de sua autoridade. Complementarmente, favorecer a emergncia de grupos ditatoriais. A gesto por objetivos tem como proposta a reformulao dos princpios gerenciais seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida importncia ao comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais. A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos trabalhadores por negligncia ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos funcionrios, seja quando imposta de forma autocrtica.

3-) ADMINISTRAO ESTRATGICA A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutao. A partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade dando origem administrao estratgica. A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um processo sistemtico de anlise e sntese, o planejamento empresarial. Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa. A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80, caracterizando a administrao estratgica. A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de informaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar estratgicamente, alcanando uma mudana de comportamento dos decisores. O planejamento estratgico o processo que ocorre no nvel estratgico da estrutura da organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit reunindo a alta gerncia) e dever nortear as atividades de planejamento nos demais nveis hierrquicos.
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Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a Administrao Estratgica dever sobrepujar trs desafios:
1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo com que

no apenas questione o que deve persistir na organizao mas tambm o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de

acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao das etapas envolvidas no processo de administrao estratgica.
3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a empresa

encontra no ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentes que o compem: consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes sem fins lucrativos, rgos representativos do governo etc. Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada na resoluo de problemas iguais. Isso porque, centrando sua anlise no ambiente externo, o planejamento estratgico pressupe que as condies internas da empresa no sofrero alteraes. A Administrao Estratgica surge ento como uma evoluo das idias iniciais do planejamento empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a configurao interna da empresa, as condies ambientais e as relaes que se estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico, social, poltico, cultural etc.). A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever a melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia ambiental. O planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica como social ou econmico e que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ao estratgica.

4-) ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

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A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas. Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramento da concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionrios. O interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo ocidental, principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos Estados Unidos. Tal decadncia foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade das suas empresas. Apesar do desenvolvimento tecnolgico norte-americano, seu ndice de produtividade no acompanhou o de outros pases - Alemanha Ocidental, Frana, Japo e Itlia - durante a dcada de 70, gerando perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas prprias fronteiras. A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fato res diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais. A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas influenciem decises que as afetaro. O propsito da administrao participativa assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas. A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises, resolver problemas, aprimora a satisfao e a motivao no trabalho. A administrao participativa ou a idia de participao existe desde a Antigidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; no se trata, portanto, de uma inveno japonesa.
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Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o interesse das organizaes. A palavra autogesto a traduo literal do francs autogestion, podendo ser definida como um mtodo que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada instante. A concepo de que patres e assalariados devam ser considerados como associados atravs da participao dos trabalhadores nos lucros uma delas. Fayol vislumbrou que a participao nos lucros poderia representar o acordo entre o capital e o trabalho. Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville so considerados patronos da corrente democrtica que postula a participao nas empresas como uma extenso da democracia poltica da sociedade civil, incorporando valores democrticos no mbito da empresa. Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e passou a constar da pauta de negcios e discusses legais. Concepo de participao Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a construo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve. Teoria Democrtica - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos, postulando a incorporao de valores democrticos no mbito das empresas. Relaes e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser resolvido atravs de boas relaes, isto , por meio de autntica e confiante maneira de relacionar-se.

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Produtividade e Eficincia - A participao instrumentalizada como uma tecnologia social disposio da gerncia e destinada a assegurar maior produtividade e eficincia. O foco deslocado da participao para o contedo do trabalho, atravs de diferentes estratgias, a exemplo de enriquecimento das funes e do cargo. Postula uma maior participao na tarefa. Objetivos genricos que pretende alcanar com a administrao participativa: responsabilidades sociais da empresa; equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos; cultura democrtica; reduo da alienao; utilizao de todo o potencial das pessoas; diminuio de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas; maior competitividade.

A participao direta d irigida pessoa, considerada individualmente. A participao indireta destinada aos trabalhadores, considerados coletivamente. A participao indireta a participao dos diferentes membros da organizao nas funes diretivas, atravs de representantes escolhidos por eles para esse fim. Segundo Paulo Roberto Motta, existem quatro formas possveis de participao indireta. Cada uma delas influencia diretamente o processo decisrio: Comits de empresa - com funo basicamente consultiva ou cooperativa, possuem baixo poder de deciso, normalmente relacionados rea de administrao de pessoal. Negociaes coletivas - buscam estabelecer as condies gerais de emprego e trabalho, atravs de negociaes entre dirigentes e sindicalistas. Co-gesto - institucionaliza a representao dos funcionrios na direo efetiva da empresa, em rgos e proporo variveis. Visa a estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos e empresas. Autogesto - consiste no exerccio coletivo do poder, atravs da autonomia dos grupos de membros da empresa para decidir acerca dos destinos, processos e resultados do trabalho. Assim, a autogesto gere o produto do exerccio da gesto participativa.

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Para a implementao da administrao participativa, existem alguns pontos comuns e nos quais a organizao deve investir necessariamente: informao, treinamento e comunicao, onde pretende-se promover as mudanas culturais necessrias, que envolvem uma mudana de atitude e uma mudana de valores. A Autogesto e a Co-gesto no Brasil No Brasil a autogesto e a co-gesto tornaram-se alternativas contra a falncia do empreendimento e contra o desemprego. Ainda recentes no Brasil, esses modelos costumam ser adotados por empresas em situao pr-falimentar, embora haja empresas em situao normal que tambm esto aderindo autogesto. Para gerir esse tipo de processo de mudana foi criada em 1992 a ANTEAG Associao dos Trabalhadores em Empresas de Autogesto e Participao Acionria. A filosofia implcita na atuao da associao a de que a autogesto pode representar uma salvaguarda efetiva do emprego.

As empresas afiliadas na ANTEAG se classificam como: Empresas de autogesto - Os trabalhadores tm de 51% das aes, com pleno controle da tomada de decises e da gesto empresarial, planejamento estratgico, poltica de investimentos e de inovao tecnolgica, educao de mo-de-obra etc. Empresas de co-gesto participativa - Os trabalhadores tm entre 20% e 51% das aes, alm de um controle concreto na tomada de decises no cho de fbrica. Cooperativas de autogesto - Tm no mximo 5% de empregados contratados, sendo os restantes cooperados formais que controlam a cooperativa. Exemplo da recuperao empresarial atravs da adoo da administrao participativa, podemos citar: Ricardo Semler - recuperou a empresa de sua famlia com base na diversificao da produo e atravs de dez mandamentos para os casos em que a sobrevivncia da empresa a longo prazo dependa de atrair e manter pessoas:
I) II)

Salrios e benefcios adequados. Respeito pelo indivduo.

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III) Produto que seja capaz de gerar orgulho. IV) Sensao de envolvimento e esprito de equipe. V)

Espao para opinar.

VI) Preocupao com treinamento e aperfeioamento. VII) Seriedade incontestvel da empresa. VIII) Relativa segurana no emprego. IX) Profissionalismo, com ausncia de favorecidos e protegidos.

A administrao participativa deve ser continuamente acompanhada e atualizada. Caso contrrio, os funcionrios cairo nas garras da mesma acomodao que existe em empresas rgidas e desestimulantes. Com o passar do tempo, a repartio dos resultados, por exemplo, corre o risco de ser vista como uma espcie de dcimo quarto salrio, uma obrigao a mais da empresa, sem qualquer referncia contrapartida por parte dos funcionrios. A resistncia adoo da administrao participativa tambm pode partir dos prprios sindicatos, que por vezes vem na gesto interesses de manobra da massa trabalhadora, servindo de paliativo s reivindicaes dos funcionrios. Por outro lado, os acionistas tambm podem se opor aos pressupostos da administrao participativa, em especial distribuio dos lucros, vendo nela at mesmo a violao de direitos constitucionais de garantia da propriedade privada. A crtica mais contumaz se faz administrao participativa no Brasil diz respeito estrutura de pagamento dos encargos. A antiga legislao brasileira fazia com que os encargos sociais recassem tambm sobre a parcela do lucro repartido entre os funcionrios. Entretanto, a Constituio de 1988 se props a eliminar esse problema, desvinculando participao nos lucros e salrios. Alm disso, ao prever a diviso dos lucros em seus estatutos, este descaracterizado como salrio e no se exige o pagamento dos encargos sociais. A partir de 1994, atravs da Medida Provisria n 794 (posteriormente reeditada atravs de outras medidas provisrias), o governo federal instituiu a obrigatoriedade da diviso de lucros, como ocorre na Frana e na Sucia. Essa medida parece ter colaborado para o direcionamento das empresas a uma filosofia de administrao participativa, valorizando toda potencialidade de seus funcionrios no cumprimento das metas da organizao.

5-) ADMINISTRAO JAPONESA


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Os Keiretsu Aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as lembranas do perodo anterior e uma nao em busca de prosperidade. Uma nova viso de poder se instala: no mais expanso atravs do poderio militar, mas atravs do poder econmico. Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o Japo acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de manter um forte aliado no Oriente, algumas exigncias da interveno americana so afrouxadas, permitindo a ascenso dos keiretsu (trustes industriais japoneses, que nos EUA no seriam permitidos pela legislao). Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao do pas em pouco mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificao do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a educao, alm da valorizao cultural da instruo; uma alta taxa de poupana interna; a ampla utilizao dos servios de consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno da essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida ocorrido a partir do incio da restaurao. O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo. So caractersticas bsicas do Ohnosmo: Just-in-Time - sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes. Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla a produo. Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaizen - busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.
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Caractersticas da administrao Japonesa Administrao participativa - A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo os aspectos citados no captulo anterior: participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados. Prevalncia do Planejamento Estratgico - A falta de planejamento desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia. Viso Sistmica - A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das interrelaes de seus diversos componentes. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados). Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidades tambm passam a ser valores coletivos. Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A forma mais usual de se por em prtica o CQT atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade. Produtividade - O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo, seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.
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Flexibilidade - Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao dos espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, lay out celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis. Recursos Humanos - A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos estremamente vaga. Tecnologia e Padronizao - Busca-se a harmonia entre o homem, a mquina e o processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do processo; depois, se conveniente, a automao. Manuteno - Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada. Limpeza e Arrumao - So responsabilidades de todos, visando a manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos. Relao com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evolui para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana. Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no envolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes. O sistema de produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis: depende da cooperao irrestrita das pessoas e um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. Ele depende

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basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo portanto qualif icao, treinamento e reciclagem constantes. A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas tendncias e preferncias de um mercado globalizado. O crescimento excessivo do nmeros de produtos, a diminuio do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do modelo. William E. Deming - Pioneiro no estudo da administrao japonesa, e teve ativa participao na reconstruo do Japo, no incio do ps-guerra. Preconizando um melhor desempenho de processos e um aprimoramento contnuo da qualidade dos produtos, Deming relacionou quatorze passos para que a organizao logre xito. So elas:
1. Aprimorar continuamente o produto e o servio, desenvolvendo planos e

mtodos para problemas presentes e futuros. 2. Adotar a qualidade como filosofia. 3. Acabar com a independncia da inspeo em massa. 4. No negociar apenas com base no preo. 5. Melhorar constantemente o sistema de produo e servio. 6. Instituir treinamento e retreinamento. 7. Instituir a liderana. 8. Afastar o medo. 9. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio, promovendo uma integrao horizontal entre os departamentos. 10. Eliminar slogans e metas que provoquem frustraes e ressentimentos. 11. Substituir cotas numricas por definio de qualidade. 12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo. 13. Instituir um slido programa de educao e retreinamento. 14. Agir no sentido de concretizar as transformaes.

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Alvin Tofler afirma que a decadncia do poder norte-americano resultado da diluio das informaes. Como contra-partida, o Japo consegue cada vez mais poder, atravs da informao, do conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma analogia com um ritual japons, segundo o qual as realizaes so conseguidas atravs de uma espada, de uma jia e de um espelho. Na trade espada (arma), jia (dinheiro) e espelho (mente), mente e dinheiro so smbolos do poder empresarial japons: uma arma pode lhe conseguir dinheiro ou pode arrancar uma informao secreta dos lbios de uma vtima; o dinheiro pode lhe comprar informaes ou uma arma; porm a informao pode ser usada para aumentar o dinheiro de que voc dispe ou para multiplicar a fo ra sob seu comando. Do conhecimento, portanto advm a fora e a riqueza japonesas.

6-) BENCHMARKING Alguns autores defendem que a origem do benchmarking est no princpio japons do dantotsu , processo de busca e superao dos pontos fortes dos concorrentes. Sua primeira aplicao enquanto tcnica, ocorreu na Xerox Corporation , nos Estados Unidos, em 1979. O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho. Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo. O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratgico, por procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, fatores -chave que influenciem produtividade e resultados. Para tanto, deve: Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades. Perceber quais so os lderes nas mais diferentes atividades. Adotar os pontos fortes dos lderes, no simplesmente copiando-os mas entendendo porque so pontos fortes e ento super-los.
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Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores do benchmarking , como o fato de que a cpia de prticas concorrenciais pode encobrir pontos que no so dignos de emulao. O benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcanar o desempenho dos concorrentes, sem que revele prticas para super-las. Nem todas as empresas do mesmo segmento se acham dispostas a abrir voluntariamente suas portas para que seus concorrentes possam examin-las.

III - ESTRATGIAS EMERGENTES DE GESTO 1-) ADMINISTRAO EMPREENDEDORA O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francs Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento (empreendedor perturba e desorganiza. Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. Ele postulava que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilbrio e otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade c entral para a teoria econmica e a prtica econmica. Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies exclusivamente econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora. A inovao o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza, de fato podendo at criar um recurso na medida em que dote de valor econmico alguma coisa da natureza, no utilizada anteriormente para esse fim. A inovao no precisa ser tcnica, no precisa ser uma coisa, no se restringe a uma

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inveno. Pode ser social tambm. Essencialmente ela consiste na concretizao de idias. A inovao atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negcios que geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no seu negcio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado. O esprito empreendedor seria ento o grande responsvel pela criao e prosperidade de negcios de sucesso. Empreendedores no nascem feitos, no so fabricados e nem so pequenos gnios. Eles acontecem em funo das circunstncias. Seu objetivo final no tornar-se milionrio, as realizaes so suas metas. Empreendedores no possuem um carter indefinido, no esto prontos a passar por cima da lei, nem esto espreita de um trouxa para tirar vantagem. Sua anlise de risco relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mos de outras pessoas. Ser empreendedor no significa abrir um negcio mas se tornar competitivo. Adotar doutrinas sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das empresas. Mas existem alguns princpios bsicos, que contribuem para estimular a criao ou a manuteno de um esprito inovador. Programar a inovao sem que haja necessidade premente certeza de fracasso. Algum deve ser pessoalmente responsvel, embora todos devam sentir o calor ardente da necessidade. So fundamentais o sentimento de urgncia e a criao de crises. O truque, na verdade, administrar a crise em pequenas doses, regulares, criando pequenos tremores e no terremotos gigantescos. de bom senso adotar um mtodo e experiment-lo. No caso de falha, admitir francamente e experimentar outro. A nica maneira de inovar entar algo, sempre. Inovao sem ao pode render um prmio Nobel, mas no render clientes. Por isso, estimular a inovao no suficiente; preciso liberdade para agir. Os empreendedores movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso
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movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso para seis nveis para poder agir. O gnio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ningum conhece a empresa melhor do que ele. Focalize a inovao naquilo que pode mant-lo competitivo. A nica forma de assegurar que nada d errado focalizando a inovao nos produtos e nas relaes com os clientes. Coloque-se em mangas de camisa e saia a campo. Inovaes nos processos internos no podem perder de vista os resultados a serem obtidos em ambos os focos: produtos e cliente. S quem manda pode livrar a empresa da burocracia. No a parte mais fcil do trabalho, mas os resultados so brilhantes. A companhia no explode; pelo contrrio, as coisas ficam mais fceis. Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor, onde muitas das melhores pessoas esto nas grandes organizaes. Nestas empresas no h falta de boas idias, mas dificuldade de implement-las, resultando num estado de estagnao generalizado. Esse quadro resulta na falta de inovaes e perda de competitividade em relao, principalmente, a concorrentes mais geis, que ou so pequenos, ou esto organizados como pequenos. Conforme Gifford Pinchot III , os dez mandamentos do intrapreneur so:
1. V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho. 3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua

descrio de cargo.
4. Encontre pessoas para ajud-lo. 5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as

melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder; a publicidade aciona o

mecanismo de imunidade da corporao.


7. Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja correndo nela.

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8. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso. 9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las. 10. Honre seus patrocinadores.

2-) O FIM DO EMPREGO O desemprego no um fenmeno novo na histria da civilizao. No incio do sculo Taylor foi acusado de provocar desemprego com seus princpios de administrao cientfica. Durante a revoluo industrial massas de trabalhadores do campo foram deslocados e posteriormente absorvidos pelas indstrias nascentes. A quebra da bolsa de Nova York, em 1929, repercutiu na maioria dos pases industrializados, causando depresso econmica e nveis de desemprego alarmantes. Os nveis de emprego so um fato econmico considerado normalmente no planejamento institucional. A preocupao com a falta de trabalho remunerado est sendo amplamente discutida, da mesma forma que em perodos anteriores crise. Por isso, se de um lado o tema no pode ser ignorado, pois impactar em todos os cidados da aldeia global, por outro lado deve ser tratado com realismo, j que se trata de um problema inserido num amplo contexto e condicionado a muitas variveis. As filas de desempregados e subempregados crescem diariamente na Amrica do Norte, na Europa e no Japo. Mesmo as naes em desenvolvimento esto enfrentando o desemprego tecnolgico, na medida em que as empresas multinacionais constroem instalaes de produo com tecnologia de ponta em todo o mundo, acarretando a substituio de milhes de trabalhadores de baixa

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remunerao, sem qualificao ou semiqualificados, tanto administrativos quanto operacionais. Vrios fenmenos econmicos relacionados so resultados do equilbrio dinmico instvel de cinco grandes foras da economia mundial atual: O fim do comunismo; Um deslocamento tecnolgico no sentido das indstrias de alto contedo de massa cinzenta; Um crescimento demogrfico sem paralelo na histria; Uma economia globalizada; e Uma era sem potncias econmicas, polticas e militares dominantes. O desemprego tecnolgico um dos problemas que emergem do choque dessas foras. Junte-se a ele o enfraquecimento das vantagens comparativas clssicas Mo-de-Obra, Terra e Capital - com a emergncia do setor do conhecimento que no reconhece fronteiras. Acrescente-se globalizao econmica e financeira, apesar da formao dos blocos econmicos de desenvolvimento, sem que os governos possam estabelecer controles efetivos. E junte-se o envelhecimento da populao, que compromete os sistemas de seguridade social. Enfim, a precria integrao poltica internacional. A guerra fria acabou, mas o confronto apenas deixou de ser militar para se tornar econmico. O desemprego deve ser compreendido como uma das conseqncias do desenvolvimento tecnolgico, que permeia direta ou indiretamente a maior parte dos problemas emergentes. O desenvolvimento tecnolgico no pode ser detido, pois trata-se da prpria capacidade de criao do intelecto humano. Em que pesem todos os seus desdobramentos nefastos, o desenvolvimento tecnolgico tambm trouxe riqueza para as naes que nele investiram. Por isso ele no deve ser detido, mas direcionado para o bem estar de toda a humanidade. As empresas, individualmente, esto fazendo o que consideram necessrio para sobreviver no mercado, mas a sua ao coletiva est criando um impacto mais amplo, que poder significar uma ameaa poltica ao capitalismo liberal.

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Os trabalhadores ficam inseguros e sensveis a polticos nacionalistas, que prometem proteger e preservar seus empregos. O desafio para este sculo ser criar o capitalismo sustentvel, um sistema que, embora baseado em princpios de mercado encorajadores da competio, leva em considerao o respeito pelo meio ambiente e dever evitar que se crie uma situao na qual apenas uma pequena elite altamente educada tenha bons empregos e todos os demais vivam inseguros em relao ao trabalho. Ainda que seja impactante, no causa surpresa que o principal executivo de uma empresa anuncie a demisso de centenas de pessoas. Trata-se de uma questo de sobrevivncia: ou a empresa se mantm competitiva, ou no poder servir aos interesses de seus empregados e da sociedade.

Tambm no significa que o desemprego seja um problema a ser enfrentado unicamente pelos governantes. Ele envolve todas as pessoas enquanto cidados, pois alm da discusso do trabalho em si, vrios outros aspectos relacionados ao convvio em sociedade esto em jogo, como por exemplo os nveis de violncia e criminalidade, em correlao direta com o desemprego. No obstante as divergncias entre os economistas, parece que todos concordam com um pressuposto bsico da teoria econmica: sem renda no h demanda. partindo desse pressuposto que novas propostas esto sendo formuladas. Uma proposta para minimizar o desemprego foi formulada por Jeremy Rifkin, considerando basicamente uma combinao entre reduo da jornada de trabalho e investimento no terceiro setor, o social. Esta proposta assume implicitamente que a manuteno do trabalho remunerado essencial para sustentar a demanda. Como os seres humanos no so capazes de produzir todos os bens e servios que desejam para satisfazer suas necessidades, uma parte das atividades por eles desempenhadas dever se classificar como trabalho remunerado. Ainda sob um ponto de vista psicossocial, Rifkin pressupe a necessidade intrnseca de os seres humanos se manterem ativos. Segundo Rifkin, a reduo da jornada de trabalho seria uma forma de participao no aumento generalizado de produtividade, resultante da revoluo da informao. Por outro lado, representaria um investimento direto e significativo na promoo
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da qualidade de vida das pessoas, uma vez que, o autor aponta uma tendncia de as pessoas no estarem mais dispostas a fazer sacrifcios pelo trabalho remunerado , preferindo dedicar mais tempo s suas vidas pessoais. A reduo da jornada de trabalho exigiria medidas institucionais, no necessariamente restritas s fronteiras nacionais, para o desenvolvimento de um sistema de tarifas internacionais que promovesse avanos mundiais nos padres de trabalho. O segundo aspecto na formulao de Rifkin se refere reformulao do contrato social. Anteriormente media-se o valor humano quase exclusivamente em termos comerciais. Com a reformulao dos padres de referncia, o valor humano passa a ser medido pelas relaes comunitrias, nas quais doar o prprio tempo a outros toma o lugar de relaes de mercado.

Esse setor independente seria a fora aglutinante de uma economia social, atendendo aos vrios interesses do povo, s necessidades e aspiraes de milhes de pessoas que de alguma forma foram excludas ou no foram adequadamente atendidas pela esfera comercial. De certa forma, toda a proposta de Rifkin repousa na necessidade de definio de um novo papel para o governo, o poder institudo. Com o recuo do governo de seu papel tradicional de provedor de ltima instncia, apenas um esforo organizado encabeado pelo terceiro setor e adequadamente apoiado pelo setor pblico ser capaz de prestar os servios sociais bsicos - alimentao, meio ambiente - e comear o processo de revitalizao da economia social e da vida cvica de cada pas. No faz sentido discutir desemprego considerando-se as organizaes de forma individual. Embora o desemprego global deve ser enfrentado, ao nvel de um negcio o trabalho continua existindo. O que muda so suas caractersticas intrnsecas. Conforme Drucker, devemos nos tornar uma sociedade de organizaes baseadas nas informaes em tempo real e no conhecimento. Com a complexidade e sofisticao crescentes das operaes, estes dois elementos conduziro aos requisitos bsicos que devero caracterizar o trabalho nas organizaes:
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responsabilidade e confiana mtuas. O que no significa, entretanto, diminuio do controle. Segundo Ivan Martins, o trabalho tende a tornar-se mais rigoroso, pois na verdade caminhamos para o controle on line, internamente organizao atravs de redes corporativas, as intranets, que j comeam a se desenvolver nas corporaes e que bem podero incluir a rede de clientes e fornecedores. Embora as pessoas sejam proprietrias do principal fator de produo, o conhecimento, elas continuaro dependendo do acesso s organizaes para sobreviver e fazer sua contribuio. Na verdade responsabilidade e confiana mtuas no so privilgio da era da informao; sua exigncia passa apenas a ser enfatizada. O que est realmente se transformando so as condies em que o trabalho oferecido. O novo enfoque : o trabalho que precisa ser feito. As pessoas no devero ser contratadas para um determinado cargo ou funo, elas sero contratadas para desempenhar determinado trabalho condicionado a determinados resultados. Terminado o trabalho, apresentados os resultados e no havendo momentaneamente outra tarefa a ser executada, fim do contrato. Ao nvel das operaes de um negcio, pessoas continuaro sendo necessrias, embora cada vez em menor nmero devido automao. Essa uma forma de tornar-se mais gil e flexvel, reforando o fim do emprego caracterizado por cargos e funes distribudos nas estruturas funcionais. Isso posto, ficam aparentes trs desafios a serem enfrentados. O primeiro desafio se refere existncia ou no de oportunidades de trabalho suficientes para manter os nveis de emprego padres dignamente aceitveis. Entretanto, isto praticamente impossvel dadas as atuais tendncias. por isso que se prope como alternativa para este desafio investimento no terceiro setor, o setor social. O segundo desafio est relacionado s pessoas que esto formalmente empregadas e que tendem a constituir duas classes de trabalhadores: os trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores de servios, pois subentende-se a automao dos
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processos industriais. Drucker defende a necessidade de se buscar o aumento da produtividade dos trabalhadores de servios para evitar o perigo de um conflito de classes entre os dois grupos, devido ao reflexo das diferenas de produtividade na remunerao e nos benefcios recebidos pelo trabalhador. A este conflito esperamos que no se acrescente uma terceira classe, a dos desempregados. O terceiro desafio encontra-se ao nvel das organizaes: como estabelecer um elevado nvel de colaborao com pessoas que sero just-in-time(?) Para as organizaes tudo indica que a alternativa repousa sobre um valor bsico da cultura das empresas modernas, desde a ascenso do modelo participativo de gesto transparncia nas relaes do trabalho. A empresa no pode oferecer mais do que est ao seu alcance. Todos devem se sentir como clientes e fornecedores, na medida em que existe trabalho a ser realizado. Tanto as empresas devem atrair as pessoas, quanto as pessoas devem ser atraentes para as empresas e para responder a esse tipo de necessidade que define -se o conceito de empregabilidade. Do lado da organizao, o sistema deve permitir a aprendizagem contnua, criando oportunidades para o crescimento pessoal dos seus colaboradores. Do lado das pessoas, deve haver a conscincia da necessidade de desenvolver algumas caractersticas que as tornaro atraentes para uma organizao, transformando a prpria pessoa em um negcio. Segundo Bridges, todos so trabalhadores contingenciais. Eles precisam se considerar pessoas cujo valor deve ser demonstrado em cada situao. As pessoas tm de administrar suas prprias carreiras, sentindo-se no seu prprio negcio, vendendo seu conhecimento e suas habilidades. As pessoas devem agir como se estivessem no seu prprio negcio e manter um plano de autodesenvolvimento, inclusive assumindo a responsabilidade de investir em seguro-sade, aposentadoria, treinamento etc. Na realidade do mundo anterior ao sculo XIX, as pessoas no tinham empregos no sentido fixo e unitrio; elas faziam servios na forma de uma corrente constantemente mutante de tarefas. No mundo pr-industrial, os empregos eram essencialmente atividades, no cargos. A primeira grande mudana dos empregos ocorreu gradualmente com a revoluo industrial. No mundo de hoje vivemos a
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segunda grande mudana dos empregos. A estruturao das organizaes em cargos est ruindo. Ela no se sustenta no mercado globalizado, pois dificulta a agilidade de resposta no mercado e no mais se justifica diante da tecnologia da informao disponvel. Conforme Bridges, os empregados devem transformar-se em pessoas de negcios, rompendo com a mentalidade de emprego criada pela revoluo industrial. Drucker aponta cinco dimenses, no mnimo, consideradas na anlise da relao entre o indivduo e o trabalho: fisiologia, psicologia, comunidade, economia e poder. A dimenso fisiolgica est relacionada s condies de conforto para a realizao do trabalho. Na dimenso psicolgica o trabalho uma extenso de personalidade , realizao, uma das maneiras pelas quais uma pessoa conceitua-se a si mesma e mede seu valor.

Na dimenso comunitria o trabalho torna-se o principal acesso sociedade e comunidade, representa o determinante do status da pessoa, o meio de satisfazer a necessidade do homem de pertencer a um grupo e manter um relacionamento significativo com os outros. Na dimenso econmica o trabalho um meio de vida a partir do momento em que a sociedade adota mesmo a mais rudimentar diviso de trabalho. As pessoas, deixando de ser auto-suficientes e passando a trocar os frutos de seu trabalho, criam um vnculo econmico e produzem o capital para a economia. A dimenso do poder do trabalho est relacionada ao fato de que num grupo pouco relevante o que a pessoa gostaria de fazer, diante do que precisa ser feito. A autoridade surge como uma dimenso essencial do trabalho. Ela precisa ser exercida por algo, ou algum.

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Na dimenso econmica o trabalho trocado por uma receita que caracteriza a demanda e gera o capital para a manuteno da oferta. Uma organizao individualmente considerada se utiliza do trabalho de seus funcionrios como um recurso seu; porm, todos os outros recursos utilizados para produzir bens ou servios tambm so resultados de trabalho. Assim, todos os recursos utilizados por uma organizao podem ser entendidos com trabalho, j que de alguma forma qualquer recurso trabalho de algum. A organizao vende seu produto por um valor maior do que a soma dos custos dos diversos trabalhos envolvidos gerando um lucro que o resultado da soma das energias individuais despendidas na execuo do trabalho e no contabilizadas pelos mtodos tradicionais. Ou seja, economicamente, o trabalho que suporta a lei bsica de mercado, a lei da oferta e da procura. Sem trabalho no h receita, sem receita no h demanda, sem demanda no h lucro, sem lucro no h capital, sem capital no h oferta. Das cincias bsicas sabe-se que trabalho essencialmente uma forma de energia e que metabolismo a atividade interna integrada de todo o ser. Adaptando es tes conceitos para os seres vivos, sem ferir as leis da natureza, podemos dizer que trabalho a energia despendida na execuo de qualquer atividade, de forma a manter o metabolismo do ser em funcionamento. Sem trabalho no h atividade, sem atividade no h metabolismo. Sem metabolismo no h ser vivo. E quanto mais complexo for o ser, mais complexo ser seu metabolismo, mais complexas as atividades para manter a integridade do ser. Conforme Drucker, que consistente a anlise das atividades dos complexos seres humanos atravs de vrias dimenses. Apesar de dimenses distintas que apresentam diferentes exigncias e podem ser analisadas independentemente, elas precisam ser administradas juntas, pois de sua harmonia depender a integridade do metabolismo do ser. As necessidade e os ritmos do metabolismo humano, em todas as suas dimenses, no funcionam just-in-time, de acordo com o mercado. Mesmo na dimenso puramente econmica, o mercado uma criao do homem para atender suas prprias necessidade, da mesma forma que a tecnologia - e no o contrrio.

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A criao de um terceiro setor poderia significar investimento de vulto em atividades tratadas de forma relativamente marginal pelos setores de bens e servios, muito alm de atividades de caridade e assistncia social. De certa forma, aps uma anlise isenta, podemos concluir que este setor j existe. O que falta o investimento para explorar suas oportunidades; falta o eficaz direcionamento governamental; falta a globalizao da solidariedade, visto que a economia, os problemas transacionais, o mercado financeiro e as informaes j esto globalizadas. Um outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do tema trabalho a taxa de natalidade. Com simplicidade a dvida pode ser expressa na seguinte pergunta: falta trabalho ou est sobrando gente? Talvez a perspectiva da superpopulao seja um mito, se considerarmos a vastido de terras do planeta. Mas, de qualquer maneira, quando enfocamos a economia global permanece a dvida. Trabalho, desenvolvimento sustentvel e taxas de natalidade, entre outros, so assuntos intrinsecamente relacionados, que devem ser tratados dentro de seu contexto. Esse contexto no se restringe mais fronteiras nacionais. No adianta implantar medidas eficazes num pas e ignorar a misria em outro, comprometendo o meio ambiente compartilhado. O isolamento das fronteiras de um pas ou de um bloco econmico pode deter correntes migratrias regionais, mas no detm a deteriorao e as catstrofes ambientais globais que podem ser provocados pela misria decorrente da falta de trabalho. No basta o investimento num amplo terceiro setor, se o crescimento populacional superar a taxa de gerao de oportunidades para proporcionar uma vida digna ao indivduo. A marginalizao e a pobreza decorrente acontecero da mesma forma. A pobreza pode ser gerada pela falta de trabalho ou pela sobra de gente em relao s oportunidades de trabalho que o mercado comporta. No obstante a dificuldade do estabelecimento da relao de dependncia entre estas variveis, pobreza e crescimento populacional so classificados como indicadores de insustentabilidade, juntamente com poluio intermitente, ameaas biodiversidade, escasseamento nas fontes de recursos e deteriorao persistente. Todos esses fatores poderiam resultar em declnio econmico, ruptura poltica, desintegrao social e deteriorao ambiental. Eles devem ser considerados de forma relacionada e entendidos numa amplitude global, merecendo um tratamento

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adequado num foro internacional com poder efetivo de deciso e ao, muito alm de medidas isoladas nas fronteiras nacionais. A discusso de alternativas para minimizar o grau de desemprego crescente deve ocorrer em todos os nveis de organizao da sociedade, haja vista que os impactos relacionados se faro sentir no destino de todos os indivduos, sem qualquer distino. A tentativa de buscar solues para o problema, de modo que no exista preocupao com o fantasma do desemprego, pelo menos na prxima dcada, no encontrada to-somente na gerao de empregos atravs da expanso industrial e do desenvolvimento econmico de um pas ou regio. Aquilo que os economistas denominam de desemprego estrutural um fenmeno macroeconmico, provocado pelo avano tecnolgico da era da informao cujo processo de inovao no estabelece ou aceita limites que venham a ser impostos. Nas empresas o trabalho continua existindo e dependendo de quem o saiba fazer. Mudam porm as caractersticas do relacionamento entre empregado e empregador. A tendncia no mais existir um cargo ou funo, mas sim a contratao para executar uma tarefa condicionada a determinados resultados. Embora no faa sentido discutir o desemprego em nvel das empresas individualmente consideradas, visto que elas esto fazendo o que necessrio para sua sobrevivncia e mesmo o trabalho em si continua existindo. Espera-se que as organizaes participem ativamente da discusso do problema de desemprego em todos os nveis institucionais, inclusive se fazendo representar num foro internacional de discusso. Afinal, das organizaes que fluiro os investimentos para alavancagem do setor social. De fato, o futuro das organizaes, o que tambm significa assumir a responsabilidade de construir o futuro e no apenas explor-lo.

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3-) GESTO EMPRESARIAL: A GESTO DA MUDANA Com o passar dos anos, vrias teorias e modelos de gesto foram idealizadas, transformando o dia-a-dia das empresas e, conseqentemente, das pessoas. Independente do grau de transformaes envolvidas, na forma de administrar, dos elementos so constantes nesses modelos e teorias. O primeiro deles a contextualizao. Desde os primrdios da civilizao humana, qualquer empreendimento espelha o grau de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se insere: suas limitaes tecnolgicas, o nvel de abertura cultural de seu povo, o grau de ingerncia do Estado na vida econmica, a autoridade e austeridade de seus polticos, sua riqueza e a qualificao de seus recursos. Todas essas esferas interagem em um dinamismo que nas ltimas dcadas vem se acelerando a taxas vertiginosas. Um modelo de administrao no pode ser analisado de forma estanque, desvinculado de seu contexto. Rever propostas antigas obriga o esp ectador a colocar os culos da histria, a exemplo do que hoje fazemos ao estudar as teorias do incio do sculo. O segundo fator que est sempre presente no surgimento de teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas. Seja utilizando elementos tecnolgicos para revolucionar a sociedade da poca, seja respondendo s transformaes impostas por essa sociedade, a comunidade empresarial foco e alvo de mudanas. A nica coisa que diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das mudanas que se tornam cada vez maiores. Diante das presses provocadas por mudanas, as empresas podem reagir de forma construtiva, norteando suas aes pelos princpios de flexibilidade e desprendimento na anlise de situaes, ou ento resistir s mudanas que uma caracterstica das empresas onde a rigidez permeia as aes; forar a evoluo do ambiente.

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Na verdade, nem to flexvel nem to rgido, o importante a viso clara e lcida no direcionamento e acompanhamento do processo de mudana, visto que at a resistncia ao novo parte integrante do esprito questionador e tem o papel importante desfavorecer a preservao de um paradigma at que se comprove que outro mais adequado e melhor fundamentado. Na situao ideal, a resistncia deixa de existir nesse momento. Na prtica isso nem sempre acontece. Para resolver essa situao, o primeiro passo encontrar meios de motivar uma mudana radical na atitude das pessoas. Convenc-las a encarar a mudana como um desafio, incentiv-las a considerar um desafio pessoal e superar o que antes parecia inatingvel e mostrar-lhes os seus benefcios. A mudana por si no o aspecto principal da questo. Da mesma forma que um ambiente flexvel no garantia de sucesso absoluto na evoluo de uma empresa, no se pode afirmar que uma crise possa gerar oportunidades fantsticas de crescimento. Apesar da flexibilidade, uma empresa poder no contar com recursos suficientes para enfrentar mudanas de certa amplitude. J uma empresa em crise, sendo proprietria de vastos recursos, ou pelo menos de recursos suficientes, poder encontrar solues para superar o caos. Geralmente, o primeiro passo nesse caso ser uma mudana radical da atitude de pessoas, que passam a encarar a crise como um desafio e movendo-se pela mais pura motivao pessoal, so capazes de exceder seus prprios limites, superando o que antes parecia inatingvel. O fato realmente relevante a forma como a mudana se opera. Ativa ou reativa, qualquer transformao gera maior ou menor grau de resistncia, especialmente interna. Cabe aos gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia seja vencida de maneira construtiva, no impondo o novo modelo mas gerando comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a

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probabilidade de inovar, de se destacar do lugar-comum, certamente muito grande. Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo , conseqentemente, prever e se antecipar s mudanas. Outra delas liderar, formar pessoas que o acompanhem nessa empreitada. Preparar espritos igualmente abertos a transformaes, eliminar resistncias destrutivas, expulsar a cultura da acomodao, to presente em setores monopolsticos. Na falta de concorrncia, a empresa tem sua sobrevivncia garantida. Quando seu ambiente muda, as transformaes internas necessrias vo muito alm da atualizao tecnolgica, da implantao de um novo modelo de gesto e da requalificao do conhecimento de seus funcionrios. Na verdade, o que se exige uma mudana cultural eliminar a resistncia transformao do status quo e sinalizar o rumo que a nova organizao deve seguir. Estar preparada para reagir prontamente a mudanas o que leva algumas empresas de hoje a desenvolver uma cultura de desafio constante. O grande patrimnio das organizaes contemporneas seu corpo de talentos, so seus recursos humanos. Estimular no ser humano a capacidade de criar e de se superar, fazendo-o sentir-se autogratificado e realizado, gera um crculo virtuoso de motivao. essa a habilidade de liderana dos gestores, aliada sua perspiccia no fornecimento de treinamento e reciclagem adequados, que determinar as empresas que iro se destacar nos prximos anos. Empresas que investem em pessoas, tecnologia e informaes, valorizando uma cultura receptiva ao novo, dificilmente se vero em dificuldades. Ao contrrio, podero se aproveitar de sua liderana nas mudanas para promover aes focalizadas onde todos os fatores envolvidos podem ser melhor controlados e os resultados avaliados em um curto perodo de tempo, permitindo os ajustes
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necessrios, exigindo menores recursos e funcionando como a semente das mudanas necessrias que se propagaro para toda a organizao. Empresas assim ultrapassam a percepo de que a mudana uma constante. Elas tm conscincia de que o sucesso transitrio, deve ser permanentemente conquistado e bem administrado, evitando que se desenvolva na organizao o esprito de acomodao, cuja ausncia foi justamente o que permitiu empresa ser bem-sucedida. H que se conscientizar que uma organizao, ou qualquer sistema produtivo, analisa em seus aspectos bsicos, nada mais do que uma parte discreta do ambiente composta por trs elementos completamente integrados entre si e com o meio ambiente: a estrutura , onde se define o papel da organizao no ambiente, do indivduo na organizao e dos relacionamentos entre elementos. a tecnologia onde as pessoas encontraro os recursos de que necessitam para cumprir o seu papel e as especificidades das suas atribuies. o comportamento das pessoas que possuem conhecimento e competncia para realizar um trabalho. Mais uma vez, o fundamental considerar organizao como um todo, composta de vrias partes componentes, interligadas e interagentes. Tomada em seus aspectos bsicos, toda organizao deve analisar seus recursos humanos, materiais/financeiros e tecnolgicos que, fluindo atravs da organizao, so responsveis pela manuteno do funcionamento do sistema, no sentido de cumprir sus misso. Consideradas nesses trs aspectos bsicos, no vislumbramos uma mudana de paradigma para a organizao, ou seja, as empresas continuaro a ser constitudas por pessoas, estrutura e tecnologia. Apesar disso, um ponto essencial deve ser destacado e sua compreenso faz toda a diferena quando nos deparamos com novas teorias e prticas de gesto. Cada um dos aspectos bsicos que suportam e constituem uma organizao tem como

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caracterstica intrnseca sua natureza mutante; portanto, todos os componentes de uma organizao tambm so de interesse transitrio, contextual. Nesse sentido, o fator humano possa ser dominante na concepo e na operacionalizao dos outros recursos. Compreende-se da o motivo pelo qual os modelos de gesto participativa vm se firmando como uma tendncia irreversvel. So pessoas planejando, organizando, controlando e dirigindo. Ou procurando a melhor forma para fazer. So pessoas inovando. Pessoas empreendedoras fazendo os negcios acontecerem. Pessoas criando novas tcnicas e modelos de administrao em busca de resultados, enriquecendo o cabedal de ferramentas disponveis aos gestores, a quem caber escolher e adaptar em funo do contexto e suas necessidades especficas. Gestores, lderes, pessoas que devem ter conscincia de que tcnicas e modelos no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais eles foram criados. Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos tm vantagens, desvantagens e tambm mudam, atualizando-se, s vezes assumindo at uma nova denominao, ampliando a termologia necessria. Mudana, esta a idia central. A nica constante. Por isso, essencial a conscincia da transitoriedade. essencial a conscincia de que estamos tratando com ou integrando uma entidade tambm de natureza mutante. E essa conscincia que deve permear todo o propsito da gesto das organizaes do futuro, a partir agora.

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IV - ISO 9000 1 - INTRODUO ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization for Standardization ( Organizao Internacional de Padronizao). uma entidade fundada em 1947, sediada na Sua que congrega organismos de normalizao nacionais, cuja principal atividade a de elaborar padres para especificaes e mtodos de trabalho nas mais diversas reas da sociedade exceto no setor eletroeletrnico onde a responsabilidade fica a cargo da International Electrotechical Comission. O Brasil representado na International Organization for Standardization atravs da ABTN - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Apesar da entidade ser denominada International Organization for Standardization as normas so codificadas com ISO e no como IOS. Algumas revistas especializadas, sem um carter oficial, definem a origem da codificao ISO, ao invs de IOS, como sendo uma referncia ao prefixo iso que denota homogeneidade ou seja o papel da normalizao. O certificado ISO tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em questo mantm um Sistema de Garantia de Qualidade, o que significa que seus produtos (bens ou servios) carregam consigo um nvel muito baixo de risco associado com a no-qualidade. O certificado ajuda na tomada de deciso, por parte do cliente, no processo de escolha de seus fornecedores, principalmente quando o custo da eventual no-qualidade, dos produtos adquiridos, muito alto. 2 CONCEITOS O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematizao de atividades para garantia da qualidade. Este conjunto formado pelos seguintes documentos.

ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4 ISO 9001 ISO 9002


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ISO 9003 ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7 ISO 10011 - partes 1, 2, e 3 ISO 10012 - partes 1 e 2 ISO 10013 3 - ALGUNS TIPOS DE DOCUMENTOS
a) ISO 9001

uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases de projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados.
b) ISO 9002

uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases de produo, instalao e servios associados. No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o projeto.

c) ISO 9003

uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases de inspeo de ensaios finais. No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as fases de projeto e manufatura.

4 - CRITRIOS DE EXCELNCIA DA QUALIDADE LIDERANA

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o acionamento, monitorao e controle de todos os processos desencadeados para capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas envolvidas em um servio de uma empresa. Os lderes devem aprender a gerir as coisas menos por regras administrativas e procedimentos e, mais por direo pormenorizada e suporte aos empregados que precisam manipular vrios tipos de situaes. Ele deve, tambm, ajudar as pessoas a entender a viso da organizao e a se comprometer com ela. No adianta ter qualidade somente nos produtos e servios, o aspecto humano tambm muito importante. As dez regras de ouro de um bom lder da Qualidade so: 1a.) Mantenha a Auto-Estima 2a.) Oua com Empatia 3a.) Responda com Empatia 4a.)Estimule a Colaborao 5a.) Atribua Responsabilidade 6a.) Focalize os Objetivos 7a.) Direcione 8a.) Prestigie e Cultue a Qualidade 9a.) Desenvolva a Equipe 10a.) Motive a sua Equipe

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Sem um planejamento definido, fica difcil se obter sucesso naquilo que almejamos. Numa empresa, isto muito mais que uma filosofia, uma regra que deve ser cumprida por aqueles que desejam crescer e vencer os desafios de um mercado competitivo. medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o nmero de decises e aes, obrigatoriamente executadas no dia-a-dia, que tem relevncia estratgica e de longo prazo. A definio de uma estratgia requer o constante acompanhamento dos fatores que influenciam a vida da empresa e, alm de estabelecer decises, deve mostrar o rumo a tomar perante as constantes mudanas do mercado. No basta preparar, pura e simplesmente, belos planos estratgicos, necessria uma viso estratgica clara que determine qual ser o destino da empresa. Segundo Peter Drucker, devemos formular trs perguntas bsicas:
1. Onde estamos? O que somos? 2. Onde queremos chegar? O que desejamos vir a ser? 3. O que preciso para chegar l?

1 FASE - Conhea o panorama atual Devemos saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A partir da possvel definir, com mais clareza, qual ser o nosso rumo. Para isto podemos usar algumas ferramentas da qualidade: uma delas o Brains-torming (tempestade de idias). Ela permite identificarmos quais so os nossos pontos fortes e em quais necessitamos de melhoria. Outros levantamentos so essenciais para esta fase: Qual a opinio do Cliente (interno e externo)? Qual o ndice de satisfao do Cliente? Quais as necessidades atuais e futuras dos Clientes?

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Quais os aspectos fundamentais para o xito das estratgias? Quais os ndices de erros? Qual o nvel de capacitao e envolvimento da equipe? Quais os riscos financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos, polticos e sociais?

2 FASE - Defina Objetos No famoso livro Alice no Pas das Maravilhas, h uma passagem que ilustra bem a importncia desta fase: Quando Alice entrou no buraco atrs do coelho, encontrou uma sala com vrias portas. Indecisa, perguntou ao gato que l estava: Qual devo seguir? O gato respondeu: Para onde est indo? E ela disse: No sei. Ento, retrucou o gato: Qualquer uma! Voc no sabe mesmo para onde quer ir? Moral da histria: para alcanar seus objetivos necessrio definir aonde voc quer chegar! Portanto, o objetivo a ser perseguido ser mais bem definido se estipularmos meta e perodo para alcan-lo. Nesta fase tambm muito importante sabermos com clareza: Qual a nossa misso, ou seja, a nossa filosofia e o nosso posicionamento estratgico. Tendo em vista, que a misso deve refletir, clara e especificamente, a direo e os caminhos, de fato escolhidos pela cpula empresarial. Qual a nossa viso? O que enxergamos como necessid ades futuras para aperfeioarmos, contnua e progressivamente, a quantidade de nossos servios e produtos. Atravs desta orientao vamos alcanar a maximizao da satisfao dos clientes e poder assegurar, de forma permanente, a satisfao dos acionistas e colaboradores. Qual a nossa linha de conduta?, ou seja, os nossos valores ticos e comportamentais. Podemos definir que: Objetivos so resultados a serem alcanados.
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Metas so os objetivos quantificados.

3 FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Aes Uma vez definidas as metas, precisamos alocar os recursos para alcan-las. Neste momento, fundamental avaliarmos as nossas condies de preparo para isto. Avaliar quais so os nossos recursos financeiros, materiais e humanos e como iremos disponibiliz-los e organiz-los para suportarem as aes que desenvolveremos. Uma preocupao bsica do Planejamento Financeiro estimar as receitas, os custos e fixar limites para cada item de despesas. No caso dos Recursos Materiais, devemos quantific-los para que fiquem disponveis quando requisitados. Os Recursos Humanos envolvem vrios aspectos da administrao e suas aes podem ser conseguidas normalmente pela interao entre departamentos, ou por outra forma de alocao de pessoal. O foco desta fase deve ser a integrao dos recursos para aumentar o nvel da organizao do trabalho, trocas de conhecimento, flexibilizao, inovao para melhoria do desempenho global e da fora de trabalho, sempre visando obter a mxima produtividade e a melhor qualidade possvel. Qualquer estratgia que tentarmos empregar, por melhor que seja nosso planejamento, no funcionar se no estivermos trabalhando em equipe. Cabe aos lderes que esto conduzindo as aes estratgicas, estimular a equipe e sempre informar as metas a serem alcanadas. Outro princpio importante o marketing interno. Para no perder o comprometimento da equipe, deve haver uma comunicao sempre clara, objetiva e constante, informando sobre todas as fases do planejamento. O segredo para manter a equipe sempre envolvida e motivada a informao, Informadas, elas se sentem responsveis, valorizadas e incentivadas a trabalhar pelo sucesso do plano.

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importante que cada profissional tenha uma viso clara de todas as fases do processo e qual o objetivo final a que se pretende chegar, estimulando sempre a sua equipe. Para atingir um comprometimento da equipe preciso que todos os colaboradores: a) entendam o objetivo e a necessidade de alcan-los; b) acreditem no plano e sintam que ele importante; c) acreditem que tem possibilidade de sucesso; d) sintam que ser valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.

Regras de Ouro:
1) ao definir as fases do planejamento, faa de forma clara, simples e objetiva. 2) depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel. 3) ao inscrev-lo, lembre-se de que ele ser um plano vivo e no mais um simples

documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.


4) sempre que reunir a equipe, procure atualiz-la sobre como anda a evoluo do

planejamento.
5) nessas reunies, apresente vdeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da

equipe.
6) no transforme essas reunies em um processo formal e criminoso. O tom

coloquial agiliza as aes.


7) tenha certeza de que cada um est tendo a oportunidade de expor suas idias e

pontos de vista.
8) coloque lembretes e frases reforando qual o Planejamento e as metas que

desejam alcanar.
9) faa revises de progresso com seu pessoal. 10) Enfim, mobilize suas melhores idias e capitalize a criatividade de sua equipe.

FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO


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Uma empresa que se diferencie pela Qualidade deve identificar, entender e se antecipar s necessidades do Clientes e do seu Mercado Alvo ( target). Um dos seus elementos bsicos o aumento da qualidade percebida pelo Cliente nos produtos ou servios entregues pela empresa. So considerados, portanto: a Satisfao do Cliente, a Satisfao do Cliente x Concorrncia, a Reteno de Clientes e a Conquista de Participao no Mercado. Examinando, tambm, as formas como a empresa estreita seu relacionamento com os Clientes e aumenta a sua satisfao. O primeiro passo para saber quem so os Clientes identificar qual o segmento de mercado em que se pretende atuar, considerando: os Clientes existentes e os potenciais, os chamados Nicho de Mercado. Ao estabelecermos este caminho, passamos para uma nova fase, que define a estratgia de atuao para atrair e manter os Clientes, levando em conta as caractersticas j identificadas do nicho que esto trabalhando. Nesse sentido, fundamental conhecer as expectativas dos Clientes, bem como a importncia que o mesmo d para certas caractersticas dos produtos e dos servios que vamos oferecer. Para isso, devemos adotar um mecanismo para ouvi-los, constantemente. Mas, no basta ouvi-los. preciso tambm contar com um processo contnuo e slido de anlise e aproveitamento da opinio do Cliente, na concepo ou desenvolvimento dos produtos ou servios. Por fim, temos que ter indicadores seguros e quantificveis da aceitao dos nossos produtos e servios pelos clientes, considerando, inclusive, a nossa participao no mercado. Nos prprios mecanismos de relacionamento e de avaliao do Cliente devem ser constantemente aprimorados.

ALGUMAS RECOMENDAES A Palavra Certa na Hora Certa


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Uma boa atitude de Qualidade cultivar o hbito de ouvir os nossos clientes e usurios. E para ser um bom ouvinte, necessrio seguir as seguintes regras:
1) para ouvir, preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor suas

necessidades expectativas.
2) coloque-se no lugar do cliente e sinta onde ele est querendo chegar. Na maioria

das vezes, o cliente no consegue exprimir seus anseios e necessrio um esforo para entender o seu propsito.
3) quando necessitar de esclarecimentos, pergunte. Incentive o dilogo e compreenda

o mximo possvel o que o cliente est dizendo.


4) espere o cliente concluir seus pensamento. Controle suas emoes e idias pr-

concebidas. No faa julgamentos precipitados.


5) no se disperse. Concentre-se no que est sendo dito. No procure argumentos para

discordar.
6) se for o caso, reaja contra a mensagem, mas no contra pessoa que fala. No h

necessidade de se mencionar qualquer ato falho ou postura inadequada do cliente em sua vida pessoal. Basta restringir-se ao assunto que est sendo discutido.
7) mantenha sempre a tica e o respeito pelo cliente, independentemente de seu

histrico ou conduta. MANEIRAS PARA LIDAR COM PESSOAS DIFCEIS


1) no reagir s grosserias - uma das melhores maneiras de revidar a uma grosseria

ser educado. Uma resposta branda, sbria e serena desarma o esprito da pessoa exaltada.
2) deixar claras as atribuies - existem pessoas que querem transferir seus deveres

para outros e, se voc aceitar, fica sobrecarregado e ela acomodada. bom deixar claro o que voc espera dela.

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3) digerir as crticas - certas pessoas vivem procurando e difundindo apenas as coisas

ruins, inclusive do seu trabalho ou das suas propostas. No deixe que essa carga negativa destrua o seu nimo, mas oua-as sem entrar em atrito com quem fala.
4) neutralizar os criadores de casos - outras pessoas gostam de difundir boatos ou

fomentar oposio. Chame essas pessoas, se as identificar, oua-as, faa as devidas correes e faa-as compreender a verdade.
5) interagir com implicantes - uma boa estratgia afastar os implicantes mas, ao

contrrio, agradecer- lhes pelas observaes que ajudaram a melhorar o seu trabalho ou ento abrir-lhe um espao para participar sempre com sua observaes. Se o objetivo dele destruir sua auto-confiana ou auto-estima, mesmo que inconscientemente, ele perceber que no ser por esse caminho.

V - ISO 14000 1 - INTRODUO Os administradores das empresas, mais cedo ou mais tarde se deparam com uma situao de confronto entre os interesses ambientais, legais e comerciais. Por exemplo, o departamento de compras decide mudar de fornecedor e o produto comprado, apesar de ser o mesmo, agora passa a ser fornecido por preo mais baixo, s que o seu fabricante no tm um certificado ambiental. A gerncia j havia estabelecido uma poltica de proteo ao meio ambiente, mas no acompanhou a sua implantao e no efetivou um processo de verificao dos materiais e das pessoas envolvidas. A vizinhana est preocupada com a qualidade de vida e a degradao do ambiente por emisses de efluentes e resduos nos rios. A empresa no tem programa de informao e apoio comunidade. A gerncia encarregada do assunto no encontra tempo para agir estrategicamente, com olhos no futuro j que se ocupa da soluo de problemas correntes. Para resolver estes problemas, existe um conjunto de normas especialmente criadas, a ISO 14000. Esta norma vai modificar radicalmente o comportamento das empresas quanto ao meio ambiente. Isto inclui todas as responsabilidades ambientais, a auditoria ambiental, a mensurao do impacto causado, a embalagem e os dizeres do rtulo, o processo produtivo e a informao enviada ao pblico externo e aos empregados.

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Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as aes da empresa no sentido de melhorar o seu desempenho quanto ao meio ambiente. Estas normas esto sendo desenvolvidas pela Comisso Tcnica 207 da International Standardization Organization , da mesma maneira que a srie ISO 9000 foi feita anteriormente.

SISTEMA DE ADMINISTRAO AMBIENTAL Entende-se o Sistema de Administrao Ambiental (SAA) um sistema na medida que inclui diversos elementos como uma poltica ambiental, objetivos a serem alcanados, acompanhamento da implantao e ps implantao, verificao dos efeitos positivos ou negativo obtidos e mensurao dos resultados em termos quantitativos e qualitativos. Um SAA pode favorecer a eficincia da empresa e permite alcanar os padres ambientais, sejam eles oficiais ou internos. A lgica que orienta a implantao da ISO 14000 simples: uma eficiente administrao ambiental desemboca em mais respeito ao meio ambiente, promove a eficincia geral e portanto melhor retorno sobre o investimento. FERRAMENTAL ADMINISTRATIVO APLICVEL As normas esto focalizadas em algumas reas especficas: Sistema de Administrao Ambiental (SAA) Auditoria Ambiental (AA) Avaliao do Desempenho Ambiental (ADA) Avaliao do Ciclo de Vida e da Rotulao do Produto (ACVRP) Padres de Produtos e Aspectos Ambientais (PPAA) Termos e Definies Estas reas podem ser agrupadas em dois grupos, os trs primeiros a serem utilizados para avaliar a empresa e os trs ltimos destinados a permitir a implantao do programa na empresa. UM SISTEMA QUE NO PADRO DE DESEMPENHO O entendimento da ISO 14000 deve ter como ponto de partida o fato desta ser um processo e no um conjunto de padres a serem alcanados.

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A ISO 14000 no estabelece o que deve ser obtido em termos de meio ambiente, ela apenas determina como uma empresa deve proceder para atingir os seus objetivos, os quais foram definidos pela prpria empresa no incio do projeto. Assim, os nveis de efluentes, poluio e os resultados a serem alcanados devem ser determinados pela empresa propriamente dita. O RITMO DA MUDANA A maioria dos pases industrializados possui escritrios especializados na divulgao das normas e o Brasil conta com a ABNT com sede no Rio de Janeiro. PRODUTOS VERDES Os consumidores esto cada vez mais ativos em relao ao meio ambiente. A demanda por produtos que no agridem o ambiente est crescendo e em resposta, os produtos mais agressivos esto modificando suas linhas desde o projeto at a embalagem final no esquecendo do descarte final do produto ao fim de sua vida til. O resultado que investidores esto comeando a ficar preocupado com esses aspectos e esto incluindo nas variveis para anlise, o meio ambiente. Mesmo tendo um carter voluntrio, as ISO 14000 tendem a ter um impacto no mercado financeiro. H at quem arrisque dizer que estas Normas sero uma espcie de passaporte para a realizao de negcios internacionais. GANHOS DE EFICINCIA E PADRONIZAO A adoo de uma s norma mundial evita a duplicidade de esforos e facilita o entendimento, especialmente quando esto envolvidos setores muito diferentes e interesses diversos como os de acionistas, consumidores, agncias governamentais e ONGs ambientais. REGISTRO EFETIVO O registro efetivo deve ser feito por intermdio de agncias especializadas em cada pas. A presso para que tal registro seja feito de carter privado, no sendo obrigatrio, mas decorre de exigncias por parte das prprias empresas compradoras de componentes e partes de produtos finais.
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A simples obteno de registro serve como atestado para a empresa quanto s suas intenes, sua filosofia de trabalho e procedimentos internos. O GOVERNO Os governos tm um papel importante neste aspecto. Atravs de suas compras e procedimentos, podem ser reforadas as necessidades de respeito ao meio ambiente. As medidas do governo para proteger o meio ambiente podem ser simplificadas se a adoo da ISO 14000 for incentivada. Em alguns pases, especialmente os emergentes, as leis so pouco adequadas ou, quando o so, tm a sua aplicao prejudicada por muitos fatores. Nestes casos, a ISO 14000 uma alternativa possvel de ser implantada e que tem efeitos para o meio ambiente e para negcios internacionais. Nos Estados Unidos, a Environmental Protection Agency (EPA) e o Departamento de Justia tendem a ajudar no processo de verificao quando da candidatura obteno do registro. Os prmios de seguros tendem a ser mais baixos para as empresas que adotam a ISO 14000, dado que o cuidado necessrio obteno do registro tem como efeito secundrio a melhoria dos processos e conseqente diminuio dos riscos. BENEFCIOS INTERNOS H uma tendncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio ambiente anda em paralelo com o pouco respeito s exigncias de uma boa administrao e existncia de deficincia nos sistemas internos da empresa. A implantao da Normas, via da regra, traz uma reduo na sucata, promove a substituio de materiais, reduz o volume de insumos, promove a reciclagem e incentiva a doao de programas de reduo de custos. A empresa, ao adotar este caminho, pode aproveitar para integrar os procedimentos fragmentados e ao mesmo tempo treinar os empregados quanto s necessidades de proteger o meio ambiente.

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H uma enorme vantagem quando a empresa j est engajada na ISO 9000, j que o esforo de implantao bem menor e a maioria das solues podem ser executadas pelos mesmos mecanismos internos. H uma sinergia positiva. O respeito ao meio ambiente fica fazendo parte do planejamento estratgico da empresa e destarte a quantidade de emergncias e situaes difceis tende a diminuir. A empresa passa a resolver os problemas ambientais durante o processo e no no final das operaes, decorrem economias inerentes preveno que sempre mais barata do que medidas de correo e ajuste final.

PROBLEMAS E PONTOS NEGATIVOS A implantao de um programa desta magnitude acompanhada de alguns pontos negativos e causa problemas. Dentre eles: a) Custos maiores - como a maioria das empresas que implantaram a Qualidade Total pode comprovar, a adoo de normas deste tipo, dispendiosa. Estes custos so crticos para empresas pequenas e mdias no esquecendo que entre 75% e 90% das empresas no mundo so deste tamanho. Isto pode se agravar nos pases em desenvolvimento. b)Cinismo - A implantao de um programa de controle deste tipo, quando no produz resultados efetivos, desacredita o prprio programa e cria um clima de cinismo para os prximos programas. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E FERRAMENTAL ADEQUADO O trabalho da administrao , neste caso, focalizado na elaborao e implantao de um sistema integrado para direcionar o processo produtivo no sentido de proteger o meio ambiente. A auditoria ambiental deve, como conseqncia, acompanhar os procedimentos e verificar se estes esto de acordo com os objetivos e metas traados, apontando eventuais desvios.

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O papel da auditoria ambiental transcende o da simples auditoria contbil, pois cabe a ela tambm apontar como devem ser medidos os efeitos das diversas polticas ambientais internas e externas. O trabalho da rotulao dos produtos como sendo verdes s ser possvel depois de cumpridos todos os passos necessrios para a implantao da ISO 14000 e provado, por uma organizao independente e autorizada, que o produto est em harmonia com os requisitos ambientais. Isto inclui o ciclo de vida do bem, desde sua origem at o seu descarte. A principal idia por trs da ISO 14000 adequao de processos e no regras rgidas a serem seguidas como receita de processos. O BRASIL E A ISO Desde setembro de 1994, o Brasil, atravs do Grupo de Apoio Normalizao Ambiental (Gana) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), vem acompanhando os trabalhos e representando o Brasil nas discusses do TC 207, seus Subcomits e Grupos de Trabalho. Atualmente, por deciso da ABNT, o Gana foi transformado no Comit Brasileiro de Gesto Ambiental CB-38, que passou a representar o pas junto ao ISO-TC-207. Tm participado das atividades do CB-38 diversas empresas e entidades de apoio, como rgos pblicos, associaes empresariais e universidades.

Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco primeiras normas da srie ISO 14000 que, em dezembro do mesmo ano, foram divulgadas pela ABNT em portugus: as normas ISO 14001 e ISO 14004 - Sobre Sistemas de Gesto Ambiental - e as normas ISO 14010, ISO 14011, sobre Auditorias Ambientais. A Petrobras negociou com a ABNT a edio de uma coletnea dessas cinco normas j aprovadas pela ISO e editadas em portugus. Adicionalmente, cerca de 14 documentos normativos encontram-se em discusso no ISO/TC 207. Estes documentos so projetos de normas e guias em diversos estgios de elaborao. Com relao certificao ambiental no Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) por delegao do Conselho
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Nacional de Metrologia (CONMETRO), criou, em setembro de1995, a Comisso de Certificao Ambiental (CCA), no mbito do Sistema Brasileiro de Certificao (SBC).

VI - CIPA - ACIDENTES DO TRABALHO

1 - HISTRICO DO ACIDENTE DO TRABALHO A origem do acidente do trabalho remonta histria do prprio homem que, na luta pela sobrevivncia, evolui desde a atividade de caa e pesca, ao cultivo da terra, extrao de minrios e produo em grande escala nas indstrias. O mundo modificou-se em seus costumes, formas de vida e, com isso, houve tambm mudanas nas relaes de trabalho, provocadas, em sua base, pela Revoluo Industrial. Toda mudana traz em si aspectos peculiares da nova situao que se apresenta. Com a Revoluo Industrial, os acidentes do trabalho tomam dimenses significativas, devido peculiaridade da atividade desenvolvida: produo de bens em srie e em grande quantidade. Para conseguir esse intento, o homem necessitou da mquina. Esta ao mesmo tempo promoveu o progresso e fez surgir de forma assustadora os acidentes do trabalho, oriundos dessa nova realidade. Tomemos como base o Brasil, onde a industrializao deu passos importantes a partir de 1930. E, aps a Segunda guerra Mundial, tomou impulso decisivo, favorecida pelo controle relativo das importaes. O ritmo da industrializao nacional acelerou-se entre 1955 e 1960, perodo no qual a situao dos acidentes do trabalho se agravou. Vrios aspectos contriburam para esse agravamento:

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nossa origem essencialmente agrcola que difere em suas bases do processo industrial; o processo de desenvolvimento industrial acelerado h poucas dcadas (maquinrio e know-how importados, dispreparo da mo-de-obra etc.); inexistncia de uma cultura prevencionista; a expectativa do lucro imediato relegando a segurana do trabalho a um plano secundrio; ineficincia na fiscalizao das condies de trabalho e orientao ao trabalhador. Esse quadro vem sendo alterado gradativamente desde 1975, atravs de: amplo programa de formao de profissionais nas reas de segurana e medicina do trabalho; desenvolvimento de programas de orientao preveno de acidentes e de formao aos cipeiros; presena mais recentemente de uma viso de vida e sade do trabalhador. Essas mudanas vm alterando o percentual de acidentes no Brasil; no entanto, as estatsticas ainda no so satisfatrias, pois nosso ndice de letalidade (mortes decorrentes de acidentes do trabalho) um dos mais altos do mundo. A mudana nesse quadro requer uma atuao conjunta do governo, dos empresrios e dos trabalhadores. 2 - CONCEITO E OBJETIVOS DA CIPA A CIPA surgiu de uma recomendao da OIT (Organizao Internacional do Trabalho) em 1921 e transformou-se em determinao legal no Brasil em 1944, vinte e trs anos depois. O texto original foi o seguinte: Os empregadores, cujo nmero de empregados seja superior a 100, devero providenciar a organizao em seus estabelecimentos de comisses internas, com representantes dos empregados, para o fim de estimular o interesse pelas questes de preveno de acidentes, apresentar sugestes quanto orientao e fiscalizao das medidas de proteo ao trabalhador, realizar palestras instrutivas, propor a instituio de concursos e prmios e tomar outras providncias tendentes a educar o empregado na prtica de prevenir acidentes. (Decreto-Lei n 7.036, artigo 82)

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a) CONCEITO

Partindo do significado da sigla CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes - podemos assim conceitu-la: Comisso: grupo de pessoas conjuntamente encarregadas de tratar de um determinado assunto. A Comisso enseja a participao do empregador e dos empregados na preveno de acidentes. Interna: seu campo de atuao est restrito prpria empresa. Preveno: o que define claramente o papel da Comisso Interna de Preveno de Acidentes. sua meta principal. Preveno significa caminhar antes do acidente. a atuao do cipeiro quando se depara com alguma situao de risco capaz de provocar um acidente, inerente atividade laboral desenvolvida. Acidente: qualquer ocorrncia imprevista e sem inteno que possa causar danos ou prejuzos propriedade ou pessoa.
b) OBJETIVOS DA CIPA

O objetivo fundamental da CIPA a preveno de acidentes. Porm, visando maior esclarecimento, devemos socorrer-nos da Norma Regulamentadora (NR) 5, da Portaria n 33 de 27/10/83, baixada pelo Ministrio do Trabalho. observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho; solicitar medidas para reduzir at eliminar ou neutralizar os riscos existentes; discutir os acidentes ocorridos, encaminhando relatrio ao SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho) e ao empregador; solicitar medidas que previnam acidentes semelhantes; orientar os demais trabalhadores quanto preveno de acidentes. Esses objetivos sero atingidas na medida em que a CIPA tiver uma atuao positiva, no interesse em resguardar a integridade fsica dos trabalhadores da empresa.

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c) O PAPAEL DO CIPEIRO

CIPEIRO o funcionrio de um estabelecimento regularmente eleito por escrutnio secreto para representar os empregados, em uma gesto de um ano, perante a Comisso Interna de Preveno de Acidentes. cipeiro tambm o funcionrio de um estabelecimento escolhido pelo empregador para represent-lo na Comisso Interna de Preveno de Acidentes, com representantes do empregador e dos empregados. O primeiro passo acreditar que algo pode ser feito para a preveno de acidentes em sua empresa, que a CIPA no abstrata, mas que pode desenvolver um trabalho concreto, real. Dificuldades podero existir, visto que voc nunca ir trabalhar sozinho. O cipeiro faz parte de uma Comisso que, por sua vez, poder esbarrar em outras reas da empresa. Isto porque a CIPA depende: do apoio constante do empregador; do assessoramento do SESMT (Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho); da receptividade e conscientizao dos empregados. necessrio, pois, que o cipeiro esteja consciente dessa situao, de sua responsabilidade e que se proponha a ser um agente de mudana, no sentido de ser o elemento de articulao para resolver os problemas. Para tanto, indispensvel que o objetivo da CIPA - PREVENO DE ACIDENTES - norteie todas as suas aes. O grupo ganhar maior coeso se todos os seus membros reconhecerem a importncia deste objetivo. Deve o cipeiro, portanto: ter uma atitude receptiva com tudo quanto diz respeito preveno de acidentes; estar predisposto a participar do treinamento para membros da CIPA, para adquirir conhecimentos especficos, sua atuao; buscar e propor solues para os problemas que porventura surjam, como se isto dependesse especialmente dele.
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A preveno de acidentes no se faz da noite para o dia. preciso trabalhar tendo em mente as dificuldades, mas com a convico de que pode ser concretizada, se houver boa vontade, por parte de todas as pessoas envolvidas, e persistncia nos objetivos. 3 - ACIDENTE DO TRABALHO
a) CONCEITO LEGAL

O artigo 19 da Lei n 8.213, de 24/07/91, estabelece: Acidente do Trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no incio VII do artigo 11 desta Lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Exerccio do trabalho a servio da empresa Para que uma leso ou molstia seja considerada acidente do trabalho necessrio que haja entre o resultado e o trabalho uma ligao, ou seja, que o resultado danoso tenha origem no trabalho desempenhado e em funo do servio. Assim, por exemplo, se um empregado for assistir a um jogo de futebol e cair a arquibancada onde se sentou, no se tratar de acidente do trabalho. Todavia, se com ele cai o empregado do clube que estava a efetuar a limpeza da arquibancada, a legislao referida proteger o funcionrio do clube. Leso corporal Por leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico; por exemplo: uma fratura, um machucado, a perda de um membro. Perturbao funcional Por perturbao funcional deve ser entendido o prejuzo ao funcionamento de qualquer rgo ou sentido, como uma perturbao mental devida a uma pancada, o prejuzo ao funcionamento de um rgo (pulmes etc.), pela aspirao ou ingesto de elemento nocivo usado no trabalho. Acidente do trabalho - caracterizao
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O acidente tpico do trabalho ocorre no local e durante o trabalho, considerando como um acontecimento sbito, violento e ocasional que provoca no trabalhador uma incapacidade para a prestao de servio. A legislao (art.21 da Lei 8.213/91) enquadra como acidentes aqueles que ocorrem nas seguintes situaes: Acidente de trajeto Cada dia mais correm-se riscos quando algum se prope a sair de casa para qualquer fim. Quando esse fim a prestao de servio, entende-se que justo ficar o trabalhador protegido pela legislao de acidente. Assim, no percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela, est o trabalhador protegido pela legislao acidentria. Fica caracterizado como acidente do trabalho tambm aquele que ocorra na ida ou na volta do trabalho, ou o ocorrido no mesmo trajeto quando o trabalhador efetua suas refeies em sua casa. Deixa de caracterizar-se o acidente quando o empregado tenha, por interesse prprio, interrompido ou alterado o percurso normal. Entende-se por percurso normal o caminho ordinariamente seguido, locomovendo-se a p ou usando transporte fornecido pela empresa, conduo prpria interrupo, tambm por interesse prprio, deixa de caracterizar-se o acidente do trabalho nos perodos destinados a refeies ou descansos, bem como em intervalos destinados satisfao de necessidades fisiolgicas, no local de trabalho ou durante este, o empregado considerado a s ervio da empresa para fins de acidente do trabalho. Ato de terceiro Quando se fala em acidente do trabalho, nunca nos ocorre a possibilidade de que um ato de outra pessoa possa caracterizar-se como acidente. Esse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Ser considerado culposo quando a pessoa que deu ensejo ao mesmo no tinha a inteno de que o fato acontecesse. Foi um ato de imprudncia, negligncia, impercia que resultou num dano a outrem . J o ato doloso consciente, e a pessoa que o pratica age de m-f com a vontade dirigida para a obteno de um resultado criminoso.

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Assim, o legislador (pessoa que elabora as leis) estendeu o conceito de acidente aos atos dolosos que atingem o trabalhador proveniente da relao de emprego, tais como os casos de sabotagem, ofensa fsica levada a cabo por companheiro de servio ou terceiro, resultante de disputa originada na prestao de servio. A excluso que se manifesta a referente ato doloso contra o empregado, oriundo de terceiro ou de companheiro de servio, no originado de disputa relativa ao trabalho. Assim, o ferimento sofrido por um empregado no local e horrio de trabalho, por parte de outro colega de servio, com origem em questo de cime ou mesmo discusso sobre futebol, no se caracteriza c omo acidente do trabalho. Fora maior A caracterizao de acidente do trabalho vai to longe que atinge as leses oriundas de inundaes, incndios ou qualquer outro motivo de fora maior, desde que ocorrido o fato no local e horrio de trabalho. Acidente fora do local e horrio de trabalho A Legislao considera como acidente de trabalho o sofrido pelo trabalhador mesmo fora do local e horrio de trabalho, quando ocorra no cumprimento de ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa. Ou, ainda, quando seja espontaneamente prestado o servio para evitar o prejuzo ao propiciar o proveito. Quando o empregado acidentar-se realizando viagem a servio da empresa, estaremos diante de um acidente de trabalho, qualquer que seja o meio de conduo utilizado ainda que seja de propriedade do empregado.

Causas de incapacidade associadas ao acidente do trabalho O acidente do trabalho, portanto, em sentido amplo, aquele que causa leso corporal, perturbao funcional ou doena que provoque a morte, perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho, ocorrido nas condies acima enunciadas. Pode acontecer que o empregado j tivesse condies pessoais que facilitassem o acontecimento ou resultado.

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Se um indivduo tem uma certa fraqueza ssea e sofre uma pancada que para outro traria como conseqncia apenas uma zona dolorida, mas para ele resulta numa fratura, suas condies pessoais no afastam a aplicao da legislao acidentria pela totalidade do acontecimento. Se uma leso com ferimento atinge um diabtico, que em face de suas condies de sade vem a sofrer a amputao de uma perna ou de um brao, a legislao acidentria cobre a conseqncia total. Por isso, a Lei (artigo 21, inciso I, da Lei n 8.213/91) tambm considera com acidente de trabalho: o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha sido a causa nica, haja contribudo diretamente para a morte do segurado, para reduo ou perda de sua capacidade para o trabalho ou produzido leso que exija aten o mdica para sua recuperao. Doenas profissionais do trabalho O legislador equiparou ao acidente do trabalho as doenas que, oriundas do trabalho, acarretem incapacidade laboral. Para tanto, vem estabelecido no artigo 20 da Lei 8.213/91: Doenas profissional Doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social. Assim, o saturnismo (intoxicao provocada em que trabalha com chumbo), e a silicose (pneumoconiose provocada em trabalha com slica) so doenas tipicamente profissionais.

Doena do Trabalho Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relao mencionada no inciso I.

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Como exemplo, poderia ser citada a surdez como doena do trabalho tendo em conta o servio executado em local extremamente ruidoso. De outra parte, no so consideradas como doena profissional ou do trabalho as doenas degenerativas, as inerentes a grupo etrio e as que no acarretam incapacidade para o trabalho.
b) CONCEITO PREVENCIONISTA

O acidente do trabalho no conceito legal s caracterizado quando dele decorre uma leso fsica, perturbao funcional ou doena, levando morte, perda total ou parcial, permanente ou temporria da capacidade para o trabalho. Os prevencionistas, em especial o cipeiro, no devem se ater somente ao conceito legal, mas procurar conhecer o acidente do trabalho em toda a sua extenso e principalmente em suas possibilidades de preveno. Os acidentes que no causam ferimentos pessoais devem ser considerados acidentes do trabalho do ponto de vista tcnico-prevencionista, visando evitar os danos fsicos que possam por eles serem provocados. O conceito prevencionista caracteriza o acidente de trabalho como toda ocorrncia no programada, estranha ao andamento normal do trabalho, da qual possa resultar danos fsicos e/ou funcionais, ou morte do trabalhador e/ou danos materiais e econmicos empresa. Nessa definio, o acidente no fica condicionado leso fsica. Sob o aspecto prevencionista, todo acidente deve ser considerado importante, pois no possvel prever se ele provocar ou no leses no trabalhador. Esta conceituao ampla leva ao registro de todos os acidentes do trabalho ocorridos, permitindo a explorao de suas causas e conseqente preveno, que caracteriza a verdadeira atuao da CIPA. Um exemplo seria o caso de uma ferramenta que ca do alto de um andaime. Fica caracterizado o acidente sob o enfoque prevencionista, mesmo que esta no atinja ningum.

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VII - REGULAMENTAO DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO (NR7) NR7 - PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONAL.
7.1 - Do Objeto 7.1.1 - Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade da elaborao

e implementao, por parte de todos os empregadores e Instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.
7.1.2 - Esta NR estabelece os parmetros mnimos e diretrizes gerais a serem

observados na execuo do PCMSO, podendo os mesmos ser ampliados mediante negociao coletiva de trabalho.
7.1.3 - Caber empresa contratante de mo-de-obra prestadora de servios, informar

empresa contratada, os riscos existentes e auxiliar na elaborao e implementao do PCMSO nos locais de trabalho onde os servios esto sendo prestados.
7.2 - Das Diretrizes 7.2.1 - O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa

no campo da sade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas demais NR.
7.2.2 - O PCMSO dever considerar as questes incidentes sobre o indivduo e a

coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clnico epidemiolgico na abordagem da relao entre sua sade e o trabalho. 7.2.3 - O PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e diagnstico precoce dos agravos sade relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclnica, alm da constatao da existncia de casos de doenas profissionais ou danos irreversveis sade dos trabalhadores.
7.2.4 - O PCMSO dever ser planejado e implantado com base nos riscos sade dos

trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliaes previstas nas demais NR. 7.3 - Das Responsabilidades.

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7.3.1 - Compete ao empregador: a) garantir a elaborao e efetiva complementao do PCMSO, bem como

zelar pela sua eficcia; b) custear, sem nus para o empregado, todos os procedimentos relacionados ao PCMSO; c) indicar, dentre os mdicos dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho - SESMT, da empresa, um coordenador responsvel pela execuo do PCMSO; d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter mdico do trabalho, de acordo com a NR4, dever o empregador indicar mdico do trabalho, empregado ou no da empresa para coordenar o PCMSO; e) inexistindo o mdico do trabalho na localidade, o empregador poder contratar mdico de outra especialidade para coordenar o PCMSO.
7.3.2 - compete ao mdico-coordenador, realizar os exames mdicos previstos no item

7.4.1, o encarregar os mesmos a profissional mdico familiarizado com os princpios da patologia ocupacional e suas causas, bem como o ambiente, as condies de trabalho e os riscos a que est ou ser exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado.
7.4 - Do Desenvolvimento do PCMSO 7.4.1 - o PCMSO o deve incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos exames

mdicos: a) admissional; b) peridico; c) de retorno ao trabalho; d) de mudana de funo; e) demissional. 7.4.2 - os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:
a) avaliao clnica, abrangendo anamnese ocupacional e exame fsico e

mental; b) exames complementares, realizados de acordo com os termos especficos desta NR e seus anexos.

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7.4.3 - A avaliao clnica referida no item 7.4.2, alnea a, como parte integrante dos

exames mdicos constantes no item 7.4.1, dever obedecer os prazos e periodicidade conforme previstos no subitens abaixo relacionados:
7.4.3.1 - No exame mdico admissional, dever ser realizado antes que o trabalhador

assuma suas atividades;


7.4.3.2 - No exame mdico peridico, de acordo com os intervalos mnimos de tempo

abaixo discriminados:
a) para trabalhadores expostos a riscos ou situaes de trabalho que impliquem

no desencadeamento ou agravamento de doena ocupacional, ou, ainda, para aqueles que sejam portadores de doenas crnicas, os exames devero ser repetidos: a.1) a cada ano ou a intervalos menores, a critrio do mdico encarregado, ou se notificando pelo mdico agente da inspeo do trabalho, ou, ainda, como resultado de negociao coletiva de trabalho.
b) para os demais trabalhadores:

b.1) anual, quando menores de 18 anos e maiores de 45 anos de idade; b.2) a cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 anos e 45 anos de idade;
7.4.3.3 -

No exame mdico de retorno ao trabalho, dever ser realizada obrigatoriamente no primeiro dia da volta ao trabalho do trabalhador ausente por perodo igual ou superior a 30 dias por motivo de doena ou acidente, de natureza ocupacional ou no, ou parto. antes da data de mudana.

7.4.3.4 - No exame mdico de mudana de funo, ser obrigatoriamente realizado

7.4.3.5 - No exame mdico demissional, ser obrigatoriamente realizado at a data

homologao.
7.4.4 - Para cada exame mdico realizado previsto no item 7.4.1, o mdico emitir o

Atestado de Sade Ocupacional - ASO, em duas vias.

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7.4.5 - Os dados obtidos nos exames mdicos, incluindo avaliao clnica e exames

complementares, as concluses e as medidas aplicadas devero ser registrados em pronturio clnico individual, que ficar sob a responsabilidade do mdico coordenador do PCMSO.
7.4.6 - O PCMSO dever obedecer a um planejamento em que estejam previstas as

aes de sade a serem executadas durante o ano, devendo estas ser objeto de relatrio anual.

7.5 - Dos Primeiros Socorros

Todo estabelecimento dever estar equipado com material necessrio prestao de primeiros socorros, considerando-se as caractersticas da atividade desenvolvida; manter esse material guardado em local adequado, e aos cuidados de uma pessoa treinada para esse fim.

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