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Os 29 segredos de Jack Welch, CEO da GE.

" Get better or Get beaten" Jack Welch Conhecendo Jack Welch John Francis Welch Jr., ou simplesmente Jack Welch, foi presidente executivo e presidente do conselho de administrao da General Electric, a GE, a companhia de maior valor de mercado na poderosa bolsa de Valores de Nova York e tradicional fabricante de geradores de energia, lmpadas, locomotivas, lavadoras de loua, refrigeradores e motores de aeronaves. Welch tem como principais lemas idias simples: "No complique as coisas", "Enfrente a realidade", "No tenha medo de mudanas", "Lute contra a burocracia", "Use o crebro de seus funcionrios", "Descubra quem tem as melhores idias e coloque-as em prtica". Welch foi eleito pela revista fortune como "O Executivo de Sculo". Welch transformou a GE em uma das maiores empresas americanas de maior sucesso no final do sculo X. Ele conseguiu isso se concentrando na qualidade e dando prioridade inovao e a criao de uma serie de estratgias empresariais inovadoras que transformaram a GE - at ento um verdadeiro elefante branco excessivamente burocrtico, lento e arrogante - em uma empresa gil e enxuta. Ao todo , so analisados e comentados 29 segredos , nesta obra lanada no Brasil pela Editora Campus , que segundo analistas esse livro est abrindo o prprio caminho e criando uma revoluo, devidamente atualizado para atender uma economia globalizada , em toda a situao de negcio esse clssico da administrao moderna, tem sempre uma resposta bsica: " O que Jack faria ? , veremos a seguir um breve relato dos principais segredos que consegui captar durante a leitura desse fantstico livro. Explore o poder das mudanas A mentalidade do administrador de ontem era fazer concesses e manter as coisas em ordem, o que tendia a gerar negligncia. Os lideres de amanh, por outro lado, levantam questes, debatem-nas, buscam solues. Eles no temem ir contra a corrente de hoje porque sabem que sua clientela est no futuro. Eles unem foras em torno de um projeto para a empresa. Regras de Welch Mantenha receptivo a mudana , segundo Jack os lideres empresariais que tratam as mudanas como um inimigo fatalmente fracassaro. Lembre-se que resistir as mudanas fcil , a postura confortvel para a maioria dos lideres empresariais fazer o mais fcil , resistir a mudana, presumir que o status quo satisfatrio, o que Jack discorda, o status quo pode ser melhorado. Tenha certeza que seus funcionrios esto envolvidos na mudana , faa com el es encarem as mudanas como uma oportunidade, encarando como um desafio que pode ser vencido como muito trabalho e dedicao Encare a realidade A arte do gerenciamento e da liderana resumem-se a algo bem simples: descobrir e encarar a realidade no que diz respeito a pessoas, situaes e produtos, para depois agir decisiva e rapidamente sobre essa realidade. Regras de Welch Encare a realidade, Jack pe essa regra no topo de sua lista de estratgias Depois de encarar a realidade , aja sobre essa realidade Encare a realidade e ser possvel virar o jogo , "enfie sua cabea na areia diz Welch e voc com certeza ir fracassar. Gerenciar menos gerenciar melhor Quando ficamos mais enxutos, notamos que estvamos nos comunicando melhor, com menos intrpretes e menos filtros. Sentimos que, com menos camadas, tnhamos espao mais amplo para gerenciar. No estvamos gerenciando melhor. Estvamos gerenciando menos, e isso melhor, diz Welch. Welch quer

que os gerentes gerenciem menos, ele quer que eles monitorem menos, dem mais liberdade de ao a seus funcionrios, e quer mais decises nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Regras de Welch Gerencie menos , ensine seus gerentes a gastar seu precioso tempo em atribuies mais importantes. Instile confiana , Welch acredita que a confiana uma forma de obter sucesso nos negcios , trate os funcionrios com respeito e anime-os para que se sintam mais confiantes para tomar decises. Saia do caminho , os funcionrios no precisam de constante supervis o, ficar surpreso com os resultados se deixar cada um faa o seu trabalho Enfatize a idia global e no a superviso , gerenciar menos dar aos gerentes mais tempo para pensar em tpicos maiores , enfatize a importncia de se ter novas idias para o futuro do negcio. Crie um ideal, depois saia do caminho As pessoas sempre superestimam a complexidade de um negcio. Mas no se trata de engenharia de foguetes. Ns escolhemos uma das profisses mais simples do mundo. Ao longo do livro Welch chega at ser irnico quando comenta , principalmente a hierarquia da organizao , dizendo que j no mais elogio chamar algum de gerente , porque na sua maneira de pensar significa algum que "em vez de facilitar , controla ; em vez de simplificar , complica e age como um poderoso chfo do que como um acelerador". Para ele "Os Lideres" , que podemos pensar em qualquer um desde Roosevelt , passando por Churchill at Reagan , inspiram as pessoas com idias claras de como as coisas devem ser feitas da melhor forma . Segundo ele alguns lideres empresariais estragam tudo com pormenores e complicaes sem p nem cabea. Regras de Welch Lembre-se que cuidar de uma empresa simples , as complicaes ocorrem quando as pessoas no recebem as informaes vitais. Mantenha sempre essas 5 perguntas chaves em mente: Como o ambiente competitivo global ? O que seus concorrentes fizeram nos ltimos 3 anos ? No mesmo perodo , o que voc vez com eles ? De que forma eles poderiam atac-lo no futuro ? Quais seus planos para passar a frente deles ? Gerenciar alocar pessoas e recursos, designe as pessoas certas para as funes certas, d as elas o que elas precisam e depois deixe o caminho livre. Os gerentes lideram com idias, eles tem de ser abertos, precisam liderar com idia s e divulga-las em alto e bom som. Incentive os funcionrios que partilham dos valores da empresa. O mais difcil do mundo irmos contra algum que cumpre sua funo, porm afastando-se de nossos valores no sentido diametralmente oposto. Mas se no agirmos, no estaremos cumprindo aquilo a que nos propusemos, e estaremos servindo apenas para amortecer os impactos. Para Welch um bom administrador formula um projeto e tem o bom senso de permitir que seus funcionrios o implementem por si mesmo , parte dessa viso tem a ver com a obteno do mximo de seus funcionrios, estimulando-os a correrem riscos. Regras de Welch D mais responsabilidade aos seus funcionrios e eles tomaro melhores decises., voc aumentar a produtividade da organizao ao conceder maior responsabilidade sujeita prestao de conta a seus funcionrios.

Incentive os funcionrios que seguem os valores da empresa, mesmo que no atendam os nmeros esperados, para Welch essa qualificao de funcionrio o qualifica como estvel, no devendo o mesmo ser demitido se seus resultados no forem os esperados, voc deve remanej-lo se os resultados continuarem baixos. Elimine os funcionrios que no vivem os valores da empresa , mesmo que o mesmo apresentam excelentes resultados, porm essa com certeza dever ser uma misso muito difcil ao administrador , mas deve ser feita , segundo Welch esse tipo de funcionrio no prejudica a empresa em poca de vagas gordas , mas voc ir pagar o preo no tempo das vagas magras. Analise criteriosamente sua empresa e defina o que precisa ser ajustado, o que precisa ser estimulado e o que precisa ser dispensado O mundo est mudando to rapidamente que o controle se tornou uma limitao. Ele tira sua agilidade. Quando assumiu a direo da GE em abril de 1981 , a empresa estava mergulhada numa crise profunda , quase ningum percebia , das 350 unidades produtivas da GE , apensas algumas ocupavam posies de liderana ou vice-liderana nos mercados em que atuavam, apesar dos balanos apresentados no final da dcada de 1970 serem lucrativos , GE estava indo para o brejo. Welch , disse "preciso de um projeto totalmente novo, toda uma nova srie de estratgias empresariais", ele poderia ter preferido ter enfiado a cabea na areia , mas no o fez. Regras de Welch No enfie a cabea na areia , fique de olho, sempre atento a todos os fatores determinantes do negcio, do ambiente econmico s medidas tomadas por seus concorrentes. Faa auditorias regulares de seus empreendimentos para certificar se esto saudveis , cuide das empresas em dificuldades e livre-se daquelas que no so competitivas. No tenha medo de contrariar o senso comum , Welch firmou-se ignorando os sabiches e os cticos , tome decises ousadas baseadas nas realidades das empresas e dos mercados em que atuam. Faa o downsizing antes que seja tarde demais "Estes so os empreendimentos nos quais realmente queremos investir. So os empreendimentos que nos ajudaro a entrar no sculo XXI. Eles esto dentro dos crculos. Fora dos crculos esto os empreendimentos que ns preferimos no manter mais." O downsizing soa como um verdadeiro palavro evocando imagens de dor e sofrimento, perda de emprego e renda , todo o processo de reestuturao da GE proporcionou a Welch o apelido de "Nutron Jack" em aluso a bomba de nutrons, que elimina as pessoas sem destruir a regio em que ela atirada , ele foi intitulado como homem cruel que s se importava com os nmeros da empresa e no com seus funcionrios , vejam o que disse Welch , magoado , sobre esses comentrios. "Creio que o apelido era pesado demais , foi maldoso, eles me chamam de "Neutron Jack" , porque demitimos pessoas, muito embora tenhamos sido generosssimo na hora de indeniz-las." Regras de Welch Faa da constante reviso de despesas e do nmero de funcionrios, uma prtica , a GE fez o downsizing quando a empresa parecia saudvel. No administre em funo de pesquisas, os CEOs no devem administrar as empr esas como se fossem concurso de popularidade , Welch fez uma coisa antiptica nos primeiros anos de sua gesto, contrariando o senso comum. Lembre-se que um downsizing agora pode evitar problemas maiores mais tarde , se Welch no tivesse feito isso no inicio dos anos 80 , com certeza teria que eliminar muito mais empregos no futuro. Lance mo das aquisies para dar o grande salto

empresarial - faz bom agouro para o atualEstamos fundindo duas empresas de alta "Esse o negcio mais emocionante para a GE desde a RCA. o sucesso do negcio com a RCA - que foi talvez um dos acordos mais bem-sucedidos da histria tecnologia reais. Com faturamento real. Produzindo coisas reais. (Jack Welch, falando da aquisio da Honeywell pela GE, outubro de 2000)" O sauto mais ousado de Jack Welch , ocorreu justamente quando estava pronto para se aposentar do cargo de presidente e CEO da GE, no outono de 2000 , Welch deparou-se com uma oportunidade nica , boa demais para passar em brancas nuvens , seria o seu "grande salto", era a chance da GE comprar a Honeywell International, sediada em Morristown , New Jersey , fabricante de sistemas aeroespaciais, equipamentos de transporte e gerao de energia, produtos qumicos especiais , sistemas domsticos de segurana e monitorao , tanto a GE como a Honeywell faziam sistemas de gerao de energia, plsticos e produtos qumicos. Com essa aquisio a empresa que Jack "cultivava" desde os anos 80 , iria se tornar muito , muito maior em faturamento , lucro e nmero de funcionrios , o faturamento aumentou em 24 bilhes de dlares. Jack deu esse gigantesco salto em menos de 24 horas. Isso sim foi um grande salto! Regras de Welch No tenha medo de dar um grande salto , mesmo v contra a cultura da empresa , quando Welch adquiriu a RCA as regras da GE foram reformuladas, no tenha medo de tomar uma medida ousada se ela for capaz de fazer a empresa avanar. Quem hesita est perdido , Welch provou que agir com rapidez pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso. Cultura de aprendizado I: Promova a eliminao de fronteiras e o empowerment para incentivar uma cultura de aprendizado A premissa operacional da atualidade diz que algum, em algum lugar, tem uma idia melhor. Welch gostava de dizer que o que diferenciava a GE de todas as outras empresas era o fato se tratar de uma empresa de multiempreendimentos com uma cultura de aprendizado. Welch dizia que a cultura do aprendizado da GE melhorava o desempenho da empresa em varias formas, entre elas , margens operacionais , rotatividade de estoque , faturamento da empresa e etc. O programa Work-out do inicio dos anos 90 , preparou o palco para o incrvel apetite da GE para novas idias , em seu epicentro a premissa de que no apenas da alta administrao que sabe o que melhor para os funcionrios , conforme Jack observou: A premissa operacional hoje que algum , em algum lugar, tenha uma idia melhor e a compulso operacional descobrir quem tem essa idia melhor , aprende-la e coloc-la em ao , rapidamente. Regras de Welch Implemente as melhores idias , no importe de onde tenha sado, certifique que seus funcionrios sabem que devem esquadrinhar o mundo exterior atrs de boas idias. Certifi que-se de que as boas idias se faam seguir por sua implementao. No subestime a troca de idias no interior da empresa. Cultura de aprendizado I: Instale as melhores idias na empresa, no importa de onde tenham vindo "Ns nos vemos como uma srie de laboratrios que partilham idias, recursos financeiros e pessoal administrativo. Esses so nossos trs ingredientes para o sucesso, seja na rea de utenslios domsticos, iluminao, plsticos ou qualquer outra coisa. Forme uma boa equipe, partilhe idias entre todas as reas, fornea a todos os recursos para trabalhar - s isso." Welch disse que se a GE dependesse exclusivamente de suas idias , tudo isso aqui afundaria em menos de uma hora , a nica forma de ser mais competitivo era envolver cada um dentro da empresa , no podia deixar ningum de fora. Regras de Welch Faa da busca de novas idias uma prioridade de todos os funcionrios. Promova regularmente reunies de partilhamento de idias.

Recompense os funcionrios que partilharem seus conhecimentos. Promova a produtividade usando os trs segredos (velocidade, simplicidade e autoconfiana!) preciso uma enorme autoconfiana para ser simples - sobretudo em grandes organizaes. A burocracia tem horror velocidade e detesta a simplicidade. Aos definir os contornos de seu projeto para o futuro da GE , no final dos anos 80 e inicio dos anos 90 , Jack observou que o maior erro que poderiam cometer nesse momento seria pensar que simplesmente repetir o que deu certo nos anos 80 bastaria para ser bem sucedido nos anos 90. Welch resumiu sua receita em trs palavras : Velocidade , simplicidade e autoconfiana Para ele a virtude da velocidade era permitir que as pessoas tomassem decises em minutos, cara a cara , poupando meses de trabalho e florestas inteiras de papel , a simplicidade tinha inmeras definies , o segredo era certificar-se de que o valor da simplicidade fosse enfatizado em todos os cantos da empresa, a autoconfiana um dos elementos que ele mais feito ao longos dos anos, sempre enfatizando a importncia de criar uma cultura e uma organizao que a nutrice a confiana. Regras de Welch No parta do principio de que o que funcionou no passado funcionar no futuro , esse tema perpassa todos os escritos por Welch e um dos segredos de seu sucesso, as empresas que enfatizam a velocidade , a simplicidade e a autoconfiana sero organizaes produtivas capazes de mudar em funo do ambiente e do mercado. Remova os obstculos para gerar velocidade e autoconfiana , os lideres tem de expressar uma viso e certificar -se de que seus colaboradores tem conscincia de como seu empenho ajuda a empresa ser vitoriosa. Lembre-se de que as mensagens simples so as melhores , mensagens complexas muitas vezes so confundidas ou mal interpretadas, os recados mais eficientes so simples de entender , porque elas acedem uma centelha nas pessoas e aumenta a produtividade, porque as pessoas conseguem "ver" o ideal. Aja como uma pequena empresa. "As pequenas empresas so mais geis. Elas sabem o preo pago pela hesitao no mercado. O que estamos tentando incansavelmente conseguir colocar a alma de uma pequena empresa - a sua velocidade - dentro do corpo de nossa grande empresa". Quando assumiu a empresa no inicio dos anos 80 a GE tinha mais de 400.0 funcionrios , graas as sua macia restruturao , que custou o apelido de "Nutrom Jack" , conseguiu reduzir consideravelmente a empresa para 270.0 funcionrios , sendo que mais tarde quando introduziu o processo de qualidade Seis Sigmas que passou ser sua obsesso, Jack aceitou o fato de que teria que empregar novos funcionrios para monitorar o programa. Desde o inicio Jack queria que a empresa agisse como se fosse uma empresa muito menor, isso porque ele sabia que o tamanho apesar de todas as suas virtudes, pode impor fronteiras, limites. O tamanho pode ser um embarao, pode inibir, essa uma mensagem central de Jack ao ser indagado , do que ele gosta tanto nas empresas pequenas ? , veja o que ele disse : "Comunicam-se melhor , sem confuses da burocracia ouvem alm de falarem, as pequenas empresas so muitos geis , rpidas , nas pequenas empresas os lideres aparecem com muito mais transparncia, seus desempenho e impacto ficam claros para todo o mundo". E finalmente " as pequenas empresas desperdiam menos" . Regras de Welch No parta do principio que grandes empresas no conseguem agir como pequenas empresas , Welch teve que se esforar para conseguir isso, mas ele sabia que seria capaz de insulflar a paixo e a informalidade de uma pequena empresa na alma da GE. Estruture como um a pequena empresa, Welch removeu nveis hierrquicos e os chefes de departamento que no faziam diferena. Se sua organizao muito inchada, pense em reestruturar , eliminar camadas, as fronteiras , a necessidade de aprovao vinda de cima e tudo mais que torne a empresa lenta.

Numa pequena empresa, todo mundo conhece o cliente, segundo ele, esse um bom parmetro que ir ajud -lo a mensurar o desempenho de sua empresa. Welch gosta de comparar sua empresa mercearia da esquina, se sua empresa to grande que parece que ningum a conhecem ,essa a situao perfeita para essa medida. Desperte a energia de seus funcionrios Para ficar mais rpido, mais produtivo e mais competitivo, desperte a energia, a capacidade intelectual e a autoconfiana do trabalhador americano, que ainda , de longe, o mais produtivo e inovador do mundo, comenta Welch. Na primeira fase da revoluo que ocorreu nos anos 80 , ocorreram enormes mudanas, entre elas, a transformao de 350 empresas em 12, as empresas que eram consideradas fundamentais do setor eltrico, deixaram de ser foco da companhia, a alta tecnologia passa ser o foco, foram reduzidos 25% dos funcionrios, com aumento de faturamento e do lucro, Welch chamou esse perodo como a fase do hardware. Na segunda fase, no outono de 8 , ele concentrava na mudana da autoridade , que deixava os gerentes e passaria aos funcionrios responsveis pela maior parte do trabalho , ele costumava dizer "transforme funcionrios em donos". Na sequencia , j nos anos 90 , Welch lanou a prxima fase da revoluo, que ele chamou de Work-out , que falarei mais adiante , mas consistia em dar apoio aos funcionrios, fazer que se sentissem bem, etc , medida nada fcil para os gerentes ,ceder aos mesmos a tomada de deciso. Regras de Welch Desperte a produtividade, envolvendo todo o pessoal. Transforme os trabalhadores em dono, os donos tem muitos mais interesses pelos negcios. Tenha pacincia, as atitudes no mudam da noite para o dia. "Nosso desejo fazer essa criatividade aflorar prestar mais ateno a essas idias... e difundi-las por toda a empresa desencadear um processo que chamamos de workEscute as pessoas que efetivamente realizam o trabalho out". Esse processo achei muito interessante , onde ele juntava funcionrios , gerentes , numa mesma reunio , para "lavarem roupa suja", com isso Welch queria atingir quatro metas , que eram : desenvolvimento de confiana , investir os funcionrios de empowerment , eliminao do trabalho desnecessrio e difuso da cultura da GE. Haviam duas premissas no centro do Work-out , onde os funcionrios tinham o direito de fazer perguntas diretamente aos seus superiores e tambm tinha o direito de obter uma resposta imediata, quando possvel. O modelo para o Work-out tinha sido uma assemblia municipal na Nova Inglaterra, onde os cidados locais tiveram um relevante dilogo com os vereadores da cidade. Nessas reunies debatiam sobre todas as atividades dentro da empresa, sendo que os debatedores tinham como foco principal quatro aspectos considerados muitos importantes, que eram : reunies , relatrios , medidas e aprovaes , questionando realmente quais atividades faziam sentido e quais no faziam, quais deveriam ser mantidas e quais deveriam ser eliminadas, objetivo era fazer as pessoas falarem, envolvendo-as no processo de tomada de deciso da empresa, ningum tinha o direito de fazer qualquer anotao, nos primeiros dias da sesso , as anotaes, segundo ele , podia representar mais burocracia e desperdcio para o processo. Regras de Welch O Work-out vira a hierarquia de cabea para baixo , dando sinais claro que Welch queria transformar a GE de alto a baixo , os gerentes que no se enquadravam eram demitidos. O segredo do Work-out era permitir que todos falassem com liberdade, para ele o sucesso do programa dependia da disposio dos funcionrios de falar aberta e francamente, sem medo de ser penalizado. Coloque-se disposio de seus funcionrios e responda a todas perguntas que eles fazem Pessoas acostumadas a ter o seu tempo e as suas mos solicitadas pela empresa, agora viam o seu crebro, os seus pontos de vista valorizados. E quando comeamos a ouvir as idias que tinham, ficou cada vez mais claro para todo

mundo que as pessoas que realmente fazem o trabalho so as que melhor o conhecem. Segundo Welch , no inicio da implementao do programa foi meio difcil, existiam enormes muralhavas invisveis entre os chefes e funcionrios, ele no tinham experincia fazer recomendaes a seus chefes de como melhorar seu desempenho e tambm no tinham nenhum incentivo para isso, no princpio houve um silncio constrangedor . Porm aos poucos em um departamento e outro o conceito Work-out comeou a pegar , algum criava coragem e falava. E assim foi pegando, num determinado momento a grande maioria j "erguia a mo" e fazia seu questionamento, at o chegar ao ponto de uma secretria questionar seu gerente porque ela tinha que interromper seu trabalho a cada hora para recolher os materiais da sua pasta de "itens a tratar" sob a sua mesa. Ningum conseguiu explicar se essa secretria conseguiu seu intento , mais foi dado-lhe o direito de questionar. Regras de Welch Identifique aquelas regras prticas antigas que eram importantes no passado e hoje no tem mais sentido, toda empresa tem hbitos tolos que deveriam ser abolidos anos atrs , identifique-os e elimine-os. A coisa mais importante que um lder faz buscar, acalentar e incentivar a voz da dignidade de cada pessoa, n o espere por uma iniciativa que envolva toda a empresa para comear tratar bem as pessoas. Seis Sigma mudarnosso trabalho, disse Welch quando no final dos anos 90 , ele Faa da qualidade sua prioridade Faa da qualidade a obrigao de cada funcionrio Assim como o aprendizado sem fronteiras mudou nosso comportamento, a qualidade estava se concentrando em conseguir que os lideres empresariais da GE esticassem as metas que tinham a ver com os processos, com a introduo de novos produtos, ciclos , etc , disse Welch: "Jamais chegaremos l se no cuidarmos de nosso processo". A principio Welch viu e no gostou das tcnicas do Seis Sigmas, ficou preocupado que esse sistema no estivesse em conformidade com as suas estratgias empresariais , enquanto o Work-out havia sido concebido para eliminar relatrios, as autorizaes, as reunies e as mensuraes, o Seis Sigmas parecia querer trazer tudo isso de volta, porm no final de contas Welch foi convencido por seus funcionrios, sobretudo pelo pessoal da produo, que "no acho que tenha haver conosco" , referindo-se que esse processo no os faria perder os avanos conseguidos. O Seis Sigmas a mensurao dos erros em um milho de operaes, aplicando-se a todas as transaes e no apenas a manufatura, quanto mais baixo o nmero de erros ,maior a qualidade. Um Sigma significa 68% dos produtos aceitveis , Trs Sigmas representa 9,7% de produtos aceitveis , no Seis Sigmas, ocorrem apenas 3,4 defeitos para cada milho de operaes. Regras de Welch Os lideres empresariais devem criar formar de obter o mximo de seus funcionrios. Os funcionrios devem alcanar as metas fixadas e ento ultrapassa-las A qualidade de seus produtos e processos pode determinar o sucesso da empresa que voc dirige. Descubra quanto tempo seus funcionrios esto gastando para concertar um produto e reformul -lo antes de envia-lo ao mercado. Torne o Seis Sigmas uma preocupao central Nota: Ao longo desse trabalho, procurei condensar por assunto , portanto alguns segredos foram comentados num contexto geral, como por exemplo quando tratei do assunto de qualidade, tentei expressar meu entendimento em nico tpico, pois no livro tratado separadamente em vrios segredos e outros que por convenincia prpria deixei de comentar. Comentrios finais Se sua empresa procura um lugar de destaque no mercado , se voc procura um lugar de destaque dentro de sua empresa , seja criativo , seja ousado , mais acima de tudo tenha a sabedoria de reconhecer a capacidade dos que esto ao seu redor, e mais uma coisa , talvez a mais importante no complique, no burocratize , pense em cada tpico abaixo: Valorize o capital humano Crie um projeto claro, simples e realista.

Tenha paixo pela excelncia, odeie a burocracia e todas as bobagens que a acompanham. Tenha a autoconfiana de investir os outros de empowerment. Incentive e aprecie a mudana. Veja na mudana uma oportunidade de crescimento. Tenha energia e contagie os outros. Busque sempre o conhecimento , seu maior capital. No hesite , no vascile. Finalizando, lembre-se que o capital humano com certeza o maior patrimnio de uma empresa, valorizar o ser humano, ouvir e aceitar as idias de seus funcionrios, respeitar os valores da empresa , investir no aprendizado constante, fazer da qualidade uma obsesso tal como Welch , ter em mente que apenas uma coisa certa , sempre haver mudanas, o habilitar a adentrar nos "bondes" pilotados pelos "Welchs d a vida". Se voc tiver mas ou menos esse perfil , o seu sucesso est quase que garantido , pois faltaria pouco , muito pouco , faltaria apenas um pequeno detalhe , basta matar um leo por dia.