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Gesto de Projetos

Introduo
Legenda:

SF Sr. Fortunato PMI Sr. Paulo Martins Incio MC Maria Conselheira DS Delma da Silva PR Pedro Rocha SB Sr. Been

No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lem o convite:


Prezado Colaborador: Com o objetivo de informar adequadamente sobre a importncia das boas prticas em gerenciamento de projetos e os benefcios de sua utilizao, convidamos a participar do I Encontro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado hoje, conforme programao:

Programao Apresentao Local Auditrio Trreo da empresa do Presidente: Sr. Fortunato Evoluo do Gerenciamento de Projetos: Sr. Paulo Martins Incio

Que convite legal! Com este encontro, teremos a oportunidade de conhecer prticas atuais de gesto. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos. DS: Como que ? Preciso ver para acreditar. PR: L vm eles de novo. Por que ser que toda vez que nos acostumamos com nossas tarefas, a alta administrao resolve trazer mais novidades? No estou gostando disso! SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunio. Vamos voltar e vai continuar tudo igual.
MC:

Auditrio da Empresa Bom dia a todos. Obrigado pela presena neste encontro sobre Gerenciamento de Projetos. Hoje apresentaremos para vocs modelos e ferramentas de gesto que esto em conformidade com as melhores prticas adotadas pelo mercado. O comprometimento da implantao deste modelo e destas ferramentas que vai determinar o sucesso de nossa empresa no futuro. Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins Incio.
SF:

Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabeniz-los pela participao neste encontro e espero contribuir tanto para o aperfeioamento de sua atividade diria, quanto para o seu desenvolvimento pessoal. Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, faam perguntas sempre que necessitarem de alguma informao adicional ou tiverem dvidas.
PMI:

Bem, no posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gesto. Em poucas palavras, podemos dizer que Modelo de Gesto composto por duas fases distintas, mas interdependentes. A primeira etapa consiste da elaborao da Formulao Estratgica, em que definida a Identidade Organizacional (Negcio, Misso, Viso, Vantagem Competitiva e Crenas e Valores) e so feitas anlises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, so definidos os objetivos globais e as diretrizes estratgicas que nortearo as aes da empresa. Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratgias globais e a desenvolver um senso explcito de direo estratgica. A segunda etapa consiste da implementao da estratgia definida. Nessa etapa, essencial a adoo de um sistema de gesto integrado, que rena as informaes necessrias ao alcance dos resultados planejados. A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correes de rumo em tempo hbil.

O BSC um sistema de gesto, baseado em indicadores que mensuram o desempenho, possibilitando empresa viso do negcio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e no financeiras, uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanas, mercado e imagem, processos e pessoas. O BSC mostra as relaes de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas Estratgicas, que so Programas e Projetos definidos como prioritrios para o alcance dos resultados pretendidos. Sr. PMI, podemos dizer, ento, que compete ao Planejamento Estratgico e s lideranas das organizaes identificar e selecionar as melhores aes estratgicas, e ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanas? PMI: Exatamente. Voc j parou para pensar no nmero de mudanas (culturais, tecnolgicas, polticas, econmicas, etc.) que esto ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de raciocnio. Por que comear a complicar o que j est sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai terminar. DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos? O que ns e a empresa ganhamos com isso? PMI: Boa pergunta!!! O incio da implementao do processo de administrao estratgica tem sido uma das principais preocupaes para as empresas. Desta forma, a elaborao e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratgicos e nos direcionam para o futuro.
MC:

O gerenciamento de projetos est no seu pico histrico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratgica pelas empresas. As evidncias podem ser vistas nas grandes corporaes do mundo, que lanam iniciativas e centros voltados excelncia no gerenciamento de projetos, executando as

melhores prticas e visando criar um ambiente favorvel ao sucesso de seus objetivos e disseminao do conhecimento adquirido.
DS: Voc

poderia nos explicar melhor por que gerenciar projetos? PMI: Claro! Por que gerenciar projetos? Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em esforos nas fases de pr-desenvolvimento conseguiram no mnimo duplicar as chances de sucesso no lanamento de seus produtos. Empresas que no faziam uso de tcnicas de gerenciamento de projetos tinham em mdia 71% de atraso nos seus cronogramas (e este no era o maior de seus problemas!). Segundo Stalk e Houl, a dcada de 80 foi considerada a dcada da qualidade, e a de 90 a dcada da responsividade (no sentido da resposta rpida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida s mudanas, semelhante capacidade do corpo humano em reagir de maneira automtica aos estmulos do meio exterior. Porm apenas responder de forma rpida a um estmulo no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar s mudanas. Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades de atualizao tecnolgica so constantes. As margens de lucro das empresas so cada vez menores e os padres mais exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de projetos passou a ser uma questo de sobrevivncia para as empresas. J estou ficando cansado. Ser que essa conversa ainda vai longe?
SB (Em pensamento)

Evoluo do Gerenciamento de Projetos

MC:

Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a utilizao do gerenciamento de projetos? PMI: Vou contextualizar a evoluo do Gerenciamento de Projetos. Achamos que gerenciamento de projetos recente ou que est na moda. Na verdade, a cincia do gerenciamento de projetos surgiu no incio da dcada de 60, nas universidades americanas, que constataram a precariedade como eram tocados os projetos. Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados atravs das tcnicas denominadas PERT e CPM, que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenao de atividades. No foram adiante, pois eram planejamentos enormes, de difcil operao, confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negcios das empresas. Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo, custos e qualidade. A partir da dcada de 70, o quesito escopo passou a ser essencial no processo. Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes no eram considerados. A partir da dcada de 80, outros itens passaram a ser considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou fracasso, passou-se a considerar tambm a Satisfao do

Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da equipe. Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referncia em conhecimento para o gerenciamento de projetos. Veja a seguir a ilustrao da evoluo do gerenciamento de projetos:

Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importncia de acompanhar tambm o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E finalmente, nos dias atuais, alm desses quesitos, temos que gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com qualidade e principalmente ter todos eles integrados. PMI: Isso mesmo. SB: Ufa! muita coisa para um projeto s.
MC:

O Trabalho nas Organizaes

Muito interessante. Mas como funciona o gerenciamento de projetos nas organizaes? Todas trabalham por projeto ou com projeto? PMI: Vou explicar. Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos. Segundo Darci Prado, devemos considerar que, em todos os tipos de empresa, temos sempre a ocorrncia de projetos e operaes rotineiras e, dessa forma, precisamos avaliar a ligao de um destes grupos (projetos ou processos) com os negcios da empresa.
PR:

Processos e projetos tm caractersticas comuns: executados por pessoas; restringidos por recursos limitados; planejados, executados e controlados. O que diferencia o trabalho nas organizaes pode ser observado a seguir:

DS: Posso

dizer, ento, que a nossa rea de compras tm processos e que a implantao de um software de compras um projeto? PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos processos/rotinas de compras, onde mtodos j foram definidos e implantados. Essas reas atendem a vrios setores de forma sempre contnua. J a implantao de um software, independente de ser de compras, algo novo, que deve ser tratado como um projeto.

Origem dos Projetos

Mas qual a origem dos projetos? PMI: Normalmente so elaborados partindo de um problema ou oportunidade. Como dito anteriormente, so fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento estratgico da empresa. Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organizao. Eles so elaborados partindo de:
DS:

Como podemos classificar os projetos? PMI: As categorias mais conhecidas de projetos so: Administrao; Pesquisa e Desenvolvimento; Design; Construo; Manuteno; Informtica; Desenvolvimento de Novos Produtos; Eventos; Instalao de Equipamentos; Melhorias.
MC:

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Gostaria de ressaltar a importncia de todas essas informaes e questionamentos, pois elas embasam a necessidade de utilizao de uma metodologia para o gerenciamento de projetos. PMI: Existem hoje vrias definies para metodologia de gerenciamento de projetos, mas preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa e aos projetos por ela gerenciados. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que:
SF:

ser uma coleo de mtodos, tcnicas e ferramentas para desenvolvimento de programas e projetos; ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute PMI; estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua equipe, que executaro processos de gerenciamento de projetos; estabelecer que os processos sero executados ao longo do ciclo de vida; estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida; estabelecer que os projetos tm interfaces com as reas de atuao gerencial da organizao;e Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritrio de Projetos. SB: Agora no entendi nada. Sr. PMI, ser que poderia explicar melhor as siglas e conceitos acima? PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do caf e retornaremos com a descrio geral de alguns itens importantes para o gerenciamento de projetos.
CATEGORIAS DE PROJETOS

Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizaes e, pelas peculiaridades de seus processos de gerenciamento, so naturalmente classificados em diversas categorias. As mais conhecidas so listadas abaixo [4]:
ADMINISTRAO

Estes projetos esto acontecendo freqentemente na vida de qualquer organizao. Alguns exemplos: Campanha para reduo de custos; Campanha de desburocratizao; Reorganizao de um departamento; Implementao de tcnicas de GQT (Gerncia pela Qualidade Total).
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Trata-se de projetos que objetivam, posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, servio, processo ou mtodo. Para alguns projetos dessa natureza, difcil saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegar ao produto final e, portanto, apresentam alto nvel de risco. Alguns exemplos: Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato; Pesquisa de um motor de automvel mais econmico; Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trpicos; Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS.
DESIGN

Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura, engenharia, vesturio, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construo, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vo somente at a gerao da documentao tcnica, da construo de um prottipo, de uma fbrica-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente so precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu trmino, durante a execuo definitiva, o projeto de design seguido por um projeto de construo, montagem, programao, etc. Assim, as finalidades de um projeto de Design so: Especificaes detalhadas do produto. Instrues sobre montagem e construo. Testes em prottipos, fbrica-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos: Estudo arquitetnico para uma residncia (no Brasil, comum chamar o produto final desse estudo de Projeto Arquitetnico, o que cria uma certa confuso); Estudo hidrulico para um prdio; Estudo eltrico para uma fbrica; Montagem de uma fbrica-piloto de uma indstria qumica, para testes.
CONSTRUO

Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) j realizado. A durao desses projetos varia de meses a anos. So projetos em que possvel efetuar a execuo de forma bem prxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Nesses projetos, mais fcil obedecer aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de segurana so tambm de fundamental importncia devido s severas leis governamentais. Alguns exemplos: Construo de um prdio de moradia; Construo de uma barragem hidroeltrica; Construo de um aeroporto; Construo de uma usina siderrgica; Construo de uma ponte.
MANUTENO

Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalao ou produto. So projetos de curta durao, em que o benefcio da reduo do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhes. O aspecto-chave aqui o seqenciamento das atividades e alocao de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: Manuteno de um alto-forno de uma usina siderrgica; Manuteno de uma torre de refinao de petrleo; Reviso de aeronaves.
INFORMTICA

Trata-se de projetos relacionados com aplicaes para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de

desenvolvimento de uma nova aplicao como tambm a aquisio, modificao e a instalao. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construo (nos quais possvel prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais muito difcil prever antecipadamente todas as caractersticas do produto final e, tambm, como se chegar a ele.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificaes em produtos j existentes. Certamente uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nvel de padronizao. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricao, a construo da nova fbrica, a produo inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos: Desenvolvimento e lanamento de uma nova verso do software Windows; Desenvolvimento e lanamento do automvel Fiat Plio; Desenvolvimento e lanamento de uma nova linha de calados.
EVENTOS

Devido ampla aceitao da importncia da realizao de eventos, essa categoria de projetos se profissionalizou muito e existem inmeras empresas especializadas nela. Alguns exemplos: Feira de vesturios; Conveno de vendas; Show de rock; Comcio poltico.
INSTALAO DE EQUIPAMENTOS

Um projeto de instalao de um equipamento pode envolver inmeras aes. Por exemplo, a instalao de um grande computador envolve:

Instalao de ar condicionado em um prdio, supermercado, etc.; Instalao de equipamentos de automao.


MELHORIAS

Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles esto intimamente ligados s operaes rotineiras que ocorrem em fbricas, escritrios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente no exige a aplicao de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons conhecimentos de tcnicas de estatstica (six sigma black belt) para identificar claramente as causas do problema e apontar solues. Geralmente as solues apontadas exigem conhecimentos de tcnicas de Gerenciamento pela Qualidade Total. Eventualmente, uma das solues apontadas pode ser, por exemplo, a ampliao ou a construo de um novo setor na fbrica e, nesse caso, tem-se um projeto tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: Diminuio de gastos com transportes de uma empresa transportadora; Diminuio do gasto de energia eltrica de um alto-forno siderrgico; Diminuio do tempo de montagem de um produto de uma fbrica; Diminuio de re-trabalho em um setor de uma fbrica; Diminuio de perdas de peas que se quebram em uma linha de produo.

Conceituaes

Na rea de cofee break MC: Quanta

informao importante estamos recebendo, vocs no

acham? DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. PR: No sei no. Acredito que tudo isso s vai burocratizar mais o meu trabalho. MC: Burocratizar no, Pedro Rocha. Temos de considerar que novos processos de trabalho, no incio, so complicados, pois so novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e demonstram a eficincia e eficcia dos nossos resultados. SB: A que mora o perigo!!! Risos de todos

Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de projetos traz um conjunto de mtodos, tcnicas e ferramentas para nos auxiliar na execuo de programas e projetos. SB: So muitas informaes para eu assimilar. No acredito que isso vai dar certo. MC: Temos que estar mais abertos s mudanas. Vejam s, demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento estratgico. PR: H, mas esse trabalho ficou s no papel. DS: Voc est precisando de culos, Pedro. No reparou que, em todos os andares da empresa, esto os quadros divulgando nossa identidade organizacional? PR: No que eu no reparei? MC: E no s isso. Recebemos material por e-mail. Temos insumos suficientes para trabalharmos nossos processos, programas e projetos. DS: Mas existem muitos conceitos que ainda no esto claros. MC: Vamos voltar para o auditrio, acredito que neste segundo tempo tudo ser esclarecido. SB: L vamos ns de novo.
MC:

1 conceito PMI

Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. Espero que tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais as informaes j repassadas. PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de projetos, vamos conceituar alguns termos importantes para vocs no dia-a-dia. Todo o nosso trabalho est conceituado conforme as melhores prticas em gerenciamento de projetos definidas no PMBOK, publicado pelo PMI.
SF:

(Em pensamento) L vem ele de novo com essas siglas. PMI: Mas o que PMI? O PMI - Project Management Institute hoje a maior instituio no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, conta hoje com mais de 200.000 filiados distribudos em cerca de 140 pases. O PMI compartilha seus padres tcnicos e ticos com a comunidade internacional de
PR:

Gerenciamento de Projetos atravs de organizaes sem fins lucrativos de mbito regional. So os Captulos locais do PMI. Hoje so aproximadamente 300 captulos. Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo PMI. Esses produtos e servios esto detalhados no site do PMI, que vocs podem acessar a qualquer momento. O site www.pmi.org. Vou entregar a vocs tambm um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos e servios.

2 conceito PMBOK

E PMBOK? O PMBOK Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) um termo que abrange o universo do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos. Esse universo de conhecimento vem dos praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as prticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicao mais restrita. Um dos principais mecanismos utilizados para compartilhamentos dos padres tcnicos e ticos a publicao, sempre atualizada e revista, do PMBOK - Project Management Body of Knowlwdge, um livro que rene o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos.
PMI:

O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas prticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitao geral no representa a necessidade de aplicao uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que apropriado para cada projeto / indstria. O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum para a profisso, servindo de referncia bsica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal,

no deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente so realizadas revises, e novas verses so desenvolvidas.

3 conceito Projetos

O principal conceito de projetos vem do trabalho desenvolvido pelo PMI? PMI: Sim. Segundo PMI Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio, pois cada projeto tem incio e fim definidos; e Exclusivo, pois o produto ou servio gerado diferente, em algum ponto, de qualquer produto ou servio existente.
MC:

Mas quais so as principais caractersticas de um projeto? PMI: Um projeto possui vrias caractersticas, dentre as quais eu destaco:
DS:

ele sempre Multifuncional, pois requer recursos de vrias reas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros; envolve incertezas relativas a escopo, prazos e contedo de forma geral, que, no incio, so grandes, mas diminuem com seu andamento; podem sofrer Alteraes de escopo, custo e prazo durante sua realizao; PR: Voc j classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de projetos? PMI: claro! Exemplos de Projetos: construo de uma usina siderrgica; desenvolvimento de um software de computador; construo de um prdio; lanamento de um novo modelo de automvel; implantao de um Sistema da Qualidade; implantao de um sistema de medio de nvel do ao para produo de lingotes.
4 conceito Gerenciamento de Projetos

Falei, na primeira parte do nosso encontro, sobre metodologia de gerenciamento de projetos. Agora explico a vocs o que gerenciamento de projetos. Segundo PMI Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
PMI:

Todo projeto dever ter um responsvel a quem chamamos de Gerente de Projeto. Este Gerente o responsvel pelo gerenciamento do projeto. Gerenciar um projeto inclui: 1. identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis; 2. balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; 3. adaptar as especificaes dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. SB: Em resumo, para gerenciar projetos, temos que ser um super heri.

risos Mas gerenciamento de projetos s isso? SB: S isso?! PMI: Segundo descrio do PMBOK, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e o escritrio de projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constitudo de diversos projetos associados contribuir para o sucesso de um plano estratgico.
MC:

5 conceito Programas

Tudo muito lindo, mas ainda no sei como isto vai facilitar o meu trabalho. Vamos acabar misturando alhos com bugalhos. PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como gerenciar projetos, atravs de programas. Um Programa um grupo de projetos relacionados entre si, administrados e coordenados de forma centralizada para se obterem benefcios e controles no disponveis, se administrados individualmente.
PR:

Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e objetivos. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do mbito do escopo de seus projetos. Os projetos de um programa podem ser associados a linhas especficas de um negcio ou a tipos gerais, como infra-estrutura e melhoria interna de processos. Programas tambm envolvem sries repetitivas ou cclicas de aes. Exemplos: O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em projetos de desenho tcnico e atualizao de cada componente principal (por exemplo, transmisso, motor, interior, exterior), enquanto a fabricao acontece na linha de montagem; Empresas realizam programas de construo anual, uma operao regular e contnua que envolve muitos projetos.

O gerenciamento de programas compreende a administrao coordenada e centralizada dos projetos que o compem, visando a alcanar os objetivos estratgicos e os benefcios do programa. A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada periodicamente, em resposta ao desempenho interno e a fatores externos governamentais, tecnolgicos, polticos e econmicos. Pontos-chave a respeito de programas e projetos: executar um programa como operar um negcio; ambos tm os clientes e outros envolvidos com interesse no resultado; ambos tm uma misso contnua, um propsito e uma viso; ambos tambm precisam de estratgias e planos com metas de longo prazo e objetivos; o programa composto por todos os projetos que, direta e indiretamente, conduzem ao atendimento de sua meta; em gerenciamento de programas, os elementos principais so planejamento, oramento, estimativas de recursos, liderana e coordenao; o coordenador de programa deve produzir uma srie de planos especficos e relacionados, que incluem planos estratgicos, execuo, custos, pessoal, comunicao, negcio e tecnologia; projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do programa; programas so dinmicos e requerem reviso peridica e ajuste. Podemos afirmar que os Programas so completamente dependentes dos seus projetos, subprojetos e processos, e o sucesso do programa global diretamente proporcional ao sucesso desses elementos? PMI: Exatamente. Em outras palavras, o sucesso do programa diretamente proporcional ao sucesso dos projetos que o compem.
MC:

6 conceito Portflios

Nem todos os conceitos esto muito claros para mim. Posso dizer que gerenciamento de programas a mesma coisa que gerenciamento de portflio?
DS:

PMI:

No. Portflio mais amplo. Portflio o conjunto de projetos e/ou programas de uma organizao, entidade ou gerente. Os projetos e/ou programas que compem um portflio no so necessariamente dependentes ou diretamente relacionados. PR: Agora bagunou minha cabea. Ento para que utilizamos gerenciamento de programas, se podemos utilizar o gerenciamento de portflios? PMI: As empresas utilizam o gerenciamento de portflios quando j possuem uma estrutura bem consolidada de gerenciamentos de projetos. Dessa forma, o gerenciamento de portflio passa a ser um processo de deciso dinmico, atravs do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para Pesquisa & Desenvolvimento) constantemente atualizada e revisada. Neste processo, novos projetos so avaliados, selecionados e priorizados; os existentes podem ser acelerados, eliminados ou "despriorizados"; e recursos so alocados e realocados aos projetos ativos. Segundo Ricardo Vargas, Gerenciamento de Portflio significa gerir o conjunto dos projetos e programas com um todo sistmico. Mas no um todo indiferenciado. , sim, um sistema que comporta diferentes graus de contribuio estratgica. Requer agrupar e discriminar todas as iniciativas, permitindo: a alocao diferenciada dos recursos, a alocao adequada dos esforos para atingir os objetivos; e a gesto tima dos investimentos. DS: Mas que benefcios a empresa tem em utilizar o Gerenciamento de Portflios? PMI: O Gerenciamento de Portflios est diretamente vinculado s estratgias da empresa. Se vocs lembrarem o que eu disse anteriormente, as estratgias traduzem a direo da empresa para o alcance dos objetivos. Dessa forma temos os seguintes benefcios: permite validar a estratgia corporativa; permite o gerenciamento de recursos; liga os resultados dos projetos com as estratgias organizacionais; mantm a visibilidade de todas as informaes vitais dos projetos;

facilita o acesso e as comunicaes dentro da organizao; e subsidia a tomada de decises. SB: Tenho uma memria visual. Voc no teria por acaso uma representao grfica de como todas as informaes esto relacionadas? PMI: Tenho sim. Veja a o prximo slide.

Agora ficou mais claro? SB: Ficou sim. Obrigado.


PMI:

7 conceito Convnios

Trabalhamos hoje com um volume grande de convnios. Podemos considerar que cada convnio um projeto? PMI: Nem sempre um convnio igual a um projeto. Vocs sabem a definio de convnio? MC: Convnio um instrumento jurdico. So acordos firmados por entidades pblicas de qualquer espcie, ou entre essas e organizaes particulares, para a realizao de objetivos de interesse comum dos partcipes. PMI: Exatamente. Assim temos convnios que representam um projeto ou convnios que representam um programa onde podemos desenvolver vrios projetos.
PR:

Podemos dizer que somos parceiros de entidades pblicas no desenvolvimento de aes? PMI: Sim, podemos. Essas parcerias so concretizadas por meio de convnios que definem aes, em regime de cooperao, com nfase nos aspectos relativos qualidade, produtividade, inovao, capacitao, desenvolvimento de estudos, novos produtos e processos produtivos. Os convnios firmados entre as empresas e os seus parceiros geram aes que resultam em projetos, os quais so juridicamente contratualizados, especificando escopo, prazo e custo.
PR:

8 conceito Contratos

Podemos dizer que convnio o mesmo que contrato? PMI: No. Contrato um acordo em que os participantes tm interesses diversos e opostos, ou seja, quando se deseja, de um lado, o objeto do acordo ou ajuste, e do outro, a contraprestao correspondente, ou seja, o preo Contrato um instrumento
DS:

utilizado para firmar, perante terceiros, o compromisso de adquirir ou oferecer servios, materiais e outras obrigaes reciprocamente estabelecidas. Os contratos podem variar em tamanho, contedo e propsito. De forma geral, h diversos tipos de contratos, como de prestao de servios e de representao, compra e venda de bens e/ou produtos.
MC:

Dessa forma podemos dizer que um convnio, alm de definir um programa ou projeto, tambm composto de vrios contratos para sua execuo. PMI: Isso mesmo. Bem pessoal, termino aqui a minha apresentao. Espero ter contribudo com informaes que lhes permitam aprofundar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. SF: Gostaria de agradecer a todos pela participao neste encontro. Tenho a certeza de que demos o primeiro passo para a implantao de uma boa gesto de projetos na empresa. O Sr. Paulo Martins Incio estar disposio para quaisquer esclarecimentos que vocs necessitem tendo em vista o bom desenvolvimento de suas tarefas. Desejo a vocs um timo trabalho.

Organizao do Gerenciamento de Projetos

Na empresa: SB:

Vamos almoar? DS: tima idia. Toda essa conversa me deixou com fome. MC: Aonde vamos almoar? SB: Tem um restaurante de um amigo meu, que foi inaugurado na semana passada. Vamos conhec-lo? PR: Espero que a comida seja boa! Rsrs

1 Ciclo de Vida

Vocs conseguem observar que tudo ao nosso redor lembra gerenciamento de projetos? PR: Voc j est delirando por causa da fome. DS: Como assim Maria Conselheira? MC: Observem aquelas duas rvores. Uma est seca e a outra est com todo vigor. SB: Mas o que isto tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo na vida tem um ciclo de vida. Aquela rvore seca, com certeza, teve seu ciclo. DS: Voc quer dizer que ela foi plantada, cresceu, deu frutos e agora est morrendo? MC: Isso mesmo! PR: Fao minhas as palavras do Been. O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: O conceito de ciclo de vida : Conjunto de atividades que caracterizam a seqncia de desenvolvimento do projeto,
MC:

organizadas em fases e etapas. isso que a Delma descreveu. A rvore passa por vrias fases e etapas, como um projeto. PR: Voc quer dizer, ento, que o ciclo de vida de uma rvore igual ao ciclo de vida de um projeto? Voc ficou maluca! MC: rsrs. Eu no disse que so iguais, e sim que possuem as mesmas caractersticas, ou seja, um ciclo de vida define o incio e o fim de um projeto. DS: Se entendi bem, podemos dizer, ento, que todos os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, maturidade, velhice e morte.

2 Processos
MC: Isso

mesmo. Essas etapas so chamadas de processo no gerenciamento de projetos. SB: Maria Conselheira, como voc sabe tudo isso? MC: Tenho estudado sobre o tema gerenciamento de projetos e, depois do encontro de hoje, muitas coisas ficaram mais claras para mim. PR: Ento me explique melhor sobre o que so processos em gerenciamento de projetos. MC: Voltando ao incio da nossa conversa, observe aquele ninho que est na rvore. O que voc v? PR: Um ninho cheio de passarinhos cantando. E da? MC: Veja com outros olhos e lembre o que a Delma falou. Tudo no passa de um ciclo. Os passarinhos nascem, aprendem a voar, depois acasalam, tem seus filhotes e depois morrem.

As etapas esto ligadas umas nas outras. Os processos do gerenciamento de projetos tambm. Podemos dizer que processos so conjuntos de aes ou atividades interrelacionadas, para criar um produto ou servio especfico.

3 Processos de Gerenciamento de Projetos.


SB:

Mas espera a. Os processos de Gerenciamento de projetos so nascimento, maturidade, velhice e morte!? MC: No. Em gerenciamento de projetos, temos: Nascimento = iniciao ou concepo Adolescncia = planejamento Maturidade = execuo Velhice = Monitoramento e controle Morte = encerramento. DS: Se eu entendi bem, ento podemos dizer que o gerenciamento de projetos uma atividade de integrao desses processos, que devem ser executados simultaneamente, tantas vezes quantas necessrias. MC: Exatamente. PR: Mas para que ciclo de vida? MC: Lembra-se do que o Sr. PMI nos disse mais cedo? Ele disse que toda organizao que trabalha com projetos possui uma metodologia qual se adapta melhor e: estabelece que os processos sejam executados ao longo do ciclo de vida; estabelece que os projetos possuam um ciclo de vida. SB: Est bom. E da? DS: Acho que consigo explicar. A formalizao dos processos ao longo do ciclo de vida permite que a organizao administre seus projetos considerando sempre as suas caractersticas internas. PR: Antes que d um n na minha cabea, posso traduzir isso da seguinte forma: 1. Ciclo de vida formado por processos; 2. Os processos so: processos de iniciao; processos de planejamento; processos de execuo; processos de monitoramento e controle; processos de encerramento; e que 3. O inter-relacionamento desses processos permite um bom gerenciamento de projetos. MC: Muito bom, Pedro. exatamente isso.

Ento gerenciar projetos muito fcil! DS: Fcil eu no diria. Exige conhecimento e dedicao. SB: J estou com muita fome. Podemos ir para o restaurante? DS: Boa idia. Daqui a pouco no conseguimos nem lugar no restaurante para almoar. PR: Ento vamos todos no meu carro. Assim continuamos essa conversa. Este assunto est comeando a me interessar.
SB:

4 reas de conhecimento.

Voltando a nosso assunto e falando em conhecimento, vocs se lembram do nosso programa de qualidade? PR: O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo!
MC:

Na realidade, o relacionamento dos processos igual ao ciclo do PDCA, ou seja, planejamos, desenvolvemos, checamos e corrigimos as falhas. (Ver figura acima) DS: Maria, se temos todos os processos, precisamos detalhar um pouco mais para termos uma boa gesto dos projetos. MC: Segundo o PMBOK, temos nove reas de conhecimento que nos ajudam na gesto de projetos. SB: reas de conhecimento? O que isso? MC: As reas de conhecimento so definidas pelo PMI. Elas descrevem os conhecimentos e prticas em termos de processos. Esses processos esto organizados em 9 (Nove) reas, que so: 1. Gerenciamento da Integrao; 2. Gerenciamento do Escopo; 3. Gerenciamento do Tempo; 4. Gerenciamento do Custo; 5. Gerenciamento da Qualidade; 6. Gerenciamento dos Recursos Humanos; 7. Gerenciamento das Comunicaes; 8. Gerenciamento do Risco; 9. Gerenciamento das Aquisies do Projeto (Suprimentos). PR: E como tudo isso est relacionado? MC: Espere... Tenho um material na minha pasta que pode exemplificar o seu questionamento.
MC: PROCESSOS, REAS DE CONHECIMENTO E O CICLO DE VIDA

Delma...tenho que concordar com voc. Gerenciar projetos exige muito conhecimento. Veja o quadro que a Maria nos mostrou. At me deu mais fome. Esse quadro parece uma sopa de letrinhas. DS: Voc leva tudo na brincadeira, mesmo quando o assunto srio. Risos
SB: PR: Chegamos.

Vou estacionar enquanto vocs entram. SB: OK, Rocha. Iremos procurar uma boa mesa e aguardamos voc.

____________________________________________________ _______________________________________
REAS DE CONHECIMENTO

processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano e controle de mudanas. Gerenciamento de Escopo processos necessrios para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso. Consiste da iniciao do projeto, planejamento de escopo, definio de escopo, verificao de escopo e controle de mudana do escopo.
Gerenciamento de Integrao

processos que garantem que o projeto seja concludo no tempo correto. Consiste de definio das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de durao de atividades, criao do cronograma e controle do cronograma. Gerenciamento de Custo processos necessrios para garantir que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definio de oramento e controle de custos. Gerenciamento da Qualidade processos necessrios para que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Consiste do planejamento, asseguramento e controle da qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, bem como de formao e desenvolvimento da equipe. Gerenciamento de Comunicaes processos necessrios para que a informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicao, distribuio da informao, relatrios de desempenho e fechamento administrativo. Gerenciamento de Risco processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificao de riscos, quantificao e qualificao de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. Gerenciamento de Aquisies processos necessrios para a aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de planejamento de aquisies, planejamento de solicitaes, seleo dos fornecedores, administrao de contratos e fechamento de contratos.
Gerenciamento do Tempo

Desenvolvimento de Projetos: Idealizao e Concepo

No Restaurante

Nossa, que lugar legal! DS: Tambm concordo. MC: Been, voc conhece o dono deste restaurante, no ? SB: Sim, ele meu amigo. Por que a pergunta? MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto. PR: Que projeto? MC: O deste restaurante, claro!! SB: Agora tudo virou projeto? MC: Been, voc acha que este restaurante foi montado sem um bom projeto? PR: Maria, voc poderia nos explicar melhor? MC: claro. Vamos entrar, que durante o almoo eu explico.
SB:

1 - Termo de abertura

MC: Lembram:se da nossa conversa quando estvamos vindo para o restaurante? DS: Sobre o ciclo de vida? MC: Isto mesmo! SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante? MC: Tudo. Desenvolver um projeto executar o ciclo de vida. conceber, planejar, executar e acompanhar, encerrar. DS: Maria, se eu estou entendendo bem, todo este trabalho depende de uma metodologia, como disse o Sr. PMI. Precisamos de mtodos, tcnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos. MC: Alguns documentos so essenciais para um projeto. Segundo o Guia PMBOK, existem trs documentos principais e cada um deles possui um objetivo especifico. PR: Quais so eles, Maria? MC: Termo de abertura, Declarao do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. SB: Mas o que um termo de abertura? E mais, volto a perguntar: o que isso tem a ver com a montagem deste restaurante? MC: Segundo o Guia PMBOK, Termo de Abertura o documento que autoriza formalmente o projeto, concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponveis e define a resposta para o problema do cliente ou necessidade/oportunidade do mercado. PR: Maria, voc no acha que toda essa coisa de gerenciamento de projetos burocratiza muito o nosso trabalho? MC: Claro que no, Rocha. Voltando ao termo de abertura. Quando o dono deste restaurante resolveu abri:lo, ele criou um termo de abertura, mesmo que no tenha utilizado esse nome. Ao fazer o termo de abertura, com certeza foi feita uma anlise crtica com vistas a identificar algumas caractersticas bsicas do

projeto, para verificar se ele estaria de acordo com os objetivos de seu dono. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentao das necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, servio ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. SB: Oh! Maria, voc falou e no disse nada. Continuo no fazendo nenhuma ligao do gerenciamento de projetos com a abertura de um restaurante. MC: Risos.

2 - Identificao do Projeto

MC: Muito dos nossos sonhos ficam s na nossa cabea, outros tornam:se grandes idias e transformam:se em projetos. Acho que foi o que aconteceu com seu amigo, Been. No caso das

empresas, as idias surgem muitas das vezes da necessidade de progresso ou de uma oportunidade de mercado.

MC:

Voc parece que no entendeu. Vou melhorar minha explicao. Ao comear a montagem deste restaurante, seu amigo colocou suas idias num papel. A primeira coisa que ele fez foi identificar sua idia, ou melhor, seu projeto. DS: Maria, veja se eu entendi bem: quando uma organizao inicia um projeto, ela utiliza um documento de abertura deste projeto e nele identifica que tipo de projeto ele . MC: No o tipo de projeto, mas sim o nome deste projeto. Por exemplo: este restaurante. Quando o amigo do Been o inaugurou, deu um nome para ele, identificando sua idia. Ento, quando elaboramos um termo de abertura, primeiro colocamos o nome do projeto, ou seja, Restaurante Bem Viver. Este nome para mim j me remete ao estilo de alimentao que o

restaurante vai fornecer. o que acontece com os nomes dos projetos. Eles identificam o projeto. PR: Muito fcil. E s isso. Colocamos o nome do projeto e est tudo entendido. At parece. DS: No seja to ctico, Rocha. Acredito que todos os processos venham para facilitar nosso trabalho, desde que muito bem explicado. MC: Isso mesmo, Delma. E, no caso do Gerenciamento de Projetos, temos fatos e dados que comprovam isso. Alm do mais, temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa empresa. Cabe a ns coloc:la em prtica. SB: Para que mexer em time que est ganhando, Maria? Est to bem como est! Todos: Risos DS: Been, voc muito tranqilo. Maria, mas identificar um projeto s dar nome a ele e pronto? MC: Alm do nome, identificamos quem ser o gerente desse projeto, estabelecemos a justificativa para sua elaborao, fazemos uma primeira anlise crtica de seus custos e benefcios, alm de outros itens, de acordo com o Termo de Abertura que a empresa estabeleceu em sua metodologia. PR: Estava fcil demais para ser verdade. Eu no disse que isso tudo burocratiza nosso trabalho? DS: Pelo que eu estou percebendo, o termo de abertura pode ser considerado um resumo do projeto. MC: Um resumo detalhado. Veja o que mais devemos ter neste termo de abertura.
3 - Meta - objetivo, prazo e valor

Acho que ns hoje s vamos almoar projeto. Vocs no querem mudar de assunto? PR: Quero continuar esta conversa Been, pois temos que aproveitar o conhecimento da Maria nesse papo descontrado. DS: Muito bem, Rocha. Concordo com voc. melhor conversamos e tirarmos nossas dvidas aqui, do que dentro da empresa. SB: J percebi, sou voto vencido. J que o que no tem remdio, remediado est,, ento vamos continuar. MC: Voc sempre brincando. Mas, como eu estava dizendo, quando iniciamos um projeto, precisamos ter algumas
SB:

informaes que so muito importantes para o andamento do mesmo. Um projeto para uma empresa deve ter uma justificativa, ou seja, necessitamos identificar qual a oportunidade de mercado precisamos alcanar ou qual fraqueza interna precisamos minimizar. Dessa forma, assim que justificamos o porqu do projeto, estabelecemos o seu objetivo, o prazo para sua execuo e quanto ele vai custar. PR: De prazo e custo eu entendo bem. Para estabelecermos prazo e quanto vai custar, no podemos simplesmente colocar no papel, como um chute. DS e MC: Claro que no! PR: Ento precisamos elaborar um estudo de viabilidade a fim de definirmos prazo e custo para todos os projetos? Estou comeando a gostar desse assunto. MC: Depende do tamanho de projeto. PR: Como que ? MC: Desculpe, Rocha. Eu no falei direito. Dependendo do tipo do projeto, apenas um oramento inicial suficiente. DS: Explique melhor o que so tipos de projeto e sobre custos do projeto. MC: OK. Os projetos so muito diversificados, dessa forma existe a necessidade de que sejam agregados em classes (tipos) diferenciadas para serem tratados adequadamente, de acordo com a necessidade de estratgia, gesto, suprimentos, envolvimento de especialistas, etc. PR: Mas como so feitos esses agrupamentos? MC: O Sr. PMI nos apresentou uma lista com esses tipos de projetos, lembram:se? SB: Disso eu me lembro. Os projetos podem ser administrativos, de Pesquisa, de Software, dentre outros. MC: Muito bem, isto a. Dependendo do tipo de projeto, eles vo apresentar diferentes necessidades. Os projetos apresentam sempre um grau de incerteza, necessidade de tecnologia, possuem prazo e tm um custo. Dessa forma um projeto administrativo normalmente tem um grau de incerteza e custos baixos, enquanto um projeto de construo tem grau de incerteza baixa e custos altos. Vejam este quadro:

Para propiciar a escolha do nvel de gerenciamento, planejamento e controle, alm da documentao a ser utilizada, classificamos os projetos atravs do mtodo valor versus complexidade.Os projetos podem variar desde Tipo 1 a Tipo 4, que significa projetos pequenos, mdios, grandes e muito grandes. Essa variao depende da metodologia adotada por cada empresa, alm do tipo de produto e servios prestados. Dependendo da classificao do projeto, maior a necessidade do detalhamento de custos. Um projeto administrativo tem a necessidade de um oramento, enquanto um projeto de um novo produto necessita de um Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica, mais conhecido como EVTE. Um estudo de EVTE aconselhar quanto a prazo, equipe, termos de referncia e logstica. Informar a natureza e extenso de quaisquer ameaas ao sucesso do projeto e a extenso e conseqncias do risco.
MC:

E a, Rocha, voc bem que poderia nos dar uma aula de EVTE como a Maria. PR: Aula, eu no sei se sou capaz, mas se vocs quiserem se aprofundar um pouco sobre esse assunto, tenho um material que
SB:

acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos trabalhando. MC: Estou gostando de ver. Voc j est comeando a se interessar pelo assunto. PR: Maria, ainda tenho dvidas. Como definir o tipo de projeto? MC: Boa pergunta. Como voc gosta muito de matemtica, a definio do tipo de projeto ser uma mdia do grau de complexidade dos fatores que interferem num projeto. SB: Como ?! MC: Calma. Existem fatores que interferem muito, outros pouco e alguns mais ou menos. Damos peso a essas interferncias e depois fazemos uma mdia dos valores. DS: Maria, d-nos mais exemplos. MC: Certo. Vamos l. Vou citar alguns exemplos de complexidade que usamos atualmente em nossa empresa.

adequao do prazo de entrega: a presso sobre o tempo um dos principais aspectos: quanto maior a presso, mais complexo o projeto. Considerar, na avaliao, o dimensionamento da equipe;

influncias e fatores polticos: restries execuo de um projeto;

know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto maior a necessidade e diversidade de conhecimento e tecnologias envolvidas, maior ser o grau de complexidade do projeto;

nmero de clientes envolvidos: quanto maior o nmero de empresas envolvidas, maiores sero a complexidade e o desafio de integrao entre as mesmas;

nmero de organizaes envolvidas: quanto maior o nmero de organizaes envolvidas, maior ser a complexidade e o desafio de integrao entre as mesmas;

nmero de pessoas da equipe envolvidas na execuo: quanto maior a equipe executante, maior a complexidade do projeto;

financiamento: os projetos podem ter financiamento interno, com recursos prprios das entidades ou financiamento externo de organizaes. Os projetos com financiamento externo tm prioridade sobre os demais, refletindo:se em uma maior complexidade;

Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto ter em relao aos parceiros e clientes;

Aderncia aos objetivos estratgicos: a quais objetivos estratgicos da instituio esse projeto visa atender;

nvel de interao: grau de interao de empresas associadas e filiadas a sindicatos envolvidos na execuo do projeto. Quanto menor a integrao entre as empresas, maior ser a complexidade do projeto (esse nvel deve ser inferido pelo coordenador do projeto, baseando:se em seu conhecimento do relacionamento entre as empresas);

prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos, maior a complexidade dos mesmos. Cada empresa define esse valor, desta forma temos o seguinte exemplo:

Muito pequeno: Pouca Complexidade; Pequeno: Pouca Complexidade; Mdio: Mdia Complexidade Grande: Grande Complexidade; - Muito grande: Grande complexidade PR: E da, o que fazemos? MC: Os projetos so classificados conforme seu grau de complexidade, levando:se em considerao critrios estabelecidos em uma metodologia. Cada critrio avaliado como sendo pequena (P), mdia (M) ou alta (A) complexidade; e recebe, em funo disso, uma pontuao. Com base no valor mdio da pontuao atribuda aos critrios, define-se um grau de complexidade A, B ou C para o projeto.

SB:

Nossa! Agora deu um n na minha cabea. DS: Se eu estou entendendo bem, esta matriz nos dar a dimenso do projeto? MC: Mais ou menos. Na realidade, a dimenso de um projeto ser determinada confrontando:se, em uma matriz, o valor do investimento necessrio com a sua complexidade. Existem quatro dimenses possveis: - PJ0: Muito pequeno; - PJ1: Pequeno; - PJ2: Mdio; - PJ3: Grande; - PJ4: Muito grande. Alguns exemplos de valores e prazos para projetos:

Prazos:

Muito pequeno: Pequeno: 3 Mdio: 5

0 a a

a 4 8

meses; meses; meses;

Grande: 9 a - Muito grande: acima de 12 meses.

12

meses;

Valores financeiros:

Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00; Pequeno: R$ 10.001,00 a R$ 50.000,00; Mdio: R$ 50.001,00 a R$ 250.000,00; Grande: R$ 250.001,00 a R$ 1.000.000,00; - Muito grande: acima de R$ 1.000.000,00.
TABELA 2: Classificao: Valores X Grau de Complexidade

DS:

No podemos esquecer que essa classificao vai variar de empresa para empresa. MC: Isso mesmo. Como eu estava explicando, as empresas que possuem uma metodologia de gerenciamento de projetos definem os valores de seus projetos de acordo com o tipo de produto ou servio prestado. DS: Objetivo, prazo e valor, posso traduzir esses conceitos como META de um projeto? MC: Exatamente. Num termo de abertura, esse item chamado de Meta do projeto. SB: Oh, Maria, os preos deste cardpio podem ser considerados como sendo o valor do projeto?

MC:

No. Custo aquilo que o dono do restaurante pagou pelos ingredientes e pela mo-de-obra para confeco dos pratos. J o preo o que eles nos cobra, ou seja, o custo de produo mais uma margem de lucro. PR: Maria, nesse caso o valor do projeto o custo do projeto. MC: Isso mesmo. PR: Para calcular o valor do projeto, eu incluo os custos diretos e indiretos do projeto? MC: Inclui, sim. Uns dos maiores estouros no oramento do projeto justamente o esquecimento na hora de elaborar o detalhamento dos valores e s incluir os custos diretos. SB: Puxa, eu fiz uma pergunta to simples e vocs complicaram tudo. Algum pode dizer, ento, como que se calcula o valor de um projeto? DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto calculado pela soma dos custos diretos e indiretos. MC: Todo projeto tem um oramento inicial na sua fase de concepo. Na fase de planejamento, existe o detalhamento dos custos, o qual chamamos gerenciamento de custos. SB: Voc me apertou sem me abraar. Clculo com o Rocha. E custo, para mim, tudo igual. Eu gosto de escrever. Tudo muito tranqilo. Risos
PR:

Acho que posso ajuda:lo, Been. Custos diretos so facilmente identificados e quantificados a partir dos recursos necessrios para a realizao das atividades. Eles so diretamente atribudos ao processo e no necessitam de rateio. Por exemplo, no caso desta refeio, as carnes, os legumes, o tempo da cozinheira so custos diretos. Custos indiretos so despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefcio de mais de um processo. Normalmente so custos relativos manuteno do negcio. Aqui no restaurante, a mo-de-obra dos garons representa custos indiretos. SB: Puxa, Rocha, voc j est at gostando de projetos! PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos no algo to complicado. MC: E no . Como eu disse antes, temos que estudar, entender do assunto, conhecer a metodologia adotada pela nossa empresa e coloc:la em prtica. Os benefcios aparecem com o tempo. DS: Isso verdade. Maria, o Rocha nos deu conceitos de custos especficos. Eles so os mesmos para os projetos?

MC:

So. Explicando com uma linguagem mais de projetos, os custos diretos normalmente so horas de trabalho, custos de viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto, dentre outros e os custos indiretos so despesas administrativas (salrios de tcnicos e administrativos; energia eltrica, telefone), despesas com tributos e impostos, etc.
4 - Escopo Preliminar

Definidas as metas do projeto, j podemos planejar como vamos executar o projeto? DS: Acho que no. Pelo pouco que entendo de gerenciamento de projetos, o prximo passo definir o escopo do projeto. isso mesmo, Maria? MC: Definimos o escopo preliminar. SB: O que escopo? MC: Segundo o Guia PMBOK, escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Temos ainda o conceito de Escopo do Projeto, que o trabalho a ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Em outras palavras, escopo a descrio dos limites do projeto. Caracteriza:se pela definio do trabalho que ser realizado, definindo:se os produtos de cada etapa e as atividades necessrias para sua execuo, e tambm o que no ser feito dentro da abrangncia, eliminando qualquer expectativa dos clientes e stakeholders no previstas. SB: Voc poderia apresentar um exemplo para mim? MC: Claro. Vou apresentar um exemplo bem simples. Pegue o cardpio novamente.
PR:

SB:

Peguei. E da? MC: Observe como ele est distribudo. Voc pode descrev-lo? SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas. MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do projeto, ou seja, eles tm um objetivo (nesse caso atender nossos desejos alimentares), tem um preo e um prazo para ficarem prontos. Em contrapartida, para cada item deste cardpio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas para entrega, a qual podemos descrever como escopo. DS: Gostei dessa comparao. Nunca imaginaria fazer essa correlao. PR: Se eu entendi bem, escopo tudo aquilo que precisamos fazer para que o projeto acontea. MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepo de um projeto, o escopo preliminar, pois, no detalhamento do planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo inicialmente definido. DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta servios para o governo e que est sujeita a algumas regras do governo, como

por exemplo, a Lei 8.666 e a Instruo Normativa IN:97, que impacto isso tem no escopo de um projeto? MC: No escopo, nada. Esse tipo de regra chamado de restrio. Normalmente um evento ou limitao que impacta o projeto e que deve ser contornado. Uma restrio pode causar um risco no cronograma, mas a restrio em si no um risco. As restries so fatores que limitam as opes da equipe de gerenciamento de projetos e que as obrigam a trabalhar de maneira criativa. Exemplos de restries: Um recurso pode no estar disponvel at 30 dias aps o incio do projeto. Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa. Recursos: no sero contratados terceiros. Oramento: custo restrito. Data: a inaugurao da obra est marcada.

5 - Identificao de riscos
MC:

Eu falei em riscos. Vocs sabem me dizer o que so riscos no projeto? SB: Acho que nosso maior risco aqui comermos muito e no darmos conta de voltar para o trabalho. TODOS: RISOS SB: Mas, agora sem brincar, para mim risco algo que pode acontecer e que no temos controle sobre ele. MC: Muito bom Been. Voc est quase certo. Risco em projetos corresponde a um evento ou condio incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. Dependendo do risco, podemos control-lo e at aproveit:lo a nosso favor. SB: Aproveitar um risco a nosso favor!? MC: Sim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstculos para atingir os resultados de um projeto. Quanto mais

cedo identificarmos os riscos na concepo de um projeto, mais fcil ser gerenci-los. PR: Voc poderia falar mais sobre a natureza dos riscos? MC: Rocha, os riscos podem ser de natureza interna e externa. No caso de riscos externos, no temos controle e tampouco conseguimos mudar. No caso de riscos internos, dependendo do risco, podemos control-lo e at influenci-lo. Mas vamos conversar sobre isso mais tarde. Estou ficando com fome. Vamos comer um pouquinho?

6 - Stakeholders

Nossa, a comida deste restaurante realmente muito boa. Seu amigo superou minhas expectativas. D os parabns a ele por mim, Been. PR: Acho que superou todos ns. MC: Concordo com vocs. Ns, como stakeholders deste projeto, estamos muito satisfeitos com o resultado alcanado. DS: Stakeholders no so os patrocinadores do projeto?
DS:

Tambm. Stakeholders so pessoas, rgos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Podem estar diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrncia da execuo ou concluso do Projeto. Os Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os seus resultados. PR: Ento somos Stakeholders Clientes? MC: E tambm usurios finais. SB: Quais so os principais stakeholders? DS: Muito bem, Been, voc j est comeando a se interessar pelo assunto. Acho que essa resposta eu sei. Principais Stakeholders so: Sponsor (que que paga pelo projeto), o Gerente de Projeto, os clientes (indivduo ou organizao que adquiriu os produtos gerados pelo projeto), a Organizao executora (entidade responsvel pela execuo do projeto), a equipe do projeto, os Fornecedores e os usurios finais que so os indivduos ou organizao que faro uso dos produtos. MC: Isso mesmo. Esta nossa conversa est sendo muita boa. Acredito que assim a utilizao do Gerenciamento de Projetos ser muito prazerosa e nos trar muitos resultados. DS: Tambm acho. E vocs, rapazes, o que acham? PR: Estou comeando a entender o assunto e acho que poderei contribuir neste processo, mas ainda no sei se saberei utilizar este gerenciamento de projetos. SB: Sei no. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver como posso contribuir e saber como utilizar o gerenciamento de projetos. Vamos continuar almoando.
MC:

Desenvolvimento de Projetos: Planejamento

No Restaurante SB:

Que comida boa! O tempero est muito suave. DS: Concordo com voc. No deve ser fcil elaborar um cardpio to variado e to saboroso. MC: Seu amigo Been deve ter uma boa estrutura e bom planejamento para que tudo d certo. DS: Este planejamento pode ser comparado com o planejamento de um projeto? PR: Maria, voc poderia nos explicar melhor? MC: claro. Vamos assentar, que durante o almoo eu explico.
Plano de gerenciamento de projetos

Eu acredito que tudo que fazemos, seja no trabalho, seja na nossa vida pessoal, depende de um bom planejamento. No caso
MC:

do gerenciamento de projetos, temos algumas etapas e procedimentos que so especficas. PR: E quais seriam essas fases? MC: Lembra-se da nossa conversa quando estvamos vindo para c? PR: Sobre as fases do ciclo de vida? DS: No s sobre o ciclo de vida, mas tambm dos processos que compem cada fase. MC: Isso mesmo. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas respectivas fases e processos. Dessa forma temos o que chamamos Plano do Projeto. PR: L vem voc novamente com mais informao. DS: Calma, Rocha. Deixa a Maria explicar. MC: Risos. Como estava dizendo, um dos maiores benefcios de uma metodologia de gerenciamento de projetos ter definido o conjunto de normas e mtodos, tcnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos. Assim, o Plano do Projeto faz parte desse conjunto. DS: Mas como composto o Plano do Projeto? MC: Ele um documento composto basicamente por vrios planos auxiliares e especficos de reas de conhecimento, que so: o Plano Organizacional; o Oramento de Custo; o Plano da Qualidade; o Plano de Comunicao; o Planejamento de Suprimentos; Plano de Resposta aos Riscos; - e o Cronograma de Execuo. O plano inclui as aes para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto. Podemos dizer que o plano define como o projeto elaborado, monitorado, controlado e encerrado? MC: Sim. Podemos. PR: Maria, voc poderia nos explicar o que significa cada um deles? MC: Posso tentar. SB: No seja modesta, Maria. Voc tem nos ajudado muito com seu conhecimento. Estou comeando at a me interessar pelo assunto. DS: Comeando Been!? Acredito que esse processo um caminho sem volta.
DS:

Caminho sem volta!? Que papo mais fnebre esse, Delma? DS: Voc no leva jeito mesmo. S estou querendo dizer que esse processo muito importante para ns e que, ao trabalharmos com uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, no temos como voltar para os nossos controles separados. SB: Ah bom. Assim est melhor. PR: Been, deixa a Maria explicar. MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante, alis, o que imagino que foi. O que vocs acham? TODOS: Boa idia. MC: Been, qual o nome do dono deste restaurante? SB: Luiz Otvio. MC: Muito bem, vamos l. Como eu disse no incio do nosso almoo, o primeiro passo idealizar o projeto, estruturando as idias e analisando sua viabilidade. O Luiz Otvio idealizou o restaurante, montou o projeto analisando as oportunidades e ameaas, bem como sua viabilidade. SB: Pelo jeito, o projeto do restaurante foi considerado vivel, caso contrrio no estaramos aqui. MC: Isso mesmo. PR: Prximo passo.
SB:

1 Plano Organizacional

O prximo passo a Elaborao do Plano Organizacional. DS: Com esse nome, mais parece um plano para montar uma empresa! MC: mais ou menos isto. Na realidade, o Plano Organizacional define a estrutura de organizao, gesto e a equipe executora do projeto. No caso da montagem do restaurante, o Luiz Otvio teve que contar com uma equipe de engenheiro, arquiteto, marceneiro, eletricista, mestre de obra, dentre outros. DS: A julgar pelo ambiente, ele tambm contou com uma decoradora no seu Plano Organizacional. PR: s isso o Plano Organizacional? Voc relaciona as pessoas das quais voc precisa para executar seu projeto? MC: Quando iniciamos o projeto, j apresentamos, no nosso Termo de Abertura, quais profissionais de que necessitamos; e, quando elaboramos o Plano, j colocamos os nomes das pessoas ou empresas que iro executar o projeto bem como a relao de hierarquia entre elas. DS: Mas s isso?
MC:

MC:

No caso do restaurante sim, pois uma empresa nova. Podemos dizer que o primeiro projeto dessa empresa.
1.1 Equipe de Projeto

Mas, no caso da empresa, fazemos da mesma forma? MC: No caso da nossa empresa, temos mais alguns detalhes. SB: Fico s com o restaurante, falou!? DS: No vou complicar. Segundo o Guia PMBOK, planejar recursos humanos significa determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, tanto em relao s pessoas quanto aos grupos internos ou externos organizao executora do projeto. Significa, ainda, incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, critrios para sua liberao do projeto, identificao das necessidades de treinamento e identificao das necessidades de mudana na Organizao relativas implantao do projeto. PR: No to simples assim. Voc pode explicar melhor? MC: Vamos voltar metodologia. Tudo o que eu acabei de falar j est definido na metodologia adotada pela empresa. E, relembrando, todo projeto deve ser elaborado tendo como objetivo a coerncia com os objetivos estratgicos da empresa. DS: Maria, voltando apresentao do Sr. PMI, um projeto quase sempre multifuncional. Isso significa que, ao elaborarmos um Plano Organizacional, teremos pessoas de vrias reas e at equipe externa, caso no tenhamos profissional dentro da empresa?
SB:

1.2 Capacitao
MC:

Isso mesmo, Delma. E, em alguns casos, para execuo do projeto, profissionais da casa precisam de treinamentos mais especficos para a execuo de algumas tarefas. PR: Mas, se precisam de treinamento, no mais fcil contratar um profissional que j sabe? MC: Nem sempre. Pense no seu caso. Voc um expert na rea financeira, mas tem pouco conhecimento no mercado de capitais. melhor para a empresa trein-lo e ter o conhecimento na casa, do que fazer uma contratao temporria. PR: No pensei por esse lado. MC: Assim, quando a empresa identifica as necessidades de capacitao da equipe, ela elabora um plano de treinamento. SB: E essa idia de mudana, o que significa isso?

1.3 Gesto da Mudana


MC:

Muitos projetos impactam diretamente no processo de uma empresa. Por exemplo, a implantao de um software de gesto, tipo ERP. SB: Muitas pessoas perdem o emprego. DS: Claro que no. PR: Maria, agora ficou mais clara sua explicao anterior.

Quando implantamos o ERP na empresa, fui convidado a participar da equipe de implantao por causa dos meus conhecimentos em finanas, mesmo no trabalhando diretamente no financeiro ou na contabilidade. SB: Eu me lembro disso. O software de ERP foi um projeto? MC: Foi. E um projeto muito bem planejado. Voc lembrou bem, Rocha. A equipe montada para o projeto ERP tinha o conhecimento de que a empresa precisava, mas no dominava o software. Nesse caso, houve o treinamento especfico. Alm disso, foi estruturado um plano de mudanas. DS: Esse plano constava de toda a parte de informao sobre o andamento do projeto e os impactos que ele tinha em cada rea. Foram apresentados todos os benefcios e a readequao de
PR:

todo o quadro de pessoal. Foram observados os tempos de transio e concluso de cada etapa, sem prejudicar o andamento dos trabalhos e sem rdio peo entre os corredores. PR: Este foi um projeto de sucesso. Olha que eu no considerava que j tinha participado de um projeto e que fui til. DS: Viu como as peas se encaixam quando temos os conceitos certos? MC: Isto mesmo. Se voc quiser aprofundar seus conhecimentos, sugiro, ainda, a leitura do texto Gesto das Transies. Vou desenhar para vocs um modelo de Plano Organizacional.

2 Planejamento de Escopo

Muito bom. Fizemos o Plano Organizacional. Qual o prximo passo? MC: Detalhar o Escopo Preliminar, ou melhor dizendo, definir como o trabalho precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes. SB: Mas j no fizemos isso antes? MC: No processo de iniciao, apresentamos um escopo preliminar. Esse escopo serve de base para futuras decises do projeto, incluindo os critrios que avaliaro se o projeto, ou fase dele, foi contemplado com sucesso. DS: Podemos dizer, ento, que agora, com o planejamento do escopo, determinaremos os limites do trabalho no projeto? MC: Isto mesmo. A esses limites, chamamos de entrega. As entregas so definidas no incio do projeto e aceitas/aprovadas no final do projeto. Tornam-se marcos quando possuem uma caracterstica de deciso importante. PR: No entendi bem. Explique melhor. MC: O objetivo fundamental deste planejamento deve ser o de prover uma orientao consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado e controlado. Segundo o Guia PMBOK os principais componentes deste planejamento so: 1 Roteiro de preparao de uma declarao detalhada do escopo de projeto, bem como o tratamento de suas mudanas; 2 Procedimentos para a construo da estrutura analtica de projeto (EAP) com as respectivas regras para sua aprovao e manuteno ao longo do empreendimento; 3 Regras sobre a aceitao formal dos entregveis, em um formulrio-padro, por exemplo.
SB: PR:

O que estrutura analtica? Para que serve? SB: Temos formulrio-padro? MC: Calma. Vou responder uma questo de cada vez. Formulriopadro o que chamamos de termo de abertura. Ele consta da nossa metodologia. Cada empresa adota um nome. Pode ser Project Charter ou Anlise Crtica da Demanda. Lembram-se do que eu disse sobre termo de abertura? (O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentao das

necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, servio ou resultado que deve satisfazer esses requisitos tratar como pensamento dos participantes). Ento, trata-se de um documento essencial para o projeto e para o planejamento do escopo, em particular nos estgios iniciais do empreendimento, pois consolida informaes-chave para suporte deciso sob nveis mais elevados de incerteza que caracterizam o incio dos projetos. DS: Como a Maria j disse, ele a formalizao do projeto. MC: Isto mesmo. Continuando. Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a expresso em portugus para WBS (Work Breakdown Structure). Segundo o Guia PMBOK, ela representa uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. SB: E da?
MC:

EAP pode ser definido como: um agrupamento de elementos do projeto, orientados a produtos, que organiza e define o escopo total do trabalho;
1 uma

representao grfica da hierarquia do projeto; 2 identificao de todo o trabalho a ser executado: trabalho que no est no WBS no faz parte do Escopo do Projeto; 3a base a partir da qual o projeto construdo; 4 reflexo das pessoas sobre todos os aspectos do projeto. Alm disso, uma EAP construda pode ser reutilizada em outros projetos.
DS:

Isto muito bom. S no podemos esquecer que todos os processos precisam ser documentados e registrados. S assim poderemos aprender com os acertos e com os erros tambm. PR: Quais os benefcios desta EAP? MC: So vrios. Vou citar quais so: 1 Ajuda a prevenir que o trabalho se perca nos detalhes; 2 D equipe do projeto uma compreenso de como cada uma das partes se encaixa no todo do projeto e o impacto do trabalho de cada um no todo do projeto; 3 Facilita as comunicaes e cooperao entre os membros da equipe e demais stakeholders;

4 Ajuda a prevenir mudanas; 5 Focaliza a experincia da equipe naquilo que precisa ser feito, implicando um projeto de maior qualidade; 6 Promove uma base para dimensionamento da equipe, oramento de custo e prazos; 7 Permite provar as necessidades de pessoal, custo e prazos; 8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe; 9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto; 10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papis. Tudo isto!? MC: E melhor, Been, ele visual. Parece um organograma. SB: Agora voc falou minha lngua. MC: Como parece com um organograma, a EAP possui nveis. Assim temos: 1 Primeiro nvel: o projeto; 2 Segundo / terceiro nveis: estratgia de execuo; 3 ltimo nvel: tarefas do trabalho Atividades para elaborao de produtos do projeto (entregas); Possui um responsvel pela execuo; Pode possuir limitaes de prazo e custo; A partir do ltimo nvel so criadas as tarefas do cronograma.
SB:

Aps definida EAP, importante que todos os pacotes de trabalho sejam estratificados em suas atividades, ou tarefas, que podem ser chamados tambm de nvel de esforo.

MODELO DE UMA EAP

Cronograma de Execuo

MC:

O nosso prximo passo estabelecer o cronograma de execuo do projeto. J definimos o Plano Organizacional e a seqncia das atividades; agora hora de juntar as partes e elaborar o cronograma do projeto. DS: Determinar a programao de um projeto no uma atividade simples? MC: Na verdade, no. Elaborar um cronograma requer uma combinao de arte e cincia. DS: Eu entendo que o principal objetivo desse cronograma garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado. MC: o nosso desafio. Sabemos que o tempo no pra. O cronograma do projeto sempre uma restrio, at mesmo quando a data de trmino no crtica. Se um projeto atrasa, na

maioria das vezes ele ir consumir um capital que ele no tinha previsto, comprometendo, tambm, o seu custo, podendo at mesmo causar srias conseqncias mercadolgicas para o produto, ou servio, do projeto. SB: Lembro-me de o meu amigo Luiz Otvio dizer que ele estabeleceu prazo para execuo da obra do restaurante de acordo com o projeto arquitetnico, sem estabelecer nenhuma folga. No entanto, ao iniciar as obras, ele viu que o prazo no era suficiente e, para no comprometer todo o cronograma, acabou contratando mais pessoas. Com isso gastou mais dinheiro. PR: Este foi um bom exemplo. Maria, como estabelecer um cronograma? MC: Lembra-se de que eu acabei de falar da estratificao das atividades? PR: Lembro. Mas o que so atividades? MC: Bem. Atividades so etapas necessrias para se contemplar um projeto. So executadas em uma seqncia caracterizada pela natureza do projeto. As atividades podem ocorrer seqencialmente, ou simultaneamente. PR: Est bem e da? Continuo sem entender! MC: O projeto vai sendo decomposto at que todas as etapas e entregas sejam atingidas. Os principais tipos de atividades so: 1 Atividades Executivas, que so aquelas relacionadas diretamente com a ao dentro do projeto. Exemplo: embalar computadores; limpar o terreno; digitar o relatrio de compras; 2 Marcos, que representam um evento, ou condio, que determina a execuo de um grupo de atividades relacionadas entre si, ou o trmino de uma fase de projeto. Servem tambm para identificar as entregas dos pacotes de trabalho e no possuem durao. So tambm chamados de etapa. Como exemplo de marcos, temos: telhado pronto (entrega); testes do produto realizados; recebimento da 3 parcela. O terceiro e ltimo tipo so as Atividades-Resumo. So atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas representam um conjunto de atividades,

totalizando durao, datas e custos das atividades a elas pertencentes. PR: Mas como se desenvolve o cronograma? MC: O desenvolvimento do cronograma deve ser feito iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetida at o momento em que seus resultados sejam confiveis e possam atender aos objetivos do projeto. Assim, neste desenvolvimento, estabelecemos as datas de incio e trmino das atividades. Esse processo um dos mais importantes de toda a fase de planejamento, uma vez que consolida informaes de outras reas, tais como custo, recursos humanos e escopo. O nivelamento de recursos uma das ferramentas utilizadas. DS: Mas como estimar a durao das atividades? MC: Segundo o Guia PMBOK, estimar a durao das atividades obter avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho necessrios para a concluso de uma atividade do cronograma. Para elaborao de um cronograma, necessrio o desdobramento das atividades, como acabamos de falar na explicao da EAP. Uma das questes mais ignoradas na elaborao do cronograma relativa quelas datas que esto amarradas a determinadas situaes. Por exemplo, para o Luiz Otvio mobiliar o restaurante, ele precisou aguardar a concluso da obra. Ele simplesmente no pode colocar os mveis sem que antes tudo estivesse pronto. Outras consideraes incluem saber quais os recursos sero utilizados, sua disponibilidade (calendrios) e experincias vivenciadas em outros projetos similares. SB: Como estabelecemos a durao das atividades? MC: Boa pergunta. A durao de uma atividade o tempo necessrio para que a atividade possa ser realizada. Esse tempo pode ser estipulado em semanas, dias, horas e minutos, dependendo do tamanho de cada projeto.

Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar, corretamente, a quantidade de tempo necessria para executar cada atividade para que, ao ser integrante de um cronograma, possa determinar a durao do projeto. Ela conduzida em paralelo alocao de recursos nas atividades, uma vez que existe uma dependncia intrnseca entre durao e quantidade de recursos. DS: Por que as estimativas variam tanto? MC: Porque desconhecemos quais fatores influenciaro a durao. Ento no possvel saber exatamente quanto tempo ser consumido. Outro fato importante que muitas vezes, ao elaborarmos um cronograma, no envolvemos quem ir executar a tarefa. DS: Voc est dizendo que quem dever preparar as estimativas so as pessoas que executam as atividades? MC: Exatamente. Quem sabe o tempo quem faz. PR: Realmente uma etapa bem difcil. MC: Apesar de ser difcil, o envolvimento da equipe do projeto desde a concepo fundamental para o sucesso. PR: Voc falou que os prazos das atividades esto amarrados. Explique um pouco melhor. MC: Est certo. Acho que empolguei um pouco e acabei pulando uma explicao fundamental nesta fase. Quando disse que as atividades esto inter-relacionadas, estava tentando explicar que temos de estabelecer precedentes para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. DS: Maria, li alguma coisa sobre isso. Veja se entendi corretamente: Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa comear chamada predecessora. Uma atividade que dependa do incio ou do final de outra atividade chamada de sucessora. MC: Isto mesmo. SB: E como definimos esta relao de amor dio?

DS: Amor e dio por sua conta. RISOS MC: necessrio importantes. So eles:

estabelecermos

alguns

parmetros

Data de incio do projeto: o primeiro dia da primeira atividade a ser desenvolvida. Normalmente essa data definida quando apresentamos a proposta do projeto, ou seja, juntamente com o objetivo do projeto. Data de trmino do Projeto o ltimo dia da ltima atividade a ser desenvolvida. Normalmente calculada pelo detalhamento do plano do projeto.

Incio da atividade a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqncia de suas atividades predecessoras.

Trmino da Atividade a data e a hora em que atividade termina. Normalmente, calculada a partir da data de incio da atividade e de sua durao.

Calendrios os calendrios so utilizados para determinar e selecionar os dias de trabalho, ou folga, do projeto. Os calendrios tambm devem ser utilizados para indicar horas especficas de trabalho para um determinado recurso.

Feriados e Dias Especiais Devem ser sempre inseridos para que no ocorram erros no gerenciamento das atividades. Por exemplo, frias coletivas, feriados municipais, vspera de Natal e Ano Novo, dentre outros.

DS:

E frias dos participantes dos projetos? MC: Boa lembrana. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, de acordo com cronograma de frias de cada um. SB: Existe alguma forma visual de montar um cronograma, ou basta detalhar no papel? MC: Voc pode apenas detalhar no papel, no entanto, temos hoje o que chamamos de diagrama de Gantt. SB: Muito prazer, Sr. Gantt, eu sou o Sr. Been. MC: No brinque! Diagrama de Gantt, ou diagrama de barras, hoje a forma mais utilizada para representao grfica de um cronograma.

O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a durao da atividade. As linhas conectando as barras individuais em um diagrama de Gantt refletem as relaes entre as atividades.
DS:

O Diagrama de Gantt j foi desenvolvido em software? MC: Sim. O Diagrama de Gantt a visualizao-padro da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. PR: O software facilita a elaborao do cronograma! MC: Facilita no, ajuda e muito. Mas temos de lembrar que temos uma metodologia, e ela quem facilita o nosso trabalho. O software apenas uma ferramenta que nos auxilia na construo do cronograma.