Aprende A Ser Mejor Empresario

Aprende a ser mejor empresario
Capacitacin Empresarial Nacional Financiera, S.N.C., Institucin Bancaria de Desarrollo
Nacional Financiera, S.N.C., Institucin Bancaria de Desarrollo. Av. Insurgentes Sur 1971, Guadalupe Inn, Distrito Federal, Mxico
Fundamentos de negocio
Anlisis de Estados Financieros
Introduccin Para interpretar en forma adecuada las cifras contenidas en los estados financieros, estudiaremos los siguientes cuatro mtodos de anlisis: Mtodo de porcientos integrales razones financieras punto de equilibrio flujo de efectivo El conocimiento de estos mtodos de anlisis le permitir una mejor interpretacin de los estados financieros, lo cual har posible la obtencin de conclusiones sobre los resultados obtenidos y en su caso tomar las medidas correctivas necesarias. El Balance General Es un resumen claro y sencillo sobre la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada. Muestra todos los bienes propiedad de la empresa (activo), as como todas sus deudas (pasivo) y por ltimo el patrimonio de la empresa (capital). Su elaboracin podr ser mensual, semestral o anual de acuerdo con las necesidades del propio microindustrial. El Estado de Resultados Es un informe que permite determinar si la empresa registr utilidades o prdidas, en un periodo determinado. Una vez recordadas las definiciones de los dos principales estados financieros, que adems constituyen la base para realizar el anlisis financiero de su empresa, comenzaremos con el primer mtodo. Mtodo de porcientos integrales El Mtodo de porcientos Integrales consiste en expresar en porcentajes las cifras de Estado Financiero. Un Balance en porcientos integrales indica la proporcin en que encuentran invertidos en cada tipo o clase de activo los recursos totales de la empresa, como la proporcin en que estn financiados, tanto por los acreedores como por accionistas de la misma. un se as los
El Estado de Resultados elaborado en porcientos integrales muestra el porcentaje de participacin de las diversas partidas de costos y gastos, as como el porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales. El mtodo de porcentajes integrales aplicado al Balance General: 1. Asigna 100% al activo total. 2. Asigna, tambin, 100% a la suma del pasivo y el capital contable. 3. Cada una de las partidas del activo, del pasivo y del capital deben representar una fraccin de los totales del 100 por ciento. Anlisis de los porcientos integrales La aplicacin del mtodo de porcientos integrales puede extenderse a dos o ms estados financieros de diferentes ejercicios, para observar la evolucin de las distintas cuentas. Razones financieras
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Copyright Nacional Financiera 2004 / info@nafin.com.mx / 01 800 NAFINSA (623 4672) Av. Insurgentes Sur 1971, Col. Guadalupe Inn, 01020, Mxico, D.F.
Las Razones Financieras constituyen un mtodo para conocer hechos relevantes acerca de las operaciones y la situacin financiera de su empresa. Para que el mtodo sea efectivo, las Razones Financieras deben ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Asimismo, deber tomarse en cuenta la tendencia que han mostrado en el tiempo. El clculo de Razones Financieras es de vital importancia en el conocimiento de la situacin real de su empresa, en virtud de que miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas del Balance y Estado de Resultados. Aunque el nmero de razones financieras que se pueden calcular es muy amplio, es conveniente determinar aquellas que tienen un significado prctico y que ayudan a definir los aspectos relevantes de la empresa. Una Razn Financiera en si misma puede ser poco significativa; siempre que se pueda se debe comparar con la de otra empresa similar. Para hacer ms accesible su comprensin se han clasificado las Razones Financieras en cuatro grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad: liquidez endeudamiento eficiencia y operacin rentabilidad
Razones de liquidez Los ndices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un ao. ndice de liquidez Se determina de acuerdo con la siguiente frmula: Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante Estos dos grupos del balance incluyen los siguientes conceptos: Activo circulante Dinero en caja Dinero en bancos Inversiones en valores de inmediata realizacin Cuentas por cobrar (clientes) Inventario de materia prima, produccin en proceso y producto terminado Otros activos circulantes Pasivo circulante Proveedores Impuestos por pagar Acreedores diversos Documentos por pagar a corto plazo Crditos bancarios a corto plazo
Este ndice permite conocer con cunto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. Prueba de cido
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Esta es una razn ms rigorista que la anterior, dado que elimina de los activos de pronta recuperacin los inventarios; lo anterior en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo. La frmula es la siguiente: Prueba de Acido = Activo Circulante Inventarios / Pasivo Circulante Capital de trabajo Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo es mediante la determinacin de su capital de trabajo, el cual se obtiene de la siguiente forma: Capital de Trabajo = Activo Circulante Pasivo Circulante El capital de trabajo debe guardar una relacin directa con el volumen de operacin de la empresa; a mayor nivel de operaciones del negocio, requerir un capital de trabajo superior, y viceversa, a un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo (caja, clientes, inventarios) sern proporcionalmente menores. Un capital de trabajo negativo significa que la empresa no cuenta con recursos suficientes para cubrir necesidades operativas (caja mnima, financiamiento a clientes, existencias en almacn), y de no solucionarse, en el corto plazo podra ocasionar la insolvencia del negocio. Razones de endeudamiento La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se de termina mediante las dos razones financieras que se detallan a continuacin: Su resultado nos muestra la proporcin de recursos ajenos o de terceros que se encuentran financiando los activos de la empresa. Indica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas, en los activos totales del negocio.
Pasivo total Activo total
Capital contable Activo total
Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporcin de recursos de los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se corre el riesgo de adquirir ms pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir. Razones de eficiencia y operacin Las razones que conforman este grupo tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus activos est haciendo la empresa. Rotacin del Activo Total Rotacin de Inventarios Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Proveedores Ciclo Financiero
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Rotacin del activo total Este ndice refleja la eficiencia con la que estn siendo utilizados los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso, que se encuentra invertido en el activo. Es una razn que hay que tratar de maximizar, ya que una mayor rotacin del activo significa un mejor aprovechamiento del mismo. Se calcula mediante la siguiente frmula: Rotacin del Activo Total = Ventas Netas / Activo Total Rotacin de inventarios Este ndice nos indica el nmero de das que en promedio, el inventario permanece en la empresa; se calcula mediante la siguiente frmula: Rotacin de Inventarios = Inventarios Costo de Ventas x Das Estado Resultados
Cabe sealar que la rotacin se puede determinar para cada uno de los diferentes tipos de inventarios: materia prima, produccin en proceso y productos terminados. En la medida en que la empresa minimice el nmero de das que tiene en inventarios, sin que con ello genere un retraso en su produccin y entrega oportuna a sus clientes, se considerar que el nivel de inventarios que mantiene es el ms adecuado. Rotacin de cuentas por cobrar Indica el nmero de das que en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a crdito. Rotacin de Cuentas por cobrar = Clientes Ventas x No. Das Edo. Resultados
Si el resultado que se obtenga de esta razn es superior al establecido en las polticas de crdito de la empresa significa que los clientes no estn cumpliendo oportunamente con sus pagos, lo cual puede ocasionar problemas de liquidez. Si ste es el caso, ser necesario que se lleve a cabo una revisin ms cuidadosa sobre los clientes a quienes se otorga crdito, con el fin de evitar esta situacin, reducir el plazo que normalmente se les otorga, y supervisar ms estrechamente la cobranza. Rotacin de proveedores El resultado que se obtiene nos indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia prima e insumos. Rotacin de Proveedores = Proveedores x No. Das Costo de Ventas Edo. Resultados En la medida de lo posible se debe aprovechar el plazo mximo que puedan otorgar los proveedores, sin que esto represente una carga financiera para la empresa y sin dejar de cumplir en forma oportuna con sus pagos.
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Ciclo financiero El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisicin de materias primas, su transformacin en productos terminados, la realizacin de una venta, la documentacin en su caso de una cuenta por cobrar, y la obtencin de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o sea el tiempo que tarda en realizar su operacin normal (compra, produccin, venta y recuperacin). Naturalmente en tanto menor nmero de das lleve completar el ciclo financiero, la empresa lograr un mejor aprovechamiento de sus recursos. En la administracin del ciclo financiero, se trata de reducir al mximo posible la inversin en cuentas por cobrar e inventarios sin que ello implique la prdida de ventas, por no ofrecer financiamiento o no contar con existencias (materia prima o producto terminado). Asimismo se trata de aprovechar al mximo los plazos concedidos voluntariamente por los proveedores, sin llegar al extremo de incurrir en mora, lo cual puede ocasionar que: no coticen los mejores precios, que dejen de considerar la empresa como cliente confiable, o bien que surtan con retraso nuestros requerimientos de compra. Rentabilidad Los ndices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa, puede afirmarse que las razones de rentabilidad son una medida del xito o fracaso de la administracin del negocio. Analizaremos los siguientes 4 ndices: rentabilidad sobre las ventas utilidad de operacin a ventas rentabilidad sobre el activo rentabilidad sobre el capital
Rentabilidad sobre las ventas Tambin se le conoce como ndice de productividad; mide la relacin entre las utilidades netas e ingresos por venta. La frmula para calcular este indicador es la siguiente: Utilidad Neta Ventas Netas x 100
Cabe mencionar que la Utilidad Neta es el resultado de restar a la Utilidad antes de Impuestos el ISR y PTU correspondiente. Debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilizacin de recursos de terceros (pasivos), una forma alterna de medir la rentabilidad de la empresa, consiste en analizar la razn de: Utilidad de Operacin x 100 Ventas Netas
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Rentabilidad sobre el activo Este indicador permite conocer las ganancias que se obtienen con relacin a la inversin en Activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio. La frmula es la que se presenta a continuacin: Utilidad Neta Activo Total Rentabilidad sobre el capital Este ndice seala la rentabilidad de la inversin de los dueos en el negocio. La frmula es la siguiente: Utilidad Neta Capital Contable x 100 x 100
En todos los casos, la utilizacin de pasivos permite incrementar la rentabilidad de los recursos aportados por accionistas. En tal circunstancia, podra llegar a pensarse que una forma de maximizar la rentabilidad del capital contable consistira en contratar tantos pasivos como fuese posible. Sin embargo, debe reconocerse que a medida que la empresa contrae ms obligaciones, existen mayores posibilidades de que no genere recursos suficientes para cubrir sus adeudos, situacin que podra llevarla a la quiebra o insolvencia. Por lo anterior, se aconseja mantener un razonable equilibrio entre los recursos aportados por socios, y aquellos aportados por terceros (pasivos). Punto de equilibrio El punto de equilibrio es aquel nivel de operacin en que la empresa ni gana ni pierde, es decir, donde sus ingresos son exactamente iguales a sus egresos. Existen dos tipos de punto de equilibrio, el operativo y el financiero. El punto de equilibrio operativo permite determinar el nivel de ventas que es necesario registrar para cubrir los costos y gastos de operacin. Se obtiene de acuerdo con la siguiente frmula: PEO = 1Costo Fijo sin Gastos Financieros Costo de Ventas sin Depreciacin Ventas Netas
En donde: PEO CF CV V
= = = =
Punto de Equilibrio Operativo Costos Fijos del Periodo Costos de Ventas sin Depreciacin Ventas Netas
Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de operacin que est trabajando la empresa. Para efectos prcticos pueden considerarse como costos amortizacin, los gastos de operacin y los gastos financieros. fijos: la depreciacin y
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Punto de equilibrio financiero Es aquel nivel de operacin en que la empresa genera ingresos suficientes para cubrir adems de los egresos de operacin, los intereses derivados de prstamos obtenidos. Se obtiene aplicando la misma frmula del PEO, con la diferencia de que en el rengln de costos fijos debe incluirse el importe de los gastos financieros. PEF = 1CF + Gastos Financieros Costo Ventas sin Depreciacin Ventas Netas
El anlisis de punto de equilibrio es una herramienta de planeacin, que permite conocer con antelacin el nivel de ingresos que la empresa requiere alcanzar para cubrir la totalidad de sus costos y gastos. Permite tambin determinar el nivel de ventas que resulta indispensable obtener, para lograr la utilidad antes de impuestos que se desea: Punto de equilibrio Para alcanzar la Utilidad deseada Flujo de efectivo Que es el flujo de efectivo? Es un estado financiero proyectado de las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado. Se realiza con el fin de conocer la cantidad de efectivo que requiere el negocio para operar durante un periodo determinado (semana, mes, trimestre, semestre, ao). Un problema frecuente en las pequeas empresas es la falta de liquidez para cubrir necesidades inmediatas, por lo que se recurre frecuentemente a particulares con el fin de solicitar prstamos a corto plazo y de muy alto costo. Una forma sencilla de planear y controlar a corto y mediano plazo las necesidades de recursos, consiste en calcular el flujo de efectivo de un negocio. El flujo de efectivo permite anticipar: Cundo habr un excedente de efectivo, y tomar la decisin del mejor mecanismo de inversin a corto plazo. Cundo habr un faltante de efectivo, y tomar a tiempo las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo que puede ser: recursos del propietario o, en su caso, iniciar los trmites necesarios para obtener prstamos que cubran dicho faltante y permitan la operacin continua de la empresa. Cundo y en qu cantidad se deben pagar prstamos adquiridos previamente. Cundo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operacin a la empresa. De cunto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados (como aguinaldos, vacaciones, reparto de utilidades, etctera). De cunto efectivo puede disponer el empresario para sus asuntos personales sin que afecte el funcionamiento normal de la empresa. Utilidad antes de CF -+- G. Financ. + Impuestos Deseada 1 C. Ventas sin Depreciacin Ventas netas
Como se elabora el flujo de efectivo?

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Para empezar se sugiere preparar el flujo de efectivo en forma semanal, luego a un mes o un trimestre y finalmente como parte del presupuesto anual. Sin embargo, el empresario determinar, a partir de su experiencia, cul es el periodo ms conveniente para su empresa segn el giro de sta. Para preparar el flujo de efectivo, debe hacerse una lista en la que se estime por adelantado todas las entradas y salidas de efectivo para el periodo en que se prepara el flujo. As, para la elaboracin del flujo de efectivo se deben seguir los siguientes pasos: 1. Establecer el periodo que se pretende abarcar (semana, mes, trimestre, ao). 2. Hacer una lista de los ingresos probables de efectivo de ese periodo. Para la lista se pueden incluir los rubros: Saldo del efectivo al inicio del periodo. Ventas de contado. Cobro a clientes durante el periodo por ventas realizadas a crdito. Prstamos a corto y largo plazo de instituciones bancarias. Ventas de activo fijo. Nuevas aportaciones de accionistas. Despus de registrar los valores de cada una de estas fuentes de ingreso, se suman y se obtiene el total. 3. Se enlistan las obligaciones que implican egresos de efectivo tales como: Compra de materia prima al contado y a crdito. Gastos de fabricacin (seguros, combustibles, lubricantes, etctera). Sueldos y salarios, incluidos los gastos personales del empresario. Pago de capital e intereses por prstamos obtenidos. Compras de activos fijos. Gastos de administracin. Otros. Despus de haber determinado el valor de cada egreso, se suman y se obtiene el total. 4. Una vez que se han obtenido los totales de estas listas, se restan a los ingresos proyectados los egresos correspondientes. Si el resultado es positivo significa que los ingresos son mayores que los egresos; es decir, que existe un excedente. Esta es una manifestacin de que las cosas van bien, de que las decisiones que se han tomado han sido buenas y de que poco a poco se va aumentando el patrimonio. En caso contrario, el dueo debe estudiar las medidas para cubrir los faltantes, tales como agilizar la cobranza, eliminar la adquisicin de artculos no indispensables u obtener financiamiento de la entidad de fomento a su alcance, etctera. 5. A partir del conocimiento obtenido al elaborar estos pasos, debe estimar una cantidad mnima de efectivo para poder operar sin necesidad de pasar apuros incidentales por falta de liquidez. Adems de esto, conviene aadir un 10% de la misma cantidad como "colchn" para satisfacer cualquier imprevisto. En resumen: Precisar el periodo del flujo de efectivo. Hacer la lista de ingresos y obtener el total. Hacer la lista de egresos y obtener el total. Restar a los ingresos los egresos correspondientes y decidir qu hacer, segn haya dficit o supervit. 5. Estimar la cantidad mnima de efectivo que se requerir para mantener en operacin a la empresa durante el periodo considerado.
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6. Aumentar un 10% al mnimo estimado como margen para enfrentar cualquier contingencia. Conclusiones 1. El anlisis de los Estados Financieros permite determinar la situacin de su negocio en cuanto a liquidez, endeudamiento, eficiencia, operacin y rendimiento. 2. Las razones financieras para su correcta interpretacin deben analizarse en forma global, aplicndolas siempre a estados financieros con cierre a la misma fecha, que hayan sido elaboradas sobre bases consistentes. 3. Las tcnicas de punto de equilibrio y de flujo de efectivo resultan indispensables para la planeacin de su negocio. 4. Con el punto de equilibrio, se puede conocer por anticipado el nivel de ventas que es necesario alcanzar para cubrir costos y gastos de operacin. Permite tambin determinar el nivel de ingresos a obtener, para registrar la utilidad antes de impuestos que se desea. 5. El flujo de efectivo permite anticipar en qu momento habr un excedente o un faltante de efectivo. Ello facilita la operacin de su negocio, porque si prevn excedentes, puede con tiempo averiguar el mecanismo de inversin ms conveniente. Por el contrario, si prev un faltante, se podr definir con tiempo la fuente de fondeo ms apropiada (vgr.: aportaciones del propietario, obtencin de un prstamo, etctera). Las tcnicas revisadas en el presente documento permiten planificar y controlar la evolucin de su negocio. Su aplicacin arroja informacin til para la toma de decisiones, que permiten fortalecer y consolidar la posicin de su empresa.
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Control de calidad
La calidad La calidad es el conjunto de caractersticas del producto que potencialmente pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente. La posibilidad de que nuestro producto satisfaga al consumidor, est directamente relacionada con la calidad. La calidad es la manera de ser de un producto, bueno o malo, mejor o peor, en relacin con las caractersticas que solicita el consumidor. Esto quiere decir, que el consumidor suele juzgar los productos segn la calidad, y que de acuerdo con su juicio ubicar a nuestro producto delante, detrs o en el mismo nivel que los productos de la competencia. As pues, se entiende por calidad el grado o lugar que ocupan los productos al ser comparados entre s, por la medida en que satisfacen necesidades o deseos. Para lograr que el consumidor se convierta en nuestro cliente necesitamos conocer: La necesidad o deseo que se satisface La necesidad El deseo Requiere de satisfactores tiles para: Requiere de satisfactores tiles para: La subsistencia Alcanzar un nivel de vida El bienestar Mantener un nivel de vida La felicidad Disfrutar de la posesin de un artculo o servicio Las expectativas del cliente Al empresario le interesa mucho conocer cules son las expectativas del cliente respecto del producto que elabora. Generalmente stas radican en: La funcin del producto:, es decir: para qu sirve, qu necesidad o deseo satisface, can bien lo hace Las caractersticas generales del producto:, rasgos ventajosos del producto que mejoran su calidad unitaria. Por ejemplo: facilidad de manejo, de mantenimiento, etc. Las caractersticas estticas del producto: apariencia agradable y funcional Caractersticas esenciales del producto: si el producto carece de ellas, el consumidor no las adquirir. Caractersticas necesarias del producto: si las incluye el producto, el consumidor puede preferirlo respecto de otros que no las posean. Caractersticas convenientes, pero no necesarias, ni esenciales. Sin embargo, suelen influir en la opinin del consumidor. La reunin de caractersticas esenciales, necesarias y convenientes en los productos que se elaboran en la empresa, suele incrementar sus utilidades. El que haya menos utilidades es atribuible a productos de baja calidad. En el mercado actual se encuentran consumidores ms informados, exigentes y organizados. Cada mercado tiene expectativas relacionadas con el rendimiento y la apariencia de los productos.
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Control de calidad
El control de calidad dentro de una empresa tiene el propsito de procurar satisfacer al consumidor. La valoracin subjetiva del control de calidad debe ser la del consumidor. Aunque las opiniones del empresario y de los empleados de la empresa pueden ayudar a establecer un buen control de calidad, la ltima palabra la tiene el cliente. El cliente nos puede proporcionar informacin que permita que mejoremos la calidad de nuestros productos. Generalmente su informacin se presenta como: Quejas En stas se describen los defectos que tienen los productos. Indican lo que se espera de ellos. Comparaciones En las comparaciones se describen cules son las caractersticas importantes para l. Cules son sus necesidades y deseos. Qu productos de la competencia son mejores o peores que los nuestros. Tanto en las quejas como en la comparaciones el consumidor proporciona informacin sobre la calidad. El empresario moderno se ha percatado de que la calidad es un factor determinante de la competitividad del producto. Sabe que los consumidores esperan del producto cierta garanta de calidad; es decir, el cliente espera que el producto: Cumpla con la funcin por la que lo compr Rena caractersticas necesarias que faciliten su empleo y mantenimiento Posea caractersticas agradables de presentacin Para lograr que los productos que se elaboran en la empresa tengan esta calidad, se requiere establecer el control total de calidad. El control total de calidad permite competir honestamente en el mercado. El control total de calidad tiene como efecto a corto, mediano y largo plazo, elevar los niveles de vida en general, tanto para el cliente, como para la empresa que produce los productos que satisfarn las necesidades de los consumidores. Las normas de produccin La informacin es un componente importante para destacar la calidad de nuestros productos. Cuando hay competencia sin limitaciones entre los vendedores de un producto, los inferiores difcilmente coexisten al lado de los mejores. Recurdese que el consumidor slo acepta productos de menor calidad si son acompaados de una substancial reduccin de precio. Por eso es indispensable que los vendedores de los mejores productos informen. La competencia entre vendedores y el aumento de informacin disponible para los consumidores se combinan para elevar el nivel de calidad de los productos. Pero la informacin que podrn proporcionar los vendedores est en relacin con las expectativas del cliente. Por ello, conviene planear el control total de calidad teniendo presente: Cmo cumplir con las expectativas del cliente?
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Control de calidad
Se trata de escuchar las opiniones y quejas que con relacin a productos como el nuestro efecta el consumidor. Cada opinin o queja describe una expectativa. Cada expectativa debe especificarse como una norma de produccin. El plano de calidad y la identificacin de las normas La norma es un ideal de acuerdo con el cual se juzga, tanto durante el proceso de produccin, como por parte del cliente. Si el producto lo alcanza se aprueba en la produccin y el cliente manifestar aprobacin en vez de rechazo. As pues, las normas son compartidas por el cliente y por los fabricantes. Cuando esto ocurre es casi seguro que el consumidor se convertir en cliente. La identificacin de las normas utilizadas por los clientes en la evaluacin de la calidad del producto facilitar la elaboracin de un plano de calidad. El plano de calidad consiste en incluir en el proceso de fabricacin la consideracin de todas las normas que reflejan las expectativas del cliente. Es decir, se identifican las caractersticas de las materias primas, de las partes, ensambles y los pasos del proceso que contribuyen a lograr el cumplimiento de todas las normas de calidad. Las normas son: Una definicin de lo deseable. Guas que prescriben o prohiben conductas identificables. Exigencias de que en la produccin se realicen acciones correctas. Guas para hacer frente a problemas que se repiten. Definiciones de la forma de actuar. Indicaciones: Qu se debe hacer? Cmo hacerlo? Cundo hacerlo? Con qu hacerlo? Dnde hacerlo? 7. Medios para lograr fines. 8. Especificaciones que describen las cosas como DEBEN SER, no como son. 9. La posibilidad de entregar a los clientes productos sin defectos y dentro del plazo convenido. 10. La posibilidad de garantizar la existencia y beneficios de la empresa. 11. El incremento del nivel de vida en general. Consecuencias de la baja calidad de los productos Las expectativas del cliente describen los requisitos que desea se encuentren en los productos que compra. La calidad consistir en el cumplimiento de tales requisitos. Para lograr el control total de calidad (CTC), es importante convertir los requisitos en normas que regulen la produccin. Si esto se considera por anticipado, es decir, si se incluyen los requisitos como normas por lograr en el proceso de produccin, se estar estableciendo un sistema adecuado de CTC. La baja calidad de los productos a corto, mediano y largo plazo resulta incosteable. La mejor forma de calcular lo que cuesta la calidad consiste en determinar el costo de haber
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Control de calidad
hecho las cosas incorrectamente. El dinero desperdiciado por tener que rehacer, reparar, reajustar, etctera. La baja calidad nos obliga a: Efectuar cambios Desperdiciar lotes defectuosos Reajustar la cuenta de gastos Repetir trabajos Redisear el producto y el proceso de produccin Tener periodos improductivos por averas Consumir tiempo y dinero en revisiones Los microindustriales experimentados saben que con slo eliminar las prcticas del despilfarro es posible duplicar los beneficios en un ao. Saben, adems, qu productos de calidad incrementan las ventas, convierten al consumidor en cliente, prestigian la empresa y dejan satisfechos a todos. Los empleados comprometidos con la calidad de los productos que elaboran, se sienten ms satisfechos, son ms eficientes y respetan ms los objetivos de la empresa que aquellos que se dan cuenta de que al empresario slo le interesa obtener el mximo beneficio a corto plazo; esto amenaza la permanencia y existencia de la empresa. La calidad y las expectativas del cliente Un planteamiento adecuado para controlar y mejorar la calidad de los productos consiste en: 1. Identificar el producto; las funciones que cumple, sus caractersticas generales y su aspecto esttico. 2. Identificar al consumidor potencial; su nivel de vida; gustos personales y hbitos de compra. 3. Identificar las necesidades del consumidor; las caractersticas en cuanto a calidad, cantidad, oportunidad, envases, etctera. 4. Identificar los requisitos que lo satisfacen; niveles de tales requisitos; establecimiento de normas de produccin a partir de tales requisitos. 5. Definir el proceso de produccin; anlisis de los momentos en que se debe prever la inclusin de las normas de calidad. 6. Definir la forma de alcanzar los requisitos especificados; capacitacin del empleado que interviene en los momentos clave para el logro de los requisitos del consumidor. El control total de calidad Resulta de suma importancia conocer e instrumentar el control de calidad en forma integral, de manera que abarque desde la provisin de la materia prima, hasta la entrega y venta de nuestros productos. Este control de calidad integral es conocido como control total de calidad (CTC), y tiene como criterio para el logro de la calidad deseada el cumplimiento de los requisitos propuestos por el consumidor, la prevencin de la comisin de errores que reduzcan la calidad del producto, la intencin de fabricar productos sin defectos y, reducir al mnimo el costo del incumplimiento relacionado con la calidad; es decir: tratar de evitar las reclamaciones, las devoluciones, las repeticiones del trabajo, los cambios, etctera. Bajo este contexto, el concepto "integral" debe sintetizar los aspectos clave propios de la empresa, relacionados a continuacin. Las ventas
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Control de calidad
Todos los factores que influyen para que ocurran las ventas deben ser atendidos, a fin de que se logre la satisfaccin del consumidor y la obtencin de utilidades por parte de la empresa. La oportuna distribucin, la presentacin atractiva, el precio adecuado, la informacin pertinente y completa, la atencin a las quejas, opiniones y sugerencias de los consumidores, son factores que determinan decisivamente la satisfaccin del cliente. Asimismo, son indicadores de la calidad del servicio que se le proporciona para que l satisfaga sus necesidades. La materia prima Con frecuencia el producto logrado mejora si se mantiene un control adecuado de la adquisicin y recibo de la materia prima. Si constantemente exploramos los precios de la materia prima y, adems vigilamos la calidad y el tiempo de entrega, podremos mantener reducidos los costos y eliminar las deficiencias en los insumos. Proveedores incumplidos en fechas de entrega o correccin de algn defecto, resultan costosos para cualquier empresa. Una vez identificados, sustityalos por otros mejores. Los recursos humanos En ocasiones, cometer errores durante el proceso de produccin puede y suele deberse a carencias de capacitacin del recurso humano. Personal capacitado ofrece mejor rendimiento, reduce los costos de operacin e, incluso, puede contribuir con sugerencias para mejorar el proceso y el producto. Asimismo, en muchas ocasiones la informacin previa y la capacitacin al cliente es suficiente para incrementar la aceptacin de nuestros productos por parte del consumidor. Nuestro articulo es bueno y lo que se requiere es que el consumidor lo sepa; pero..., cmo lo sabr si nuestros vendedores no lo saben? Slo mediante programas de capacitacin se subsana este defecto. Equipos e instalaciones Es todo el instrumental necesario para producir el artculo en nuestra empresa. Equipo moderno en instalaciones cmodas y funcionales incrementa la produccin, as como el control y supervisin del trabajador durante el proceso productivo. Mquinas modernas pueden hacer lo que antes resultaba imposible o, por lo menos, incrementan la potencialidad de nuestra empresa en lo que se refiere a variedad de artculos producidos, capacidad de cumplir con el tiempo de entrega, etctera. Procedimientos y definicin del proceso de produccin Un conocimiento preciso del proceso de produccin permite mantener un control adecuado de la comisin de errores que demerite la calidad de nuestro producto. Sobre todo si se cuenta con una traduccin de los requerimientos del consumidor en normas de produccin, cuyo logro ha sido identificado en determinados momentos del proceso. Control de calidad sobre el producto terminado Una vez terminado el producto, se podr comprobar el logro de las normas de calidad, mediante la verificacin de muestras de ste. Es decir, cualquier producto de nuestra empresa debe satisfacer los requerimientos del consumidor.
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Control de calidad
Finalmente, cabe destacar que el control total de calidad aprovecha todas las posibilidades de obtener informacin que contribuya a mejorar el producto, usando como antecedente los aspectos clave de la empresa referidos en este apartado, con base en los cuales se desarrollan para cada concepto las listas de verificacin siguientes: El El El El El El control control control control control control de de de de de de calidad calidad calidad calidad calidad calidad en las ventas en los recursos humanos en las materias primas en los equipos e instalaciones y la definicin del proceso de produccin sobre el producto terminado
El control de calidad en las ventas Las ventas son una fase que materializa la comercializacin de nuestro producto. Lo que ocurre en sta, es decisivo para la existencia y prosperidad de la empresa. Por ello, debe procurarse que las ventas sean tambin una oportunidad para obtener informacin de importancia capital para nuestra empresa. Entre esta informacin est: Cul es la tendencia de nuestras ventas?, aumentan o disminuyen?, Cul es la tendencia de las ventas de nuestros competidores? Cules son las quejas de los consumidores respecto de nuestro producto? Qu opinan los consumidores de nuestro producto? Cmo queda nuestro producto en comparacin con la competencia de acuerdo con la opinin de los consumidores? Qu sugerencias tienen los consumidores para mejorar nuestro producto? Qu posicin ocupan nuestros productos en comparacin con los precios de la competencia? Qu posicin en calidad? Qu posicin en prestigio? Los vendedores tienen toda la informacin pertinente sobre nuestros productos? El control de la calidad de las materias primas A partir de la consideracin de que es mejor prevenir que remediar, resulta muy conveniente establecer controles sobre la materia prima que se adquiere y recibe. Por ello, resulta sumamente benfico considerar las siguientes cuestiones: Estoy adquiriendo las materias primas con el proveedor que me otorga los mejores precios? Estoy obteniendo las materias primas en las mejores condiciones de compra? Me entrega el proveedor la mercanca conforme a las especificaciones que requiero? Me entrega la materia prima en el plazo acordado? He tenido problemas durante el proceso de produccin debidos a la materia prima? Hay quejas del consumidor que puedan atribuirse a la calidad de la materia prima? El control de calidad en los recursos humanos La colaboracin de los recursos humanos para el logro de los propsitos de la empresa es fundamental. En muchas ocasiones confundimos como actitudes opositoras a lo que slo es ignorancia, respecto de lo que se espera de ellos. Lograr que nuestros empleados estn debidamente capacitados redundar en beneficios constantes. Por eso, conviene tener una respuesta clara respecto de lo siguiente:
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Control de calidad
Los vendedores conocen toda la informacin que pueden proporcionar al consumidor? Los empleados saben cules son los propsitos de la empresa? Los empleados conocen las normas de calidad del producto? Se ha capacitado a los empleados para que logren las normas de produccin? Se atienden las sugerencias de los empleados para mejorar la produccin? Se estimula a los empleados para que elaboren sugerencias que mejoren la calidad del producto?
El control de calidad en los equipos e instalaciones Aunque a corto plazo pueden representar un fuerte desembolso de dinero, a mediano y largo plazo significarn una mayor eficacia y eficiencia en nuestro trabajo. Los empresarios saben que adquirir maquinaria y equipo modernos, aumenta la potencialidad de su empresa, tanto en lo que se refiere a la cantidad de artculos producidos, como a la calidad de los mismos. Por ello, conviene responder las siguientes preguntas: Se tiene un mantenimiento continuo y adecuado de la maquinaria y equipo? La maquinaria que tiene la empresa puede equipararse con la maquinaria y equipo de la competencia? Se descompone con mucha frecuencia la maquinaria de la empresa? El personal est capacitado para operar correctamente con la maquinaria y equipo de la empresa? Est capacitado para hacer las reparaciones o ajustes necesarios en la maquinaria y el equipo? Existe maquinaria y equipo mejor que el nuestro?
El control de calidad y la definicin del proceso de produccin Es durante el proceso de produccin en donde se logran las caractersticas que satisfacen las expectativas del consumidor. Por ello conviene tener claras las respuestas a las siguientes cuestiones: Existe un modelo o esquema que represente el proceso de produccin? Se han identificado las etapas que deben atenderse con prioridad para lograr las normas de calidad que demanda el consumidor? Existe un sistema de inspeccin oportuna que elimine la comisin de errores en la elaboracin del producto? Hay normas de produccin que guen el proceso de produccin? Control de calidad sobre el producto terminado Finalmente, el control de calidad que se ha llevado antes y durante el proceso de produccin del artculo que vende nuestra empresa, se ver reflejado en el producto terminado. El control subsiguiente debe permitirnos contestar las siguientes cuestiones: Cualquier producto que tomemos como muestra, satisface las normas de calidad especificadas? Subsisten quejas por parte del consumidor? Se han reducido nuestras ventas?
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Control de calidad
Podemos mejorar an ms nuestro producto? Ha mejorado la calidad de los productos de los competidores? Podemos mejorar la lnea de satisfactores de esta necesidad? Necesidades y problemas del control de calidad El control total de calidad resulta ms econmico cuando se toma como sistema preventivo y no como sistema correctivo; la calidad no se inspecciona, se fabrica. En vez de requerir de inspecciones constantes se opta por establecer con claridad las normas de calidad antes de que se elabore el producto. Se toman todas las medidas necesarias para que los empleados no cometan errores, o para que se den cuenta de inmediato cuando incurran en stos, de manera que los corrijan enseguida. El control total de calidad toma como proveedor de los requisitos al consumidor. La obtencin de altos niveles de calidad consiste en el cumplimiento de las normas derivadas de los requisitos expresados por los consumidores. Con el sistema preventivo de control de calidad, se reducen los costos de operacin del mismo. Sobre todo si consideramos la reduccin de quejas, devoluciones, reclamos, etctera. Como el control total de calidad es predominantemente preventivo deben atenderse, y controlar que se cumplan, las siguientes normas: Puntualidad en la entrega de la mercanca Al consumidor le causa muy mala impresin la informalidad en el cumplimiento de los compromisos que asume el fabricante. La seriedad y responsabilidad en la entrega oportuna de la mercanca invitan al consumidor a volver a comprar en el mismo lugar. Olvidmonos del famoso "MAANA" que desprestigia al mexicano! Desarrollo de una adecuada poltica de precios Se requiere tener precios competitivos acordes con la posicin de la empresa en el mercado. Precios que le permitan a la empresa obtener beneficios y competir dentro del mercado. El consumidor debe valorar ms lo que compra que el dinero que entrega a cambio. Todos deben quedar satisfechos despus de la transaccin de compra-venta. Investigacin constante de los requerimientos del consumidor Estamos en un mundo dinmico que cambia constantemente. Los hbitos del consumidor tambin cambian y pueden determinar el xito o fracaso de una empresa. Estar alerta a los cambios es relativamente fcil cuando mantenemos una relacin estrecha con nuestros clientes. Ellos nos van indicando sus deseos y necesidades, de manera que podemos anticipar los cambios en el sistema de produccin de nuestra empresa. Normas del rea de produccin En relacin con el rea de produccin se deben tomar en cuenta las siguientes normas: Debe haber una seleccin, recibo y manejo adecuado de las materias primas Aunque en ocasiones podemos obtener materia prima a precios ms bajos, debemos vigilar que el proveedor cumpla con los plazos especificados, de manera que no perjudique el proceso de produccin de nuestra empresa. Asimismo revisar que la materia prima tenga la calidad especificada, y que sea procesada adecuadamente en la elaboracin de nuestro producto. Si tenemos materia prima justo como la necesitamos, no ser raro que nuestro producto posea los niveles de calidad deseados. Debe haber un mantenimiento de la maquinaria y el equipo productivo
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Control de calidad
Mquinas que se descomponen con frecuencia, reducen la productividad de la empresa y en ocasiones son la causa de los defectos de nuestro producto. El ritmo sostenido de produccin, con altos niveles de calidad, se logra cuando se prevn acciones de mantenimiento que eviten el deterioro de la maquinaria y equipo. Normas del rea de personal En relacin con el rea de personal se deben tomar en cuenta las siguientes normas: Debe hacerse una adecuada seleccin del personal. Los empleados deben conocer los propsitos de la empresa. Los empleados deben conocer las normas de calidad. Los empleados deben tener una capacitacin adecuada para el logro de las normas de calidad. Corregir de inmediato los errores. Atender las sugerencias de los empleados relacionadas con la calidad del producto. El costo del control de calidad El hecho de que el control total de calidad sea un sistema preventivo, no implica que no se vayan a realizar controles. Estos controles deben incorporarse al sistema operativo de la empresa. El Plano de Calidad del producto que fabrica la empresa exige que se establezcan y mantengan actividades permanentes de control de calidad. Para reducir al mnimo el costo del control de calidad, conviene establecerlo como un sistema preventivo y no correctivo. El sistema correctivo Requiere de vigilancia estricta. Demanda inspecciones constantes en las labores del personal. Es adecuado cuando se tiene desconfianza en los empleados. Es un sistema costoso El sistema preventivo Se logra por el convencimiento de los empleados. Proporciona la satisfaccin intrnseca de la tarea bien hecha. Reduce la comisin de errores constantes. Forma de comunicar las normas: En el momento de comunicar las normas de calidad que sigue nuestra empresa, conviene tomar en cuenta la personalidad de nuestros empleados. Comunicar amablemente a otra persona lo que se espera de su trabajo, confiere en forma implcita, el derecho a influir en su conducta. Si la persona est de acuerdo, se establece un compromiso compartido. En ocasiones basta con que se manifieste la peticin de lo que se desea de su conducta; esto implica ya un elemento normativo, aunque no se exprese la norma. Sin embargo, en general resulta muy conveniente tener las normas presentes en forma explcita, como en carteles, pizarrones, hojas mecanografiadas, etctera. Estos artificios
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constituyen recordatorios de los requisitos que se deben cumplir para lograr la calidad deseada. Esto ltimo enfatiza que las normas son prescripciones. Es decir, indican los requisitos que se deben cumplir, las acciones que hay que realizar y las instrucciones que hay que seguir. Traducen las expectativas del consumidor en normas de produccin. Las normas de calidad son los medios para lograr la satisfaccin del consumidor y, consecuentemente, el incremento de beneficios de la empresa. Como evaluar el cumplimiento de las normas Para mejorar la calidad, se identifican las partes del proceso de produccin y los requisitos de realizacin de cada parte. El control total de calidad permite establecer con anterioridad las normas que regularn el trabajo de todos los empleados de la empresa. Para evaluar el cumplimiento de las normas de calidad se necesita: Que las normas sean claras para los empleados. Esto implica la necesidad de que sean explcitas y expresadas en un lenguaje accesible. Que existan formas de medir el cumplimiento de las normas. Es decir, se debe seleccionar la forma de medir los errores u omisiones en el cumplimiento de las normas. Que exista una poltica de mejora de la calidad del producto. Esto implica que se escuchen las sugerencias de los empleados, se corrijan errores en la redaccin de las normas, y se exija el estricto cumplimiento de las mismas. Las normas de ejecucin deben ser inequvocas; es decir, no deben permitir que el empleado crea que se tolerarn incumplimientos a stas. Por ejemplo, si existen normas relativas a la puntualidad de los empleados, deben aplicarse con rigor cuando se incurra en incumplimientos. La impuntualidad slo es un indicador de que el empleado puede caer en incumplimiento de varias normas. Si se le tolera el incumplimiento de normas, cualesquiera que sean stas, entonces puede creer que las normas slo son para expresar niveles de tolerancia. Por eso, se ha insistido mucho en la expresin "cero defectos", que expresa que deben realizarse todas las acciones siempre bien, sin cometer errores. El control total de calidad slo intenta que la misma actitud que tenemos cuando se trata de nuestra vida, la tengamos al trabajar en una empresa para procurar alcanzar altos niveles de calidad. Tcnica de anlisis del incidente critico Resulta extremadamente til llevar un registro de la comisin de errores. A fin del da, semana o mes se puede hacer una tabulacin que nos indique dnde, quin, cundo, y por qu se cometen errores. Esta tcnica se conoce como anlisis del incidente crtico, y consiste en: 1. Registro de los incumplimientos de las normas. (Descripcin sumaria de cada caso.) 2. Tabulacin de los errores al final del lapso considerado.
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Control de calidad
3. Identificacin de las normas afectadas por los incumplimientos. 4. Identificacin de las causas de los incumplimientos. Son normas realistas? Se trata de problemas en: la materia prima la capacitacin del personal la maquinaria y el equipo la direccin del personal? 5. Toma de decisiones para eliminar errores.
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Desarrollo de la microempresa
Antecedente Por "proyecto" debe entenderse a la serie de acciones que es necesario realizar para visualizar las ventajas y desventajas econmicas de invertir en un negocio de microempresa. El proyecto tambin es conocido como "proyecto de inversin", y constituye el conjunto de elementos que tienen como objetivo conocer cmo se deber destinar el dinero a invertir en la microempresa, ya sea propio o por medio de crdito; y cules sern las ganancias que se espera tener en el tiempo que dure el negocio. Para formular1 y evaluar un proyecto, es necesario contar con diferente informacin; y segn la disponibilidad de sta, se obtendrn resultados que nos permitirn, con mayor o menor precisin, decidir si conviene o no invertir en el negocio. Con base en el nivel de informacin de que se disponga, el desarrollo de un proyecto para microempresa se divide en tres etapas, y la diferencia de una a otra, estriba en la calidad de la informacin y en la profundidad del anlisis. Las etapas referidas son las siguientes: 1. Perfil del Proyecto: Para su elaboracin se cuenta con informacin general y cifras aproxima- das, lo cual permite conocer las "posibilidades" de invertir en un negocio. 2. Estudio de Prefactibilidad: Para su elaboracin se cuenta con informacin ms completa que la del perfil, lo que permite conocer la posibilidad real de invertir en un negocio, es decir, considerarlo "viable". 3. Estudio de Factibilidad: Para su elaboracin se cuenta con amplia informacin y a detalle, permitiendo conocer con precisin el "potencial del proyecto", es decir, si nos conviene o no invertir en un negocio y la forma de llevarlo a cabo. Generalmente, para la formulacin y evaluacin de un proyecto es necesaria la participacin de profesionistas o conocedores de ingeniera, administracin y economa. La formulacin y evaluacin del proyecto es un elemento indispensable para determinar la posibilidad de xito o fracaso al invertir en un negocio. Por ello, su realizacin es necesaria en las diferentes actividades econmicas que nos permiten obtener Naturaleza del Proyecto para Microempresa En la formulacin del proyecto se deben tomar en cuenta las necesidades o inters que dan lugar a la inversin en el negocio; por lo cual, estos proyectos se clasifican de la siguiente manera: a) Proyectos de Implantacin Se refiere al proyecto que es necesario realizar para la instalacin de una microempresa nueva.
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Esta actividad consiste en el ordenamiento de datos para posteriormente evaluarlos.

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Copyright Nacional Financiera 2004 / info@nafin.gob.mx / 01 800 NAFINSA (623 4672) Av. Insurgentes Sur 1971, Col. Guadalupe Inn, 01020, Mxico, D.F.
b) Proyecto de Ampliacin Se refiere al proyecto que es necesario realizar para hacer ms eficiente la produccin, generalmente, mediante la renovacin de maquinaria y equipo. Elementos que Componen un Proyecto Para formular un proyecto de inversin industrial y poder evaluarlo, ste debe contener como informacin mnima, los siguientes aspectos: a) Econmico Comprende los aspectos de mercado del producto, el tamao de la microempresa, la localizacin de insumes y los ingresos que se obtendrn; as como los gastos que ser necesario realizar. b) Tcnico Considera los aspectos tcnicos del proceso de produccin, a partir de los cuales se determina y cuantifica el uso de recursos, es decir, las inversiones necesarias. c) Financiero Incluye los aspectos del financiamiento, esto es la fuente de recursos; la capacidad de generacin de recursos para el pago de sus compromisos; y la rentabilidad, es decir, las ganancias que se espera obtener en el horizonte del proyecto. d) Administrativo Que comprende los aspectos legales y de organizacin de la microempresa. Estudio de mercado Qu es el Estudio de Mercado Es la aplicacin de un conjunto de tcnicas tiles para obtener informacin sobre la evolucin de la demanda, la oferta y la comercializacin de un bien o servicio a ser producido o brindado por un proyecto de microempresa. Dicha informacin se analizar para determinar si existe o no una demanda insatisfecha de tales bienes o servicios; y, en caso afirmativo, cuantificar su magnitud y perspectiva para un periodo denominado horizonte de planeacin del proyecto. Estructura Bsica de un Estudio de Mercado El contenido de un estudio de mercado se puede estructurar considerando los temas generales relacionados a continuacin. 1. 2. 3. 4. La caracterizacin del bien o servicio a producir o brindar. El diagnstico de la situacin actual de la demanda y la oferta. El pronstico de la situacin futura de la demanda y la oferta. El anlisis y la propuesta del sistema de comercializacin.
Y el desarrollo, forma de presentacin y grado de detalle con que se elaboren dependern principalmente de la experiencia del microindustrial y de la informacin disponible para tal efecto. Caracterizacin del bien o servicio Qu es la caracterizacin Es la tarea que resume las caractersticas que el bien o servicio pueda o deba tener, a fin de que la descripcin cualitativa del mismo satisfaga:
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a) Estndares internos En relacin con diferentes aspectos del proyecto de microempresa, entre otros, mercado, comercializacin, aspectos tcnicos, organizacin y aspectos jurdicos. b) El compromiso que se contrae con el consumidor o usuario. c) Las normas de calidad que edita la Direccin General de Normas (D.G.N.) de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), en caso de que estas existan para el bien considerado. Del grado en que se cumplan estos aspectos depender la aceptacin o rechazo del bien producido o del servicio brindado, destacando que una situacin de rechazo puede poner en entredicho la justificacin misma de la microempresa. Anlisis de la demanda Por demanda debe entenderse la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere, a fin de procurar la satisfaccin de una necesidad especfica, a cambio de un precio determinado. Cmo se determina la demanda El propsito fundamental que se persigue al realizar el anlisis de la demanda es determinar y medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado en relacin con un bien o servicio, as como precisar la posibilidad de que el producto del proyecto participe en la satisfaccin de dicha demanda. Asimismo resulta necesario indicar que la demanda es funcin de una serie de factores, entre otros, la necesidad real que se tiene del bien o servicio, el precio y el nivel de ingreso de la poblacin. Por tanto, en el anlisis deber considerarse informacin proveniente de fuentes secundarias y primarias, de indicadores economtricos, etc. Anlisis de la oferta Por oferta debe entenderse la cantidad de bienes o servicios que cierto nmero de oferentes productores- estn en posibilidad de poner a disposicin del mercado, a un precio determinado. El propsito que se persigue mediante el anlisis de la oferta es determinar o medir las cantidades y condiciones en que una economa puede y quiere poner a disposicin del mercado un bien o servicio. La oferta, al igual que la demanda, es funcin de una serie de factores, como son los precios del producto en el mercado, los apoyos gubernamentales a la produccin, etc., por lo que la investigacin de campo que se haga deber tomar en cuenta todos stos, junto con el entorno econmico en que se desarrollar el proyecto. Cmo se Analiza la Oferta Al respecto, anlogamente a como se procedi en el anlisis de la demanda, en este caso tambin es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta. Para ello, hay que recabar datos de fuentes primarias y secundarias, a fin de realizar el diagnstico de la situacin actual y determinar el pronstico del posible comportamiento de esta variable del proyecto de microempresa. La informacin necesaria para poder efectuar el anlisis de la oferta se relaciona a continuacin: nmero de productores,
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localizacin, capacidad instalada y utilizada, caractersticas de los principales procesos de produccin, calidad y precio de los productos, planes de expansin, inversin fija y nmero de trabajadores.
Determinacin de la demanda potencial o insatisfecha Por demanda potencial o insatisfecha debe entenderse la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en aos futuros, destacando que si prevalecen las condiciones bajo las cuales se hizo el clculo de sta, ningn productor actual podr satisfacer. Anlisis de precios Determinacin del precio de venta de la cual, los factores que la integran constituyen la base para el anlisis de precios, siendo stos: la relacin de ventas con el precio del bien o servicio, la forma de pensar y el comportamiento del consumidor, los propsitos que se persiguen en la poltica de precios, los costos relacionados con el bien o servicio, la imagen que se desea dar de la empresa y del bien o servicio, el ciclo de vida del bien o servicio.
En la medida que se disponga de informacin para desarrollar los aspectos inherentes a los factores referidos, en esa proporcin se dar la profundidad del anlisis de precios. Comercializacin del producto (bien o servicio) La funcin de comercializacin es una parte vital en la operacin de la microempresa, ya que an en el caso de producir en su gnero, el mejor artculo al mejor precio, si no se dispone de los medios para hacerlo llegar en forma eficiente hasta el consumidor, la empresa ir en quiebra. Canales de distribucin y su naturaleza Un canal de distribucin es la ruta que sigue un producto para pasar del productor a los consumidores finales, detenindose en varios puntos de esa trayectoria. En cada intermediario o punto en el que se detenga existe un pago o transaccin, el cual en la prctica varia entre 25 y 30% del precio de adquisicin del producto, dndose adems un intercambio de informacin. Por tanto, el productor siempre tratar de elegir el canal ms ventajoso desde todos los puntos de vista. Cmo seleccionar el canal ms adecuado para la distribucin del producto La decisin respecto a este punto se basa en dos aspectos; los objetivos que persiga la microempresa y en cunto est dispuesta a invertir en la comercializacin de su producto. En relacin con los objetivos que la microempresa pretenda alcanzar en la comercializacin, se consideran los siguientes: 1. Cobertura de Mercado
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2. Control sobre el Producto 3. Costos Estudio tcnico Una vez analizados los aspectos bsicos del estudio de mercado, como segunda parte de la formulacin y evaluacin de un proyecto de inversin para microempresa, se realiza el estudio que llamaremos "tcnico". Al realizar el estudio tcnico, es necesario considerar las fases relacionadas a continuacin: 1. 2. 3. 4. Determinacin de la localizacin de la microempresa, Determinacin del tamao de planta para la microempresa, Estudio de ingeniera del proyecto para microempresa, y Organizacin de la microempresa.
Determinacin de la localizacin de la microempresa El desarrollo de esta primera fase tiene como propsito precisar cul es el lugar ms apropiado para la operacin de la microempresa, buscando obtener la ms alta rentabilidad, es decir, la mayor ganancia. Para determinar el mejor lugar donde se instalar la microempresa, se deben considerar las etapas que se relacionan a continuacin: Seleccionar el rea geogrfica general en donde se estima conveniente localizar la planta de la microempresa. En esta etapa se debern considerar los factores que determinan la localizacin de la planta. Definir la ubicacin precisa donde se instalar la planta. En este caso se debern tomar en cuenta los factores que determinan la ubicacin precisa de la planta.
Localizacin, caractersticas del mercado y fuente de abastecimiento de materias primas Conjuntamente con las caractersticas de la materia prima, estos factores tienen un efecto importante en los costos de transporte y, segn el tipo de actividad, en los rendimientos del producto por unidad de materia prima. La distancia que tengan que recorrer, por una parte, la materia prima desde su fuente a la planta, y por otro lado, el producto hacia el mercado, considerando sus caractersticas as como los tipos de transporte, permitirn conocer el costo de estas operaciones. Disponibilidad y caractersticas de la mano de obra Dado su efecto en la estructura de costos de microempresa, la facilidad de contar con la mano de obra necesaria es otro factor importante a considerar, por lo que deber realizarse un anlisis sobre su disponibilidad y caractersticas en la operacin. Generalmente la utilizacin de mano de obra es una condicin necesaria, por lo que la localizacin de la planta ser en lugares donde, entre otros factores, existe la oferta de fuerza de trabajo. Disponibilidad de transporte La disponibilidad de transporte es otro factor a considerar al evaluar las diferentes alternativas de localizacin.
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Disponibilidad de energa elctrica y combustible El contar con estos insumos resulta un factor determinante en la localizacin de la planta, ya que dependiendo del giro de actividad productiva del proyecto de microempresa, se puede tener un efecto de mayor o menor costo de produccin, lo cual a su vez puede modificar el nivel de rentabilidad del mismo. Fuente de suministro de agua Este elemento es un insumo indispensable en diferentes giros de actividad que caracterizan a la microempresa. El contar con la seguridad de su suministro, adems de considerar sus caractersticas, son elementos que inciden en la localizacin de la planta. Facilidades para el Desalojo de Desechos Este aspecto puede incidir tambin en la orientacin a posibles localizaciones, ya que para algunas plantas se hace indispensable contar con la facilidad de medios naturales para el desalojo de los desechos derivados de su proceso productivo. De manera paralela a este factor deber tomarse en cuenta que en determinadas regiones pueden estar vigentes reglamentos que regulen o restrinjan la cantidad o tipo de desechos que se arrojan a la atmsfera, ros o corrientes de agua. Disposiciones legales, fiscales y de poltica econmica La existencia de estas disposiciones influye en las alternativas de localizacin a considerar. El efecto de este tipo de regulaciones en la instalacin de la planta se da a travs del pago fiscal, disminucin de ste, o exenciones de diversos tipos. Servicios pblicos La influencia de estos servicios en la localizacin se refleja en las ventajas que representa instalarse en reas con infraestructura industrial, distantes de las zonas urbanas, para aprovechar la disminucin o exencin de impuestos y la utilizacin de mayor superficie. Condiciones climticas Este factor puede tener una fuerte incidencia en la localizacin, ya que condiciones desfavorables se traducen en una disminucin de la eficiencia y productividad del trabajador y del proceso. Asimismo, puede influir en la necesidad de realizar, en ciertos periodos, nuevas inversiones en instalaciones de procesamiento de materias primas y para la conservacin del producto. Definicin de la ubicacin precisa Como segundo paso del procedimiento a seguir para la localizacin de una planta, a fin de establecer su ubicacin final, se hace necesario contar con diferente informacin referente a las caractersticas fsicas, as como de ingeniera del proyecto. Determinacin del tamao de planta para la microempresa
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Con base en lo que se conoce como tamao ptimo, esta segunda fase del estudio tcnico tiene como propsito definir cual es el tamao adecuado de la planta. Es decir, aquel tamao que de entre diferentes alternativas asegure la ms alta rentabilidad o ganancia. Se debe entender como "tamao" a la capacidad de produccin instalada de la microempresa. Al volumen de produccin que realmente se pueden obtener se le conoce como capacidad real de operacin. Caractersticas del mercado de consumo Este primer factor a considerar tiene una relacin directa con los resultado del estudio de mercado, referentes a la magnitud del mercado potencial, de donde se establece la factibilidad de instalar la planta. La posibilidad de su instalacin depender de que el mercado potencial sea mayor que la capacidad mnima de produccin posible de operar. Caractersticas del mercado de abastecimiento de materias primas Este elemento, al igual que el anterior, tiene un efecto importante en la determinacin del tamao de la planta, dentro de ste se deben considerar dos aspectos de informacin: los volmenes y caractersticas de la materia prima, y la localizacin de las reas de produccin de materias primas. . Economas de escala Este factor de influencia en la determinacin del tamao de planta, se debe entender como la disminucin de los costos unitarios de operacin, ocasionados por un aumento en el volumen de produccin. En la prctica, la disminucin de los costos unitarios de operacin con base en las economas de escala, tiene como efecto una ampliacin de los radios mximos de captacin de materia prima, as como de distribucin de los productos; esta condicin, a su vez, permite en lo general, la ampliacin del tamao de planta. Disponibilidad de Recursos Financieros La disponibilidad de estos recursos es otro de los factores que influyen en el tamao de la planta. Su importancia radica en la natural necesidad del microindustrial de contar con ellos para satisfacer los requerimientos de inversin en activos fijos. Caractersticas de la Mano de Obra La identificacin de estas caractersticas es otro factor que puede influir en el tamao de la planta. Principalmente cuando la utilizacin de mano de obra, sobre todo si es especializada, tiene un efecto importante en los costos de operacin. Caractersticas de la Tecnologa de Produccin Es otro factor que influye en la determinacin del tamao de planta. En la atencin a este punto se debern tomar en cuenta el proceso industrial y tecnologa inicialmente previstos, considerando el nivel mnimo de produccin posible.
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Factores de Poltica Econmica Los lineamientos de poltica econmica que establezcan las diferentes administraciones de los gobiernos federal y estatal en una regin, son otro factor de influencia que puede ser determinante en la definicin del tamao de planta que se pretende instalar. Estudio de ingeniera del proyecto para la microempresa Esta tercera fase del estudio tcnico tiene dos propsitos: el primero, es el de proporcionar la informacin que permita realizar una evaluacin econmica del proyecto industrial para microempresa; y el segundo, el de definir las bases tcnicas con las que operar, en el caso de que el proyecto justifique su viabilidad. Las principales acciones a seguir, as como los elementos de informacin que debern considerarse en el desarrollo de la fase de ingeniera del proyecto, se sealan a continuacin. Evaluacin tcnica de materias primas Dentro de esta evaluacin se deber contemplar informacin referente a las caractersticas de la materia prima a utilizar en el proceso de produccin. Como ejemplo, se tomar en cuenta su tamao o volumen, propiedades qumicas y fsicas, su resistencia ante factores climticos, su humedad y densidad, entre otros. En esta accin se deber tomar en cuenta la recopilacin de informacin, la cual es de gran importancia, ya que a travs de ella se determinarn las ventajas y desventajas de diferentes procesos a seleccionar; y de esta manera, especificar la tecnologa ms adecuada a utilizar. Elaboracin del programa de produccin El desarrollo de esta actividad es un elemento importante, dado su efecto en los diferentes aspectos que conforman la ingeniera del proyecto, y porque de su realizacin depende, como factor de anlisis, la definicin del tamao ptimo de planta para la microempresa. Seleccin del Proceso de Produccin Dada su influencia en las probabilidades de xito del proyecto, la adecuada seleccin del proceso que se aplicar para la obtencin de la produccin, es un factor de suma importancia. Entre los elementos de informacin que debern tomarse en cuenta obligadamente, se encuentran los siguientes: Disponibilidad de la tecnologa requerida. Grado de calidad de los productos a obtener. Monto de la inversin necesaria. Monto de los costos de produccin. Necesidades de mano de obra. Caractersticas de la materia prima a utilizar. Subproductos o desechos, derivados del proceso de produccin. Disponibilidad y necesidades de otros materiales.
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Balance de materiales y producto Este balance se realiza con el propsito de conocer las relaciones tcnicas que se dan en la transformacin de las materias primas y otros materiales, en los productos finales o intermedios y, subproductos o residuos. Especificaciones de la maquinaria y equipo De manera paralela a la descripcin del proceso productivo, se debern especificar las funciones y caractersticas principales de la maquinaria y equipo, como son: tipo, capacidad, rendimiento y tiempo de duracin, entre otros. Definicin de las necesidades de mano de obra Este factor guarda tambin particular importancia por su efecto en los gastos del proyecto y porque influye en la elaboracin del presupuesto de ingresos y gastos, los cuales se contemplan en la siguiente fase, el estudio financiero de la formulacin del proyecto. Distribucin de la maquinaria y equipo en planta La importancia de una buena distribucin de maquinaria y equipo dentro y fuera de los edificios, se destaca porque determinar en alto grado la eficiencia de la operacin de la planta microindustrial, dado que afecta el tiempo y la longitud de los desplazamientos de materiales y operativos, as como las inversiones para obra civil y equipo de transporte. Referente a la distribucin de la planta, sta se realiza de igual forma, mediante planos que sirven para determinar el tamao, la forma y ubicacin de las reas industriales. El propsito de estos planos es establecer la adecuada relacin entre el espacio, la inversin y los costos de produccin. Programa de construccin, instalacin y puesta en marcha de la empresa La elaboracin de esta programacin tiene como propsitos los siguientes: Determinar el programa de inversiones, que ser elemento base para financiar con oportunidad las necesidades del proyecto. Calcular el tiempo necesario para construir, instalar y poner en operacin la microempresa y sincronizar el inicio de la operacin industrial con el suministro de materia prima. Prever las dificultades que pudieran presentarse durante la realizacin del proyecto y tomar las medidas correctivas necesarias. Organizacin de la microempresa Para la realizacin de un proyecto industrial de microempresa, es necesario analizar las diferentes, formas de organizacin jurdica, que permitan determinar cul es la ms apropiada para su operacin y desarrollo. Dentro de este anlisis se deben considerar dos aspectos importantes que son: La seleccin de la forma jurdica para constituir a la microempresa. La organizacin tcnico-administrativa que permitir llevar a cabo eficientemente sus actividades. Organizacin Jurdica de la Empresa
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El xito o fracaso en la realizacin de un proyecto, puede depender de la adecuada seleccin de la forma jurdica. Es por ello que para esta seleccin se deben tomar en cuenta tanto las caractersticas del proyecto como sus posibilidades de desarrollo. Organizacin tcnica y administrativa de la empresa La forma de organizacin tcnica-administrativa que se plantee para el proyecto, es tambin un factor de importancia a considerar ya que sta influir en gastos generales y por tanto en su rentabilidad. El propsito de la organizacin de una microempresa industrial es la de implementar, asegurar y coordinar las diferentes actividades que es necesario realizar para lograr su eficiente operacin. Esta modalidad de la organizacin comprende la definicin de puestos y personal, as como de la relacin que se debe dar entre ellos. Estudio financiero El estudio financiero de los proyectos de inversin, tiene como objetivo determinar la cantidad de dinero requerido para poner en marcha un negocio, estimando los recursos que se necesitarn tanto para la instalacin (inversin fija y diferida), as como para el funcionamiento de la empresa (capital de trabajo). La suma de la inversin fija y del capital de trabajo, representan la inversin total de recursos que se requieren para poner en marcha un proyecto. El estudio se inicia contestando las preguntas cul es el monto necesario de recursos para iniciar el proyecto?, cul ser su aplicacin?, cmo y quin podr ayudarnos a completar la inversin?. Preguntas que se pueden contestar elaborando los presupuestos de: ingresos; costos y gastos; y un calendario de usos y fuentes de financiamiento. Presupuestos El presupuesto es la cuantificacin de las operaciones futuras, teniendo como propsito mostrar los resultados de las operaciones programadas. El objeto de la elaboracin de los presupuestos es mostrar que la inversin que se pretende realizar al establecer una empresa, se compensa con la utilidad que se va a obtener durante el horizonte considerado para el proyecto de microempresa. Una vez definido el objetivo que se persigue, teniendo como antecedentes el mercado, y el aspecto tcnico, corresponde a los presupuestos la cuantificacin de todos los elementos para demostrar si es factible o no llevar a cabo el proyecto. Presupuesto de inversin y reinversiones En este rengln se consideran todos aquellos recursos que son necesarios para llevar a cabo el proyecto: A) Activos fijos o inversiones fijas. B) Activo diferido o inversiones diferidas C) Capital de trabajo o activo circulante Establecidos los montos de cada tipo de inversin, ser necesario estructurar un programa indicando las necesidades de capital y el calendario con el cual debern emplearse.
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Presupuesto de financiamiento En este rengln se deben estimar todos aquellos recursos que requiere el proyecto, los cuales se pueden obtener a travs de: Recursos propios de la empresa Aportaciones de nuevos socios Prstamos bancarios Crdito de proveedores Presupuesto de Ingresos Despus de haber definido el programa de inversin, el cual puede ser financiado por recursos propios (capital de los accionistas o propietarios), recursos ajenos (prstamos bancarios, proveedores, etc.), o la combinacin de ambos; se debe elaborar el presupuesto de ingresos de la empresa. Hay que considerar: Presupuesto de Unidades Producidas Presupuesto de Ingresos y Ventas Presupuesto de otros Ingresos Presupuesto de Costos y Gastos (Egresos) El presupuesto de costos y gastos incluye todas aquellas operaciones que signifiquen un egreso o salida de recursos. Presupuesto de Materias Primas Una vez predeterminadas las ventas y las unidades a producir, este presupuesto tiene como finalidad mostrar el costo de los materiales utilizados en la produccin. Presupuesto de Mano de Obra Este presupuesto tiene como propsito el agrupar toda la mano de obra utilizada en la produccin y conocer su costo. Esta puede ser directa o indirecta. Presupuesto de Gastos Indirectos Este presupuesto tiene como objeto conocer todos aquellos costos o gastos que intervienen en forma indirecta en la produccin. La suma de estos tres presupuestos (materias primas, mano de obra y gastos indirectos), se conocen con el nombre de presupuesto del costo de produccin. Presupuesto de Gastos de Operacin Asimismo, existe otro tipo de gastos, como son los de venta, de administracin y financieros, los cuales pueden ser agrupados bajo el rubro de gastos generales o gastos de operacin. Asimismo, la preparacin del presupuesto de impuestos (I.S.R. y P.T.U.) es sumamente sencilla, pues es suficiente tomar como base para su clculo los resultados pretedeterminados que se derivan de los presupuestos de ventas, costos de produccin y gastos de operacin, y aplicar las tasas impositivas en vigor.
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Presupuesto Financiero Comprende el presupuesto de caja (origen y aplicacin de recursos) y, toda la serie de operaciones que inciden directamente en el monto de recursos disponibles o necesarios para la operacin de la empresa. En este presupuesto se muestra la factibilidad financiera del proyecto. Estados financieros proforma Despus de haber elaborado todos los presupuestos requeridos para el proyecto, se procede a la formulacin de los estados financieros proforma, los que mostrarn finalmente la situacin futura en la que se encontrar la empresa de acuerdo con lo que se plantea realizar. Los estados financieros que normalmente se presentan en este tipo de estudios son el flujo de caja, estado de resultados y balance general. Evaluacin financiera para proyectos de inversin En general, en la prctica la evaluacin financiera para proyectos de inversin puede ser realizada indiferentemente a "precios constantes" o a "precios corrientes". El nico requisito a observar en la formulacin del proyecto mismo, estriba en garantizar que haya consistencia entre los precios utilizados y la tasa de inters de oportunidad aplicada como factor de descuento intertemporal. Considerando lo anterior, y con la informacin y consideraciones de las tres etapas previas, estudio de mercado, tcnico y financiero, se procede a elaborar un anlisis que permitir saber si nuestro proyecto es factible y redituar ganancias superiores a las obtenidas si se tuviese el dinero invertido en un banco, en algn otro negocio, o bien, si es capaz de cubrir las obligaciones financieras del mismo. El anlisis referido se realiza en base a diversos indicadores; en este caso se consideran siete, agrupados en dos paquetes: tres en el de "mtodos de evaluacin simple" (estticos) y, cuatro en el "mtodo del anlisis beneficios costos" (dinmicos), conocido tambin como "evaluacin de proyectos". Los "mtodos de evaluacin simple" son de aplicacin relativamente fcil, dado que se limitan a relaciones sencillas, estructuradas con informacin contable contenida en los estados financieros proforma. El mtodo del "anlisis beneficios-costos" se desarrolla a partir de informacin contenida en los estados financieros proforma, y con informacin complementaria derivada de: Concluida la evaluacin financiera del proyecto motivo de anlisis, y si los resultados obtenidos, principalmente aquellos relacionados con el mtodo del "anlisis beneficioscostos", no son los deseados, entonces el proyecto queda clasificado como "no viable", y deber descartarse.
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La empresa y el empresario
El empresario La situacin econmica mundial ha obligado a que la mayora de nosotros estemos preocupados por las actividades econmicas. Todos deseamos sobresalir y prosperar, aun cuando las condiciones se han vuelto cada vez ms difciles. Para lograrlo se requiere destinar una gran cantidad de esfuerzo, aunado a una preparacin adecuada que nos lleve a aprovechar mejor las oportunidades que se presenten, as como a evitar o superar los obstculos que la vida nos ofrezca. La existencia de un conjunto prcticamente ilimitado de necesidades materiales, en combinacin con la escasez de satisfactores, ha despertado el ingenio de muchos empresarios para convertir en oportunidad de progreso personal y social estas carencias. La economa estudia precisamente las relaciones entre la escasez de satisfactores y la infinita cantidad de necesidades materiales. Nos ser til conocer la definicin de algunos conceptos, desde el punto de vista econmico: 1. Factores externos Son todos aquellos factores que impactan a la empresa y no pueden ser controlados por ella, tales como las polticas del gobierno, los fenmenos econmicos como la inflacin, las modas, etctera. 2. Factores internos Son aquellos que estn dentro de la empresa, tales como los recursos humanos, la maquinaria y el equipo, los productos, etctera. 3. Centro de produccin Equivale a una fbrica, taller u otro conjunto coordinado de instalaciones de produccin, localizados en el mismo sitio. 4. Mercado Es el encuentro entre los diferentes productores de un bien, que constituyen la oferta y los clientes o compradores de estos bienes, que conforman la demanda. 5. Empresario Es la persona que unifica todos los medios de produccin y logra el restablecimiento de todo el capital empleado ms el valor de los salarios, intereses y gastos que paga, adems de los beneficios que le pertenecen. La microindustria es una organizacin independiente que produce y distribuye bienes para el mercado, con la finalidad de obtener beneficio econmico. El empresario es quien organiza los medios de produccin: el capital y el trabajo. No se limita a sumarlos, sino que los relaciona y ordena de acuerdo con un plan que l pens previamente. Esto implica que el empresario es una persona creativa, pues concibi la idea de que puede formar una empresa para producir artculos que luego puede vender en el mercado. Ha creado un orden del capital y del trabajo, es decir, una organizacin.
La empresa y el empresario Pero no slo es creativo, sino que tambin es constante. Prueba de ello es que la organizacin no es espordica, sino permanente. En otras palabras, sin el empresario, capital y trabajo son medios muertos, inertes, improductivos. El capital y el trabajo son meros medios de produccin. La labor del empresario al organizarlos tiene una enorme importancia. En segundo lugar, la empresa es una organizacin independiente. Lo que indica que el empresario disfruta de libertad al coordinar los elementos de la produccin, sin jefe que le ordene, aconseje o ante el que deba rendir cuentas; Las prdidas o ganancias de la actividad empresarial recaen sobre el empresario. Su xito o fracaso dependen de las decisiones que tome. Puede apoyarse en la informacin u opiniones que le proporcionen las personas a las que acuda, pero las consecuencias de las decisiones que tome lo afectarn solamente a l y a su empresa. En tercer lugar, la empresa, como organismo independiente, tiene por objeto la produccin y distribucin de bienes y servicios. Resulta til y valiosa al consumidor al procurarle la satisfaccin que obtiene mediante el consumo. Esta utilidad para el consumidor est directamente relacionada con la estructura poltica y econmica del pas. En las sociedades libres, cada persona es el mejor juez sobre aquello que le satisface. El empresario procura conocer los gustos y necesidades de sus clientes para maximizar su propia utilidad. En cuarto lugar, la produccin de bienes y servicios se realiza para el mercado. Esto quiere decir que lo que produce la empresa debe ser llevado al encuentro de la demanda en el mercado. En otras palabras, la empresa no espera pasivamente la demanda de sus bienes y servicios, sino que se anticipa a la demanda, pretende atraerla y conquistarla. Por tanto, el empresario realiza planes para la venta del producto o servicio, que suponen un adecuado conocimiento del mercado, de los precios, de las caractersticas de su producto y de las de la competencia. Es decir, el empresario mantiene una actividad constante de exploracin y desarrollo de nuevos productos, imprime nuevas caractersticas a los productos disponibles y prepara constantemente nuevas estrategias de atraccin y conservacin de clientela. Las actividades del empresario son deliberadas y buscan iniciar, mantener o ampliar un negocio con la finalidad de obtener utilidad econmica. Caractersticas de las actividades del empresario Con su actividad, el empresario logra beneficios econmicos y sociales. Su actividad promueve mejores niveles de vida, plenitud de empleo y condiciones de progreso y desarrollo econmico y social. El empresario crea, organiza y dirige la empresa con la finalidad de producir bienes o de prestar servicios para el mercado. Es decir, la actividad del empresario se caracteriza por ser: Reiterada: La repeticin constante de las mismas actividades redita en la adquisicin de habilidades que mejoran el producto o reducen su costo; una u otra cosa benefician al consumidor. Habitual: El consumidor se acostumbra a la existencia de un satisfactor de sus necesidades o deseos. Sabe que puede recurrir a la compra del artculo o servicio y que stos tendrn la calidad que conoce.
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La empresa y el empresario Especializada: La empresa atiende una clase particular de necesidades o deseos. El consumidor se habita a comprar determinada marca o en determinado establecimiento porque sabe que son los que mejor lo satisfacen. La especializacin resulta de la divisin del trabajo.. Esto es una caracterstica del mundo moderno. La divisin del trabajo, consiste en que los operarios realicen slo una parte del proceso productivo total, y con ello: Promueve las destrezas de los empleados de la empresa. Elimina la prdida de tiempo que representa pasar de una actividad a otra. Facilita la invencin de maquinaria adecuada para la actividad especializada. Aumenta la capacidad productora del trabajo.
El microindustrial tiene una influencia decisiva en la economa del pas. El empresario satisface necesidades y deseos del consumidor. De hecho, el empresario satisface las exigencias del consumidor. Generalmente, el xito de una empresa est asociado con las mejores cualidades de sus productos. El empresario introduce beneficios econmicos y sociales porque: Experimenta mejoras tecnolgicas. Establece mejoras comerciales. Establece mejoras de organizacin en el proceso econmico. Como est interesado en aprovechar cualquier novedad que ocurra, a la vez que facilita el cambio, obtiene beneficios personales y sociales. La caracterstica distintiva del cambio consiste en hacer cosas nuevas, o en hacerlas de forma diferente. Un cambio promueve otros cambios, y si se sostiene esta tendencia, puede producir periodos de auge. Cuando el empresario introduce alguna innovacin, suele experimentar la reaccin del cliente. En esto el empresario no slo es creativo, sino que adems es perseverante. No slo imagina la innovacin sino que la somete a prueba. El empresario sabe que siempre existen clientes experimentadores, es decir, clientes a los que se podra llamar "usuarios de vanguardia". Con ellos el empresario puede obtener informacin muy importante para mejorar las caractersticas del producto. El cliente es la mejor fuente de innovacin del producto En la venta se relaciona directamente el cliente con la empresa. El consumidor se convierte en cliente si obtiene: Calidad. Confiabilidad. Servicio. Es decir, la satisfaccin de sus necesidades y deseos. Esto lo puede lograr el empresario si tiene: Conocimiento del producto. Entusiasmo por lo que hace. Inters por el cliente. La prosperidad de su negocio depende de que est convencido sobre:
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La empresa y el empresario La La La La La importancia de los detalles. importancia de la persona (tanto el consumidor, como sus trabajadores). calidad y el servicio. importancia de las innovaciones. obtencin constante de utilidades (el crecimiento econmico de la empresa).
Principios de direccin del personal que permiten obtener un mejor rendimiento de su trabajo. El principal consiste en compartir informacin. Es decir, comunica a sus trabajadores los propsitos de la empresa, los invita a conocer la empresa tanto como la conoce l mismo. De esta manera abre las posibilidades para que los trabajadores mismos propongan cmo aprovechar mejor sus energas y aptitudes en la realizacin de las actividades que requiere la empresa. Esto lleva a que los trabajadores se interesen y comprometan con el logro de los propsitos de la empresa. Si el empresario logra imbuir en los trabajadores la idea de que un servicio rpido, completo, atento y entusiasta al consumidor lo convertir en cliente de la empresa, tendr la posibilidad de que la empresa prospere as como de que los trabajadores se beneficien con la permanencia de la empresa. Al comunicar a los trabajadores los propsitos de la empresa, les proporciona ideas orientadoras sobre sus actividades, as como un conjunto de valores que tanto l, como jefe y propietario de la empresa, como los trabajadores deben compartir. Al dirigir a sus empleados, el empresario procura que triunfen en lo que hacen, les permite sobresalir y controla a los perezosos. Caractersticas del empresario El empresario se caracteriza por ser: Emprendedor Por idear y crear una empresa que produzca bienes y de la que l pueda obtener utilidades. Perseverante No slo es capaz de idear la empresa, sino tambin de llevarla a cabo. No slo la piensa, sino que la hace. Organizado Planea la organizacin de los elementos de la empresa. Las necesidades y deseos de los consumidores potenciales que piensa satisfacer con los productos o servicios de la empresa. Crea el nombre comercial de la empresa, de la marca de los productos, de los emblemas o distintivos. Dispone la adquisicin de materias primas, disea los procedimientos de transformacin de la materia prima en los artculos terminados. Disea los procedimientos de distribucin y venta de los productos. Independiente Asume la responsabilidad y riesgos de todas sus actividades empresariales. No tiene jefe que le diga lo que debe hacer, ni cmo, ni cundo.
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Dinmico Dado que est en juego el dinero que ha invertido en la formacin de la empresa, tiende a reaccionar con rapidez a cualquier circunstancia que constituya una oportunidad o un peligro para la empresa. Innovador Est pendiente de cualquier cambio en el mercado que pueda afectar a su empresa. Sabe que el cambio promueve el inters del consumidor. Sabe que las novedades estimulan la adquisicin de los artculos ante la posibilidad de que satisfagan mejor las necesidades o deseos del consumidor. Por otra parte, el empresario tambin suele innovar hacia el interior de la empresa mediante la experimentacin de nuevos procedimientos para lograr los mismos artculos o con la introduccin de nuevas caractersticas en la direccin de los trabajadores con miras a obtener un mejor rendimiento o alguna reduccin del costo de los productos. Audaz Arriesga su dinero, su tiempo y su trabajo en la creacin de una empresa. Otras caractersticas del empresario Se considera que otras de las caractersticas tpicas del empresario y en particular del microindustrial, son: El empresario tiene una perspectiva peculiar del mundo y de las personas que lo rodean. Disfruta con lo que hace. Es una persona que reacciona a las circunstancias, en tanto que otros suelen conformarse con las condiciones socioeconmicas imperantes. Uno de sus fines primordiales es obtener utilidades. Su labor lo beneficia tanto a l mismo como a la comunidad al crear fuentes de empleo, por modestas que stas sean. Utiliza su intuicin, ya que no suele tener educacin formal relacionada con su actividad. Recurre a amigos para plantear sus dudas, aunque su principal consejero es la experiencia. Financia sus operaciones en forma interna pues considera que los crditos bancarios son muy onerosos para su economa, que los trmites bancarios son demasiado largos y complicados. Trata de no exponer sus proyectos a riesgos innecesarios, pero asume los riesgos naturales de la empresa. Tiene un gran espritu de superacin. Por qu fracasan las empresas Por s solas, las caractersticas antes enunciadas son importantes, ya que le imprimen al negocio el empuje y la energa indispensables para lograr una empresa rentable, pero no son suficientes para lograr el xito. Hacer que un negocio sobreviva no es tarea sencilla hoy en da, y seguramente ser an ms difcil en el futuro prximo. Esta parece ser una verdad incontrovertible.
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La empresa y el empresario La mayora de los estudiosos de estas cuestiones aseguran que, aproximadamente, de cada 100 empresas que se forman, 80 desaparecern en los dos aos siguientes. Desde luego no todas las desapariciones se deben a fracasos, pues es frecuente que los propietarios cambien su capital a otros giros, o sencillamente decidan que es mejor invertir en bienes races, valores, etc. Aunque nadie pretende tener la frmula secreta que garantice el xito en los negocios, s es posible asegurar que en gran parte, el xito se basa en la combinacin de ciertos factores y habilidades que tienen que ver con lo que se conoce como la administracin: organizacin adecuada, saber hacia dnde se va y cmo, tratar de lograr los objetivos, contar con reservas para utilizarlas como "colchn" cuando las condiciones se ponen difciles y tener mecanismos de control para valorar los progresos. Aunque la suerte sin duda est presente, como en cualquier otra actividad de nuestra vida, los errores y fallas de las empresas que dejan de operar, parecen repetirse en la mayora de los casos y tienen que ver con una mala administracin. Factores adversos A) Recursos financieros insuficientes B) Productos sin calidad C) Mercados muy competidos por empresas mejor organizadas D) Desorganizacin contable E) Inconstancia impuntualidad o falta de inters del empresario F) Desconocimiento total del negocio De todos estos factores interesa destacar la limitada capacidad administrativa y la falta aguda de capital. Son pocos los que emprenden un negocio, sabiendo, a ciencia cierta, cunto dinero van a necesitar para cubrir las operaciones indispensables por lo menos en un periodo de seis meses o un ao. Pero el tiempo corre desde el primer da de operaciones y Ay!; habr que pagar la renta, la luz y los sueldos en una fecha fija. Por si esto fuera poco, al principio es natural que se presenten gastos extra, por descomposturas de la maquinaria, porque la produccin es baja debido a la falta de experiencia y muchos otros problemas. La empresa La empresa es la unin de personas, objetos fsicos y recursos econmicos con el propsito de producir artculos o prestar servicios para obtener utilidades. La palabra empresa se identifica con el esfuerzo y el riesgo. Con el esfuerzo porque el hecho de montar un negocio requiere de intenso trabajo y con frecuencia de muchas ms horas de lo que las normas dictan. Y con el riesgo porque para poner en marcha una idea se arriesgan los recursos con que se cuenta y en ocasiones el patrimonio familiar. La empresa representa por naturaleza un riesgo permanente de perder la inversin. Mientras ms grandes son las empresas, mayores son los riesgos de una mala decisin y las consecuencias de mayor amplitud. Qu distingue a las empresas Las caractersticas que la distinguen de entre otras cosas son: El giro La ubicacin Actividad a que se dedica. Lugar donde se localiza.
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La empresa y el empresario El tamao Consideracin de medida.
Giro Comercial Las empresas cuyo giro es el comercial se dedican a la compra y venta de productos. Se denominan de venta al pblico cuando los artculos van directamente a los consumidores. El revendedor es aquel que compra en grandes cantidades y vende a otros comerciantes. Se dice que vende al mayoreo cuando por la cantidad de piezas vendidas se justifica dar un precio ms bajo y al menudeo cuando se vende pieza por pieza al consumidor. La utilidad del comerciante se logra cuando compra al mayoreo y vende al menudeo aumentando a su precio de compra sus gastos y algo de utilidad. Giro Industrial Llamado tambin de transformacin. Son las empresas que les hacen cambios a los productos a travs de procesos llamados industriales hasta convertirlos en productos terminados para el consumo del pblico en general. Al igual que en el comercial, en el giro industrial se realizan diferentes tipos de actividades: cuando se extraen los productos directamente de la naturaleza se llama industria primaria. Existen entre otras la minera y la pesca; los productos que se extraen pasan al comercio o a otras industrias para continuar su transformacin. La empresa que recibe estos materiales en su estado natural y los avanza en su transformacin se conoce como empresa de transformacin intermedia. La empresa que completa su transformacin para su comercializacin y consumo definitivo es la empresa de transformacin final. Giro de Servicios Las empresas con este giro no transforman ni comercializan productos, sino que primordialmente obtienen sus utilidades al dar un servicio. Las compaas telefnicas, de telgrafos, radio y televisin son ejemplos de empresas de servicios. A este giro corresponden todos aquellos talleres y despachos que prestan servicios de asesora o que sirven de intermediarios entre el proveedor de un servicio y el usuario, como las agencias de viajes. Ubicacin La ubicacin es el domicilio de la empresa, el lugar donde se la puede localizar y tratar los negocios. Tamao Usualmente se clasifica a las empresas por su tamao en: micro, pequea, mediana, y grande. Esto tiene que ver con los aspectos fsicos y econmicos que se pueden observar como las instalaciones donde efecte sus operaciones, el personal que labore y el dinero que tiene trabajando. Qu tienen las empresas Dueo
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Es quien tiene la propiedad de la empresa. El que ha arriesgado su dinero para que la empresa exista. Cuando pertenece a una persona se le denomina de "propiedad individual" o de "persona fsica". Si pertenece a varias personas se denomina "Sociedad" o de "Persona moral" y en su nombre se indica el tipo de sociedad de que se trate: Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL), Sociedad Annima (S.A.), Sociedad por Acciones (S.A.). Trabajadores y empleados Son todas las .personas que llevan a cabo las actividades de la empresa; desde el pen o nivel inferior hasta el dueo o gerente que dirige o coordina las operaciones. Materiales La clasificacin general de los materiales es la siguiente: material permanente o fijo, con el que transforma los productos a comercializar o con el que presta los servicios y que se conoce en la administracin como "activo fijo". El segundo material corresponde al transformado cuya permanencia es temporal en la empresa y cuyo destino es su venta. En la administracin se llaman "inventarios". Obligaciones Las empresas al operar adquieren obligaciones, por ejemplo: pago de impuestos, registros, asistencia mdica a sus trabajadores, etctera. O porque emplean crditos que se comprometen a pagar en tiempos determinados. Por contra tambin hay personas obligadas con la empresa cuando deben pagarle a esta con algn servicio. Utilidades Es el fin primordial de la empresa. Una empresa que no tiene utilidades no cumple con su objetivo. Qu hacen las empresas La empresa al establecerse define qu va a hacer y con qu medios y recursos lo va a hacer. El qu y el cmo hacer en las empresas consta de tres elementos principales. Calidad Comprende las cualidades propias de la operacin. El hacerlo bien con los medios y recursos adecuados. Comprende desde la adquisicin de los materiales que se van a transformar y vender, el esfuerzo del personal, los servicios de operacin y la venta de los productos. Cantidad Comprende los volmenes de operacin para los cuales est acondicionado el negocio. Tiempo Es el elemento en que debe realizarse cada operacin. La lentitud baja la productividad, en tanto que la rapidez aumenta el volumen de operacin.
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La empresa es una entidad econmica en la que se combinan el capital (dinero), bienes y esfuerzo personal para la obtencin de utilidades La actividad administrativa de la empresa Una vez conocida la empresa se puede incorporar la funcin administrativa. Todas sus etapas estn interrelacionadas y cada una de ellas es importante en cuanto a su participacin para el logro de los objetivos. Planeacin: las actividades de planeacin fijan los propsitos de la empresa, as como los recursos materiales y humanos para lograrlos Control: Las actividades de control examinan si est siendo eficaz y eficiente en el logro de los propsitos fijados en la planeacin Organizacin: Las actividades de organizacin establecen el orden de los recursos y las funciones que deben realizar los miembros de la empresa para lograr los propsitos. Direccin: Las actividades de direccin consisten en hacer que el personal trabaje para que se logren los propsitos de la empresa. Programa de Apoyo Integral a la Microindustria Como resultado de diversos estudios oficiales y privados, se ha puesto de relieve la importancia del sector de la microindustria en la produccin de bienes y servicios y en la creacin de empleos en nuestro pas. Tambin se han identificado los factores que limitan desde tiempo atrs el desarrollo de la microindustria y le impiden participar en el mercado en condiciones de competencia. La trascendencia de estos conocimientos ha despertado el inters de los gobiernos de los Estados por disear estrategias de apoyo para superar las limitaciones tcnicas, administrativas y financieras de los empresarios de la microindustria y lograr consolidacin y crecimiento de la empresa. Elementos indispensables para la promocin de la microempresa Capacitacin y asistencia tcnica En la prctica, los empresarios de pequeos negocios requieren del conocimiento de los factores que afectan el destino de la empresa. La delicada situacin econmica que vivimos, exige de los empresarios una administracin actualizada y realista. Para lograrla es necesario que se capacite en los temas relacionados con la planeacin, organizacin y control de las actividades internas de la empresa. En lo externo, requiere del conocimiento del mercado, de las caractersticas y de los requerimientos locales para fortalecer las ventas. Asimismo, requiere de un seguimiento a travs del cual se brinde asistencia tcnica que permita asegurar el sano desarrollo de la microindustria. Crdito
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La empresa y el empresario La pequea empresa, en su etapa de formacin y ms tarde en su proceso de desarrollo, requiere de crdito para ampliar sus instalaciones, comprar equipo y materiales de trabajo y fondos destinados al pago de salarios, servicios, impuestos y transporte. Este crdito no siempre es accesible, pues los requisitos que establecen los organismos de financiamiento corresponden a los sectores empresariales con mayor capacidad de garanta que la que tiene la pequea empresa. Las habilidades administrativas y su adquisicin La administracin de empresas, como conocimiento, disciplina y acondiciona la forma de proceder de las personas que trabajan en actividades administrativas. Todas las personas tenemos las mismas posibilidades de alcanzar el xito en nuestra vida. Depende sobre todo de la preparacin, prctica y empeo que invirtamos en desarrollar nuestras propias aptitudes. Nadie nace con las habilidades y aptitudes para lograr xito en la vida. El camino del progreso depende del desarrollo personal orientado al logro de nuestros propsitos. El desarrollo personal que se obtiene al capacitarse en conocimientos de administracin de empresas consiste en la adquisicin y prctica de muchas habilidades entre las que se cuentan las de: 1.2.3.4.5.Comunicar Tramitar Dosificar Comprobar Renovar
Veamos cada una de las habilidades enumeradas. 1. Comunicar En todas las actividades empresariales interviene la comunicacin. Por comunicacin entendemos la transmisin de informacin de una persona a otra, por una diversidad de medios. En las ventas, en la produccin, en el manejo de personal, etctera. Para que la comunicacin sea completa y correcta debe apoyarse en la sencillez y en la brevedad posible, de manera que quienes la reciban sepan fcilmente lo que tratan de comunicarles. El uso de trminos rebuscados no proporciona elegancia y confunde al receptor de la comunicacin. Cuando la comunicacin va a realizarse indirectamente, es decir a travs de varios intermediarios, conviene comprobar si se comunic adecuadamente la informacin. Con frecuencia un mensaje comunicado a travs de intermediarios puede transformarse por completo. 2. Tramitar Por tramitar se entiende efectuar en un orden establecido u obligado, uno a uno los pasos necesarios para lograr una actividad completa; es decir, al tramitar se sigue una secuencia de pasos conducente a realizar las actividades hasta lograr su cumplimiento. La tramitacin es la base de los sistemas y mtodos de trabajo.
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La empresa y el empresario 3. Dosificar Se entiende por dosificar proporcionar algo en forma medida. En el caso de la administracin de empresas se trata de proporcionar los materiales, el trabajo el dinero, etctera. Al proveer o recibir medios y recursos se deben dar en la cantidad adecuada; si se da menos cantidad, no se puede completar la actividad por faltar lo necesario; si se da de ms, se provoca desperdicio y descontrol. 4. Seleccionar Seleccionar es la accin de escoger de entre varias opciones la ms conveniente. El criterio para decidir cul es la ms conveniente depende de los propsitos que persiga el empresario. Por ejemplo, si desea comprar una cubeta de agua puede interesarse en comprar una resistente, muy duradera, o puede adquirir una cuya capacidad sea mayor que otras. Comparando precios y caractersticas de las cubetas decidir cual es la ms conveniente. 5. Comprobar Por comprobar se entiende la verificacin de una cosa cotejndola o probndola. El manejo de actividades medibles en cantidad, tiempo, dinero o cualquiera otra unidad, da oportunidad de saber si lo realizado es equivalente a lo planeado. En la administracin de empresas las comprobaciones se realizan cada vez que es posible y conveniente. Una empresa en la que no se realizan comprobaciones constantes, puede salirse del control del empresario. La calidad de la materia prima puede disminuir sin que se pueda verificar que es por ello que disminuye la calidad del producto terminado (y por lo tanto la disminucin consecuente de las ventas); puede haber robos de materia prima, abusos de los trabajadores y toda clase de problemas. En cada actividad que se deje de comprobar puede estarse aumentando la negligencia general de operacin de la empresa. 6. Renovar Renovar es volver algo a su primer estado o hacerlo como si fuera nuevo. Restablecer una relacin o cosa que se haba interrumpido. Renovar es mantener continuidad en las actividades. En la administracin de empresas se termina una o varias actividades y se inician otras. Toda actividad empresarial tiene un ciclo. La falta de continuidad en las actividades de la empresa siempre es muy costosa. La continuidad reduce los costos de operacin de la empresa. Estudiar, aprender y aplicar cualquier conocimiento da a quien lo usa la habilidad para desenvolverse mejor en el medio en que vive. Con el estudio de la Administracin y su prctica se adquieren capacidades que pueden aplicarse en muchas y variadas situaciones. Algunas de las ventajas del aprendizaje de temas de administracin son las siguientes: 1. Su conocimiento beneficia la vida cotidiana
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Hacer uso de la habilidad y prctica administrativa ayuda a las personas a acostumbrarse a prever con anticipacin sus actividades y a hacerlo en forma ordenada y completa, hasta confirmar que lograron lo previsto. Los fracasos no se convierten en derrotas totales, sino en una oportunidad para examinar las causas de los errores, y si hay tiempo de rectificar, se pueden corregir empleando alguna alternativa viable. El empresario adquiere habilidad administrativa no slo para aplicarla en los negocios, sino para emplearla en todas sus actividades. 2. Motiva la colaboracin de esfuerzos comunes Por lo general nadie es intimidado por la necesidad de realizar un esfuerzo, por grande que sea, si lo debe efectuar con otras personas. En cambio, le molesta que el esfuerzo no sea parejo, que haya abusos o que no se aprecien los resultados de su trabajo. Al aplicar las prcticas administrativas en las actividades de grupo, se evita que suceda lo que molesta a cualquiera y se aumenta el entusiasmo y colaboracin de los participantes. 3. Mejora los resultados de las actividades tcnicas Cuando en una empresa se dedican el empresario y los trabajadores a realiza las actividades tcnicas sin dar importancia a las administrativas, no se presta atencin adecuada a los resultados generales. Esto puede ser muy peligroso pues no basta saber hacer bien determinadas cosas, sino que hay que saberlas administrar. 4. Promueve el establecimiento de nuevos negocios Los conocimientos de administracin facilitan la creacin de cualquier negocio. Al planear se determinan los propsitos que se persiguen y los medios necesarios para lograrlos. Con el negocio en marcha las actividades administrativas se efectan constantemente y cuando crece el negocio, lo que se confirma con controles contables, se puede ampliar el negocio o abrir otros afines. 5. Procura el bienestar de la comunidad Quienes no conocen la administracin se mortifican, confunden y ofuscan al dificultrseles realizar cualquier trmite administrativo, por sencillo que sea. En estos casos la ayuda del que sabe administracin informando el por qu y cmo se realizan esos trmites, causa la satisfaccin general de un trmite cumplido y bien hecho.
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Manejo de personal
Seleccin de personal En la pequea empresa es natural que al principio el empresario o dueo sea "el hombre orquesta" y est involucrado en todas las reas de su negocio, aunque se dedique con ms ahnco a aquellos aspectos que conoce mejor: las ventas, el proceso de fabricacin o algn otro. Pero cuando el negocio empiece a crecer, deber contar con "segundas manos" si no quiere poner en riesgo lo que ha logrado. El microindustrial que se interese por organizarse y crecer debe convencer a los dems para que participen activamente en el proceso y puedan llevar a cabo lo que se han propuesto, corrigiendo las mltiples fallas que habrn de encontrar. En Mxico es frecuente que el microindustrial recurra primeramente a las personas que ms conoce, a gente de su entera confianza que suelen ser miembros directos de su familia. El problema es que en estos grupos familiares slo hay una o dos personas especializadas, por lo que tarde o temprano se va a encontrar ante un dilema: o las retira, o las capacita en el oficio relacionado con el giro o rama especfica de la empresa; o bien, selecciona nuevo personal idneo. Estas dos ltimas son las formas adecuadas para que el negocio evolucione hasta ser un organismo mejor estructurado y con personal experto. Los pasos que deben seguirse para realizar una seleccin adecuada del personal son: 1. 2. 3. 4. El anlisis de puestos de trabajo. El reclutamiento. La entrevista. La contratacin.
El xito de una buena seleccin depende de cmo se prepare y conduzca la bsqueda de candidatos para los puestos vacantes. Los empresarios reconocen que la mayora de las fallas en la contratacin se deben a la ligereza con que se tomaron las decisiones en la seleccin de personal. Para evitar que esto ocurra es necesario reforzar las tcnicas de seleccin empleadas para conseguir a los trabajadores adecuados. En la medida en que exista afinidad entre los empleados y los cargos que estos vayan a desempear, se elevar la eficacia y la productividad. Para preparar la bsqueda de candidatos, el primer paso consiste en describir el perfil del puesto vacante, lo que equivale a declarar las condiciones de trabajo, las habilidades y responsabilidades que tendr el empleado. Una vez realizado esto, se conoce lo necesario para dirigir la bsqueda y proceder al reclutamiento. 1. El anlisis de puestos de trabajo Para lograr una seleccin conveniente se deben tomar en cuenta las premisas bsicas que afectan la fuerza de trabajo. Estas son: A) El ambiente laboral. B) Los planes o metas de la empresa. Las primeras no las establece la empresa, sino que se trata de factores externos que tiene que tomar en cuenta debido a que marcan las posibilidades y limitaciones para emplear trabajadores.
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Manejo de personal
Los factores internos determinan la cantidad y calidad de trabajadores que se requieren para que la empresa alcance sus objetivos. Una vez conocidos ambos aspectos, se puede pasar a planear las actividades de seleccin cuyo primer paso es el anlisis de puestos de trabajo. 2. El reclutamiento Antes de buscar candidatos fuera de la empresa se deber indagar si dentro de la misma existen personas que por sus conocimientos, experiencia y habilidades tengan el potencial suficiente para ocupar el cargo. Si existen, es indudable que su promocin deber ir acompaada de una mejora en el sueldo, de modo que el cambio sea positivo para el empleado, no slo porque adquirir ms experiencia y desarrollo, sino porque tambin mejorar su condicin econmica. Si considera que algn empleado puede ser candidato, infrmele de los planes que la empresa tiene para l en una entrevista que trate con familiaridad las condiciones del nuevo puesto, sus prerrogativas, el entrenamiento que va a requerir, etctera. Agotada la fuente de reclutamiento interna, otro medio adecuado puede ser a travs del contacto directo con amigos que conozcan el ambiente laboral de la regin y la competencia de los salarios existentes. Si fallan los contactos personales, se puede recurrir a las agencias, peridicos o a los lugares que frecuentan la clase de empleados que se solicita. 3. La entrevista La entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene inters por conseguir un trabajo y quien decidir si le convienen a la empresa los servicios que ste ofrece. La entrevista permite obtener informacin acerca de la preparacin del candidato para el puesto que previamente se analiz y de su situacin personal; si es soltero, si vive con su familia, a qu se dedican sus familiares, por qu cambi de puestos y de trabajos anteriores, sus pretensiones salariales, su disponibilidad de horarios y otra informacin pertinente. El entrevistador debe conocer bien el puesto que se va a cubrir. Puede apoyarse en su intuicin, pero debe tener en cuenta los siguientes puntos para que la entrevista rinda los frutos esperados: 1. Antecedentes del candidato. Contar con informacin suficiente acerca del entrevistado para orientar la pltica hacia los puntos de inters y evitar que se divague sobre aspectos no pertinentes. 2. Trato adecuado. Se deber actuar con amabilidad y cortesa para despertar la confianza del entrevistado y ayudarlo a expresarse con franqueza. Por ningn motivo se permitir que los candidatos hagan una ante- sala de ms de treinta minutos antes de la entrevista. 3. Apreciacin objetiva. Esto significa que se puede entender el punto de vista del entrevistado y valorar sus cualidades, sin que influyan las creencias y prejuicios del entrevistador.
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Manejo de personal Con base en los puntos anteriores se puede, al concluir la entrevista, hacer un resumen de las caractersticas del entrevistado y valorar si conviene incorporarlo a la empresa. Los puntos de este resumen son los siguientes: 1. Relaciones con los dems. Se refiere a la capacidad del candidato para relacionarse sin agresividad ni temores con los dems. 2. Experiencia en el puesto que desempear. Se refiere a la prctica real y no a los aos de antigedad en un cargo. 3. Potencial de desarrollo. Se refiere a las cualidades para desempear exitosamente el puesto, tales como: constancia y espritu de superacin, iniciativa para resolver los problemas que se le han presentado, entusiasmo y energa para lograr sus objetivos, la forma en que ha enfrentado situaciones difciles, etctera. De acuerdo con el nivel del puesto que se va a cubrir dependern en nmero y profundidad las entrevistas que se realicen. Asimismo, una herramienta de suma utilidad para el entrevistador en el manejo de este aspecto, la constituye la solicitud de empleo requisitada por el aspirante al puesto. 4. La contratacin Despus de efectuar las etapas del proceso de seleccin se puede tomar la decisin de incorporar al candidato a la organizacin. En ese caso, la persona debe firmar un contrato donde se asienten las obligaciones y responsabilidades que asume, as como las percepciones y prestaciones a que se obliga la empresa. Es necesario que se tenga en cuenta que aun si la persona comienza a trabajar sin firmar contrato, la Constitucin Mexicana (Artculo 123) seala que el empleado tiene la planta si ste no ha sido despedido y permanece el motivo del trabajo. El contrato significa que el trabajador tiene su empleo hasta que se separa por voluntad propia o es despedido; es decir, supone que su relacin de trabajo no tiene una fecha lmite de vencimiento. El contrato puede hacerse: A) Por tiempo indefinido. B) Por tiempo fijo. C) Por obra determinada. En el primer caso, el trabajador adquiere su planta desde el preciso momento en que empieza a laborar y, como se dijo antes, sus efectos no terminan en una fecha determinada. Sin embargo, con objeto de que las empresas no se vean obligadas a otorgar la planta a trabajadores incapaces, es posible celebrar contratos por tiempo indefinido en los que se establezca que el trabajador deber pasar por un periodo de prueba, al trmino del cual el patrn podra dar por concluida la relacin laboral si considera que el trabajador no satisface los requisitos del puesto. Cuando la persona es contratada por tiempo fijo o por obra determinada y al trmino del contrato subsisten las condiciones que le dieron origen (trabajo estipulado y sueldo convenido), entonces se prorroga el contrato por todo el tiempo que permanezcan dichas condiciones.
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Manejo de personal
El hecho de que se convenga verbalmente un trabajo sin que medie un contrato escrito, no debe impedir el reconocimiento de los derechos y obligaciones que contrae tanto el trabajador como el patrn. La inexistencia de contratos escritos eventualmente puede favorecer ms al trabajador que a la empresa, pues en un conflicto laboral se atienen literalmente a lo que dicte la ley del trabajo. Por eso siempre es recomendable formalizar la relacin laboral mediante un contrato escrito. Las caractersticas de los contratos no difieren mucho en la redaccin. Slo son. los aspectos especficos los que cambian (temporalidad y tipo de trabajo), pues limitan la responsabilidad de la empresa. Por ltimo, recuerde que deber acudir a las oficinas de registro y trmite de su regin para llenar las formas especiales de ingreso del trabajador a una institucin de seguridad social. El ambiente laboral Aun cuando la administracin se basa en prcticas de reconocimiento general como la contabilidad, la direccin y el control, stas tienen que adecuarse a las caractersticas particulares de cada empresa. Lo anterior se aplica de manera significativa cuando se trata de recursos humanos. Para corregir fallas y problemas es indispensable partir de un buen conocimiento de la empresa y del ambiente laboral que existe en la regin en que se ubica. Por ambiente laboral se entendern las costumbres y leyes que regulan las condiciones del trabajo remunerado. Generalmente las costumbres y leyes que regulan las condiciones de trabajo remunerado, as como el trato con los proveedores de servicios, han sido establecidas por las empresas ubicadas tiempo atrs en la localidad. Elementos importantes del ambiente laboral: A) Salarios. B) Sistemas de pago. C) Formas de contratacin. D) Horarios de trabajo. E) Seguridad social. F) Asociaciones y sindicatos. El entrenamiento de personal en la empresa Una vez seleccionado el trabajador, deber pasar por una etapa de adaptacin y entrenamiento. No es conveniente enviarlo a su nuevo puesto "a que se las arregle como pueda." Para quienes estn capacitados o cuya labor va a ser muy sencilla, despus de unos das de turbacin, si se identifican con sus compaeros se adecuan rpidamente al trabajo y tratan de mostrar su vala. Pero cuando las labores no son tan simples o la persona no logra comunicarse con sus compaeros, a pesar de que logre conocer su trabajo, se sentir extrao al grupo humano y a la empresa, y pensar que nadie se interesa por l. Algunos terminarn por decepcionarse y abandonarn la empresa. Cmo se desarrolla la induccin del personal en la empresa.
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Manejo de personal Debido a que la microindustria tiene pocos empleados, el dueo puede iniciar la induccin del nuevo elemento con una pltica en la que se le informe sobre los siguientes puntos. 1. Antecedentes de la empresa, origen de su nombre, nmero de su personal, datos econmicos, (como ventas, utilidades caractersticas de la competencia). 2. Sistema de produccin, distribucin y ventas. 3. Recomendaciones con respecto a puntualidad, presentacin, relaciones con los compaeros. 4. Informacin sobre prestaciones econmicas, vacaciones y, si cuenta con algn servicio de asistencia mdica, explicarle en qu consiste. 5. Si existen algunas actividades deportivas, invitarlo a participar. A continuacin, el dueo puede presentarlo al grupo y explicarle en forma general las funciones que desempea cada uno. El trato cordial y natural ayuda a romper la tensin del nuevo empleado, evitando por supuesto, caer en el choteo o en la falta de respeto, actitudes que desvirtan el objetivo de la induccin que consiste en ayudar al empleado a su integracin en la empresa. Para concluir el proceso de induccin se lleva al empleado a su puesto de trabajo, se le muestran las herramientas y equipos que trabajar, se le indican las condiciones de higiene y seguridad que deber observar, las acciones a realizar y se le dice a quin puede preguntar y recurrir sin temor para plantear sus dudas y operar correctamente. El empresario no debe limitarse nicamente a dar instrucciones al nuevo elemento. El entrenamiento efectivo implica hacer una demostracin de las acciones que se van indicando verbalmente. Para hacer esta demostracin, es conveniente que el instructor coloque a su lado a quien est aprendiendo, de tal modo que ste pueda ver y repetir las acciones en la misma posicin que el primero; esto evitar confusiones en la operacin. Una vez realizada la demostracin del proceso, el instructor deber repetir cada paso de la operacin, procurando dividir las actividades en etapas. Es importante comprobar que el entrenado ha comprendido claramente las instrucciones para prevenir daos en materiales y equipos a causa de una errnea asimilacin de las instrucciones por parte del entrenado. Por ltimo el trabajador debe ejecutar cada operacin explicando al entrenador cmo la efecta y sealando los puntos importantes. A partir del segundo ejercicio deber medirse el tiempo que emplea el trabajador, para apreciar si el entrenamiento aumenta la eficiencia de la ejecucin. La duracin del entrenamiento depende de las caractersticas de cada persona y de la complejidad de la tarea que se va a efectuar. El costo es un aspecto importante que se debe tomar en cuenta en todas las actividades de la empresa; por tanto, el tiempo destinado en las actividades de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y evaluacin se debe traducir a pesos con el fin de determinar el costo de estas actividades para la empresa. Una forma simple de hacerlo consiste en multiplicar el valor de una hora de trabajo de la persona que realice estas funciones y, que en la microindustria suele ser el dueo o alguna persona de su confianza, por l nmero de horas que dedica a esta funcin.
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Manejo de personal Estos costos tienen carcter variable en funcin de la movilidad del personal de la empresa. Los costos por entrenamiento y supervisin se incrementan cuando el personal es nuevo, ya que el tiempo dedicado a este aspecto aumenta. De esto se desprende que, un adecuado manejo de personal debe lograr la mayor estabilidad del trabajador en la empresa y, de este modo, se reducir el costo por cada concepto de la administracin del personal. La evaluacin del trabajador En la microindustria, como en cualquier grupo humano que se rene con el propsito de lograr algo, la evaluacin se considera un procedimiento valioso para identificar deficiencias y estudiar la manera de superarlas. Debe ser claro que el propsito de la evaluacin es, ante todo, mejorar el desempeo del personal de la empresa y no el de atrapar en falta al trabajador para luego ejercer un enjuiciamiento negativo de su desempeo. Es importante que tanto el empresario como el trabajador sean conscientes de que la evaluacin debe constituir una actividad positiva orientada hacia el desarrollo del personal. De esta manera, cuando se hable de practicar una evaluacin formal, no se generar temor y ansiedad en los trabajadores, ya que, lejos de contribuir a mejorar la productividad, producen desaliento y ocasionan tensin e inseguridad. La evaluacin del trabajador consiste en examinar regularmente su rendimiento mediante el examen de dos aspectos: el desempeo en la ejecucin de las tareas especficas que tiene a su cargo y la actitud de la persona con su trabajo y hacia sus compaeros. Algunos criterios cualitativos y cuantitativos que le pueden ayudar a reducir los convenientes de una apreciacin subjetiva al calificar el desempeo del trabajador, pueden ser los siguientes: Iniciativa en la forma de hacer las cosas. Cuidado con el equipo. Calidad del producto. Sentido de cooperacin. Capacidad de previsin. Cuota de trabajo realizada. Responsabilidad. Capacidad de cambiar de una tarea a otra sin perder el ritmo de trabajo.
Al hacer la calificacin de estos aspectos, se juzga por separado cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se evita una apreciacin conjunta que es, por lo mismo, vaga e imprecisa. Tenga presente que un trabajador puede ser excepcional respecto de alguna caracterstica, y mediano o hasta deficiente, en relacin con otras. Aquellas caractersticas que no influyen ni afectan directamente la ejecucin del trabajo, debern quedar fuera de consideracin al efectuar la evaluacin. La evaluacin del segundo de a bordo del empresario En las microindustrias es habitual la presencia de un elemento del personal, sea hombre o mujer, de confianza absoluta del dueo en quien ste delega una serie de tareas delicadas como el manejo del dinero, cuestiones personales y otras.
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Manejo de personal Esta persona suele haber compartido con el dueo los apuros y ajustes de los primeros meses en que echaron a andar el negocio, durante los cuales demostr de sobra su lealtad y dedicacin. Por todo ello, esta persona llega a ser el segundo de a bordo, una especie de "subgerente general" con muy variadas funciones y que siempre est "al pie del can". La evaluacin del lado positivo de esta persona consistir en retribuirle econmicamente su dedicacin y entrega mediante un plan patrimonial o alguna otra forma. Otorgar este reconocimiento tambin constituye una suerte de evaluacin del empresario que muestra su tica y clase. Sin embargo, es importante evaluar la otra cara de la moneda, averiguando si el poder que le da al segundo de a bordo como clave e insustituible en la organizacin, no le induce a ejercer el poder en forma improcedente y autoritaria. Este tipo de comportamiento del que llega a ser segundo en jerarqua, puede desvirtuar el funcionamiento y obstruir la comunicacin en la empresa, en forma tal que muchas veces el microindustrial no llegue a conocer los planteamientos de sus empleados y se obstaculice cualquier intento de modernizacin en la organizacin. Esto lo puede notar porque la comunicacin ya no es tan gil como en los viejos tiempos y no consigue los resultados que espera en la operacin de la empresa. Para que el segundo de a bordo no se quede atrs y crezca a la par en capacidad con la organizacin, debe preparrsele mejor con estudios, cursos, talleres, etctera, de modo que pueda cumplir con las exigencias que toda expansin supone. La evaluacin debe ser permanente, estricta y cuidadosa, pues es la nica forma de cuidar la calidad y evitar productos defectuosos por una ejecucin inadecuada de los trabajadores. La evaluacin tambin permite conocer necesidades de capacitacin para lograr un estndar elevado en los productos, y "meter orden" y disciplina en la ejecucin del trabajo. Ventajas adicionales de la evaluacin En cuanto a las caractersticas personales, en caso de detectar algn trabajador cuyas actitudes causen malestar a las personas que lo rodean, el empresario deber tratar de conocer las causas de su conflictiva personal y, procura en lo posible, ayudarlo. En estos casos, se debe estudiar la actitud del trabajador ante varias situaciones: investigue si se trata de una actitud o disposicin generalizada a meterse en problemas con los dems o si se trata de un hecho aislado. Si los problemas son tan serios que llegan a afectar el trabajo por faltas continuas de asistencia o fallas en el control de la calidad, debe terminarse la relacin laboral lo ms pronto posible, antes de que involucre a otros compaeros y afecte el rendimiento general. La separacin deber hacerse con cautela y decisin. La motivacin de personal La motivacin es lo que induce a las personas a hacer algo. Puede ser impulsada desde el exterior o desde el interior del individuo. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera. Este comportamiento puede lograrse a travs de la imitacin, sugestin, mediante el dilogo y el convencimiento y, tambin, mediante la coercin o temor al castigo. Las necesidades de afecto y elementales como habitacin, comida, educacin y descanso deben alcanzar una satisfaccin mnima, antes de que aqullas de orden superior puedan empezar a tener un papel dominante en la vida del individuo. El microindustrial depende en gran medida de otras personas para lograr sus objetivos. Estas personas son sus trabajadores y empleados. Ellos pueden ser gente capaz,
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Manejo de personal cumplidora e inteligente, o gente contagiada del mexicansimo "me vale", que sigue el camino del menor esfuerzo en el cumplimiento diario de sus obligaciones. Aspectos para una adecuada motivacin del personal 1.- El salario Definitivamente un sistema efectivo de motivar a la gente es mejorarla econmicamente mediante mayores sueldos y prestaciones, pues lo que mueve a casi todos es el deseo de mejorar en este aspecto. Sin embargo, una mejora en la retribucin por el mismo trabajo que se desempee, debe ir aparejada de una mejor actitud, un mejor ritmo de trabajo, mayor eficiencia, etctera. Esto debe ser muy claro para el trabajador. 2.- Incentivos, premios y otros estmulos La realizacin de un trabajo de calidad debe tener un reconocimiento por parte del empresario. Este puede expresarse a travs de diferentes estmulos. Para que tengan xito, stos deben ser bien estudiados y administrados. A mayores esfuerzos por mejorar la productividad y reducir los costos o mejorar la calidad, debe haber incentivos que produzcan satisfaccin y sean motivo de orgullo para el trabajador. 3.- Posicin de la empresa Un empresario moderno debe pensar en que su personal clave participe en la empresa como socio y le ayude a hacer crecer su patrimonio. Si esto no fuera posible, cuando menos debe procurar que el trabajador se sienta estable y seguro en el trabajo. Ocupar posiciones que merezcan el reconocimiento de la autoridad es una fuente importante de motivacin. 4.- La capacitacin Todo tipo de actividades que contribuyan a la superacin del individuo que le ayuden a perfeccionar su desempeo, como los cursos, seminarios, talleres, plticas, etctera, constituyen un importante motivador para las personas verdaderamente interesadas en progresar. Asistir a este tipo de actividades contribuye a que el trabajador conozca nuevas tcnicas y procedimientos y est mejor calificado en su que hacer u oficio. Sin embargo, es necesario reconocer que ninguna de estas actividades cambia la esencia del individuo, ni puede sustituir una mala seleccin de personal o subsanar una incorrecta organizacin. 5.- Inters por el trabajo en s mismo Cuando existe afinidad entre la persona y el cargo que desempea, adems de oportunidad de perfeccionarse en su oficio, el trabajo se convierten un reto interesante que estimula al trabajador a desarrollar su potencial creativo. En este sentido, la seleccin de personal al procurar conseguir a las personas idneas para cada puesto, contribuye a que el trabajo sea por s mismo una fuente de motivacin. 6.- Las relaciones humanas y la comunicacin Para propiciar un buen ambiente de trabajo y motivar a sus subordina dos, el trato afable y la comunicacin clara son importantes. Esto puede sonar fcil y obvio, pero con frecuencia es complicado y no se da. Por el contrario, es frecuente que en el interior de la empresa existan tensiones y recelos entre los trabajadores y no se logre un ambiente de respeto mutuo y compaerismo.
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Manejo de personal En el acto de comunicar, lo importante es hacerlo en forma clara, a la persona apropiada y en el momento necesario. En la microindustria se tiene la propensin a evitar el papeleo, descartando cualquier comunicacin formal. Esto da pie a que se cometan muchos errores de apreciacin que dificultan las operaciones del negocio. Por eso, no conviene prescindir del todo de esta clase de comunicacin. El lenguaje escrito es til sobre todo cuando se comunican rdenes, se dan instrucciones, se implantan reglas, se hacen informes o reportes de disciplina. En estos casos, los mensajes deben tener las caractersticas de orden, claridad, precisin, empleo apropiado de trminos y lenguaje adecuado para la capacidad de quien recibe estas comunicaciones. Es posible que falten otros aspectos que pueden mantener un buen nivel de motivacin entre los trabajadores; sin embargo, los que sealamos anteriormente le pueden dar la pauta para mejorar el nivel de motivacin de los trabajadores en su empresa. La salida del trabajador de la empresa Para ubicar el tema de la salida del trabajador de la empresa, empezaremos por recordar que el propsito del manejo de personal es obtener la mayor realizacin de los individuos en el trabajo para beneficio de la empresa y los miembros que la integran. De lo anterior se desprende que todo empresario debe ser un administrador de personal efectivo, puesto que depende de la voluntad y del esfuerzo de sus subordinados para lograr sus propsitos. Ello supone que deber tener las funciones del manejo de personal que corresponden a las fases del ciclo del trabajador en la empresa, desde que inicia hasta que egresa por renuncia voluntaria, despido justificado, jubilacin o muerte. En este ciclo podemos distinguir tres fases: 1. Comprende las actividades relacionadas con el ingreso del trabajador a la empresa, como el reclutamiento, la seleccin y contratacin del trabajador. 2. Comprende las actividades relacionadas con el servicio que presta el trabajador a partir del momento en que se inicia la relacin laboral. Incluye la induccin y capacitacin, as como la evaluacin de mritos y algunos aspectos fundamentales de la motivacin. 3. Comprende las actividades relacionadas con el egreso del trabajador, a las cuales nos vamos a referir brevemente: Tanto la Ley Federal de Trabajo como el Contrato Colectivo de Trabajo son las fuentes principales de informacin para que el empresario pueda normar las relaciones laborales en su empresa. La primera tiene el carcter de ser la ley tutelar, y busca la proteccin del trabajador. La segunda contiene las clusulas de derechos y obligaciones de las partes que celebran un contrato de trabajo. Veremos en forma resumida las prestaciones de carcter general para los trabajadores que han estado inscritos al Seguro Social. Para el trabajador que se retira por vejez o cesanta en edad avanzada, es muy importante contar con un ingreso para vivir con decoro y tranquilidad sus ltimos aos, lo cual debe ser valorado por el empresario. Por ltimo, veamos las causas de la terminacin laboral, especficamente el despido justificado del trabajador, que es una forma anormal y desagradable de terminar con este
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Manejo de personal compromiso y cuyas consecuencias legales debe conocer el microindustrial. Asimismo, la rescisin del contrato por faltas imputables al patrn. La ley federal del trabajo y el contrato colectivo del trabajo En la primera, se establecen las obligaciones no renunciables del trabajador como son la jornada mxima y el salario mnimo. Tambin se trata el tema de la terminacin del contrato de trabajo, el cual reviste una importancia excepcional en el Derecho Laboral. Dentro de las relaciones laborales de una empresa es importante conocer el fenmeno de la huelga, s como la posicin que debe tomar el empresario. En el artculo 123 de la Constitucin se asienta el derecho legal de huelga, el cual es normado en la Ley Federal del Trabajo en los artculos 450 a 471 y 920 a 938. El Contrato Colectivo de Trabajo es un convenio por medio del cual se fijan las condiciones laborales que prevalecern en las empresas. Lo elabora el empresario o el patrn y el sindicato representativo de sus trabajadores. Debe presentarse por escrito y triplicado ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje competente. Viene a ser la ley que rige a la empresa y garantiza el cumplimiento de los derechos de los trabajadores y patrones. Cabe advertir que en ningn caso pueden pactarse condiciones inferiores a las que establece la Ley Federal del Trabajo. Normalmente los trabajadores se adhieren a un sindicato ya registrado o se organizan en alguno y exigen al patrn la firma del Contrato Colectivo de Trabajo y la administracin del mismo. El Contrato Colectivo de Trabajo puede ser por obra determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado, que es el ms comn en la empresa. El contenido de las clusulas se refiere a los salarios, horas y condiciones de trabajo. Cada uno de estos puntos se interpreta en forma amplia. Salarios implican todas las formas de compensacin, tales como: pagos, programas de retiro y otras prestaciones. Las horas incluyen la duracin del da de trabajo, las pausas, los das festivos, las vacaciones y otros factores que conforman, integran, los horarios de trabajo. Las condiciones de trabajo incluyen seguridad, el trato de los supervisores y otros elementos del ambiente laboral. Las negociaciones colectivas no se producen en el vaco, sino que reflejan precisamente el ambiente laboral que impera y los logros obtenidos por otros sindicatos. Causales de terminacin de la relacin laboral De acuerdo con el artculo 53 de la Ley Federal del Trabajo, son causas de terminacin de las relaciones laborales las siguientes: I. II. III. IV. V. El mutuo consentimiento de las partes. La muerte del trabajador. La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con los artculos 36, 37 y 38. La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestacin del trabajo. Los casos a que se refiere el artculo 434.
Los casos a que se refiere el artculo 434 son:
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Manejo de personal I. La fuerza mayor o el caso fortuito no imputable al patrn; su incapacidad fsica, mental o muerte, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la terminacin de los trabajos. La incosteabilidad notoria y manifiesta de la explotacin. El agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva. El concurso o la quiebra legalmente declarada, si la autoridad competente o los acreedores resuelven el cierre definitivo de la empresa o la reduccin definitiva de sus trabajos.
II. III. IV.
Indudablemente que el cierre de la empresa a causa de estos ltimos puntos, es una realidad bastante dolorosa. El hecho es que si se llegan a dar estas circunstancias, deben hacerse en forma honesta y bien planeada, sin precipitaciones. Hay que llegar a arreglos satisfactorios con el personal, de otro modo puede haber multitud de problemas que lo afectarn, como embargos, actos violentos y prdida de crdito y reputacin que le acarrearn dificultades en sus futuras actividades. Ni duda cabe de que la mejor salida consiste en apoyarse en la ley y tratar de saldar honestamente todas las cuentas que se tengan, en especial las que se refieren al personal. Causas de despido sin responsabilidad para el patrn Las causas de despido que eximen al patrn o dueo de la empresa de la obligacin de indemnizar al trabajador con el importe de tres meses de salario son: 1. Que haya engao por parte del trabajador o bien por parte del sindicato que lo haya propuesto. 2. Falta de probidad y honradez del trabajador. 3. Actos de violencia o malos tratos en contra de algn compaero de trabajo que, como consecuencia de ello, alteren la disciplina del lugar de trabajo. 4. Faltas graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. 5. Daos causados por el trabajador a la maquinaria. 6. Negligencia del trabajador que ocasione daos materiales, anlogos a los del punto anterior, aunque sean sin dolo. 7. Imprudencia o descuido inexcusable por parte del trabajador que ponga en peligro la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en l. 8. Realice actos inmorales en el lugar de trabajo. 9. Que un trabajador revele secretos de fabricacin u otros asuntos de carcter privado, que ocasionen daos a la empresa. 10. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un periodo de treinta das, sin permiso del patrn o causa justificada. No se deben confundir los retardos con las faltas. 11. Desobediencia del trabajador en relacin con el trabajo pactado. Toda vez que la facultad del patrn de mandar y el derecho a ser obedecido tiene que limitarse a lo expresado en el contrato. Responsabilidad del patrn por despido injustificado El patrn que despida un empleado sin causa justificada estar obligado, a eleccin del trabajador, a cumplir con el contrato o a indemnizarlo con el importe de tres meses de salario. El dueo o patrn no podr eximirse de esta responsabilidad cuando el empleado se retire del servicio por recibir de l malos tratos, ya sea en su persona o en la de su cnyuge, padres, hijos o hermanos. Beneficiarios de los asegurados y pensionados
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Manejo de personal Tendrn derecho a los servicios de asistencia mdico quirrgica, medicamentos y hospitalizacin, as como a las pensiones y asignaciones familiares las siguientes personas: a) La esposa, o a falta de ella, la concubina con quien haya vivido 5 aos o tenga hijos, siempre que ambos permanezcan solteros. Si existen varias concubinas ninguna tendr derechos. b) Los hijos menores de 16 aos, hasta de 25 aos si estudian en planteles oficiales, o los incapacitados. c) Los padres, siempre y cuando vivan en su hogar. En todos los casos, debern depender econmicamente del asegurado o pensionado. Las pensiones de invalidez y vejez se determinan tomando como base el salario promedio de las ltimas 250 semanas de cotizacin, o de las que tenga acreditadas. Con respecto a los aguinaldos y los ltimos aumentos, es necesario consultar la Ley del Seguro Social vigente.
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Fundamentos de negocio Principios de administracin
Introduccin A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atencin de los mil y un detalles que exigen su intervencin. Sabe que debe estar ah para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el nico que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra, motiva y evala sin ayuda alguna. Considera que su empresa, por sus dimensiones, no requiere de actividades administrativas especializadas. Sin embargo, la misma prosperidad del negocio lo hace consciente de las necesidades de asesora y apoyo en produccin, contabilidad, administracin, ventas, controles, etctera. La modernizacin de la pequea empresa demanda que el empresario tome decisiones sobre qu sustituir, qu transformar y qu desarrollar a fin de lograr eficacia y eficiencia. Un cambio importante consiste en la substitucin de la administracin informal por otra que siga los principios fundamenta les de la administracin de empresas. La empresa y la administracin Entendemos por empresa a la persona fsica o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la produccin de artculos o a proporcionar servicios. Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la produccin de artculos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad. En la empresa se realizan muchas actividades cuyas caractersticas conoce bien el empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que se conoce como Administracin. La administracin de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa. El ciclo administrativo Las actividades administrativas cubren cuatro fases o etapas del proceso administrativo. El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo administrativo. La administracin de una empresa surge con la planeacin inicial y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se detiene ah, sino que se utiliza la informacin que produce un buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de una buena administracin cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo. reas funcionales de la empresa Las actividades del proceso administrativo, planeacin, organizacin, direccin y control, se desarrollan en las reas funcionales de una empresa. Las reas funcionales son: Ventas. Produccin. Personal. Finanzas.
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Ventas Es el rea encargada de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor. Se la conoce como el rea de las cuatro "P": Producto. Plaza. Promocin. Precio.
Produccin Es el rea encargada de la transformacin de las materias primas en productos terminados. Algunas decisiones que debe tomar el empresario en esta rea son: Localizacin de la planta o taller. Tamao de la planta. Materias primas. Maquinaria y equipo. Proceso de produccin. Almacenamiento.
Personal Es el rea encargada de la direccin eficiente del personal de la empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con: El reclutamiento y seleccin del personal. La capacitacin. La motivacin del personal. El sistema de incentivos y recompensas. Los riesgos y accidentes.
Finanzas Es el rea encargada del manejo de los recursos financieros de la empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades: Obtencin oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras. Organizacin de un sistema contable.
La planeacin Algunos empresarios gustan improvisar soluciones a los problemas que va confrontando su empresa. Sin embargo, esta forma de trabajar limita las potencialidades de desarrollo de la empresa. Las actividades de planeacin indican qu se desea lograr en la empresa y con qu medios se planea alcanzarlo. Conocer con claridad los propsitos de la empresa, orienta las actividades del empresario en las cuatro reas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces,
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permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y elimina los efectos del azar derivados de la improvisacin. Como se dijo anteriormente, las fases o etapas del proceso administrativo deben iniciarse en la planeacin y desarrollarse hasta la fase de control. Esto debe hacerse para cada una de las reas funcionales de la empresa. La planeacin de las ventas incluye: Conocimiento del comportamiento del consumidor. Decisiones sobre el producto. Precio. Canales de distribucin. Promocin.
Toda esta informacin permitir al empresario planear las ventas que desea alcanzar, en forma realista, en el tiempo que considera en el plan. Para poder comprobar el grado de eficacia que tiene la empresa, el empresario debe registrar por escrito los diferentes planes que vaya elaborando. La planeacin se realiza cuando se determina: Dnde se va a producir. Problemas de distribucin. Problemas de transporte. Acceso de empleados. Transporte de materias primas. Tamao de la planta. Cunto se va a producir. Utilizacin de maquinaria. Clases de equipos. Disponibilidad de inventarios. Almacenamiento de productos. Estimacin de necesidades. Proceso de produccin. Disposicin de la maquinaria y equipo. Funciones del personal. Cunto se va a producir. Ventas reales. Ventas estimadas. Pedidos a futuro. Necesidad de materia prima. Existencias de materia prima. Disponibilidad de proveedores. Necesidad de mano de obra. Personal capacitado. Personal por capacitar. Reclutamiento de personal. Seleccin del personal.
La planeacin de la produccin incluye:
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Previsin de ventas. Nivel de existencias. Efectivos de personal. Medios de transporte. Existencias de materia prima. Control de produccin. de cantidad. de calidad. Determinacin del proceso de fabricacin. Mantenimiento del sistema.
La cantidad de detalles que se han de abarcar demanda que se registren los datos de la planeacin del rea de produccin a fin de poder constatar el grado de eficacia alcanzado. La planeacin se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos: Cantidad de personas que se necesitan. Preparacin requerida. Momento en que se necesitan. Necesidades de capacitacin. Existencia de instructores. Disponibilidad de tiempo. Recursos didcticos disponibles. Bienestar del trabajador. Salario adecuado. Incentivos. Atmsfera cordial de trabajo. Evaluacin del trabajador. Control de calidad del trabajo. Control de la cantidad de trabajo. Retardos. Faltas.
En una empresa pequea hay posibilidades de tener contactos personales muy estrechos. Se pueden atender necesidades humanas individuales con una direccin ms humana y flexible. Se puede incluir en la planeacin del rea de personal las posibilidades de desarrollo del personal dentro de la empresa. Un incentivo muy importante consiste en la delegacin de responsabilidades. La planeacin se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos: Necesidad de dinero para lograr el plan. Restricciones financieras. Dimensin de la empresa. Necesidades de ampliacin. Volumen ptimo de la composicin del activo y del pasivo. Estado financiero. Obtencin de recursos externos. De la banca. De entidades de fomento. Gestiones de crdito.
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Obtencin oportuna de dinero. Plazos de pago.
La planeacin de las finanzas incluye: Las restricciones financieras que determina el ndice de crecimiento y la dimensin ltima de la empresa. El volumen ptimo de la composicin del activo y del pasivo. Circunstancias a considerar en la obtencin de recursos externos y mtodo de obtenerlos.
El rasgo distintivo de la actividad financiera es su especial atencin al rendimiento ptimo de los fondos invertidos. Beneficios de la planeacin Una planeacin ser adecuada si incluye: 1.- Los propsitos que se consideran realizables de acuerdo a las caractersticas de ' la empresa y al medio en que funciona. 2.- Si se determinan las actividades que hay que hacer para lograr los propsitos. (Qu hacer?) 3.- Si se determinan los medios a que se recurrir para realizar las actividades necesarias. (Con qu medios?) 4.- Si se programa el tiempo en que hay que realizar las actividades. (Cundo hacerlo?) 5.- Si se asignan responsabilidades especificas para cada actividad a realizar. (Quin lo hace?) La organizacin La organizacin es el resultado de ordenar algo. Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos fsicos, econmicos y humanos, para el logro de los propsitos de la empresa. Al organizar establecemos un orden. Este orden tiene el propsito de hacer bien el trabajo y aprovechar los recursos para lograr los propsitos de la empresa. Para que sea adecuada la organizacin administrativa de las empresas se requiere: La existencia de un conjunto de recursos fsicos, econmicos y humanos. Una base de organizacin; orden. El cumplimiento de las bases de organizacin. La estructura de la organizacin, que se deriva de las relaciones entre los recursos. El conocimiento de los propsitos de la empresa.
La direccin La direccin es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen su trabajo de manera que se logren los propsitos de la empresa. Una direccin adecuada es aquella que mantiene una atencin equilibrada al logro de los propsitos de la empresa, a la solucin de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores.
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A corto plazo se puede intensificar una de estas actividades, pero a largo plazo tendra graves consecuencias: Clases de direccin A. Direccin exclusivamente orientada a la produccin. Propicia la generacin de una organizacin informal que tiende a luchar contra la autoridad. Genera dependencia y sumisin. Genera inconformidades del personal. Limita la creatividad. Exige autoritarismo. Genera represiones (Obedecer y callar). Es ms rgida. Obliga al establecimiento de controles externos. Centra el inters de todos en la realizacin de tareas
B. Direccin exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores. Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos. Genera dependencia excesiva. Procura autoridades complacientes. Genera celos entre compaeros por el disfrute de privilegios. Olvido de los propsitos de la empresa. Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a misma. Es excesivamente flexible. Elimina por completo los controles. Centra el inters de todos en el bienestar de los compaeros sin considerar la supervivencia de la empresa.
El cambio y la autoridad Una caracterstica muy importante de la pequea empresa es su adaptabilidad a los cambios del mundo moderno. Para la adaptacin al cambio se requiere de una direccin flexible y productiva. Se entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situacin. Y por productiva a la capacidad de-producir en toda circunstancia. En otras palabras, en ocasiones habr que ser exigente, e incluso intransigente, en tanto que en otras ocasiones habr que conceder y adaptarse a las circunstancias. Los siguientes principios ayudan a dirigir a los trabajadores: 1.2.3.4.5.El trabajo es una oportunidad de realizacin de las potencialidades del trabajador. Un trabajador motivado requiere poca supervisin. Un trabajador motivado es responsable. Hay trabajadores que requieren de mucha supervisin. Hay trabajadores que necesitan sentir que se les supervisa para trabajar.
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Es evidente que el empresario debe tener estilos de direccin de personal diferente para la clase de trabajador que tenga. No debe tratar igual a un trabajador responsable que a uno negligente. El empresario debe tener presente que el estilo de direccin debe adaptarse a la clase de trabajador con que cuente. El tipo de autoridad que se tenga cuando se dirige depende de: A) El concepto de autoridad y la distribucin y manejo de la misma. B) Los grados y tipos de comunicacin institucional. C) La menor o mayor capacidad de absorber errores y fallas. Principios para una direccin flexible y productiva Comunique a sus subordinados los propsitos que debe lograr la empresa. Vincule cada actividad de sus subordinados con los propsitos de la empresa. Cree un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad. No subraye las fallas e imperfecciones del personal. Aprecie los esfuerzos y estimule las potencialidades del personal. Adopte un estilo objetivo para la solucin de problemas, basado en hechos y no en autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de comprometerse y colaborar. 7.- Sea estricto en cuanto a los principios pero flexible en los procedimientos. Esto no es otra cosa que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la libertad. 8.- Cree y mantenga un buen nivel de comunicacin en la empresa. Mantenga control sobre la informacin que circula en la organizacin formal y la informal. 9.- Comprometa a todos los miembros de su organizacin en el progreso y desarrollo del grupo e individual. 10.- Recuerde que el principal recurso de la empresa son las personas y que debe tratrselas como tales. El control Las actividades de control examinan si se logran los propsitos fijados en la planeacin. Las actividades de control nos informan sobre si se est cumpliendo con los propsitos planeados. Por ello hay una relacin directa entre lo planeado y el control. Definicin de norma de produccin Norma de produccin es el conjunto de caractersticas de calidad o cantidad de un producto o de realizacin de un procedimiento. Esta definicin nos indica que los factores que se suelen controlar en las diferentes reas funcionales de la empresa son: La calidad de un producto. La cantidad producida de un producto. La forma de realizacin de un procedimiento. 1.2.3.4.5.6.-
Estos controles estn relacionados con el logro de los propsitos de la empresa. Los siguientes factores estn relacionados con el manejo de los recursos de la empresa: Los costos. El uso del tiempo.
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Actividades del proceso de control El control adecuado Un buen control depende de: El momento en que se realiza. Deben planearse las actividades de control y efectuarse en la fecha en que se han programado. En ocasiones se identifican los momentos en los que suele ocurrir el mayor nmero de errores. Anticiparse a ellos constituye una forma aceptable de supervisin y control. El costo de las actividades de control. Si las actividades de control aumentan considerablemente los costos de las actividades o el proceso que se controla reduce considerablemente su eficiencia. La claridad y precisin del control. Conviene especificar de antemano las actividades que sern controladas, as como las interpretaciones de los datos que se registrarn. Es obvio que el control no recaer en la persona que realiza la actividad, ni en personas que tengan inters en aprovechar el control para demostrar errores de sus enemigos y aciertos de sus amigos.
Recomendaciones para una administracin adecuada De toda la informacin anterior se pueden desprender varias recomendaciones que permitirn al empresario una administracin adecuada. La labor del empresario se define sobre todo por sus resultados. Los resultados dependen de las decisiones que toma constantemente. Estas decisiones deben tomarse a todo lo largo del proceso administrativo. Por ello es necesario que: 1 Mantenga siempre presente los propsitos de la empresa El cumplimiento de este principio le apoyar de la siguiente manera: En la planeacin: Para prever los trabajadores y materiales necesarios. En la organizacin: Para aprovechar mejor los recursos disponibles. En la direccin: Para mantener motivado al personal. Para integrar al personal a la empresa. Para lograr mayor productividad. En el control: Para identificar qu controlar y cundo. Para especificar criterios adecuados de control. En las ventas:
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Para tomar decisiones sobre el producto. Para tomar decisiones sobre los canales de distribucin y venta. En la produccin: Para resolver problemas de produccin. Para atender las necesidades de produccin oportunamente. En el rea de personal: Para atender las necesidades de capacitacin. Para satisfacer las necesidades de personal. En el rea de finanzas: Para obtener oportunamente el dinero. Para hacer un mejor uso del dinero. 2. Estudie diversas formas para lograr los propsitos. analice cul es la ms adecuada En ocasiones el establecimiento de una forma diferente de lograr los propsitos es suficiente para obtener beneficios para la empresa. Estos beneficios pueden ser los que orienten el cambio. Por ejemplo, con el cambio se puede lograr: En la planeacin: La identificacin de una oportunidad de desarrollo para la empresa. La ampliacin de sus ventas. La ampliacin de la variedad de artculos o servicios que otorga. En la organizacin: Ahorro de tiempo. Reduccin de costos. En la direccin: Delegar responsabilidades. Estimular al personal. En el control: Reduccin del costo del control. Combinacin de control y capacitacin. En las ventas: Atencin a las quejas del cliente. Atencin a las peticiones del cliente.
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En la produccin: Reduccin del costo de produccin. Mejora de la calidad de las materias primas. Combinacin de produccin y capacitacin. En el rea de personal: Atender las sugerencias provenientes del personal para mejorar cualquier procedimiento. Estimular al personal en la participacin en las actividades de la empresa. En el rea de finanzas: Fundamentar el requerimiento de recursos financieros. Mejorar el aprovechamiento de los recursos financieros. 3. Mantngase atento a los cambios Muchas de las innovaciones que aparecen en el mercado son presentadas primero por las empresas pequeas y generalizadas despus por las grandes empresas. Una de las grandes potencialidades de la pequea empresa es la facilidad para adaptarse a los cambios. Los cambios en los gustos del consumidor afectan la supervivencia de la empresa. Al estar en contacto persona a persona con el cliente, el empresario de la pequea empresa puede anticiparse a la gran empresa en ensayar innovaciones, con un costo reducido, que satisfagan las necesidades o deseos del cliente. 4. controle su tiempo El principal recurso del empresario es el tiempo. Dado que no se pueden atender todos los detalles, debe aprender a delegar, a postergar, y a realizar de inmediato las actividades prioritarias. Para lograr el control del tiempo se requiere: Identificar y eliminar lo que no debe hacerse en absoluto. Identificar las actividades que pueden ser realizadas por otra persona. Identificar las prdidas de tiempo, por carencias de recursos materiales o financieros. Identificar las prdidas de tiempo por mala organizacin. Identificar las prdidas de tiempo por falta de informacin. Por necesidades de capacitacin del personal. Por carencia de registro de informacin importante. Por carencia de comunicaciones oportunas.
Sistematizar las actividades no reemplaza la intuicin ni a la imaginacin. Lo que ocurre es que stas sern ocupadas en la toma de decisiones ms difciles y desafiantes, no en actividades rutinarias e intrascendentes.
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Produccin y costos
La produccin La productividad mide la relacin entre los insumos y los resultados o productos de una actividad o proceso. Por ejemplo: habr ms productividad si logramos hacer la misma cantidad de zapatos con menor consumo de piel, gracias a la disminucin de desperdicios, a la materia prima de mejor calidad, etctera. En otras palabras, la productividad mide el rendimiento de las mquinas, de los trabajadores y de los recursos financieros. As podemos considerar dos tipos de productividad: La productividad fsica: Se refiere a la optimizacin del empleo de los factores de produccin: es decir, la materia prima, maquinaria y mano de obra. La productividad econmica: Se refiere a la optimizacin del empleo de los recursos financieros; es decir, producir al costo mnimo un producto determinado. En forma prioritaria, la productividad de una empresa influye decisivamente en las utilidades que se pueden obtener. Al empresario le interesa conocer el grado de productividad de su empresa en relacin con el costo que significa. Es decir, desea reducir al mnimo el costo de obtencin de un volumen determinado de produccin con la finalidad de ampliar sus utilidades. Por ello se dice que la productividad mide cuan bien se emplean en la produccin los recursos de capital y mano de obra. Los procesos productivos pueden estudiarse a partir de las funciones de produccin o las de costos. La reduccin del costo es un aspecto clave para el logro del objetivo primario de obtencin mxima de beneficios. Producir es reunir una serie de acciones para, mediante un proceso determinado, lograr la obtencin de un producto. A las empresas que se dedican a producir se les llama: Fbrica, Manufacturera, Transformadora, Taller y Planta. Segn se las conozca dan a entender un tipo de produccin, aunque en muchas ocasiones se confunden y utilizan dos o ms denominaciones indistintamente. Lo fundamental es que con la intervencin de estas empresas se logra un producto transformado o que se va a llevar a un proceso ms avanzado para su utilizacin o consumo. En las empresas comerciales que slo compran para vender, no hay proceso productivo, por lo que no requieren de una organizacin especial necesaria para las actividades de la produccin. Principios econmicos de la produccin La ciencia de la economa centra normalmente su atencin en la forma en que el hombre utiliza recursos escasos para producir, distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados al consumo. Los siguientes conceptos econmicos sern tiles para comprender mejor los principios econmicos de la produccin.
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Produccin y costos Unidad productiva: es una fbrica, taller o conjunto coordinado de instalaciones de produccin generalmente localizadas en el mismo sitio. Empresario: es el que concibe, crea, administra y obtiene utilidades de la unidad productiva. Economa de escala: consiste en la disminucin de los costos unitarios como resultado del aumento de la escala de produccin. Las economas de escala en las fbricas o talleres tienen normalmente una base tecnolgica, que llevan a un ahorro real de costos de produccin derivado de la: Especializacin del trabajo. Especializacin del equipo. Especializacin de las funciones gerenciales. Las economas de escala permiten que se logren los objetivos econmicos de la produccin, es decir: Satisfacer la necesidad de subsistencia de la empresa. Posibilitar el incremento de utilidades. Favorecer los mrgenes de competitividad de la empresa. Facilitar el desarrollo, crecimiento y cambio de la empresa.
Los costos y la produccin Costo es el valor que se incorpora a un artculo para producirlo u obtenerlo. Lo que para el proveedor es precio de la materia que vende, se convierte en costo de la misma para el productor. Lo que para el empleado es el salario, se convierte en costo para quien lo emplea. El costo de los recursos est en relacin con la abundancia o escasez de los recursos existentes y con la disponibilidad del satisfactor. Por ejemplo, aunque respirar es una necesidad vital y prioritaria para cualquier ser humano, el hecho de que el aire sea un bien gratuito y de disponibilidad plena para todos hace que el costo sea nulo. En cambio, cuando los recursos son limitados, su obtencin, procesamiento y distribucin implican gastos que se convierten en costos. Para el consumidor se cubre el costo si se eligen opciones que maximicen el valor realizado. Es decir, el consumidor no dudar en pagar ms por un artculo si ste rene las caractersticas que le satisfacen plenamente. El costo unitario del artculo est determinado por el proceso de produccin. Por ello, es importante que se estudie la productividad de la empresa a fin de determinar si se puede reducir el costo del producto para beneficio de todos. La administracin de la produccin permite conocer oportunamente la potencialidad de la empresa, y el control de los costos de produccin aumenta las oportunidades de la empresa en el mercado. Las polticas de produccin de la empresa pueden hacer hincapi en alguna de las variables de la produccin. Generalmente se considera importante la consideracin de la satisfaccin
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Produccin y costos del cliente, el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la calidad del producto, pero siempre se indica el costo que tendr la poltica elegida. Formas de organizacin de la produccin Las empresas pueden organizar su equipo o planta productiva de acuerdo con uno de los siguientes sistemas: Produccin supeditada al proceso Cuando se emplea la misma maquinaria para producir diversos artculos, se organiza la produccin por proceso. Es decir, se aprovecha la capacidad del equipo existente, pues lo ms importante es tener ocupadas las mquinas a plena capacidad. Produccin supeditada al producto Tambin conocida como produccin en lnea. Se utiliza cuando se repiten las mismas operaciones para la elaboracin de los productos. Se aprovecha la especializacin que adquiere cada empleado con la repeticin constante de la misma actividad. Los materiales pasan directamente de una mquina a la siguiente. La tendencia general es la de organizar la empresa supeditada al producto, esto es, la tendencia es a establecer la produccin en lnea porque: Reduce el tiempo del procesamiento de los productos. Reduce drsticamente los costos. Reduce los niveles de inventario de los materiales en proceso. Facilita el control sobre las mquinas, los empleados y el flujo continuo de materiales. Genera un costo unitario mucho menor.
Polticas de produccin De la estrategia competitiva de la empresa se derivan las polticas de produccin. Se trata ante todo de utilizar la potencialidad de la produccin para reforzar la competitividad de la empresa. Para ello se determina la administracin de la produccin. La secuencia usual en la administracin de la produccin consiste en: 1. Anlisis de la situacin competitiva. Se trata de conocer qu estn haciendo los dems, con relacin a: Productos. Mercados. Polticas. Canales de distribucin. As como determinar, con respecto a los competidores, cul es la situacin en cuanto a: Nmero Clase. Naturaleza. Tendencias. 2. Anlisis de los recursos y habilidades con que cuenta la empresa, instalaciones y sistemas.
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Produccin y costos Estriba en conocer lo que tenemos o podemos adquirir para competir. En otras palabras, consiste en hacer un inventario de la empresa considerando: Capacidades. Recursos. Objetivos. Productos. Maquinaria. Procesos. Capacidades tcnicas, etc.
2. Elaboracin de la estrategia de la empresa. Consiste en determinar la forma en que podremos competir. 3. Elaborar las polticas de produccin. Se trata de procesar lo que tenemos que lograr en el rea de produccin. Generalmente esto tiene que considerar: Costo. Calidad. Tiempo de entrega. Cantidad.
Planeacin del crecimiento y el cambio en la microindustria Generalmente en el curso de su desarrollo normal la empresa comienza con una orientacin que se enfoca hacia la produccin. El empresario llega a conocer otras reas importantes y a atenderlas conforme se lo exigen. En ocasiones se percata de la importancia que tienen y orienta las actividades y la estrategia de la empresa en esa direccin. As puede enfocar la estrategia de la empresa hacia las ventas, las finanzas o la investigacin de mercados o tecnologa. Cuando la empresa tiene xito, el empresario se da cuenta de que debe introducir algunos cambios en la empresa para que pueda crecer adecuadamente. Por lo general, los cambios son impuestos por el mercado de sus productos o servicios; es decir, el cambio es una fuerza que proviene del mercado. Los medios para satisfacer a esta fuerza estn en la produccin. La existencia de competidores obliga al empresario a elaborar una estrategia competitiva para su empresa. Esta estrategia consiste en decidir: Qu fabricar. Qu comprar. Cuntas plantas (o explotaciones) debe tener. De qu tamao debe ser cada una. Dnde deben estar ubicadas. Qu proceso y maquinaria debe adquirir. Cules elementos clave debe controlar. Cmo organizarse administrativamente.
Estas decisiones estn directamente relacionadas con los criterios para medir el rendimiento del rea de produccin. Criterios para medir el rendimiento de la planificacin y control de la produccin Costo de la mano de obra. Tiempo del ciclo de fabricacin.
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Produccin y costos Utilizacin del equipo. Cumplimiento de las fechas de entrega. Control de inventarios. Todos estos criterios son importantes y se pueden atender cuidadosamente cuando se planea la distribucin de la planta productiva, de manera que se reduzcan al mnimo los desplazamientos de los trabajadores y de los productos en proceso. Planeacin de la distribucin de la planta Una empresa puede tener un crecimiento constante durante muchos aos. Por ello conviene planear el crecimiento futuro de la distribucin de la planta. Los plazos ms frecuentes que se utilizan cuando se planea el futuro crecimiento de una empresa suelen ser 5 y 10 aos. Al hacer la planeacin siempre se hace sin tomar en cuenta la distribucin de la planta de la empresa tal y como est ahora. Es decir, se planea una distribucin ideal, lo ms perfecto que se nos ocurra. Las diferencias entre lo planeado y lo existente pueden ser enormes; sin embargo, a lo largo del tiempo cada vez que se requiera realizar un cambio de maquinaria o equipo, se puede consultar la planeacin ideal y acomodar en la localizacin ms conveniente de acuerdo con lo ideal. Para planear el futuro de la distribucin de la planta se necesita determinar: Las necesidades actuales de espacio Las necesidades futuras de espacio. La distribucin ideal de la maquinaria y equipo. Las lneas de flujo de la produccin. Lneas de flujo y espacios de la planta Las lneas de flujo del material, o sea por donde pasan los materiales cuando son transformados por los procedimientos de produccin, suelen ser guas seguras. Recuerde que el rea de produccin es donde bsicamente se generan las utilidades. En una empresa de transformacin, el rea de produccin es la fundamental. Las dems reas la apoyan o complementan, pero es en la produccin donde radica el logro del propsito principal. Por ello es menester lograr una buena distribucin de la planta en el rea de produccin. Los espacios que se deben considerar son: rea de recibo y almacenaje de la materia prima. rea de almacenaje de productos terminados. rea de embarque de productos terminados. Espacio para maquinaria y equipo. Instalaciones y servicios para los empleados. Pasillos. reas para basura y desperdicios. Anlisis del procedimiento de produccin Como ya se indic, las lneas de flujo del material suelen ser guas seguras para planear la distribucin de la planta de la empresa.
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Produccin y costos
Para elaborar las lneas de flujo se procede como sigue: 1. Haga una lista de las operaciones de produccin. Se trata de hacer un inventario lo ms completo posible de las operaciones que se efectan en la produccin de un artculo o servicio. El criterio fundamental consiste en ser exhaustivo; es decir, no debe olvidarse ninguna accin por breve o sin importancia que parezca. 2. Use diagramas de las operaciones del proceso. 3. Use diagramas de flujo que muestren el desplazamiento dentro de la empresa. La tcnica que permite planear mejor la distribucin de la planta productiva se conoce como "Ruta del camino crtico". Tiene como propsito identificar las operaciones que son fundamentales en un proceso de produccin, as como identificar las secuencias que se pueden seguir para llevar a trmino una fase productiva. Anlisis que apoyan el aumento en la produccin Para aumentar la produccin ayuda el anlisis del proceso, es decir: Qu se produce, cules son las materias primas iniciales, cmo se transforman, cmo se termina el producto. La distribucin de planta, es decir, cmo estn ubicadas las herramientas y el equipo para que se realice el proceso de produccin, cmo se distribuyen los empleados en las mesas de trabajo, etctera. El flujo. Es decir, por dnde pasa la materia prima en las sucesivas transformaciones del proceso de produccin. Cmo ayuda la distribucin de planta en el recorrido que efecta el flujo del proceso de produccin. Los inventarios. Es decir, la adecuada provisin de materia prima para que se aproveche al mximo la capacidad de produccin instalada, y se puedan cumplir los compromisos adquiridos con los clientes. El programa de la produccin. Es decir, cul es el rendimiento que se obtiene de la capacidad instalada, cules la actividad que determina el nivel de rendimiento general, cmo incrementar el rendimiento general. En ocasiones el incremento de la productividad de una empresa depende de factores cuya solucin es relativamente sencilla. Casi se puede afirmar que basta con identificar cul es la actividad que rinde menos dentro del proceso de produccin, por qu rinde menos y cules serian las soluciones. Costos La contabilidad de costos es una parte importante para lograr el xito en cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la empresa.
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Produccin y costos
Los costos nos interesan cuando estn relacionados directamente con la productividad de la empresa. Es decir, nos interesa particularmente el anlisis de las relaciones entre los costos, los volmenes de produccin y las utilidades. Clases de costos Al examinar los costos, se pueden separar en dos grandes rubros: costos fijos y costos variables. Los costos fijos Son peridicos. Se suele incurrir en ellos por el simple transcurrir del tiempo. Cualquiera que sea el volumen de produccin que se pretenda lograr no se pueden evitar estos costos. Los costos variables Son los que estn directamente involucrados con la produccin y venta de los artculos, por lo que tienden a variar con el volumen de la produccin. La suma de ambos son los costos totales. Costos totales = costos fijos + costos variables El costo unitario Si los costos totales de la empresa son igual a los costos fijos ms los costos variables, no es difcil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo fijo unitario ms el costo variable unitario. Costo total unitario = costo fijo unitario + costo variable unitario Estimar el costo total unitario es muy importante, porque consiste en la cotizacin que se suele hacer para establecer el precio de venta del artculo que se produce. Generalmente se estiman antes de que se realice la produccin y entrega de los productos. Por eso se les conoce como costos estndar. Los costos estndar son los que deben efectuarse en condiciones normales de fabricacin del producto. Tienen una importancia destacada en el proceso de planeacin de la produccin y en el proceso de control, ya que implican una conducta normativa y, sealan cul debe ser el esfuerzo empleado para lograr lo que debiera ser como propsitos de produccin de la empresa. Los costos estndares dependern de: a) El costo de las materias primas. b) El rendimiento de las materias primas. c) El costo de los salarios. d) La eficiencia de la mano de obra. e) Los beneficios de la especializacin productiva. f) El presupuesto de gastos.
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Produccin y costos La estimacin del costo unitario permite al empresario elaborar presupuestos de operacin de la empresa, as como establecer el programa tentativo de produccin. Calculo del costo unitario El clculo del costo variable unitario se realiza como se especific. Si es necesario conviene que lo revise antes de continuar. El costo fijo unitario se puede efectuar de varias formas. Se puede tomar el total de los costos fijos realiza- dos el mes anterior. Esta cantidad se divide entre el nmero de productos elaborados en el mismo mes o por la cantidad de productos que se estima se lograrn producir durante el mes que se programa. Este es un clculo del costo fijo unitario muy sencillo y directo. Sin embargo, no es el nico tipo de clculo. Hay otras formas de calcular el costo fijo unitario que son empleadas por la cantidad de informacin que proporcionan y, las ayudas que proporcionan para el control del rendimiento de los trabajadores. Punto de equilibrio El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un determinado nivel de operacin, sta no obtiene utilidades; pero tampoco incurre en prdidas. En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio de una empresa, en funcin de la informacin disponible, se realiza considerando un periodo determinado; normalmente del ao. Previo al desarrollo de este aspecto en el ejemplo en cuestin, es necesario tener presentes los conceptos siguientes: Contribucin marginal por unidad Entendida sta como, la diferencia entre el precio de venta de la unidad y los costos variables incurridos para producirlo. Se expresa por la relacin: Contribucin marginal por unidad = Precio de venta unitario Costo variable unitario Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades fsicas Representa la cantidad de unidades fsicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de operacin de la empresa sin utilidades ni prdidas. Esta relacin se expresa por: Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades fsicas Costos fijos Contribucin marginal por unidad
Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias Resulta de multiplicar el punto de equilibrio operativo en unidades fsicas, por el precio de venta unitario. La expresin a considerar es: Punto de equilibrio operativo (PEO) Punto de equilibrio operativo (PEO)
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Precio de venta
Produccin y costos en unidades monetarias en unidades fsicas unitario
Su interpretacin es similar a la del concepto anterior, considerando nicamente el cambio en la cantidad de unidades, de fsicas a monetarias. Sntesis sobre costos Por costos se entiende el consumo de recursos, dinero, materiales y trabajo; que se capitalizan en los bienes que aumentan de valor con dichos consumos. La contabilidad de costos adquiere particular importancia en las empresas que fabrican artculos. En ellas la contabilidad de costos se circunscribe a la funcin de fabricacin, pues es donde mejor se aprecia la transformacin de unos bienes por otros. El devenir de los recursos en el ciclo econmico de la empresa; compras, almacenamiento, transformacin, transporte, ventas y cobranza; son costos capitalizables. Es decir, son costos que se recuperarn en la fase final del ciclo econmico, la de ventas y cobranza, as como tambin se obtendr el beneficio correspondiente.
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Ventas
La venta, el consumidor y el cliente Toda venta implica una compra. No existe la venta si no se realiza la compra. En el mercado los compradores y los vendedores negocian el intercambio de bienes y servicios. En este intercambio cada uno de los participantes valora lo que recibe ms que lo que da. Consumo equivale al uso de los bienes y servicios. El consumidor, entonces, es la persona que adquiere, para usarlos, los bienes y los servicios. Cliente es la persona que habitualmente compra bienes y servicios en el mismo lugar. Como se puede apreciar todos somos consumidores pero no siempre clientes, Al realizar nuestras compras acostumbramos hacerlo en los lugares y con las personas o empresas que nos inspiran confianza. Con frecuencia experimentamos con el propsito de informarnos sobre las posibilidades de satisfacer nuestro deseo o necesidad en mejores condiciones; es decir, con mejores precios, o calidad del producto o servicio. Al empresario moderno le interesa que los consumidores se conviertan en sus clientes. Y uno mismo, como consumidor, procura ser cliente de proveedores que nos ofrezcan las mejores condiciones en la adquisicin de bienes y servicios. Todo lo anterior implica la necesidad de adaptar los recursos de la empresa hacia la. satisfaccin del consumidor con la finalidad de convertirlo en nuestro cliente. Para mejorar la capacidad de la empresa en la satisfaccin de las necesidades y deseos, del consumidor es necesario conocer sus caractersticas, las necesidades o deseos que procura satisfacer, los requisitos que desea existan en los satisfactores, las preferencias que determinan su eleccin y los precios que est dispuesto a pagar. Despus de todo el consumidor es una persona con necesidades preocupada por la asignacin de sus recursos a la satisfaccin de sus necesidades. Y nadie sabe lo que un consumidor desea mejor que el consumidor mismo. Para lograr que el consumidor se convierta en nuestro cliente necesitamos conocer: La necesidad o deseo que se satisface Si para el empresario el valor es el precio que tiene una mercanca, producto o servicio, para el consumidor el valor radica en los efectos que sobre su bienestar personal tiene la adquisicin de la mercanca, producto o servicio. Por ello el empresario necesita conocer el valor que tiene para el consumidor el producto o servicio. Pero los valores son relativos, ya que son resultado de las valoraciones humanas. Lo que para una persona es muy importante para otra puede no serlo. Lo que hay que destacar es que, a pesar de que las valoraciones sean relativas, el empresario debe procurar que el efecto a corto y mediano plazo de la operacin de la venta, y de la compra consiguiente, sea positivo y no. negativo.
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Ventas
Las valoraciones positivas reditan la conversin del consumidor en cliente. En este caso el cliente recomienda la empresa a sus amigos y conocidos. Invita a otros consumidores a que se conviertan en nuestros clientes. Las valoraciones negativas reducen nuestra potencialidad de ventas. El comprador difunde opiniones contrarias a los intereses de la empresa, e incluso puede llevar su enfado hasta la demanda ante la Procuradura del Consumidor. Con las valoraciones positivas se incrementa nuestra clientela potencial. Con las negativas se amenaza la existencia misma de la empresa. Competir contra un producto caro, mal hecho o daino es fcil. Sin embargo, la competencia siempre es con productos o servicios que ofrecen casi la misma calidad que nuestro producto. Es decir, en la mayora de las ocasiones deberemos mejorar el producto o servicio que ofrecen otras empresas. Se sabe que el consumidor slo tolera una calidad inferior cuando hay un precio correlativamente menor. Por tanto, una de las formas de competir consiste en conocer cul es la caracterstica del producto o servicio que el consumidor valora ms. Aquella que llevara al consumidor a preferir nuestros servicios sobre los de la competencia. Todo ello contribuye a mejorar la calidad del bien que se ofrece, a incrementar la satisfaccin del consumidor y a aumentar las ventas de la empresa. Al incrementar la calidad del producto o servicio el empresario est logrando un aumento en la calidad de vida del consumidor. Esto siempre lo agradece el que compra y lo convierte en el cliente deseable para toda empresa. Al conocer esto el empresario est hacindose consciente de las caractersticas que hacen que el consumidor prefiera un producto en vez de otro. Si en el primer caso se procuraba conocer cul era el satisfactor de la necesidad o deseo, en este caso se indaga cules son las caractersticas deseables del satisfactor. La atencin dada a las caractersticas que busca el consumidor permitir competir honestamente con nuestros rivales en el mercado. Una forma de mejorar la calidad del producto consiste en escuchar las opiniones del consumidor que gusta de experimentar con nuevos productos. La mayora de las innovaciones que se pueden incorporar a un artculo surgen de los deseos del consumidor que se aventura a probar las novedades que aparecen en el mercado. Conviene que tengamos presente que nuestros productos deben satisfacer las exigencias del consumidor. Caractersticas mnimas Son las directamente relacionadas con la satisfaccin de la necesidad. Caractersticas agradables Son las orientadas a la satisfaccin simultnea de otros sentidos no directamente relacionados con la necesidad.
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Ventas
Caractersticas ptimas Son las directamente relacionadas con las necesidades y deseos del consumidor. Atienden tanto a la satisfaccin directa de la necesidad como a las aspiraciones de mantener un nivel de vida ms alto. Una competencia leal consiste en ofrecer un producto que satisfaga las exigencias del consumidor mejor que los productos de la competencia. El consumidor est dispuesto a pagar precios ms altos si recibe una satisfaccin ms plena. Cuando le interesa realizar una compra lo que hace el consumidor es buscar oportunidades de satisfacer una necesidad o deseo. Por eso es importante que se disponga de un sistema de comunicacin de la informacin necesaria que le indique al consumidor que nuestro producto o servicio es el satisfactor que busca. En ocasiones lo nico que impide la venta de nuestros productos es que el consumidor ignora que existen y, naturalmente, sus caractersticas como satisfactores. Por no contar con un sistema de informacin para el consumidor se reducen las oportunidades de venta de nuestros productos. Como se aprecia, la informacin es una fuente de oportunidades tanto para el consumidor como para la empresa; es decir, tanto para la compra como para la venta. El consumidor buscar ms informacin sobre los bienes respecto de los cuales la informacin sea fundamental al decidir la compra. Los propsitos que tiene el consumidor al comprar algn bien o servicio deben ser los que orienten la elaboracin del bien o servicio y la informacin pertinente que se proporcione. Cuando el vendedor oculta informacin, con el deseo de mantener al consumidor en una ignorancia constante y persistente, es casi seguro que se est cometiendo un fraude. Las elecciones desacertadas que realiza el consumidor le causan insatisfaccin El mercado Por mercado se entiende el encuentro de la oferta y la demanda respecto de una determinada mercanca o servicio. Esta definicin tiene muchas implicaciones que se derivan directamente de los conceptos: Precio Producto Plaza Promocin Por eso se dice que el mercado es, para el empresario, el problema de las cuatro P: Precio, Producto, Plaza y Promocin. La definicin de mercado nos indica que los artculos o servicios producidos por la empresa deben acudir al encuentro de la demanda en l correspondiente mercado. La empresa es una organizacin independiente que produce para el mercado y que surge por la libre actividad del empresario. Por estas caractersticas el sistema en el que existe es de libre competencia. El precio
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Precio es el valor en dinero en que se estima un producto o un servicio. Cuando el consumidor y el vendedor se ponen de acuerdo sobre el precio de algo, ambos valoran ms lo que reciben que lo que dan; es decir, el precio significa para ambos la obtencin de una ganancia en el intercambio de bienes y servicios. La estimacin del precio se realiza: Por el empresario Considerando el costo de la venta del producto o servicio. Considerando el costo de produccin. Considerando el costo de administracin. Tomando en cuenta la oferta y demanda de productos anlogos en el mercado. Los precios de la competencia.
Por el consumidor A partir de su libertad de eleccin puede realizar comparaciones entre: Su nivel de vida y la forma en que el producto o servicio contribuye para conservarla o mejorarla. Las caractersticas de calidad de un artculo o servicio respecto de otros similares. Las diferencias de precio y calidad entre competidores. La atencin que recibe por parte del vendedor. La informacin disponible para atender sus dudas y preguntas. El disfrute lograble mediante la adquisicin de un producto o servicio. La medida en que lo que compra satisface sus necesidades y deseos. Los consumidores tratan de satisfacer sus necesidades y deseos de la mejor manera posible, dadas las limitaciones que le imponen: Sus recursos econmicos. La informacin de que dispone.
Un artculo o servicio es caro cuando para el consumidor no vale lo que se cobra por l. El consumidor siente que el precio es demasiado alto o excesivo. El consumidor se indigna cuando se entera de que adquiri un artculo por un precio ms alto que el que pudo pagar de estar mejor informado. Cuando paga algo caro se siente estafado. Un precio justo manifiesta el acuerdo entre el consumidor y el vendedor. Ambos sienten el beneficio que obtienen del intercambio en la operacin de compra venta. Ambos quedan satisfechos y el consumidor puede convertirse en cliente. Un precio es barato cuando se hacen descuentos sobre el precio justo, por diferentes motivos que los justifiquen. El producto La empresa tiene por objeto la produccin y distribucin de bienes y servicios. El producto es el artculo o servicio con el que se satisface la necesidad o el deseo del consumidor. La satisfaccin que llega a tener el consumidor por la adquisicin de un producto es la causa de mltiples efectos en la empresa, por ejemplo: la supervivencia, desarrollo, crecimiento, prosperidad, auge o la contraccin, reduccin, quiebra o liquidacin de la empresa.
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Para que el servicio de ventas sea completo se deben atender los siguientes elementos relacionados con el producto: La calidad. Los servicios especficos. La marca. La lnea. Las innovaciones.
La calidad es el conjunto de caractersticas del articulo o servicio que potencialmente pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente. La posibilidad de que nuestro producto satisfaga al consumidor est directamente relacionada con la calidad. La calidad del producto es una de las armas ms efectivas para i a consolidacin de la empresa. El mantenimiento de gran calidad en el producto garantiza una demanda constante y creciente. Incluso los consumidores prefieren un producto en lugar de otro, aunque ste sea ms barato, cuando adquieren algo cuya calidad conocen. Si la calidad les satisface es porque sus expectativas han sido satisfechas. En ese caso el consumidor se convierte en cliente y recomienda a sus conocidos el producto de nuestra empresa. Los servicios especficos Servir significa tener la capacidad de satisfacer razonablemente las necesidades especificas de los clientes. Todo consumidor es una persona con caractersticas individuales propias. Por ello es muy difcil que productos elaborados en serie satisfagan plenamente a cada consumidor. Esto obliga a que el vendedor ofrezca servicios de venta complementarios al producto. Estos servicios ocurren antes, durante y despus de la venta. Antes de la venta se debe proporcionar, toda la informacin que el consumidor solicite. Incluso debe capacitarse al vendedor a fin de que proporcione un mnimo de informacin aunque el consumidor no la demande. Durante la venta los servicios estn orientados a la instalacin, instrucciones de uso o de mantenimiento de los artculos que el consumidor adquiere. Se le da a conocer la forma ptima de obtener beneficios del producto, as como las medidas de proteccin requeridas para lograr mayor duracin del mismo. Despus de la venta los servicios estn orientados a la entrega de garantas, por escrito o verbales, de funcionamiento del producto. Informacin sobre las acciones que eventualmente realizar el consumidor para ejercer la garanta, etctera. La marca La marca es el signo distintivo de las mercancas. La importancia de la marca radica en que sta permite la fcil identificacin de la mercanca o servicio que ofrece la empresa. La marca permite distinguir nuestro producto de otros similares. La marca facilita la demanda del producto por parte de los consumidores que aprecien sus cualidades.
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Las marcas pueden consistir en un nombre, un logotipo, un grabado, un signo o dibujo peculiar que permite la distincin del bien o servicio. La marca entonces, es una seal externa usada por las empresas para que se identifiquen los productos elaborados por ella. La marca se convierte en la indicacin de la empresa de la que procede. Cuando el consumidor identifica la marca, simultneamente evoca la calidad y prestigio de la misma. La marca es un signo de origen. La lnea Se entiende por lnea de productos al conjunto de artculos y servicios: A) Que satisfacen la misma necesidad o deseo del consumidor. B) Que se venden en el mismo establecimiento. C) Que se venden a la misma clase de consumidores. Es decir, que parecen satisfacer los niveles de vida de una clase social. Las innovaciones Regularmente las innovaciones provienen de la invencin de un procedimiento que mejora en algo la satisfaccin del consumidor. Sin embargo, las innovaciones ms frecuentes consisten en mejoras introducidas a productos ya existentes. Esto es competencia legtima y el mercado de libre competencia lo fomenta. Toda innovacin requiere de la difusin de su existencia. La innovacin incide en las ventas en la medida en que es conocida. Exige que se le d a conocer, as como las ventajas sobre los artculos de la competencia. En ocasiones las innovaciones estn relacionadas con el cumplimiento de lo que se ofrece. Esto puede ser muy costoso, como cuando se regresa el importe pagado, por aceptacin de una reclamacin, pero a mediano o largo plazo siempre recompensa. La plaza La plaza identifica al mercado como el lugar geogrfico en el que ocurre el encuentro entre la oferta y la demanda. El empresario debe partir del conocimiento del mercado existente, en el cual realiza sus ventas, el potencial, en el que sus productos slo son parte del mercado potencial. Si conoce el tamao del mercado potencial y las dimensiones de las ventas de su empresa conocer el grado de participacin en el mercado. Para considerar la plaza potencial debe tener en cuenta: 1) Las posibilidades de transporte. 2) El costo del transporte. 3) La informacin sobre la disponibilidad y condiciones de la oferta. Es decir, cules son las caractersticas de los productos que ofrece la competencia. 4) Las caractersticas de las relaciones entre el cliente y el vendedor. 5) Los precios. 6) Los hbitos del lugar respecto de la situacin de compra y venta.
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Los intermediarios se convierten en clientes cuando: A) Obtienen utilidades. B) Se cumple con los compromisos que se tiene con ellos. C) Se escuchan sus quejas y comentarios. D) Se les apoya con toda la informacin o capacitacin que requieran para el manejo, mantenimiento, o conservacin del producto. La venta de los productos no siempre es directamente al consumidor. En ocasiones es a mayoristas que son intermediarios entre la empresa que produce los artculos o servicios y los consumidores. El canal de distribucin de la mercanca puede incluir varios intermediarios. La atencin a la plaza que tiene su producto no es otra cosa que la preocupacin por delimitar las fronteras del mercado de la empresa; es decir, cul es la extensin del mercado del producto a que puede aspirar llegar a vender con xito. La promocin Una vez que la empresa ha definido dnde y a travs de qu canales va a vender, debe decidir la clase y oportunidad de la promocin. La empresa no espera pasivamente a que ocurra la demanda de sus bienes y servicios, sino que se anticipa a esta demanda y procura atraerla y conquistarla. Una de las formas en la que puede lograrlo es a travs de la publicidad. Se entiende por promocin el conjunto de actividades realizadas por la empresa para atraer y conquistar la demanda de los consumidores. El plan de comercializacin La comercializacin es el conjunto de actividades realizadas por la empresa para lograr que el bien o servicio que ofrece est al alcance de los consumidores. La funcin de la comercializacin se realiza integralmente cuando se efecta la venta. El cierre de la venta indica que se ha logrado el propsito de la comercializacin. Los aspectos que debe atender un empresario en la funcin de comercializacin son los siguientes: 1) Definicin de la empresa. Con esto precisa cul es el negocio de la empresa. Si es comercial, industrial o de ambos giros. Si produce artculos o servicios. Si fabrica un solo producto o una lnea de productos, etctera. 2) Cules son las necesidades o deseos que satisfacen los productos de la empresa. Esto permite determinar el mercado potencial de la empresa. Es decir, todos los consumidores que demandaran los productos de la empresa si fuese la nica que los proporcionase. 3) Cules son las empresas competidoras. Esto le informa la extensin que es cubierta por la competencia. Por otra parte, le permite investigar las caractersticas de los productos de la competencia. Tambin le permite saber si existen productos que puedan satisfacer sucedneamente la necesidad; es decir,
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que en caso de inexistencia de los productos de la empresa los consumidores puedan recurrir a substitutos disponibles. (Por ejemplo, de no haber trigo, se puede consumir maz.) 4) Las caractersticas del producto que mejor contribuyen a satisfacer la necesidad o deseo del consumidor. Estas caractersticas permiten comparar los productos de las empresas para saber si se puede mejorar la calidad del producto o si debe reducirse el precio de la mercanca para ser competitivo. 5) Qu es lo que mantiene interesados a sus clientes. Es decir, cules son las caractersticas del producto o de la venta que invitan al consumidor a volver a comprar en el mismo lugar. Cercana del local? Gentileza del vendedor? Cumplimiento de garantas?, etctera. 6) El precio del producto como factor de competitividad del mismo. Esto depender de si se trata de un producto nuevo, prcticamente sin competencia o de un producto similar a otros que la competencia ha desarrollado. 7) Cules son los canales de distribucin del producto. Formas de llegar a determinadas plazas. Costo del transporte y almacenamiento. Pago de comisiones a vendedores e intermediarios. Posibilidad de maquila en otras zonas, etctera. 8) Cul es el ciclo de vida del producto. Si el producto se encuentra en la etapa de introduccin, madurez, declinacin o requiere ya de innovaciones para que se mantenga en el mercado. La novedad es un factor que afecta la potencialidad de las ventas; incluso pese a que se tengan precios un poco ms altos que los de la competencia. 9) Cules son las polticas y programas de promocin del producto. Si debe haber capacitacin de los vendedores, elaboracin de anuncios, rtulos, propaganda y publicidad. Los medios que se emplearn, los costos que implican, etctera. 10) La estimacin de la cantidad de productos que es posible vender. Se propone como meta incrementar las utilidades de la empresa. Esto supone una planeacin adecuada de la cantidad de ventas que espera realizar en un periodo determinado. El ciclo de vida de un producto En un mercado tan dinmico como el moderno el empresario debe tomar en cuenta el ciclo de vida del producto que elabora su empresa. Para cada etapa de evolucin del ciclo de vida del producto corresponde una clase de estrategia de comercializacin diferente. Ciclo de vida del producto Estrategia Introduccin Hay que hacer promocin para darlo a conocer. Capacitar a los vendedores en las novedades que ofrece el producto. Estimular el inters del consumidor llamando la atencin sobre las nuevas caractersticas que ofrece el producto como satisfactor. Desarrollo Distribucin a nuevas plazas. Hay que prepararse para enfrentarse con los competidores que nos imiten. Observar el producto que elaboren. Madurez Elaborar nuevos modelos que estimulen al consumidor. Llevar el producto a nuevas plazas, hacer modificaciones al
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producto, mejorar la publicidad. Hacer promociones especiales con descuentos, premios, ofertas o saldos.
Se entiende por ciclo de vida de un producto el conjunto de etapas por las que pasa desde su introduccin al mercado hasta su declinacin o desaparicin. Esto no quiere decir que necesariamente todos los productos pasen fatalmente por todas las etapas, hay productos que por su calidad permanecen en el mercado gracias a que satisfacen necesidades en forma constante y adecuada. En cambio, hay otros productos que por la contraccin del mercado tienden a desaparecer, incluso pese a que renan buenas caractersticas de calidad. De una u otra forma, se cumplen ciclos. La venta La venta es una actividad en la que se establece una relacin de intercambio entre la oferta y la demanda. Es decir, entre el vendedor y el comprador. El vendedor puede ser directamente el empresario o una persona en la que ste ha delegado esta actividad, o un intermediario entre el productor y el consumidor. El comprador puede ser directamente el consumidor o algn intermediario entre el empresario y l, por ejemplo un vendedor, o un minorista, o un fabricante que a su vez procesa lo que adquiere, etctera. El comprador manifiesta la demanda, que no es otra cosa que la necesidad o deseo de adquirir un bien o un servicio, unida a la posibilidad de adquirirlo. El vendedor expresa la oferta, que es la cantidad de un bien o servicio que los empresarios estn dispuestos a llevar al mercado de acuerdo con los precios que pueda alcanzar y con la capacidad de produccin real de su empresa. La actividad de la venta es la culminacin del proceso empresarial. En la venta se da trmino a casi todos los esfuerzos de la empresa. Dada su importancia no debe abandonarse a la sola inspiracin, improvisacin e intuicin. (Las tres es.) Debe planearse. Los requisitos que debe satisfacer cualquier venta que se realice son: Informar con honestidad. Persuadir con conviccin. Motivar con inters. Satisfacer con seguridad. Para informar se requiere conocer bien el producto o servicio que se vende y poder compararlo con los productos similares que pueden competir con el que se ofrece. Para persuadir se necesita estar persuadido a su vez de que se est comunicando la verdad. Para motivar y para satisfacer se requiere conocer los intereses y deseos del consumidor, sus hbitos de compra y necesidades de consumo. La actividad del vendedor procura: Captar la atencin del consumidor. Despertar su inters.
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Estimular su deseo o necesidad. Concertar o cerrar la venta. La capacitacin para la venta empieza con el conocimiento lo ms completo posible del producto o servicio que ofrece la empresa. Esto implica el conocimiento de las caractersticas positivas y negativas del producto. El empresario debe estar pendiente de que a travs del servicio de ventas no se incurra en errores que le llevaran a ser acusado de: Cometer Fraude Garantas prometidas y no cumplidas. Perjuicios cometidos por negligencias. Si se concibe a la accin de venta como una relacin en la que ambos participantes tienen intereses que satisfacer, no ser necesario, ni siquiera posible, que se llegue a una de estas penosas situaciones. Por otra parte, si a la labor de venta se la precede por la produccin de artculos de gran calidad, por el prestigio de una marca que ha demostrado seriedad y responsabilidad en el trato con el consumidor, por una campaa de publicidad honesta y completa, la venta se realizar con relativa facilidad.
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Pasivo total Activo total

Capital contable Activo total

Como se elabora el flujo de efectivo?

Esta actividad consiste en el ordenamiento de datos para posteriormente evaluarlos.

Los casos a que se refiere el artculo 434 son:

II. III. IV.

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La planeacin de la produccin incluye:

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Obtencin oportuna de dinero. Plazos de pago.

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