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ADMINISTRAO PBLICA PARA CONCURSOS

MDULO 2

Prof . Giovanna Carranza


OS: 0023/3/13-Gil

OS: 0023/3/13-Gil

ADMINISTRAO PBLICA
MDULO 2
Profa. Giovanna Carranza

CAGECE
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ADMINISTRAO PBLICA PARA CONCURSOS


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MDULO 2

Prof . Giovanna Carranza


OS: 0023/3/13-Gil

CONCURSO:

CAGECE

ASSUNTO:

1 Processo Organizacional 2 Comportamento Organizacional 3 Trabalho em Equipe 4 Comunicao Organizacional 5 Controle 6 Personalidade e Relacionamento 7 Avaliao de Desempenho para alcanar adequadamente os objetivos traados. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio.

1 PROCESSO ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organzao ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante. Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios 4.

O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados especficos que se pretende atingir. Os objetivos so, estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade. O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente.

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O PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVA

COMO

UMA

FUNO

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade


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do comportarmento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: 1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro. Planejamento otimizante (retrospectivo): o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmerite vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa. Planejamento adaptativo (ofensivo). o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-

la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber: Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamente a definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito. Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de
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premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro. Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias. Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento.

fatores crticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes de baixo custo elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores. A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade,
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FATORES CRTICOS DE SUCESSO Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os

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coordenao e administrao d tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - que so os meios - para o seu alcance. Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada. Administrao do tempo O planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servilas bem. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque: 1. O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados. O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal. O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho. O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes.

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Melhoria na coordenao TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meos-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes.
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O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em consonncia com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais. Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro. Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anospela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo. Planejamento estratgico O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da

aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um jrazo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais. 1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s forcas presses que esto situadas do lado de fora da organizao. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.
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O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao. Planejamento ttico Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao. Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o perodo anual. Os planos tticos geralmente envolvem: 1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao.

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Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.

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Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc. Polticas As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao. As polticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.

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Planejamento operacional O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou

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operaes individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto.voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao. Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: 1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com mtodos. Oramentos. So os planos relacionados com dinheiro. operacionais

para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz-los. Os procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos mtodos para executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ao, mas geralmenic um subplano do procedimento. Os procedimentos so geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a sequncia de procedimentos ou rotinas. Oramentos So planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens oramentris e nas colunas os perodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e especfico servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada. O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionrios, os de reparos e manuteno de mquinas e equipamentos, os de custos diretos de produo, os de despesas de promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel operacional.
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Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com tempo. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

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Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicao. Procedimentos O procedimento uma sequncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos

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Programas Programas ou programaes constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar atividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras diferentes). A programao, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das organizaes. Os programas podem ser de vrios tipos. Os mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o PERT. 1. Cronograma. O programa mais, simples denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: grfico): um grfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os perodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traos horizontais significam a durao das atividades ou tarefas, com incio e trmino bem definidos, conforme sua localizao nas colunas. O cronograma permite que os traos horizontais que definem a durao das atividades sejam slidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fcil comparao visual entre o planejamento e a sua execuo. 2. Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas, dispensando a utilizao de calendrio para a sua execuo. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional. bastante utilizada em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede bsica, a alocao de recursos,

consideraes de tempo e de espao, a rede de caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs componentes: eventos, atividades e relaes. Eventos representam os pon-tos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do PERT com nmeros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforos fsicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flechas com nmeros. As relaes entre as tarefas bsicas so indicadas pela sequncia desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatrio. O PERT um plano operacional que tambm permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao. Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localizao de desvios e indicar as aes corretivas necessrias para redimensipnar toda a rede que ainda no foi executada. Embora no possa impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos imprevistos, o PERT d margem a aes corretivas imediatas.

ORGANIZAO Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
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a - Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao e integrao de seus rgos e representada atravs do organograma. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizao, descries de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente. b - Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organizao informal surge a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a organizao formal em trs aspectos: Na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres das pessoas. Na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar. Nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 2. Organizao como funo administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua

administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao. D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais. A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como: 1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais - divises ou departamentos e s pessoas. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo, As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

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3.

O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.

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ESTRUTURA VERTICAL A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. Hierarquia administrativa Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrap que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle. Diviso do trabalho As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia

(tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as vrias tarefas desempenhadas pela equipe. Cadeia de comando A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da unidade de comando o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo. Autoridade, responsabilidade e delegao Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio apresenta o que chamamos de poder de posio. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela
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organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao. Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta trs caractersticas principais: 1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o direito legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a autoridade simplesmente desaparece. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas.

as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bemsucedidos. Delegao Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto. Os rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao.

2.

3.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais. A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando os administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois repousa na persuaso e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frvolos. Atribuio Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa. Durante muito tempo, o problema central da administrao foi saber qual o nmero adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma
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amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizaes mais achatadas. A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo dos seguintes fatores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O trabalho executado pelos subordinados estvel e rotineiro. Os subordinados executam tarefas similares. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao fsica. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a execuo das tarefas. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordenao com outros departamentos, exigem pouco tempo. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a organizao atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de decises a respeito de seu trabalho. Essa a maior fonte de satisfao das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais altos da organizao. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente no o recebero. Organizaes altas e organizaes achatadas A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado. Quase sempre, as organizaes esto acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos desafios. Cada nvel administrativo adicionado ou removido d organizao aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

8.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos. Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. Isso significa

CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias
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tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto. Hoje h uma tendncia ntida para a descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando exatamente o oposto, que a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para faz-lo. Centralizao A centralizao promove a reteno do processo decisrio na cpula da organizao. Existem trs vantagens principais que a centralizao pode trazer: 1. Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao, principalmente quando: A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que so difceis de interpretar. As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao. Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras. 2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de tarefas similares so desempenhadas em um nico lugar, as economias so possveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so necessrias para o trabalho. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao, e

vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisrio, pois a informao rapidamente transmitida e recebida. Descentralizao O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negcios. Existem trs vantagens principais que a descentralizao pode trazer: Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel local, a organizao responde mais rapidamente aos clientes e s condies locais. Independncia. A descentralizao estimula a criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis mais baixos e ajuda a construir um esprito de equipe e preparar candidatos para posies mais elevadas. Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI) permite maior descentralizao da autoridade. Uma das principais razes para centralizar autoridade assegurar que a a dministrao de cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real. Descentraliza-se as decises de operao e centraliza-se o controle dos resultados. Estruturas departamentalizao organizacionais e

O desenho departamental refere-se especializao horizontal da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organizao total.

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A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional. Estrutura Linear Modelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo. Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma.

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Estrutura Funcional Modelo tradicional simples

A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas exigncias tcnicas. Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho.

Estrutura Mista A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional.

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Estrutura Matricial A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos, produtos ou processo. Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley,1986).

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Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados: Principais Tipos Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produo; Exemplo:

Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho; Exemplo:

Departamentalizao Geogrfica, utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades importante para o atendimento de necessidades logsticas ou culturais;

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Exemplo:

Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para projetos especficos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial; Exemplo:

Departamentalizao por Produto, organizando-se em unidades independentes responsveis por um grande produto ou uma linha de produtos; Exemplo:

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Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades; Exemplo:

Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de leo.

Exemplo:

Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da Departamentalizao Funcional, com a de Projetos ou Produtos; Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.

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Vantagens da Departamentalizao A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo. Desvantagens da Departamentalizao Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente. No existem organizaes sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A direo envolve a focalizao nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderana; motivao, comunicao, soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um excelente ambiente de trabalho. A direo constitui um importante elemento na consolidao da qualidade de vida no trabalho.

DIREO A direo corresponde terceira funo administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e organizao, e antecedendo o controle. Aps o planejamento e a organizao, o prximo passo a direo. A funo administrativa de direo est relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir

Conceito de Direo A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada
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comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas - planejamento, organizao e controle - so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que define as relaes entre indivduos. A direco est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o coaching. A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos das organizaes. No nvel institucional, denomina-se direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia e no nvel operacional recebe o nome de superviso de primeira linha. Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que no nvel institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas atravs da comunicao, liderana e motivao.

so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador acha que no se deve confiar nelas, porque no tem ambio e evitam a responsabilidade. No delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, de vigilncia e de controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho. Teoria Y Pelo contrrio, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. Onde se situar? Qual o estilo de direo a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Contudo, medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se
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Os estilos de Direo Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Chegou concluso de que existem duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas velha e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y. Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas

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imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas organizaes. Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mos todas as decises dentro da organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta, rgida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrtico) at uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permite ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrtico). Sistemas de comunicao. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instrues e fluxos ascendentes de relatrios para informao (comunicao vertical e rgida), ou pode adotar sistemas de informao desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessrios ao desempenho (comunicao vertical e horizontal intensa e aberta). Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). Sistemas de punies e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de

punies que obtenha a obedincia atravs da imposio de castigos e medidas disciplinares (nfase nas punies e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (nfase nas recompensas e no estmulo). Likert chegou concluso de que as variveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns. Em funo dessa continuidade, chegou concluso de que existem quatro sistemas administrativos. Sistema 1: autoritrio-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rgida e cega obedincia. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. Impede a liberdade, nega informao, restringe o indivduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte desconfiana em relao s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punies e castigos - a motivao negativa - de modo a impor intimidao e medo e reforar a obedincia cega. Sistema 2: autoritrio-benevolente O Sistema 2 tambm um sistema autoritrio, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma delegao das decises em nveis mais baixos, desde que essas decises sejam repetitivas e operacionais e sujeitas confirmao da cpula. As restries liberdade so menores do que no Sistema l, oferece alguma informao, j que o fluxo vertical de informaes traz ordens e comandos de cima para baixo e informaes de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendncia da organizao. O sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa com recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
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Sistema 3: consultivo O Sistema 3 j mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem de contribuio das pessoas. Da a sua denominao do sistema consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organizao. O sistema se apoia em boa dose de confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercusses laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punies. Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum est o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos. denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralizao e delegao das decises aos nveis rnais baixos da organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando acontecem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho. Mas, o que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizaes e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma

notvel contribuio da escola comportamental para a avaliao do grau de abertura e democratizao das organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e democrticas com relao s pessoas que nelas trabalham. O PAPEL DA DIREO Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variveis organizacionais -como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e articulao. Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o administrador deve utilizar vrios mecanismos, como as variveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisrio, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punies e recompensas. Atravs desses mecanismos de integrao, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vo desde o Sistema l at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direo, toma decises e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas reas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos.

A DIREO E AS PESSOAS As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena
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nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo onde a informao rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizaes, sobressaem aquelas que so capazes de transform-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e servios antes que outras organizaes o faam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utiliz-la adequadamente, e no apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. So as pessoas - e no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos balces do mercado. Bons funcionrios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitao quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal. Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administrao adotado pelos japoneses, cujos princpios so: Filosofia de emprego a longo prazo. Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais. nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. Participao e consenso na tomada de decises. Envolvimento dos funcionrios. certo que todos esses princpios so. vlidos para o Japo e sua peculiar cultura oriental e tradies milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um pas como o nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiana, consenso e envolvimento das pessoas no negcio so fatores inequvocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de vista. Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas dcadas a noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na construo dos blocos organizacionais e da dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os resultados serviram para descartar essa noo mope e errnea, e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construdos sobre e ao redor de

indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de grupos de trabalho. Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente nessa direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indivduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar no mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a srio. Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcanar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro lado, os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizaes. Existem grupos formais e informais. Um grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um especfico propsito dentro de uma organizao. Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem aparecer nos organogramas de muitas organizaes na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divises (como diviso de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divises com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a caracterstica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existncia at que alguma deciso mude ou reconfigure a organizao por alguma razo. Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se dissolvem quando tal propsito alcanado ou cumprido. Certos comits
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ou foras-tarefa para resolVer problemas especficos ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns grupos temporrios requerem apenas um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons resultados. Por outro lado, muitas organizaes utilizam grupos informais que emergem extra-oficialmente e que no so reconhecidos como parte da estrutura formal da organizao. So grupos amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses so compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como servios comunitrios, esportes ou religio. Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as organizaes.

AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatouse que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc.

2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional: Liderana e Desempenho.

Motivao,

MOTIVAO Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.

Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas
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antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento. MOTIVAO E COMPORTAMENTO O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de suprilas para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao:

a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

MOTIVAO E DESEMPENHO Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:

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necessidades, frustrao, atitudes e interesses.

aptido,

habilidades,

Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada.

O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.

Caractersticas da Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em trs categorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.

Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.

Douglas McGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.

Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.

Caractersticas da Teoria X Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

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b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).

Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada. Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o
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Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.

Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).

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segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo. Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Princpios: 1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem"). Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio.

Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um comportamento, a punio o diminui. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. 2. 3. Comunicao franca e aberta Envolvimento colaboradores e potencializao dos

2.

3.

Principais tipos de reforos: 1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar. 4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a conduta.

Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores


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Demonstrar o reconhecimento Liderar com tica e imparcialidade Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

2) Estilos de Liderana Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.

Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder.

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder;

Apenas o lder As diretrizes so fixa as debatidas pelo diretrizes, sem grupo, estimulado qualquer e assistido pelo participao do lder; grupo;

TEORIAS SOBRE LIDERANA As teorias sobre liderana podem classificadas em trs grandes grupos. ser

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;

1) Teoria dos traos de personalidade De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

O lder A diviso das Tanto a diviso determina qual tarefas fica a das tarefas, como a tarefa que critrio do a escolha dos cada um deve prprio grupo e companheiros, executar e qual cada membro fica totalmente a o seu tem liberdade de cargo do grupo. companheiro escolher seus Absoluta falta de de trabalho; companheiros de participao do lder; trabalho;

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.

O lder O lder procura Dominador e ser um membro "pessoal" nos normal do grupo,

O lder no faz nenhuma tentativa de


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elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

em esprito, sem avaliar ou de encarregar-se regular o curso muito de tarefas. dos O lder acontecimentos. "objetivo" e O lder somente limita-se aos faz comentrios "fatos" em suas irregulares sobre crticas e elogios. as atividades dos membros quando perguntado.

autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos

grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos

grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de

grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

GRID GERENCIAL Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar
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Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.


ESTILO SIGNIFICADO Mnima preocupao com a produo e com as pessoas; Enfatiza as pessoas, com mnima preocupao com a produo; Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas; PARTICIPAO Pouco envolvimento e comprometimento. FRONTEIRAS INTERGRUPAIS Isolamento. Falta de coordenao intergrupal.

(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e

1.1

mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e

1.9

Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum. No h participao das pessoas.

9.1

5.5

9.9

Estilo meiotermo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo; Estilo de excelncia. nfase na produo e nas pessoas.

Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes.

Elevada participao e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. "Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia

Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e

com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. "Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas".

com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um
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conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e

membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho meta

com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. "Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados. 3) Teorias Situacionais de Liderana Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os

A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como: a) b) c) d) seu sistema de valores e convices pessoais; sua confiana nos subordinados; suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; seus sentimentos de segurana em situaes incertas.

2.

Foras nos subordinados, como: a) b) c) d) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; sua disposio de assumir responsabilidade; sua segurana na incerteza; seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
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e) f) g)

sua compreenso e identificao do problema; seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; sua expectativa de participao nas decises.

a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
35

3.

Foras na situao, como: a) b) c) d) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; a eficincia do grupo de subordinados; o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; a premncia de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

b)

c)

Modelo Contingencial de Fiedler O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder. O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo

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Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderana Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas.

pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.

Diretiva

Encorajadora

Participativa

Orientada para a realizao

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores Situaes Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Liderana Transformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a

3 TRABALHO EM EQUIPE A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos
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comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificamse que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais.

Tipos de equipes PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as
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responsabilidades e objetivos. No se desempenho coletivo.

produz

c)

Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) b) c) d) e) f) g) h) aumento na produtividade; melhora na qualidade; melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; reduo no nvel de conflito; aumento na inovao; aumento na flexibilidade; e obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

d)

aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).

Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma mais rpida possvel.

b)

c)

d)

e)

f)

necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar;

g)

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As diferenas entre as mentalidades Fatores nfase em "voc" nfase em "ns" Trabalho Trabalho por individual processos realizado Estrutura centralizado nos por times semidepartamentos autnomos Poucos nveis para facilitar a Rgida, com Hierarquia comunicao e muitos nveis agilizar a tomada de decises O funcionrio ganha Baseada em projeo medida Carreira cargos e em que adquire mais tempo de servio habilidades As equipes Uma rea ou multidisciplinares, Execuo de pessoa eleita formadas por projetos para levar adiante pessoas de diversos um projeto setores, assumem o projeto As decises sobre detalhes do dia-aTodas as decises dia do funcionrio operacionais so so tomadas por ele Tomada de de mesmo. A deciso responsabilidade autonomia acelera do supervisor os processos e aumenta a produtividade Baseada nas Baseada em habilidades que Remunerao cargos, tempo de agregam valor aos fixa servio e produtos da formao empresa Participao nos resultados proporcional s No h Remunerao metas alcanadas participao nos varivel varivel pelo time resultados ou ao cumprimento de projetos individuais A comunicao Estmulo truncada, pois h comunicao aberta dificuldade de entre todos os transmisso das nveis. A internet Comunicao informaes entre tem sido o veculo os departamentos mais utilizado e as Crena de que a reunies viraram competio hbito dirio

interna gera lucros para a empresa Diminuio da competitividade. As promoes so Crena de que a baseadas nas competio habilidades interna gera adquiridas e, muitas lucros para a vezes, s empresa acontecem com o consentimento do grupo

Competio

4 COMUNICAO ORGANIZACIONAL Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recepo correta das mensagens e utilizando os princpios bsicos das relaes humanas; De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente: Emissor quem emite a mensagem para a outra parte; Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica; Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor transmite; Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor; Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor; Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ; Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem; Feed Back a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
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Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Na edio de 1999, O Guia apresentou uma relao das caractersticas de uma Comunicao excelente: transparente; uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo para cima como de cima para baixo; possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicao interna; preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida; informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faam; A Comunicao interna tambm forma embaixadores da organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

instrues de trabalho, dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionrios. Comunicao Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada linha de frente do processo produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes. Comunicao Formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores. Comunicao Informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e fofocas.

COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL A) 1. Habilidades de Transmisso Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). Usar comunicao face a face sempre que for possvel. Habilidades Auditivas Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e noverbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. 3. 4.

TIPOS DE COMUNICAO: Comunicao Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e subordinados. Comunicao Impessoal - a mensagem sem contato direto, realizada pela mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster. Comunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das polticas, normas e

B) 1.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia,
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empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la. 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores.

5 CONTROLE

4.

Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considervel esforo de controle em suas vrias operaes e atividades para saber se esto no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel. A funo administrativa de controle, est relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na trilha certa. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os

C) 1. 2.

Habilidades de Feedback Assegurar-se de que quer ajudar (e mostrar superior). no se

No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas). Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

3. 4.

5.

6.

Anotaes ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

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resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

planejamento, organizao e direo sejam bemsucedidos. Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais. Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua o controle estratgico, o nvel intermedirio faz os controles tticos e o nvel operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operaes da organizao. O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais.

CONCEITO DE CONTROLE A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou critrio. No fundo, todas essas conotaes constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais comuns de controle so: 1. Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um carter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de petrleo, de indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de controle detecta possveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar a normalidade. o chamado controle ciberntico que inteiramente auto-suficiene na monitorao do desempenho e na correo dos possveis desvios. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal ou da expectativa. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organizao e direo.

2.

O PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber: 1. 2. 3. 4. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.

3.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como parte do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle
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deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

de um equipamento, custos diretos e indiretos de produo etc.

CARACTERSTICAS DO CONTROLE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j foram estudados anteriormente e servem como pontos de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever fazer. Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. Os padres podem ser tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, como: 5. Padres de quantidade. Como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, percentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc. Padres de qualidade. Como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, assistncia tcnica, atendimento ao cliente etc. Padres de tempo. Como permanncia mdia do empregado na organizao, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc. Padres de custo. Como custo de estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: 1. Orientao estratgica para resultados. O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. Compreenso. O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas. Orientao rpida para as excees. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

2.

3.

4.

6.

7.

TIPOS DE CONTROLE Cada organizao requer um sistema bsico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e
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incessantemente organizao.

desempenho

de

toda

Controles estratgicos Os controles estratgicos so denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decises de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as informaes externas que chegam do ambiente externo - e as informaes internas - que sobem internamente atravs dos vrios nveis organizacionais. Existem vrios tipos de controles estratgicos, a saber: Balano e relatrios financeiros um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforo total da organizao, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global so os balanos contbeis e relatrios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informaes numricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organizao para outra. Geralmente um controle sobre o desempenho passado'e sobre os resultados alcanados. Quase sempre permitem a transposio de previses de vendas e previso de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balano projeta-do ou uma espcie de projeo de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisrio da organizao. Controle dos lucros e perdas O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma viso sinttica da posio de lucros ou de perdas da organizao em um determinado perodo de tempo, permitindo comparaes com perodos anteriores e detectar variaes em algumas reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior ateno por parte do administrador. J que a sobrevivncia do negcio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padro para a medida do sucesso da organizao como uma totalidade. Quando aplicado a

uma unidade especfica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros, e cada parte da organizao deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padro adequado para medir seu desempenho e resultados. Anlise do retorno sobre o investimento (RSI) Uma das tcnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organizao ou de uma unidade organizacional a razo dos ganhos em relao ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na anlise do RSI: A anlise do RSI permite que a organizao avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negcios para verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentveis, como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicao balanceada do capital em vrios produtos ou unidades organizacionais para alcanar um lucro global maior. Controles tticos Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual. Os tipos de controles tticos mais importantes so: Controle oramentado Falamos de oramento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O oramento um plano de resultados esperados expressos em termos numricos. Atravs do oramento, a atividade da organizao traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento oramentrio, relegando o controle oramentrio a um segundo plano. O controle oramentrio um processo de monitorar e controlar despesas programadas das vrias unidades
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organizacionais, no decorrer de um exerccio anual, apontando possveis desvios e indicando medidas corretivas. Contabilidade de custos A contabilidade de custos considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informaes sobre distribuio e anlise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em: Custos fixos. So os custos que independem do volume de produo ou do nvel d atividade da organizao. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantm constantes. Envolvem aluguis, seguros, manuteno, depreciao, salrios dos gerentes, do pessoal de assessoria etc. Custos variveis. So os custos que esto diretamente relacionados, com o volume de produo ou com o nvel de atividade da organizao. Constituem uma varivel dependente da produo realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matrias-primas que so diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaborao do produto) e custos de mo-de-obra direta (salrios e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produo do produto). Com base nos custos fixos e variveis, ppde-se calcular o ponto de equilbrio (bre-ah-even point), tambm chamado ponto de paridade. possvel traar um grfico que permite mostrar a relao entre a renda total de vendas e os custos de produo. O ponto de equilbrio o ponto de interseco entre a linha de vendas e a linha de custos totais. o ponto em que no h lucro nem prejuzo. Ou em outros termos, o ponto em que o lucro zero e o prejuzo tambm. O grfico do ponto de equilbrio uma tcnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes nveis de venda ou de receita afetam os lucros da organizao. O ponto de equilbrio o ponto em que os custos e as vendas se

equiparam. No seu lado esquerdo est a rea de prejuzo e no seu lado direito a rea de lucro. Controles operacionais Os controles operacionais so feitos no nvel operacional da organizao e so projetados ao curto prazo.

Disciplina Nas organizaes bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas so sempre preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina o ato de influenciar o comportamento das pessoas atravs de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O propsito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador a manuteno de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotao simplista.de dar recompensas ou aplicar punies aps o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu prprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situaes, determinar qual o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuies organizao e receber suas recompensas. Boa parte das aes corretivas de controle no nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. a chamada ao disciplinar: A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir des- vios ou discrepncias. Seu propsito reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ao disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepncia ocorrido. A ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao pessoal. A ao negativa inclui o uso de advertncias, admoestaes, penalidades, castigos e at mesmo a demisso do funcionrio. Quando necessria a ao disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infrao cometida, deve ser uma reprimenda ou advertncia. As reincidncias
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devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infrao sucessiva: advertncia verbal, advcr-trtcia' escrita, suspenso e demisso. Para que possa ser eficaz, a ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas: 1. Deve ser esperada. A ao disciplinar deve ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida. No deve ser improvisada, mas planejada. A sano negativa imposta a fim de desencorajar a infrao. Deve ser impessoal. A ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao. Ela deve basear-se em fatos e no em opinies ou em pessoas. No deve visar a pessoa, mas a discrepncia, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos. Deve ser imediata. A ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com o desvio que provocou. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas, sem excees. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou tendnciosidade. Deve ser limitada ao propsito. Aps aplicada a ao disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relao ao funcionrio faltoso. Tratar o funcionrio sempre como faltoso puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciao, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. Deve ser informativa. Isto , deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer e o que no se pode fazer.

PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO

2.

3.

Por toda a vida preza-se por liberdade de expresso de idias e sentimentos, de escolha quanto ao caminho profissional a seguir, de decidir como conduzir a vida pessoal, os compromissos, a educao dos filhos. Como, no entanto, as pessoas, de repente, vem-se aprisionadas em hbitos estreitos e/ou posturas negativas? difcil constatar que suas escolhas se baseiam mais em atitudes repetitivas do que num verdadeiro livre arbtrio. Por essas razes, descobrir-se numa determinada tipologia de personalidade pode ser, inicialmente, uma experincia chocante. Mas, medida que se identificam as fraquezas, certamente fica mais fcil super-las. , por isso, que o estudo da personalidade se torna fator fundamental na conduo de trabalhos de formao de equipes. Sem a escolha das pessoas adequadas para tal composio, pode-se estar fadado ao insucesso.

O perfeccionista ou empreendedor Este tipo tem um grande objetivo de vida: no errar. De preferncia, nunca. fixado na ordem e na perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na imperfeio. Acumula inmeros projetos ao mesmo tempo e, quando finaliza um deles com uma qualidade desejvel, acaba no se perdoando. Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrrio, seu alto grau de exigncia com relao a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em constante estado de alerta. Este tipo tem um carter inabalvel: norteado pelo pensamento correto e pela tica. Por outro lado, comum sentir-se moralmente superior e no direito de censurar os outros. Os verbos preferidos de pessoas com este tipo de personalidade so dever, precisar e ter de. Focos de ateno a) Na busca da perfeio, esquiva-se do erro e do mal. b) impulsivo e seu impulso tem pouca durao. c) Enfatiza virtudes prticas como economia, honestidade e esforo. trabalho,

4.

5.

6.

As tcnicas de reforo positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as situaes disciplinares do dia-a-dia.

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d) Por ser empreendedor, pode chegar a ser um workaholic, tendo dificuldade de harmonizar famlia com o trabalho, o que o leva a bloquear sentimentos inaceitveis. e) Quando suas necessidades no so satisfeitas, pode, inconscientemente, sentir raiva e ressentimento. f) No raro, o perfeccionista pode assumir pensamentos maniquestas, levando-o a uma postura intransigente, em que no h meio-termo. Deixa de ser professor, que uma de suas caractersticas, e passa a ser pregador, por vezes irritando o ouvinte. g) Quando criticado, por mais que assuma uma nova postura, pode ficar ressentido por anos.

e) Como recompensa, por satisfazer as necessidades alheias, exige sua afeio e aprovao e, caso no as tenha, pode entrar em processo de hostilidade e de mrtir.

O desempenhador ou bem-sucedido No h outro tipo de pessoa mais dedicada ao trabalho do que esta. De acordo com HURLEY e DOBSON (1995) pessoas com este tipo de personalidade (...) reprimem o seu desejo por relacionamentos de maneira que possam sustentar uma relao harmoniosa com o mundo. Para elas, o amor vem atravs de suas realizaes e da imagem. Vem o mundo como desafio, por isso, destacam-se em tudo o que fazem e no h obstculo que as impea de seguir adiante em seus objetivos. O esprito competitivo faz do desempenhador um lder eficiente o que vem a coincidir com seus anseios, pois quer ser o primeiro, liderar, aparecer. organizado e eficiente. Esse verdadeiro mestre em aparncia confunde o eu real com a identidade profissional e pode perder de vista seus sentimentos, j que o trabalho se torna um subterfgio para tudo. Focos de ateno a) Empreendimento: produtividade e desempenho. Objetivos: tarefas e resultados. b) Buscam a eficincia com fator de vida e temem o fracasso, pensando que este far com que percam o respeito e a reputao. c) Pouco contato com a vida emocional. O corao dos desempenhadores est no trabalho; d) So mestres na arte de disfarar, mudando de postura, imagem ou papel to rpida e perfeitamente como um camaleo. e) O bem-sucedido corre o risco permanente de iludir-se sobre si mesmo, acreditando passar uma boa imagem.

O dador ou prestimoso/prestativo Pessoas com este tipo de personalidade concentram-se nas necessidades dos outros o que no quer dizer que toda essa disposio em ajudar seja totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeio e aprovao. Serem amadas e apreciadas uma questo fundamental para pessoas com essa personalidade. Para isso, do apoio, agradam, so conselheiras e prestativas. Obviamente, tm facilidade extrema para atrair pessoas para prximo de si, possuindo um excelente poder de relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba por torn-las presena indispensvel em vrios crculos de relacionamentos. Tm uma coleo de eus, que vai mostrando conforme a pessoa com quem se relaciona. Possuem dificuldades no processo de tomada de deciso e no gostam de assumir lideranas, por isso apiam as pessoas que as tm. Focos de ateno a) Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mo de suas prprias necessidades. Alis, nem sempre as v. b) Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio que d aos outros. c) V como nica forma de ganhar ou reter o amor de algum adaptar-se aos seus desejos. d) No raro, manipula atravs da empatia que cria por sua postura solcita.

O romntico ou individualista ou original O individualista emotivo e focaliza a sensibilidade nas prprias necessidades e sentimentos. Tudo que se refere ao romntico remete introspeco, ao mundo interior. O sentimento de utopia acompanha sua trajetria, que almeja sempre
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o inatingvel. Fica espremido em sentimentos superalimentados e mal-podados, o que d, ento, para entender porque sua vida se torna montona, quando as coisas acontecem conforme o previsto num script. No lugar do convencional, prefere o criativo. Nessa busca, encontra-se, freqentemente, com o sofrimento sentimento que exerce fascnio sobre esse tipo romntico, mas tambm trgico. Quando em grupos, age como sugador de energia. Focos de ateno a) Desprezo pelo lugar-comum e pela superficialidade de sentimentos. b) A forma que encontra para enaltecer o lado comum da vida por meio da perda, da fantasia, dos vnculos com a arte e dos atos dramticos. c) Os relacionamentos dos romnticos seguem o ritmo instvel do ata-desata-reata, j que quer sempre o melhor daquilo que est ausente. d) Esse tipo extremamente sensvel tambm um grande apoio para pessoas em processo de dor ou crise.

c) Assiste vida do ponto de vista do espectador. Alm da noo dos acontecimentos, essa postura pode trazer-lhe uma sensao de isolamento. d) Minimiza o contato para evitar o medo e a paixo.

O patrulheiro ou protetor ou legista As dvidas so a sombra deste tipo, que passa a vida questionando se o amor e a felicidade existem. Um medo de acreditar e ser trado coloca o patrulheiro sempre em estado de alerta, razo pela qual a entrega no encontra espao em nenhuma circunstncia. Suas aes esto sempre dentro das leis, normas e regulamentos, o que faz com que, muitas vezes, seja moroso no processo decisrio. Alm disso, ao invs de agir, pensa e, por vezes, perde oportunidades. Isso explica o fato de ter seu crescimento pessoal truncado. O lado positivo que, quando bem empregada, a mente questionadora produz clareza de propsitos. Tambm identifica-se com as injustias sociais e coloca-se com disposio para trabalhar por uma causa em que acredita. Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro. Focos de ateno a) Mentalmente, o legista funciona com um Sim, mas... ou Isso pode no dar certo. b) Ele tem medo de admitir a prpria raiva e tem medo de enfrentar a raiva dos outros. c) O patrulheiro no convive bem com a autoridade, podendo, algumas vezes, rebelar-se contra ela. d) Para o protetor, o mundo repleto de ameaas. e) Sua natureza questionadora leva-o a ver adiante do que normalmente as pessoas vem: ele capaz de identificar as verdadeiras motivaes e as intenes ocultas que influenciam os relacionamentos.

O observador O observador um tipo que se protege das emoes fortes, principalmente quando envolvem outras pessoas. Ele tem como meta a objetividade, possui facilidade em produzir anlises mentalmente claras e confiveis e, diante de novas situaes, capta as informaes necessrias, compilando-as de forma isolada e reconstruindo a situao de acordo com a sua tica. Pessoas com este tipo de personalidade, decididamente, so individualistas e preocupadas em manter intacta a sua privacidade e evitar o contato mais estreito. Ao se verem em pblico, sentem-se afastados das pessoas, permitindose s emoes somente quando est sozinho. Sua postura distanciada faz dele o prprio observador. Focos de ateno a) Valoriza o domnio emocional. Prefere eventos estruturados, nos quais sabe, antecipadamente, todos os passos e a direo a seguir, evitando expor-se. b) Organiza os vrios aspectos da vida em compartimentos separados, pois, na sua viso, no h ligao entre eles.

O epicurista ou sonhador ou generalista Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder de reunir em torno de si o lado voltil das coisas. Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de energia e motivao e intuitivo. um amante volvel que evita responsabilidades. Sua
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grande dificuldade est em finalizar coisas que, por sinal, inicia com a maior desenvoltura e entusiasmo. Compromissos tambm representam um problema para o epicurista, assim procura neutraliz-lo deixando sua disposio vrias opes em aberto. A atrao ao prazer uma forma de escapar ao sofrimento. Focos de ateno a) Sempre aberto a coisas novas, busca projetos interessantes para se envolver, porm tem dificuldade de lev-los adiante. b) O prazer o seu refgio contra o lado da vida que considera negro (responsabilidades, sofrimento, compromissos, envolvimentos mais profundos...). c) Usa seu charme e talento para criar um clima amistoso com as pessoas. Mas, no fundo, um medroso. d) O sonhador d o seu reino para evitar confrontos, mas, quando eles acontecem, d um jeito de sair pela tangente. e) O epicurista tem uma capacidade incrvel de achar conexes, paralelismos e ajustes que ningum v e um talento para a sntese no-linear das informaes.

c) Para ele, tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situaes em pontos extremos. d) Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer limites.

O mediador pacificador

ou

preservacionista

ou

Os dois lados de uma mesma questo esto sempre presentes na vida de pessoas com este tipo de personalidade. Deseja possuir uma relao harmnica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua capacidade de ver sob um ngulo de 360 graus, torna-o precioso, um sbio na arte de apontar solues. Uma forte necessidade de agradar as outras pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer seus prprios desejos. No exagero dizer que este tipo conhece melhor desejos e necessidades dos outros do que os prprios. Se solicitado para ajudar, est ali presente prontamente desde que no exijam dele uma postura. Equilibra-se em cima do muro. Sim, talvez, muito pelo contrrio so expresses que fazem parte do seu repertrio. Focos da ateno a) Facilmente substitui necessidades essenciais por coisas desnecessrias. b) A pessoa com esta personalidade enfrenta dificuldades nas mudanas. Para ela, mais fcil saber o que no quer do que o que quer. c) O preservacionista no consegue dizer no. Tomar iniciativas quanto separao tambm motivo de angstia para ele. d) Perde o senso com facilidade e, para amortecer a energia fsica e a raiva, desvia-se para trivialidades. e) A dificuldade de assumir uma posio pessoal tambm desenvolve a capacidade de identificar o que essencial para a vida de outras pessoas, podendo, assim, ajud-las.

O patro ou confrontador Aquele tipo paizo, superprotetor e controlador o retrato do confrontador, no por acaso, tambm denominado o patro. Ao contrrio do patrulheiro, esse tipo adora uma briga. No ambiente de trabalho, certamente ser aquele que luta pelos companheiros. Aproxima-se do lder de um grupo com facilidade e, caso deseja estar nessa posio, inicia o combate. Se no a quer, respeita a pessoa que a tem. comum ver confrontadores em postos de comando e, em geral, revelam-se lderes capazes de usar o prprio poder com sabedoria. No amor, porm, usa o argumento da proteo para manter o poder e o controle da situao. Focos de ateno a) Os confrontadores se preocupam com a justia, mas desprezam a fraqueza, nem conseguem encarar as prprias. b) O patro um exagerado no estilo pessoal.

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7 AVALIAO DE DESEMPENHO

- melhoria das relaes humanas; - estimulo maior produtividade, etc. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos.

um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Caractersticas: Deve ser comunicada Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho : a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequao do individuo ao cargo; - treinamento; - promoo; - incentivo salarial ao bom desempenho;

b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.

c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador.
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Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.

d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento.

S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional. i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados.

f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas.

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Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao)

Erros da avaliao de pessoas A avaliao de desempenho sempre ser um processo subjetivo para o avaliador. No fcil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porm, tomar conscincia dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente. 1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. permitir que a avaliao seja influenciada pela antipatia ou simpatia por algum. 2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente conseguese lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes frequentes. 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador

O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152. questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos

QUESTES DE CONCURSOS (MPU Analista Administrativo 2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 01. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
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02. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 03. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 04. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 05. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem. 12. Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada.

Com relao s teorias de motivao no trabalho, julgue os itens a seguir. 13. As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros. 14. A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes. 15. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
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Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens. 06. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 07. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 08. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 09. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 10. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 11. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida,

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16. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera. Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais. 17. Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. 18. A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. 19. O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. (MPU Tcnico Administrativo 2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 20. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. 21. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 22. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 23. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

25. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 26. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 27. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. 28. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 29. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 30. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 31. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao.

Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem. 24. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

32. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

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33. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional.

41. Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. 42. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-staff. 43. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 44. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. 45. Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 46. A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal, estadual e municipal. 47. A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organizao. 48. Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 49. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus valores e de suas pressuposies bsicas. 50. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 51. A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada de sua
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34. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 35. A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. 36. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. 37. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. 38. A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. 39. Infere-se da situao apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organizao. Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. 40. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

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cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do ambiente externo. 52. A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima organizacional. 53. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 54. Do mesmo modo que a gesto privada, a gesto pblica deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que no contrariem nenhuma proibio expressa na legislao. 55. Atualmente, uma das tcnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleo de pessoal na iniciativa privada baseia-se na gesto por competncias, sendo a mesma tcnica indicada para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gesto pblica. 56. Visando ao xito do processo de reengenharia, prope-se na organizao que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de cima para baixo. 57. O lder da equipe assume papel preponderante na implementao da reengenharia organizacional. 58. Caso determinado rgo pblico adote o modelo puro da reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar adotar mudanas radicais.

61. Considerando pressupostos clssicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a organizao deve criar, entre as unidades organizacional, ntidas separaes de espaos e nveis de acesso s comunicaes. 62. Um programa de qualidade eficaz na administrao pblica deve ser capaz de, independentemente da iniciativa de cada servidor, ser instrumento de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial. 63. Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes. Pesquisa desenvolvida pelo governo brasileiro identificou que, dos 7,5 milhes de crianas matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140 mil possuem deficincias quanto freqncia. As crianas participantes desse programa devem obter no mnimo 85% da freqncia em sala de aula para que as suas famlias tenham direito ao incentivo da bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de identificar as deficincias no programa e, aps advertir as famlias, cortar o incentivo durante um ms como forma de presso. Alm do mais, o financiamento das escolas est vinculado quantidade de crianas existentes, o que torna seus dirigentes interessados no aumento da freqncia. Considerando o texto acima, julgue o prximo item. 64. O cenrio descrito no texto caracterstico de um governo focado nos resultados. 65. Acerca do planejamento no processo organizacional, assinale a opo correta. a) Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento. b) Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades. c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao,
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59. A deciso sobre se um produto ou servio prestado na organizao pblica ou no de qualidade do cliente. 60. As atividades de garantia e busca da qualidade devem ser consideradas atividade-fim da organizao pblica, sendo a obteno de certificaes e premiaes um grande objetivo organizacional a ser perseguido.

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deve-se restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores. d) Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do planejamento.

III - O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu contedo uma forma de feedback. IV - A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicao pessoal. A quantidade de itens certos igual a

66. A respeito de motivao, liderana desempenho, assinale a opo incorreta.

a) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. b) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. c) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. d) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao.

a) b) c) d)

1. 2. 3. 4. caractersticas bsicas das formais, assinale a opo

68. Acerca das organizaes incorreta. a)

b)

c)

67. Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral. A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. IPara evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de rudos e de interferncias na comunicao. II - Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a comunicao de forma geral.

d)

A departamentalizao influenciada por atos de descentralizao funcional e de delegao de competncia. A departamentalizao por funo tem como vantagem a especializao das unidades. Considere que uma organizao apresente as seguintes unidades organizacionais: atendimento ao menor, atendimento ao idoso, atendimento mulher. Nesse caso, correto afirmar que a organizao utiliza o cliente como critrio de departamentalizao. Importncia das atividades, necessidades de controle e coordenao de atividades e nfase na especializao so fatores a serem considerados no processo de departamentalizao.

A tarefa de dirigir est diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organizao, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares. Acerca do assunto abordado no texto acima, julgue os itens a seguir. . 69. Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas so indicativos de problemas de direo. 70. Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois pressupe
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adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. 71. Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes. 72. Segundo as modernas vises de controle, o controle da estratgia deve considerar se a estratgia est sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos esto de acordo com o esperado. Em relao aos conceitos de planejamento, julgue os tens a seguir. 73. O conceito central de planejamento consiste na racionalizao das aes, na antecipao de situaes organizacionais, na coordenao de atividades e na maximizao dos resultados. 74. O ciclo clssico e amplo de planejamento constituiu-se de planejamento, implementao, controle e avaliao e realimentao/replanejamento. Julgue os prximos itens relativos a qualidade total. 75. A qualidade total envolve todas as pessoas, todas as funes e todos os rgos da empresa, bem como a integrao de todas as atividades da organizao. 76. Qualidade total um sistema que envolve toda a empresa e que define a forma de apresentao dos documentos organizacionais e normativos a serem utilizados. 77. A qualidade total a propriedade ou caractersticas de determinado produto ou servio relacionada capacidade desse produto satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que o utilizam. Em determinada poca da histria da administrao, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, julgue os itens a seguir. 78. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para

elas o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. 79. Para a teoria considerada, as pessoas preferem superviso cerrada e, em geral, no gostam do trabalho que executam.

80. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y. Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizaes, julgue os itens a seguir. 81. Ritos, cerimnias e rituais so considerados elementos constitutivos da cultura organizacional. Mostram o modo como os procedimentos so implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o comportamento das pessoas na organizao. 82. Um dos vrios planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organizao o plano de pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado teoria de reforo, existindo ligao entre o respectivo plano e a teoria. 83. De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades. 84. A nfase na padronizao dos processos de trabalho quanto coordenao usualmente est presente nas organizaes que desenvolvem uma descentralizao horizontal limitada seletiva. 85. De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, freqentemente, tendo em vista a complexidade do processo decisrio, assim como a limitao de informaes, aceitam a deciso satisfatria, em vez de continuarem a buscar a maximizao da deciso. 86. Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho. 87. O controle uma das funes da comunicao interpessoal nas organizaes.
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88. Uma das vantagens da comunicao lateral permitir que os membros da organizao estabeleam relaes com os colegas. No que se refere ao planejamento, julgue os itens subsequentes. 89. A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. 90. Quanto ao plano de ao, necessrio definir o responsvel pelo plano, a justificativa, os caminhos para se alcanar os objetivos almejados e, entre outras coisas, a data de incio dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ao deve ser elaborado aps a definio do diagnstico estratgico e no antes. Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tm sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem. 91. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 92. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. 93. Relaes humanas infortunadas geram nos empregados duas possveis reaes: a espera passiva, mas otimista, de que as condies relacionais melhorem na organizao ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condies. A segunda reao invariavelmente a

melhor, pois possibilita agregar valor resoluo de problemas. 94. So, geralmente, bem-sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer. 95. Nas relaes humanas, ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importncia. 96. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia. No DPF, unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 97. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes. 98. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 99. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim.

100. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.

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101. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 102. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades. 103. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica. Suponha que, na organizao Felicidade Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem 104. Promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 105. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto.

c) mobilidade gerencial. d) taxa de rotatividade. e) empowerment. 110. (TRE/AL) A funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional formal de uma organizao, isto , no organograma, denomina-se: a) cargo. b) matriz de atribuies. c) mix de atividades. d) escopo atribucional. e) composto de tarefas orgnicas. 111. (TRE/AL) O planejamento estratgico: a) b) c) d) e) est voltado para o curto prazo e envolve cada departamento da organizao. est voltado para o futuro e envolve cada operao da organizao. est voltado para o mdio prazo e envolve cada operao da organizao. est voltado para o longo prazo e envolve a empresa como totalidade. constitui uma ferramenta de anlise de apoio.

112. (TRE/PE) A departamentalizao por produtos ou servios mais indicada quando: a) h necessidade de muita cooperao interdepartamental, quando a preocupao bsica o produto ou servio e os diversos departamentos precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto. b) a empresa precisa auto avaliar-se profundamente, utilizando meios de controle administrativo e organizacional. c) a satisfao do cliente ou usurio a principal meta da organizao d) as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende especificamente do seu ajustamento s condies locais ou regionais e) a organizao est trabalhando com clientes A e C.

106. Realizar uma anlise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 107. Propor aos insatisfeitos que se demitam. 108. Estimular a auto-reflexo e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. 109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao chamado de: a) reengenharia. b) absentesmo.

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113. (TRE/PE) H vrios elementos que concorrem para acelerar a descentralizao da autoridade nas organizaes, entre as quais esto: a) b) c) d) e) a complexidade dos problemas empresariais. a empresa como um organismo passvel de permanecer esttico. a simplicidade das empresas que se tornam cada vez maiores. a dificuldade de se encontrar o bom senso. a morosidade da concorrncia.

b)

c)

d)

114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura linear, medida que a empresa cresce: a) b) ela promove a criatividade e inovao para manter o crescimento. ela mantm a estabilidade e a constncia das relaes formais alavancando poderosamente o crescimento. ela serve como vantagem competitiva contra os concorrentes. ela conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao, principalmente na cpula que centraliza fortemente as decises e o controle. ela gera agregados gerenciais de otimizao.

e)

demonstrar o pensamento e a filosofia da cpula da administrao no que se refere s obrigaes que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer em todas as fases das operaes da empresa. evidenciar um conjunto de instrues escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma funo especfica. tornar possvel a uniformidade e a consistncia no tratamento, na aplicao e utilizao de pontos especficos de uma empresa. reduzir a customizao e ao aperfeioamento contnuo dos planos gerais, tticos e macro-operacionais de comercializao de produtos e servios.

c) d)

117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a um determinado nvel de produo ou vendas, de um ou mais produtos est operando sem margem de lucro ou de prejuzo. Em outras palavras, o total das receitas auferidas igual aos custos incorridos para a produo do bem ou servio pela empresa chamado de: a) ponto de steinfenz. b) ponto de wailreiss. c) ponto de equilbrio. d) ponto de abertura. e) ponto de fechamento. 118. (TRE/PE) O agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz o conceito de a) controle gerencial. b) departamentalizao. c) centros de responsabilidade. d) contabilidade administrativa. e) centros de lucros. 119. (TRE/PE) Nos seus primeiros estgios, muitas organizaes usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando nfase a um controle a) departamental. b) estrutural. c) centralizado. d) descentralizado. e) matricial.
61

e)

115. (TRE/PE) A tcnica de representao grfica que se utilizam smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho chamada: a) carta de processo contnuo. b) mapofluxograma. c) harmonograma. d) cartograma. e) fluxograma. 116. (TRE/PE) O principal objetivo de um manual de organizao : a) apresentar a estrutura formal da empresa, por meio da definio clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fins e meio, assim como as relaes criadas, de modo que coordene os esforos das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos.

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120. (TRE/GO) Na ausncia de planos, a ao organizacional perderia o sentido e se tornaria aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. O planejamento estratgico se caracteriza por: a) ser desenvolvido no nvel operacional mais voltado para as contingncias internas no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer dentro da organizao; ter uma base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experincia passada; ser orientado para o futuro, adaptando a organizao a um ambiente mutvel, dinmico e competitivo; ser voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao e se estende pelo mdio prazo;

indstrias, a departamentalizao representa a quebra do produto em partes essenciais, das quais se encarregaro as pessoas responsveis por sua manipulao e montagem. Neste caso, ter sido utilizado o modelo de departamentalizao por: a) Processo b) Funes c) Servios d) Projeto e) Geogrfica 124. (TRE/GO) Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu pblicoalvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao: a) b) c) d) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional

b)

c)

d)

121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao analisar o ambiente competitivo, no processo de planejamento estratgico, a empresa deve focalizar o/a: a) b) c) d) existncia de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuao. comportamento dos consumidores. grau de importncia dos produtos substitutos. todas as alternativas esto corretas.

125. (TRE/GO) Para que as funes planejamento e a organizao possam ser efetivas, precisam ser complementadas pela funo direo, a ser aplicada junto s pessoas, por meio de uma adequada comunicao, da habilidade da liderana e da motivao. Enquanto os administradores dos nveis institucional e intermedirio utilizam uma linguagem de administradores para conversar entre eles, os do nvel operacional devem se comunicar por meio de duas linguagens distintas, a dos administradores e dos no-administradores. Assim, os supervisores costumam utilizar a linguagem no administrativa por meio de uma comunicao: a) ascendente, com assuntos tipicamente administrativos, tendo como interlocutor outro administrador; lateral, onde prepondera a ligao informal ntima;
62

123. (TRE/GO) Departamentalizao uma maneira sistematizada de se agrupar atividades em unidades organizacionais, definidas conforme um determinado critrio, com o objetivo de melhor adequao da estrutura aos objetivos organizacionais. Freqentemente, nas

b)

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c) d)

corporativa, quando os funcionrios participam de treinamentos terceirizados; descendente, tratando de tarefas e tcnicas utilizadas, com funcionrios responsveis pela execuo;

c) d)

clara, com abordagem abrangente direcionada. objetiva, direcionada e resumida.

126. (TRE/GO) A aplicao da reengenharia geralmente se d em empresas que: a) pretendem garantir o desenvolvimento sustentvel e reconhecem a importncia das revises constantes de estrutura. buscam agilizar a obteno dos seus lucros, pela reduo do seu pessoal empregado, seguindo as melhores prticas japonesas. esto em situao calamitosa ou que ainda no esto em dificuldades, mas cuja gerncia prev problemas. pretendem transferir suas plantas industriais para os pases perifricos.

129. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Assim, a descentralizao: a) faz com que a organizao seja desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui mais autoridade. elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao. requer que as decises sejam tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa.

b)

b)

c)

c)

d)

d)

127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar nas diversas especialidades da Administrao: Produo, Finanas, Recursos Humanos, Mercados ou Administrao Geral. O que vem ocorrendo na prtica que o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situao, podendo ser encontrado em todos os nveis hierrquicos da organizao. Os administradores que implementam os planos especficos, desenvolvidos no nvel intermedirio, envolvendo-se diretamente com os funcionrios no administrativos que supervisionam as operaes e que se constituem em links com o pessoal administrativo so conhecidos como: a) executivos b) diretores c) supervisores d) facilitadores 128. (TRE/RS) A comunicao, em uma estrutura organizacional, torna-se fator preponderantemente facilitador para alcanar as metas e os objetivos, previamente planejados e claramente estabelecidos. Desta forma, a comunicao deve ser: a) clara, objetiva e direcionada. b) resumida, com abordagem genrica e abrangente.

130. (TRE/RS) Uma das vantagens da estrutura organizacional baseada em equipes : a) b) c) a auto-suficincia dos grupos para realizar o trabalho; a focalizao interna dirigida para dentro, isto para o chefe; a dupla subordinao, pois a equipe deve ter um lder e, em muitos casos os funcionrios tem o chefe departamental regular da organizao; a mudana de mentalidade das pessoas que exige uma transformao da cultura na organizao e consome pouco tempo;

d)

131. (TRE/RS) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.
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b)

c)

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d)

As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.

135. Os grupos informais so determinados pela organizao que se juntam para executar uma determinada tarefa. 136. Os grupos informais so alianas estruturadas formalmente pela organizao e surgem em resposta necessidade do contato social.

132. (TRE/RS) A organizao do trabalho de uma equipe reflete sua imagem e, tambm, a da empresa da qual faz parte. Portanto, correto afirmar que: a) um ambiente de trabalho organizado permite maior controle, acesso mais rpido s informaes e disponibilidade de tempo para dar conta de outros processos administrativos. as rotinas administrativas independem de planejamento, organizao, controle e acompanhamento e, justamente por isso, a equipe de trabalho tem seu tempo otimizado. uma reunio que alcana os seus objetivos aquela que tem o maior nmero possvel de participantes, que estejam ou no envolvidos com os itens propostos na pauta, proporcionando, dessa forma, agilizar a tomada de deciso, gerando bons resultados para a empresa. os compromissos em uma agenda no podem ser organizados por ordem de prioridade, pois, dessa forma, facilitar o atendimento a contento de todas as demandas de servio e pessoas.

137. (TRE/GO) O programa de qualidade total tem os seguintes objetivos, exceto o de: a) melhorar a qualidade de vida dos funcionrios/moradores b) melhorar a qualidade dos produtos e servios c) melhorar o ambiente de trabalho e o atendimento do usurio d) minimizar o aproveitamento dos recursos disponveis. (TRE/PR) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 138. No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. 139. Um dos principais problemas das teorias da motivao est no fato de no inclurem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de autorealizao.

b)

c)

d)

133. (TRE/RS) Acerca das comunicaes organizacionais, assinale a opo correta. a) b) A informao contbil e nanceira segue o uxo de comunicaes descendentes. A comunicao de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o uxo ascendente de comunicao. Ocorre dissonncia quando o signicado percebido pelo destino igual ao signicado transmitido pela fonte. Distoro signica uma alterao no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema.

140. De acordo com a teoria de liderana situacional, se as pessoas so incapazes e inseguras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do lder, em que ele define papis e tarefas. 141. A liderana pode ser compreendida como a induo de indivduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum. 142. No que se refere a motivao, os empregados com grande necessidade de realizao estabelecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realizao. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento
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c)

d)

(TRE/RS) Avalie a correo das afirmativas abaixo a respeito do Comportamento dos Grupos. 134. Os grupos formais so definidos pela estrutura organizacional com atribuies de trabalho.

143.

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que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. (TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das organizaes, julgue os itens que se seguem. 144. A participao um conceito importante na administrao por objetivos.

151. Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. 152. Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. 153. As caractersticas gerenciais que, muito freqentemente, so responsveis pelo surgimento de problemas de relaes humanas no trabalho incluem a instabilidade emotiva, a ganncia pelo poder e a capacidade para diagnosticar situaes irascveis no grupo de trabalho. (TRE/AL) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem. 154. O manejo inteligente das relaes humanas no trabalho pode levar superao de dificuldades organizacionais, como o alto ndice de absentesmo.

145. A comunicao capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organizao. 146. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por processos de flexibilizao organizacional. 147. A departamentalizao ligada a produtos facilita a coordenao entre os departamentos da organizao. As organizaes insistem em adotar a estrutura matricial, especialmente porque ela favorece a interligao entre reas da organizao e mantm a unidade de comando.

148.

(TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes. 149. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem.

155. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 156. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade.

157. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 158. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no trabalho. (TRE/AL) A motivao um dos temas mais fascinantes no campo do comportamento organizacional e seu estudo melhora a compreenso da dinmica organizacional. Alm
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150. As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas.

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disso, a motivao exerce um papel de grande importncia no alcance dos objetivos organizacionais, melhorando o desempenho dos indivduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue os itens subseqentes. 159. De acordo com a teoria do reforo, o comportamento humano independe do reforo. 160. A partir da compreenso de algumas teorias motivacionais, algumas idias quanto motivao podem ser dadas aos gerentes a ttulo de sugestes: usar metas e feedback, vincular recompensas por desempenho, reconhecer diferenas individuais e no permitir que os empregados participem de decises que os afetem. 161. Um empregado poder estar motivado se um determinado esforo levar a um bom resultado e se esse resultado lev-lo a ter recompensas que para ele sejam atrativas.

(TRE/PE) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. 167. A departamentalizao funcional agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto. 168. Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao. 169. Agrupar pessoas em unidades uma forma importante de se coordenar os trabalhos na organizao. Tais agrupamentos podem ocorrer com base em conhecimento e habilidade, processo de trabalho, cliente e local. 170. O alto nvel de formalizao, a unidade de comando e a especializao elevada no constituem caractersticas das estruturas organizacionais tradicionais. 171. As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto. (TRE/PE) As atividades organizacionais dependem de algumas funes essenciais para se chegar eficcia, ou seja, a resultados desejados pela organizao. O planejamento e o controle so funes gerenciais que auxiliam intensamente no crescimento da organizao. Nesse sentido, julgue os itens abaixo. 172. As principais etapas do processo de planejamento consistem em estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a situao atual, identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar a consecuo dos objetivos e elaborar um plano para atingir os objetivos definidos. 173. Em vez de hierrquicos ou quantitativos, os objetivos definidos no processo de planejamento devem ser realistas, claros e consistentes.

(TRE/PE) Em relao liderana, julgue os itens que se seguem. 162. Os fatores que podem ser utilizados para dimensionar o poder de indivduos ou grupos na organizao incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centralidade organizacional e interdependncia do papel e da tarefa. 163. Quanto melhores as relaes lder-membro e quanto mais fraco o poder de posio, maior controle ou influncia o lder tem.

164. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 165. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados. 166. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.

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174. Uma das principais caractersticas da administrao por objetivos refere-se nfase dada determinao participativa das metas. 175. Os sistemas de controle burocrtico baseiam-se em normas e regulamentos rgidos, na formalizao da estrutura e na centralizao das decises.

183. (ESAF) O agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz o conceito de: a) b) c) d) contabilidade administrativa; departamentalizao; centros de responsabilidade; controle gerencial.

176. O controle de desempenho visa impor os meios pelos quais decises e aes devem ser executadas nas organizaes. 177. Um sistema de controle com base em resultados caracteriza-se pelo predomnio de sistemas de controle de natureza financeira e pela formulao anual de um conjunto de metas explcitas e quantificadas que devem ser alcanadas pelas unidades. 178. O controle familiar ou personalista, em gerncia realiza um controle descentralizado e com mecanismos formalizados, um tipo de controle utilizado em pequenas empresas. que a mais mais muito

Nas organizaes hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de variaes na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centralizao at uma descentralizao muito ampla. A questo da centralizao/descentralizao da autoridade muito discutida, tanto no mundo acadmico quanto no contexto empresarial. Julgue os tens a seguir. 184. As decises descentralizadas so mais consistentes com os objetivos globais da organizao. 185. As pessoas que vivem mais de perto os problemas so as mais Indicadas para resolvlos. 186. A centralizao evita a duplicao de esforos e reduz os custos operacionais da empresa. 187. A descentralizao pode causar variaes nas polticas e nos procedimentos empresariais. 188. As decises centralizadas so sempre distorcidas pelo distanciamento dos fatos. 189. (ESAF) Depois do baixo desempenho de uma empresa do setor de mveis no ltimo ano, o CEO resolveu redesenhar a sua estrutura organizacional e terceirizar algumas reas. Para que a empresa tenha sucesso e d continuidade aos seus negcios, sem desmotivar sua equipe, sua deciso no poder ser tomada com o objetivo nico de: a) competncia nos negcios: por meio da terceirizao, a administrao da empresa poder concentrar-se no seu negcio principal e delegar a terceiros atividades de apoio; b) excelncia operacional: a empresa se tornar mais gil, porque se dedicar mais ao core business, concentrando-se em questes significativas e estratgicas para a empresa;
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(TRE/PE) Acerca dos processos organizacionais e em relao comunicao e direo, julgue os itens subseqentes. 179. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. 180. Tendo em vista a compreenso do processo de comunicao, deve-se considerar fatores como: quem est comunicando a quem, a linguagem utilizada e o contedo da comunicao, devendo-se, entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicao ocorre. 181. O trabalho pode ser coordenado pela padronizao dos processos de trabalho, pela superviso direta e no pela padronizao dos resultados. 182. As responsabilidades do dirigente excluem a definio de diretrizes, a atribuio de responsabilidades aos integrantes da organizao e o estabelecimento de metas.

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c)

d)

e)

downslzlng: que permitir empresa obter maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, alm de reduzir a hierarquia e simplificar os seus processos; razes de ordem financeira: reduo de custos passveis de enxugamento e economia na utilizao de recursos da empresa; reduo.de salrios: desobrigar a empresa de encargos sociais e.legais; para reduzir benefcios concedidos s pessoas da organizao; demisso; reduo salarial.

c)

d)

e)

mapeamento do ambiente, planejamento estratgico, responsabilidade social e viso geral; planejamento, desburocratizao, alinhamento poltico e gerncia participativa; planejamento estratgico, planejamento ttlco e planejamento operacional.

192. Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utiliza-se o organograma. Assinale a alternativa que no compreende uma finalidade do organograma. a) b) c) d) e) Os rgos componentes dentro da empresa. Detalhamento das atividades que compe o cargo. De forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos. As vlnculaes e/ou relaes de interdependncia entre rgos. Os nveis hierrquicos que compem a organizao.

190. Assinale a opo que descreve corretamente a funo de planejamento. a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcanados, fazendo uma previso da alocao de recursos, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar, determinando funes e nveis de autoridade, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. Quando o gerente pensa qual a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, dlz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. Quando o gerente pensa qual o melhor processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos que devero ser utilizados, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. Quando o gerente analisa relatrios relativos produo e s vendas e os compara com as metas estabelecidas, tomando medidas corretlvas, dz-se que ele est exercendo a funo de planejamento.

b)

c)

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e objetlvos das organizaes. 193. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se administrao. 194. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetlvo. 195. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de planejamento. 196. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de controle. 197. Organizaes com estruturas caracterizadas pela formao em equipes, descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e integradas por comunicaes intensivas, so: a) tticas; b) matriciais; c) departamentalizadas; d) atomizadas; e) estratgicas.
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d)

e)

191. Na Administrao so definidas funes para o administrador, com o objetivo de otimzar o uso dos recursos organizacionais, para alcanar os objetivos pretendidos cujo desempenho independe da caracterstica pblica ou privada da organizao. So elas: a) b) interpessoais, informacionais, direo e deciso; planejar, organizar, dirigir e controlar;

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(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. 198. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 199. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 200. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

GABARITO 1 F 16 V 31 F 46 F 61 F 76 F 91 F 106 V 121 B 136 F 151 V 166 F 181 F 196 F 2 F 17 V 32 V 47 F 62 V 77 V 92 V 107 F 122 D 137 D 152 V 167 F 182 F 197 D 3 V 18 F 33 F 48 V 63 V 78 V 93 V 108 F 123 A 138 F 153 F 168 V 183 B 198 V 4 F 19 F 34 V 49 V 64 V 79 F 94 F 109 D 124 D 139 F 154 V 169 V 184 F 199 F 5 V 20 F 35 F 50 F 65 D 80 V 95 V 110 A 125 D 140 V 155 F 170 F 185 V 200 F 6 V 21 V 36 V 51 F 66 D 81 F 96 F 111 D 126 C 141 VF 156 V 171 V 186 F 7 F 22 F 37 F 52 V 67 B 82 V 97 V 112 A 127 C 142 V 157 F 172 V 187 V 8 V 23 V 38 V 53 V 68 A 83 F 98 F 113 A 128 A 143 V 158 F 173 F 188 F 9 F 24 F 39 F 54 F 69 V 84 V 99 F 114 D 129 C 144 V 159 F 174 V 189 E 10 V 25 V 40 F 55 F 70 V 85 V 100 V 115 E 130 A 145 V 160 F 175 V 190 A 11 F 26 F 41 F 56 V 71 F 86 F 101 V 116 A 131 B 146 F 161 V 176 F 191 B 12 F 27 V 42 V 57 V 72 V 87 V 102 F 117 C 132 A 147 V 162 V 177 V 192 B 13 V 28 F 43 V 58 F 73 F 88 V 103 F 118 B 133 D 148 F 163 F 178 F 193 V 14 F 29 V 44 F 59 V 74 V 89 F 104 V 119 C 134 V 149 F 164 V 179 V 194 V 15 F 30 V 45 V 60 F 75 V 90 V 105 V 120 C 135 F 150 V 165 F 180 F 195 V

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Analista de Desenvolvimento Organizacional Administrao FUNCAB


Prova de Questo 31 - Considerando a Escola do Processo Administrativo, assinale a alternativa correta em relao ao processo administrativo. A) Governana a sua principal funo, visando obteno de resultados. B) O ciclo administrativo deve ser iniciado pela funo direo, que divide o trabalho e aloca os recursos. C) As suas funes so: planejamento, governana, empreendedorismo e obteno de resultados. D) Atualmente, o processo administrativo constitudo pelas funes administrativas de planejamento, organizao, direo e controle. E) O processo administrativo e o ciclo administrativo se confundem e a funo organizao define os padres necessrios. Questo 32 - Um Supervisor de primeira linha: A) B) C) D) E) deve ser, via de regra, acionado diretamente pelo nvel estratgico da organizao. precisa possuir considervel habilidade conceitual para tratar os problemas operacionais do cotidiano. o responsvel pela elaborao do planejamento ttico para tratar os problemas operacionais do cotidiano. tem, enquanto administrador, o mesmo trabalho, que um gerente ou o dirigente mximo da organizao, essencialmente. quando se destaca, deve ser imediatamente promovido a gerente, para aumentar a produtividade da organizao.

Questo 33 - As reas de TIC e de RH, para a obteno de um maior nvel de sucesso da organizao devem, EXCETO: A) B) C) D) E) estar posicionadas no nvel institucional e fazer constantes benchmarking e anlise SWOT. estar posicionadas no nvel ttico, utilizar a tcnica de e fazer brainstorm a anlise SWOT. utilizar a tcnica de brainstorm, fazer constantes benchmarking e anlise SWOT. manter programas de capacitao a partir de brainstorm, benchmarking e de anlise SWOT. estar posicionadas no nvel estratgico, utilizar a tcnica de brainstorm e fazer benchmarking.

Questo 34 - Em relao s tcnicas de planejamento, correto afirmar: A) B) C) D) E) PERT e CPM so tcnicas de planejamento que no podem ser utilizadas nas atividades de montagem industrial. O PERT um diagrama de fluxo de dados que identifica o caminho crtico e uma relao indireta entre os fatores de tempo, de custo e de pessoal. O CPM um programa que se baseia em diagramas de fluxo de dados, que define uma relao indireta entre os fatores de tempo, de custo e de pessoal. A Teoria dos Grafos se baseia em redes e diagramas de flechas para uma finalidade especfica e oferece tcnicas de programao por fluxogramas, como o caso do PERT. O timo econmico alcanado por meio de uma determinada sequncia das operaes de um projeto que permite o melhor aproveitamento dos recursos disponveis em um prazo otimizado.

Questo 35 - As redes ou diagramas de flechas apresentam as seguintes vantagens, EXCETO: A) B) C) fornecimento de alternativas para a execuo do projeto e facilidade para a tomada de deciso. execuo do projeto no prazo mais curto e ao menor custo e inter-relacionamento das etapas e operaes do projeto. distribuio tima dos recursos disponveis e facilidade na sua redistribuio em caso de modificaes.
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D) E)

identificao de tarefas crticas, que no oferecem folga de tempo para a sua execuo, para nelas concentrar a ateno. quantificao de variveis e identificao das suas relaes lineares para que as operaes crticas no afetem o prazo para o trmino das etapas do projeto.

Questo 36 - A Administrao Pblica deve atender os interesses do governante, que faz uso do poder que emana do povo em seu favor; o aparelho estatal uma forma de extenso do poder do governante. Essa uma explcita referncia: A) B) C) D) E) burocracia. ao patrimonialismo. governana pblica. nova gesto pblica. ao Estado empreendedor.

Questo 37 - Considerando os princpios bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle do oramento, definidos na Constituio Federal, na Lei n 4.320/1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias, correto afirmar que no Princpio da Unidade: A) B) C) D) E) Cada esfera de governo deve possuir apenas um oramento, fundamentado em uma nica poltica oramentria e estruturado uniformemente. Nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento; deve-se estabelecer um perodo limitado para as estimativas de receita e fixao da despesa. Cada esfera de governo deve possuir apenas um oramento, incorporando todas as receitas e despesas; nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento. Deve-se estabelecer um perodo limitado para as estimativas de receita e fixao da despesa; o oramento deve compreender um nico exerccio, que corresponde ao ano fiscal. Cada esfera de governo deve possuir apenas um oramento, em um perodo limitado para as estimativas de receita e fixao da despesa, que corresponde ao ano fiscal.

Questo 38 - Aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, buscando atender a seus requisitos; inclui a identificao de demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; identifica as necessidades; estabelece objetivos claros e alcanveis; adapta as especificaes e os planos da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas dos stakeholders. O enunciado faz referncia (ao): A) B) C) D) E) anlise de projetos. controle de processos. gerenciamento de projeto. gerenciamento de atividades. processos de controle de projetos.

Questo 39 - De Chiavenato tem-se que o controle estatstico da qualidade tem por objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no processo produtivo, comparando o desempenho com o padro estabelecido, o que pode ser feito de trs maneiras. Uma dessas trs maneiras est apresentada corretamente na alternativa: A) B) Controle de qualidade 100% Corresponde inspeo total da qualidade, faz parte do processo produtivo e todos os produtos so inspecionados. Controle de qualidade por amostragem feito por lotes de amostras recolhidos para serem inspecionados, mas no substitui o controle total por no interferir no processo produtivo.
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C) D) E)

Controle de qualidade aleatrio Se a amostra aprovada, todo o lote aprovado; se a amostra rejeitada, todo o lote dever ser inspecionado. Controle de qualidade por amostragem Consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou do trabalho aleatoriamente. Controle de qualidade 100% feito por lotes de amostras recolhidos para serem inspecionados e substitui o controle total por no interferir no processo produtivo.

Questo 40 - Em relao ao planejamento e aquisio de materiais, correto afirmar que: A) B) C) D) E) a coleta de informaes a primeira fase do PCP. o planejamento da produo a segunda fase do PCP. o sistema de produo por encomenda refora a continuidade da produo. o projeto da produo estabelece o que a organizao produzir em um perodo. a quantidade de materiais a ser adquirida para suprir a produo estabelecida pelo PCP.

Questo 43 - Em caso de igualdade de condies das licitantes em um processo licitatrio de bens ou servios, o primeiro critrio de desempate a ser considerado aquele no qual os bens ou os servios so produzidos: A) B) C) D) E) no pas. por empresas brasileiras. no exterior, por empresas de capital nacional. por empresas que invistam em pesquisa no pas. no exterior, por empresas que invistam em tecnologia no pas.

Questo 41 - Nas unidades descentralizadas, no caso de mais de uma unidade regionalmente distante, a compra centralizada: A) B) C) D) E) pode ser a melhor opo, e independe do tempo utilizado na cadeia de suprimentos. pode ser a melhor opo, considerando as tecnologias atuais aplicadas logstica de distribuio. a melhor opo, tendo como pr-requisito uma boa poltica de planejamento de produo. a melhor opo, tendo como pr-requisito uma boa poltica de planejamento de estoque. a melhor opo, mesmo que os prazos sejam dilatados, desde que os preos estejam dentro da mdia.

Questo 42 - Acerca da gesto financeira, correto afirmar: A) B) C) D) E) A anlise e o planejamento financeiro envolvem a converso dos dados econmicos em uma forma que possa ser usada para orientar a posio financeira. O administrador financeiro deve se preocupar em manter a solvncia da empresa, adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos para proporcionar os fluxos de caixa necessrios. A anlise e o planejamento financeiro avaliam a necessidade de diminuio da capacidade produtiva para determinar que tipo de financiamento pode ser feito. Deve haver preocupao em manter a solvncia da empresa ao adquirir e financiar os ativos circulantes para se atingir as metas da organizao. Deve-se reconhecer receitas e despesas somente com respeito s entradas e sadas de caixa, em vez de reconhecer receitas no ponto de vendas e despesas quando incorridas.

Questo 44 - Para a celebrao de contratos de prestao de servios com as organizaes sociais, qualificadas no mbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gesto, deve ser: A) realizado convite. B) realizado concurso. C) inexigvel a licitao. D) dispensada a licitao. E) realizada tomada de preos.
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Questo 45 - Acerca do planejamento, correto o que se afirma em: A) B) C) D) E) O estratgico o ponto de partida para as polticas e os procedimentos relacionados aos recursos humanos. O de recursos humanos deve ocorrer no nvel gerencial da organizao, e representa a projeo das operaes presentes. O estratgico no identifica o perfil dos funcionrios necessrios, mas possibilita a formao das equipes mais adequadas. O de recursos humanos define o planejamento estratgico da organizao, sem o qual haver riscos de desperdcio de recursos. O de recursos humanos deve ser parte do planejamento estratgico da organizao, sem o qual haver riscos, embora estes no comprometam a aplicao dos recursos.

Questo 46 - De Lacombe (2005), tem-se que a formao de equipes marca o incio das atividades de Recursos Humanos, buscando alocar as pessoas certas no lugar certo. Sob essa perspectiva, assinale a alternativa correta. A) B) C) D) E) A equipe ideal deve ser montada e pode ser utilizada em qualquer tipo de organizao e em qualquer tipo de atividade. O administrador deve buscar a equipe ideal, agregando gnios para a sua totalidade, o que garantir eficcia e a mxima eficincia. Uma vez admitido na equipe, deve-se evitar a demisso de um membro a todo custo, ainda que sejam prejudicadas a formao e a renovao da equipe. O ponto de partida o planejamento da equipe que se baseia no planejamento estratgico da organizao, mas o processo de formao da equipe nunca termina. A boa conduo da equipe e seu aperfeioamento so teis para os resultados quando o administrador no capaz de formar, de manter e de renovar a equipe adequada.

Questo 47 - Entre as formas de execuo, temos o treinamento: A) B) C) D) E) no trabalho, para a integrao de novos funcionrios, a formao de trainees, a capacitao tcnicoprofissional, estgios e desenvolvimento de executivos. formal externo, por meio de cursos, seminrios de capacitao, aperfeioamento, desenvolvimento pessoal e de palestras. a distncia, com uso de TIC, o que amplia as possibilidades de participao dos funcionrios da organizao, com a minimizao de ausncias fsicas. quanto ao pblico-alvo, que aperfeioa e desenvolve as pessoas em novas habilitaes, e proporciona conhecimentos em diversas reas de interesse. formal interno, que ocorre no dia a dia; pode assumir a forma de orientao da chefia, job rotation, orientaes por meio de mentores e incumbncias especiais.

Questo 48 - Considerando as habilidades do administrador, assinale a alternativa correta. A necessidade de habilidade: A) B) C) D) E) gerencial mais presente no nvel estratgico da organizao. tcnica aumenta medida que subimos na hierarquia da organizao. gerencial maior no nvel operacional da organizao. conceitual aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. conceitual aumenta medida que se desce na hierarquia da organizao.

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Questo 49 - A Teoria Z, idealizada por William Ouchi, numa clara referncia s teorias X e Y de Douglas McGregor, considera que os relacionamentos entre as pessoas so sempre complexos e esto em constante mudana, e que h uma relao direta entre confiana e produtividade. Nesse contexto, correto afirmar: A) B) C) D) E) A tradio de segurana no emprego cria um vnculo muito forte entre empregado e empresa, razo por que no h necessidade de investimentoemtreinamento. Um supervisor, mesmo que conhea seus subordinados, no consegue identificar personalidades com preciso e decidir sobre formao de equipes. Em meados da dcada de 1990, as empresas japonesas comearam a abandonar parte das caractersticas desse modelo, especialmente no tocante ao emprego vitalcio. A Teoria Z traduz a sutileza da prtica japonesa para a americana, mas a produtividade e a confiana s aumentam a produtividade com uma superviso direta mais coercitiva. A Teoria Z traduz a efetividade da prtica americana para a japonesa; a produtividade e a confiana proporcionam maior produtividade, meio de uma coordenao mais eficiente.

Questo 50 - Para a medio de desempenho necessrio antes que sejam estabelecidos os padres de desempenho. Nesse sentido, assinale a alternativa INCORRETA. A) B) C) D) E) Deve-se medir o que importante ser medido, mas nem tudo importante em um processo; a medida deve estar associada a uma tomada de deciso. Os critrios e as alternativas para a tomada de decises devem ser bem conhecidos e cada um dos itens deve ser revisto periodicamente. Os indicadores em cada rea de trabalho devem ser personalizados, considerando o que de fato importante para ser avaliado na obteno de resultados. Quando no for vivel uma medio quantitativa precisa, deve-se buscar uma avaliao quantitativa aproximada ou, pelo menos, uma avaliao qualitativa. As avaliaes de desempenho da organizao e das pessoas so relacionadas, necessrio que, em ambos os casos, os indicadores de desempenho sejam os mesmos em todos os setores da organizao.

Questo 51 - A atividade de Sistemas, Organizao e Mtodos (SO&M) tipicamente uma funo de , no entanto , para o Analista de Desenvolvimento Organizacional que atua em rgos de linha uma importante ferramenta de trabalho, que est relacionada diretamente com o alcance dos seus objetivos.Assim, o analista deve: A) B) C) D) E) buscar estruturar a organizao para formatar os rgos e definir suas funes. focar as suas atividades nos rgos e nas partes e buscar o definitivo e o impositivo. utilizar consultoria externa de SO&M para formatar os rgos e buscar o definitivo e o impositivo. enfatizar a diviso do trabalho, buscar o provisrio e o participativo, formatar os rgos e definir as suas funes. buscar uma abordagem sistmica com foco nas redes de relacionamentos e nfase na integrao do trabalho organizacional.

Questo 52 - Dado que todo sistema integra um ambiente que o envolve externamente e que contm outros sistemas que interagem para a necessria sobrevivncia, cada uma das suas partes conserva as suas propriedades, e: A) B) C) D) E) no pode conter caractersticas distintas das suas, pois isso aumentaria a entropia. pode conter caractersticas distintas das suas, o que pode provocar o aumento da sinergia. no pode conter caractersticas distintas das suas, porque isso desconfiguraria o sistema. no pode conter caractersticas distintas das suas, pois isso aumentaria a negentropia. no pode conter caractersticas distintas das suas, porque isso descaracterizaria o sistema.

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Questo 53 - Entre os tipos de formulrios, aquele que visa ao acompanhamento e checagem dos pontos de verificao das etapas deumprocesso o de: A) B) C) D) E) controle. alimentao. comunicao. informatizao. encaminhamento.

Questo 54 - No estudo e na anlise de estruturas organizacionais, possvel observar que: A) B) C) D) E) a estrutura linear baseia-se na autoridade de especialistas que possuem o comando e a deciso. a reengenharia organizacional provocou o e afastou a base da cpula da organizao. a estrutura matricial uma combinao de departamentalizao por funes e de por projetos ou produtos. na Era Industrial, as organizaes, em geral, tinham as suas estruturas organizacionais muito baixas. o desenho organizacional representado pelo grfico de Gantt, que mostra o seu funcionamento e a sua dinmica.

Questo 55 - A estrutura que fere o princpio da unicidade de comando a: A) B) C) D) E) linear. matricial. funcional. por produto. por departamento.

Questo 56 - Em relao estrutura organizacional e tomada de decises, correto afirmar: A) B) C) D) E) A descentralizao deve ser aplicada em momentos de instabilidade, de incertezas e de imprevisibilidade. Num cenrio de mudanas e de incertezas, a centralizao importante para a criatividade e a inovao. A mudana rpida e gil prejudicada quando toda a autoridade est concentrada no topo da organizao. Na centralizao, os administradores mais experientes decidem, o que possibilita um bom treinamento para os administradores mdios. A centralizao deve ser aplicada sempre que a cultura organizacional fechada e o seu nvel operacional experiente e capacitado.

Questo 58 - Para Kotter, a sequncia das etapas do Desenvolvimento Organizacional (DO) est assim estabelecida: A) Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Diagnstico inicial Obteno de dados Retroao de dados e confrontao Planejamento de ao e soluo de problemas Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento intergrupal Avaliao e acompanhamento. Diagnstico inicial Obteno de dados Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e confrontao Planejamento de ao e soluo de problemas Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento intergrupal Avaliao e acompanhamento. Obteno de dados Diagnstico inicial Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e confrontao Planejamento de ao e soluo de problemas Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento intergrupal Avaliao e acompanhamento. Planejamento de ao e soluo de problemas Obteno de dados Diagnstico inicial Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e confrontao Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento intergrupal Avaliao e acompanhamento.

B)

C)

D)

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E)

Planejamento de ao e soluo de problemas Desenvolvimento de equipes Obteno de dados Diagnstico inicial Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e confrontao Desenvolvimento intergrupal Avaliao e acompanhamento.

Questo 57 - Em uma mudana de estrutura de departamentalizao por funes para departamentalizao por processos, deve-se considerar que: A) B) C) D) E) a estrutura do processo utilizada pelas organizaes desvinculada da estrutura do produto. o processo uma varivel dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/servio. o agrupamento por processos interessante se os produtos so instveis e temporrios. o agrupamento por processos est desvinculado do produto/servio produzido por meio do processo. a reengenharia tem base no e procura reinventar as organizaes por meio do redesenho dos processos.

Questo 60 - A AnliseTransacional (AT): A) B) C) D) E) uma tcnica destinada a grupos e no a indivduos, pois analisa as transaes e o contedo das comunicaes entre as pessoas. ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e geis e a darem respostas naturais e razoveis, no entanto contribuem para os hbitos destrutivos de comunicao. considera os trs estados do eu, as trs posies tpicas em que o ego se manifesta nas relaes com as pessoas: Pai, Criana e Adulto. estuda os estados do eu: as pessoas mantm constantes os seus sentimentos, atitudes e pensamentos nas situaes com que se defrontam. tem como objetivo fazer com que o grupo reconhea o contexto de suas comunicaes para torn-las mais abertas e honestas e enderear as suas mensagens.

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
31 D 32 D 33 B 34 E 35 E 36 B 37 A 38 C 39 A 40 E 41 B 42 E 43 A 44 D 45 A 46 D 47 C 48 D 49 C 50 E 51 E 52 B 53 A 54 C 55 B 56 C 57 B 58 A 59 D 60 C

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