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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCO TLIO BOSCHI

O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAO UMA REFLEXO

DISSERTAO DE MESTRADO

MESTRADO EM DESIGN PROGRAMA DE PS-GRADUAO STRICTO SENSU

So Paulo, agosto/2012

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCO TLIO BOSCHI

O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAO UMA REFLEXO

DISSERTAO DE MESTRADO

Dissertao

apresentada

ao

Programa

de

Ps-

Graduao Stricto Sensu em Design Mestrado, da Universidade Anhembi Morumbi, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Design.

Orientadora: Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos

So Paulo, agosto/2012

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCO TLIO BOSCHI

O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAO. UMA REFLEXO.

Dissertao

apresentada

ao

Programa

de

Ps-

Graduao Stricto Sensu em Design Mestrado, da Universidade Anhembi Morumbi, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Design pela seguinte Banca Examinadora.

Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos Orientadora e presidente da banca Universidade Anhembi Morumbi

Profa. Dra. Lia Krucken Pereira, PhD Examinador externo Universidade do Estado de Minas Gerais

Profa. Dra. Luiza Anglica Paraguai Donati Examinador interno Universidade Anhembi Morumbi

Prof. Dr. Jofre Silva, PhD Coordenador do Mestrado Universidade Anhembi Morumbi

So Paulo, agosto/2012

Todos os direitos reservados. proibida a reproduo total ou parcial do trabalho sem autorizao da Universidade, do autor e do orientador.

MARCO TLIO BOSCHI


Graduado em Design pela Fundao Mineira de Arte Aleijadinho FUMA. Professor efetivo da Universidade do Estado de Minas Gerais - UEMG / Escola de Design e pesquisador do Ncleo de Inovao NIT/UEMG. Em pesquisa concentra-se em Inovao e Design. Atua tambm como Diretor de Design da Oggi Design.

para

Norah, Gabriel e Clara


Companheiros de viagem e sonhos

Agradecimentos

Aos que contriburam para este trabalho: Profa. Dra. Gisela Belluzo de Campos pelas orientaes, apoio e incentivo, Profa. Dra. Lia Krucken Pereira, PhD e Profa. Dra. Luiza Anglica Paraguai Donati pelas avaliaes atentas e precisas; ao coordenador Prof. Dr. Jofre Silva, PhD e aos docentes do mestrado da Universidade Anhembi Morumbi: Dra. Agda Regina de Carvalho, Dra. Anna Mae Tavares Bastos Barbosa, Dra. Cristiane Ferreira Mesquita, Dra. Mrcia Merlo, Dr. Marcus Vincius Fainer Bastos, Dra. Rachel Zuanon, Dra. Rosane Preciosa e tambm a Antnia Costa sempre prestativa e atenciosa; aos colegas do mestrado e agora amigos Anna Vrs, Lara Vaz, Magda Martins, Mayra Martyres, Sidney Rufca, Teresa Cristina Rebello e Veniza Nascimento; a Universidade do Estado de Minas Gerais em nome do Reitor Prof. Dr. Dijon De Moraes, PhD, a todos os colegas docentes da Escola de Design e ao Ncleo de Inovao Tecnolgica onde esta pesquisa teve origem e ter desdobramentos; a Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais por ter viabilizado por meio de uma bolsa de estudo a realizao deste mestrado; a Eldia Novaes parceira na reviso do trabalho; e um agradecimento especial para a minha famlia e meus amigos pelo estmulo e por acreditarem sempre. Obrigado a todos.

Resumo
Esta pesquisa tem o propsito de investigar o Design Thinking como abordagem para gerar inovao. Na contemporaneidade, para atender as demandas de uma sociedade em constante transformao, necessrio que os designers se mantenham atualizados e preparados profissionalmente, tanto no mbito acadmico como empresarial. Neste contexto dois tpicos se destacam e chamam ateno por exercer influncia na atividade de design: a Inovao e o Design Thinking. Para discutir como estes dois aspectos podem ser incorporados prtica do design, foram adotados nesta pesquisa os seguintes procedimentos metodolgicos: a reviso da literatura existente em bibliografia da rea de design e da rea empresarial e a consulta a especialistas atravs de entrevistas. O foco se concentrou em pesquisar os conceitos de inovao na viso empresarial e do Design Thinking procurando estabelecer as correlaes entre os temas. Concluiu-se que o Design Thinking uma abordagem diferenciada para gerar inovao e apresenta potencial para ser utilizada pelos designers tanto na academia como ferramenta de trabalho profissional.

Palavras-chave: Design Thinking. Inovao e Design. Mtodos de design. Processos de design.

Abstract
Aiming to meet the demands of a constantly changing society it is necessary for designers to remain professionally up-to-date and prepared, both in the academic and business spheres. In this context two topics are noteworthy and draw attention for influencing the design activity: Innovation and Design Thinking. Based on these considerations, this research aims to investigate Design Thinking as an approach to generate innovation. With that in mind, the methodological procedures applied were bibliographical research for literature review and consultation of experts through interviews. The focus was posed on the concepts of innovation according to both corporate and Design Thinking visions, aiming to establish correlations between the matters. The conclusion was that Design Thinking is a unique approach to generate innovation and bears a positive potential to be used by designers, both in academia and as a tool for professional work.

Keywords: Design Thinking. Innovation and Design. Design methods. Design processes.

Sumrio
Lista de figuras ...................................................................................... 13 Lista de tabelas ..................................................................................... 15 Introduo ............................................................................................ 17 1 Inovao e o meio empresarial ........................................................... 24 1.1 1.2 Definies, conceitos bsicos e classificao..................................... 24 As motivaes que levam as empresas a inovar ............................... 28

1.3 As transformaes nas organizaes humanas e as inovaes um breve resgate do contexto histrico ........................................................ 30 1.4 2 O momento atual e as novas perspectivas para a inovao ................ 33

Design Thinking como abordagem ....................................................... 43 2.1 2.2 2.3 2.4 As transformaes da atividade de design e o contexto atual .............. 44 Os princpios do Design Thinking para gerar inovao........................ 49 O Design Thinking e a resoluo de problemas ................................. 62 Uma referncia ao pensamento divergente e convergente .................. 66

O Design Thinking e os processos ........................................................ 73 3.1 3.2 3.3 Uma referncia aos processos e mtodos ........................................ 73 Mtodos Caixa Transparente e Caixa Preta ...................................... 75 O modelo Diamante Duplo ............................................................ 82

Consideraes finais ............................................................................... 92 Referncias Bibliogrficas ........................................................................ 95

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Lista de figuras

Figura 1 - Percepo de aumento na comparao jan./ago. 2006 e jan./ago. 2007. Adaptado de fonte: CARVALHO et al., 2011, p. 21 ....................... 29 Figura 2 Fontes de ideias de inovao - Adaptado de: TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 16; IBM, 2006, p. 22. ............................................. 34 Figura 3 - Capitalizar na complexidade. Adaptado de Capitalizando na Complexidade (IBM, 2010, p. 9). ...................................................... 36 Figura 4 - Relao entre o desempenho de novos produtos e a interfuncionalidade. Fonte: adaptado de TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 305 ............................................................................................... 54 Figura 5 - Brainstorming. Fonte: (Dream:in ESPM / SP e UEMG / MG) ..... 55 Figura 6 Encenao - simulao improvisada de uma situao. Fonte: (VIANA, 2012, p. 133). .................................................................... 56 Figura 7 - O ciclo da experimentao. Fonte: (VIANA, 2012, p. 124) ...... 57 Figura 8 - Prottipo do conceito de usabilidade de um dispositivo cirrgico. Fonte: (BROWN, 2008 p. 86). ........................................................... 58 Figura 9 - Equilbrio entre Confiabilidade e Validez. Fonte: adaptado de MARTIN, p.52 ................................................................................. 59 Figura 10 - Espao problema e espao soluo em Design Thinking. Fonte: (LINDBERG et al. apud PLATTNER, 2011, p. 5) Traduo nossa. ............. 65 Figura 11 - Pensamento Divergente e Convergente Fonte: BROWN, 2010, p. 63 ............................................................................................. 66 Figura 12 - Composio da Inteligncia, segundo Guildford. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988, p.26 .................................................. 67 Figura 13 - Modelo RCD e Modelo CPS. Fonte: adaptado de Carvalho, 1988, p. 47. ............................................................................................ 70 Figura 14 - O modelo CPS. Fonte: adaptado de WWW.creativeeducationfoundation.org/our-process/what-is-cps ............. 71 Figura 15 - Sequncia do processo de design de Caixa Transparente, segundo Christopher Jones. Fonte: Morales, 1989, p. 33. Traduo nossa. 76 Figura 16 - Modelo do processo de design, segundo Asimov. Fonte: MORALES, 1989, p.34. (Traduo nossa). ........................................... 77 Figura 17 - Modelo do processo de design segundo Archer. Adaptado de fonte: BOMFIM, 1984, p. 18. ............................................................. 78 Figura 18 - Mtodo de Guguelot. Adaptado de fonte: Brdek, 2010, p. 255 .................................................................................................... 79 Figura 19 - O modelo ncleo-base de Stuart Pugh - um processo iterativo com informaes fluindo em todas as direes. Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL, 2007, p. 7. (Traduo nossa).............................................. 80

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Figura 20 - Modelo de Cross, Nigel. Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL, 2007, p. 8). (Traduo nossa). .......................................................... 81 Figura 21 Diamante Duplo (traduo nossa). Fonte: Adaptado de http://www.designcouncil.org.uk/designprocess Acesso em 03/06/2012. 83 Figura 22 - O processo de design na Frog (traduo nossa). Adaptado de fonte: http://www.frogdesign.com/services/process.html Acesso em 03/06/2012.................................................................................... 84 Figura 23 - O processo na IDEO. Adaptado de fonte: Design Thinking Harvard Business Review - June 2008 pp.88/89 ................................ 85 Figura 24 - O processo da Live|Work Brasil. Adaptado de fonte http://www.liveworkstudio.com.br/o-que-fazemos/. Acesso em 03/06/2012. .................................................................................................... 86 Figura 25 - http://www.designconnection.com.br/pt/sobre-nos/no-queacreditamos/index.html - Design Connection. Acesso em 10/06/2012. .... 87 Figura 26 Esquema representativo das etapas do Processo de Design Thinking MJV. Adaptado de fonte: VIANA et al., 2012, p.18. Design Thinking: Inovao em negcios ........................................................ 88 Figura 27 - O processo da Hasso Plattner D.School: compreender, observar, definir, idealizar, prototipar, testar (traduo nossa). Adaptado de fonte: www.http://www.hpi.unipotsdam.de/d_school/designthinking/components.html. Acesso em 03/06/2012.................................................................................... 89

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Lista de tabelas
Tabela 1 - Principais etapas das organizaes humanas - Fonte: CHIAVENATO, 1996, p. 36 ................................................................ 32 Tabela 2 Perspectiva Sistmica do Projeto e o Papel do Designer. Fonte: KRUCKEN, 2009, p. 45 ..................................................................... 47 Tabela 3 - Diferenas entre as abordagens do design e do marketing. Fonte: VIANA, 2012, p. 15................................................................ 51 Tabela 4 - Guilford e Bono - Pensamento convergente / vertical e pensamento divergente / lateral. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988 e PAROLIN, 2003. .............................................................................. 68 Tabela 5 Fases nos processos de design. Fonte: Elaborado pelo autor. .... 90

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Introduo

Uma questo inquietante no universo do design, tanto no mbito acadmico como empresarial, como o designer se mantm atualizado e preparado profissionalmente para acompanhar e atuar em uma sociedade em transformao. No momento atual, dois tpicos se destacam e chamam ateno por exercer, sob alguma perspectiva, influncia na atividade do design: inovao e Design Thinking1.

As pesquisas, para este projeto de mestrado, sobre estes tpicos tiveram incio em 2009, no Ncleo de Inovao Tecnolgica da Universidade do Estado de Minas Gerais NIT UEMG, a partir de debates sobre a necessidade de ampliar e fortalecer a presena do tema inovao nos processos de formao do designer.

A inovao considerada fator estratgico e de competitividade. No Relatrio de Competitividade Global 2011-2012, elaborado pelo Frum Mundial de Economia2, foi considerada um dos doze pilares de competitividade3 entre as naes, junto com fatores como sade, educao primria e superior, infraestrutura etc. Para as empresas, h uma estreita ligao entre a inovao e a competitividade quanto mais inovadora, mais competitiva e melhor ser sua posio no mercado (REIS e CAVALCANTE, 2011, p.11).

Neste texto, o termo Design Thinking diz respeito traduo o jeito de pensar do design. uma referncia ao modo como os designers pensam e abordam os problemas. (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 5)

2 http://www.weforum.org/. Frum Econmico Mundial (World Economic Forum ) uma organizao internacional independente sem fins lucrativos, com o compromisso de melhorar a situao mundial. 3

O termo competitividade definido pelo Frum Econmico Mundial como o conjunto de instituies, polticas e fatores que determinam o nvel de produtividade de um pas.

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Segundo Kelley (2001, p.17), [...] a maior tendncia [...] que observamos o reconhecimento cada vez maior da inovao como ponto central das estratgias e iniciativas corporativas.

A atividade do designer apresenta uma relao intrnseca com os processos de inovao. Bonsiepe (1999) aponta a relao entre ambos atravs do ato de projetar. Segundo ele, as expresses inovao e projetao4 de alguma forma se superpem, pois o design sem um componente inovador evidentemente uma contradio (ibid, p.22). Para o autor, a atividade de design est orientada para o futuro e faz referncia inovao; o ato projetual traz ao mundo algo novo (ibid, p.21).

Na viso de Owen (2005), foi buscando novos caminhos para a inovao que se criou o que hoje conhecido como Design Thinking: uma abordagem focada no ser humano, que v na multidisciplinaridade, na colaborao e na tangibilizao5 de pensamentos e processos, caminhos que levam a solues inovadoras para negcios. Mas importante ressaltar que esta abordagem no se limita rea empresarial. O Design Thinking considerado uma nova forma de pensar e abordar problemas, um modelo mental centrado no usurio e que, portanto, pode ser aplicado em diversas situaes (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 5).

A expresso Design Thinking foi utilizada inicialmente na academia por Buchanan (1992), no ensaio Wicked Problems in Design Thinking6. Neste ensaio, o autor amplia o conceito sobre a atividade do designer, cunhando o termo Design Thinking para refletir as transformaes do design e suscitar uma mudana de parmetro o design deixa de ser uma disciplina e passa a ter potencial de abordagem (PINHEIRO e ALT, 2011).

Projetao, neste caso o autor se refere ao ato de projetar, desenvolver um projeto, nas reas de Design Industrial e Grfico traduo nossa. Neologismo. Converso de algo intangvel em tangvel, palpvel, real.

5 6

Ensaio elaborado a partir de paper apresentado em outubro de 1990 na lUniversit de Technologie de Compigne, Frana no Colloque Recherches sur le Design: Incitations, Implications, Interactions.

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O prprio termo e os conceitos da abordagem do Design Thinking vm sendo absorvidos e utilizados tanto pelo meio acadmico como empresarial. Dentre alguns exemplos podemos citar: o curso de Design de Servios, voltado para estudar a aplicao do Design Thinking na construo de estratgias de servios na Kln International School of Design KISD7, os cursos voltados cultura da inovao utilizando a abordagem do Design Thinking oferecidos tanto na Califrnia, na D.School8 - Universidade de Stanford, quanto na Alemanha, na School of Design Thinking - HPI Hasso Plattner Institut (PINHEIRO e ALT, 2011; BROWN, 2010). No Brasil o destaque para o curso de extenso Inovao & Design Thinking na Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM em So Paulo.

O Institute of Design, em conjunto com a Stuart School of Business, ambos do Illinois Institute of Technology9, oferece um programa de dupla graduao (MDEs/MBA) que combina a formao em design com a formao em negcios. O Institut National
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Suprieur

Europen

de

lAdministration des Affaires INSEAD

mantm uma parceria com a Art

Center of Design de Pasadena, Califrnia, com o objetivo de desenvolver programas de ensino que permitam uma troca de experincias entre alunos de design e alunos do seu MBA. No Canad, a Rotman School of Management aliou-se ao Ontario College of Art & Design para lanar uma srie de cursos conjuntos (SKAGGS et al., 2009).

No mbito da macroeconomia, merece destaque a escolha do tema A Criatividade Imperativa para o Encontro Anual do Frum Econmico Mundial realizado em Davos, na Sua, em 200611. Os organizadores
7 8

Disponvel em http://kisd.de/en/. Acesso em 15/01/2011.

A D.School da Stanford University foi idealizada por David Kelley, um dos lderes e fundador da IDEO, e financiada pelo empresrio Hasso Plattner, CEO da empresa SAP, ligada ao segmento de administrao de negcios. http://www.hpi.uni-potsdam.de/personen/stifter.html

9 Disponvel em http://www.id.iit.edu/prospective-students/programs-and-applications/master-designmba/. Acesso em 15/01/2011. 10

Disponvel em http://www.insead.edu/home/(http://knowledge.insead.edu/INSEADKnowledgePicturingtheArtofBusines s.pdf). Acesso em 15/01/2011. 11 World Economic Forum Annual report 2005/2006, Genve, Switzerland. Disponvel em: https://members.weforum.org/pdf/AnnualReport/2006/annual_report.pdf, acesso em 17/02/2012.

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justificaram essa escolha como a necessidade de encontrar, atravs de solues inovadoras e criativas, novas respostas, novos modelos para a resoluo dos problemas mundiais. Durante o evento, houve destaque para a abordagem do design,

O Design Thinking foi protagonista [...]. Foram mais de 22 sesses nas quais lderes mundiais discutiram temas como Criatividade, Inovao e Estratgias de Design. Dentre as concluses relevantes, o Design foi aceito como um novo modelo de pensamento mais adequado para lidar com a complexidade do mundo atual no mbito dos negcios e tambm nas reas como sade, educao e habitao [...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 50).

Desta breve contextualizao, emergem fatos relevantes que afetam a formao e a atuao dos designers no momento atual e futuro. A anlise mais elaborada da origem e dos desdobramentos destes fatos nos leva a refletir sobre trs pontos: a relao do design com os temas Inovao e Design Thinking; o interesse por parte da academia, com destaque para as escolas de negcios, em agregar o design na formao de seus alunos; e a perspectiva de utilizao da abordagem do Design Thinking como mais uma ferramenta na preparao e atualizao profissional dos designers.

Justificativa, mtodo, objetivos e estrutura do trabalho


A principal justificativa deste trabalho contribuir para a gerao de material de referncia acerca da relao entre a Inovao e o Design Thinking, contando que, por consequncia, possa gerar reflexes, tanto para os designers quanto para o meio empresarial e, principalmente, entre as duas reas. Percebe-se que tais reflexes so estratgicas, havendo uma preocupao constante neste trabalho em abordar e relatar as questes de forma a aproximar as duas reas, no intuito de facilitar reflexes futuras.

Para definio dos procedimentos metodolgicos aplicados nesta pesquisa, duas opes foram feitas quanto ao objetivo e finalidade: com relao ao objetivo pela pesquisa exploratria, buscando ampliar e aprofundar os

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conhecimentos sobre o tema proposto; e com relao finalidade pela pesquisa aplicada, com o objetivo de gerar conhecimento para uma situao prtica. Quanto aos procedimentos tericos, a opo foi pela pesquisa bibliogrfica, com anlise da literatura, artigos e material disponvel na internet, a fim de investigar os temas inovao e design thinking e traar correlaes. Quanto aos procedimentos prticos ou de campo, os dados foram coletados a partir de entrevistas com profissionais com experincia comprovada nos temas Design Thinking e Inovao (GIL, 2002).

O objetivo geral do estudo consiste em investigar o Design Thinking como abordagem para gerar inovao e, para tanto, foram definidos os objetivos especficos: a) Caracterizar a Inovao descrever e classificar os conceitos e identificar as motivaes que levam as organizaes e empresas a inovar; b) Caracterizar o Design Thinking identificar as origens, as relaes com os mtodos e processos de Design e descrever as etapas que estruturam esta abordagem; c) Identificar as ferramentas, mtodos e tcnicas utilizadas pelo Design Thinking que visam potencializar sua utilizao na gerao da inovao; d) Apresentar uma breve reflexo sobre a

possibilidade de utilizao do Design Thinking pelos designers na academia e no mercado; e) Contribuir para melhorar o nvel de reflexo crtica sobre a formao dos designers.

Para abordar o tema proposto, esta dissertao foi dividida em trs partes: contextualizao, fundamentao terica e reflexo. A contextualizao vem no bojo da introduo, da justificativa, do procedimento metodolgico aplicado e dos objetivos pretendidos. O primeiro, o segundo e o terceiro captulos apresentam a fundamentao terica, elaborada para servir como arcabouo da dissertao. Ela aborda autores e conceitos que contribuem para a construo do argumento da pesquisa. A reflexo construda no desenvolvimento dos captulos e termina com as consideraes finais.

O primeiro captulo refere-se ao tema Inovao e apresenta as definies, os conceitos bsicos, a classificao, as principais motivaes que levam as

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organizaes a inovar e em que contexto isso acontece. Esse captulo foi estruturado com a preocupao de focar o tema Inovao sob a tica do meio empresarial. No contexto da argumentao desta pesquisa, ele tem o objetivo de evidenciar pontos de referncia nos processos de Inovao que, de alguma forma, estabeleam relaes com os processos de Design Thinking.

O segundo captulo faz referncia ao Design Thinking, completando a fundamentao terica. Observa o design no contexto atual e apresenta: a origem do termo, os princpios desta abordagem, uma referncia ao processo criativo e ao processo de design. No contexto da dissertao, visa aprofundar e detalhar os conceitos relativos ao tema, com o intuito de embasar a reflexo que ser apresentada no ltimo captulo.

O terceiro captulo finaliza a argumentao sobre a abordagem do Design Thinking para gerar inovao, conforme a proposta deste trabalho

apresentando sinteticamente as abordagens metodolgicas do design na conduo do desenvolvimento do projeto.

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Inovao e o meio empresarial

O objetivo deste captulo fundamentar, conceituar, classificar e resumir o estado atual do conhecimento sobre a inovao no mbito do presente trabalho. Vale ressaltar que este levantamento no se prope a esgotar o conhecimento dos temas, e sim, estabelecer uma base conceitual que permita refletir acerca de Inovao e Design Thinking.

O captulo apresenta definies e conceitos bsicos sobre o tema Inovao sob a tica do meio empresarial, sendo que os textos selecionados provm da rea de administrao e negcios. O critrio para escolha das fontes levou em considerao trabalhos que estabelecessem relaes entre os processos de Inovao e de Design Thinking.

Com o intuito de completar o entendimento sobre o tema, tambm foram abordados: a forma de classificao da inovao, as razes que levam as empresas a inovar, uma breve referncia histrica e as novas perspectivas. O propsito melhorar a compreenso sobre as condies necessrias para implementar inovaes.

1.1 Definies, conceitos bsicos e classificao


Inovao o ato de inovar12. Significa tornar novo, renovar, introduzir novidade, fazer algo que no foi feito antes. As inovaes so consideradas estratgicas para o crescimento econmico, enquanto a capacidade de inovar entendida como um importante fator de competitividade para as empresas (HAYES et al. apud BARBIERI,
13

2003,

p.21;

The

Global

Competitiveness Report 2011-2012 ; SIMANTOB e LIPPI , 2003).

12

Segundo definio inscrita no Dicionrio Houaiss, disponvel http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=inovar&stype=k. Acesso em 20/06/2012.

em:

13

O Global Competitiveness Report 20112012 publicado pelo Frum Econmico Mundial no enquadramento do Centre for Global Competitiveness and Performance

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No mundo empresarial contemporneo, a inovao um processo que se alicera na capacidade de gerar ideias e de implement-las, obtendo resultados favorveis em transaes comerciais relacionadas ao produto ou servio (ADAIR, 2010; BARBIERI, 2003; SIMANTOB e LIPPI, 2003). O Manual de Oslo14, elaborado pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico OCDE define:

Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (MANUAL DE OSLO, 1997, p. 55).

Inveno no o mesmo que inovao, apesar da proximidade entre os dois significados. A inveno o processo pelo qual uma nova ideia descoberta; est ligado concepo de ideias. A inovao, que pode vir de uma inveno ou no, est relacionada criao de valor; um processo que diz respeito ao desempenho. Este processo se completa quando gera valor percebido pelas pessoas na melhoria da condio humana. A inovao parte da identificao de um problema, gera ideias/solues, e as implementa de forma a equilibrar os interesses das pessoas e dos negcios (ADAIR, 2010; BARBIERI, 2003; KOULOPOULOS, 2011; PINHEIRO e ALT, 2011).

A inovao acontece em inmeras situaes nos meios de transporte, em produtos de uso domstico, no atendimento ao cliente, em publicaes, em softwares etc. e pode ser classificada conforme o tipo, intensidade e abrangncia. Em relao ao tipo, frequente a ocorrncia de inovao, seja em produtos e servios, em processos, em modelos de negcio e em gesto. A inovao em produtos e servios caracterizada pelo

desenvolvimento e comercializao de um produto ou servio novo ou


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A primeira edio do Manual de Oslo Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnolgica foi editada em 1990 pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE). A publicao tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construir estatsticas e indicadores de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) de pases industrializados.

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melhorado, buscando atender as necessidades dos clientes. Por exemplo, na comparao entre telefonia celular e telefonia fixa, ou entre as vendas pela internet e em lojas fsicas (MATOS et al., 2008; SIMANTOB e LIPPI, 2003).

A inovao em processos acontece quando se desenvolvem ou aprimoram, de maneira consistente, os processos relativos fabricao, distribuio de produtos e aos relacionamentos para a prestao de servios. A logstica inversa um exemplo, sendo um processo de aproveitamento de resduos de produtos usados, devolvidos pelo cliente para fabricao de um produto novo. A inovao em modelos de negcio15 est ligada ao desenvolvimento de novos negcios que apresentem algum tipo de vantagem competitiva. a implementao de novos mtodos de marketing e comercializao a partir de mudanas significativas nos produtos ou servios (MATOS et al., 2008; SIMANTOB e LIPPI , 2003).

inovao

em

gesto

ou

organizacional

est

relacionada

ao

desenvolvimento de novos mtodos e procedimentos de trabalho e de administrao (MATOS et al., 2008; SIMANTOB e LIPPI, 2003). Um exemplo a chamada produo ou manufatura enxuta16 (Lean Manufacturing) da Toyota automveis.

Segundo Matos et al. (2008) a classificao quanto intensidade da inovao pode ser dividida em dois tipos: a incremental e a radical ou revolucionria. A inovao incremental se refere ao aperfeioamento de produtos (bens ou servios) ou processos j existentes, enquanto a
15

[...] define-se um modelo de negcio como a representao dos processos de uma empresa: de como oferece valor aos seus clientes, obtm seu lucro e se mantm de forma sustentvel ao longo de um perodo de tempo [...] (OROFINO, 2011, p. 20).

16

[...] Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta est baseado no Sistema Toyota de Produo e surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca, a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo da produo em massa. A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyota Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. A base do Lean est na eliminao de desperdcios sob o ponto de vista do cliente final. Assim, dentro de um processo produtivo, necessrio definir o que valor, isto , o que o cliente est disposto a pagar no produto final. A anlise visa descobrir os processos que realmente agregam valor para o produto final [...]. Fonte: http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/gestaoproducao?c=307. Acesso em 17/06/2012.

26

inovao radical ou revolucionria diz respeito s novas ideias que resultam em produtos ou processos desconhecidos no mercado. A inovao

revolucionria tambm acontece:

[...] quando os novos produtos tm um impacto to grande sobre o sistema produtivo que podem tornar obsoletas as bases

tecnolgicas existentes, criar novos mercados e at alterar o comportamento da sociedade. Pode-se citar como exemplos da inovao tecnolgica a televiso e a telefonia celular, os

computadores pessoais e a internet [...]. (MATOS et al., 2008, p.15).

A classificao relativa abrangncia configura trs formas: a inovao para a empresa, a inovao para o mercado e a inovao para o mundo. A primeira acontece quando implementada no mbito da empresa; na segunda, a empresa a pioneira ao introduzir aquela inovao no seu mercado; e a terceira acontece quando a inovao implementada pela primeira vez nos mercados nacionais e internacionais (MATOS et al., 2008, p. 15).

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1.2 As motivaes que levam as empresas a inovar


A inovao considerada um fator estratgico e de competitividade pelo Frum Econmico Mundial17. Para as organizaes, as razes para inovar esto atreladas ao crescimento e sobrevivncia no mercado em que atuam. Tais razes podem ser tecnolgicas desenvolvendo novos produtos ou servios, melhorando o desempenho de processos ou produtos, ou promovendo adaptaes a novas tecnologias. Tambm podem ser econmicas divididas em inovao de produtos e de processos. Nos produtos, a origem pode ser, por exemplo: abertura de novos mercados, eliminao de produtos obsoletos e ampliao da linha de produtos. Na inovao em processos, a origem pode estar na melhoria das condies de trabalho e flexibilizao da fabricao, na reduo dos custos e da poluio ambiental (SIMANTOB e LIPPI, 2003). Alm das razes apresentadas acima, Carvalho et al. (2011, p.19) destacam o aumento da competncia para inovar como um fator de melhoria de desempenho e competitividade.

Um exemplo brasileiro de fator de motivao para inovar apresentado na Figura 1. Elaborado pelo Sebrae/SP, o grfico faz parte do Observatrio das Micro e Pequenas Empresas - MPEs, de junho de 200818 um estudo que tinha como objetivo avaliar a competitividade, a gesto empresarial e o grau de inovao das micro e pequenas empresas paulistas.

A partir de uma base de dados de 400 respondentes de empresas consideradas muito inovadoras, inovadoras e no inovadoras, o grfico mostra, na linha horizontal, fatores como: volume de produo,

faturamento total da empresa, produtividade por empregado e nmero total de empregados19; e, na linha vertical, o porcentual de empresas. O grfico

17 18 19

Relatrio de Competitividade Global 2011-2012 NT00038AB2.pdf, disponvel em http://www.biblioteca.sebrae.com.br/. Acesso em 20/06/2012.

Empresa no inovadora aquela que no introduziu nenhum novo produto ou servio, nenhum processo ou mtodo e no conquistou nenhum novo mercado nos ltimos 12 meses. Empresa inovadora aquela que introduziu algum novo produto ou servio, algum novo processo ou mtodo ou conquistou algum novo mercado nos ltimos 12 meses. Empresa muito inovadora aquela que sempre inova (que atribuiu a si mesma nota cinco em uma escala de 1 a 5, em termos de frequncia com que adota inovaes, aperfeioamentos ou melhorias). Fonte: Observatrio das MPEs do Sebrae-SP.

28

evidencia o contraste no aumento do volume de produo, do faturamento e da produtividade (CARVALHO et al., 2011, p. 21).

70% 60%

62% 52% 49% 46% 46% 39% 27% 23% 22% 24% 12%

% de empresas

50% 40% 30% 20% 10% 0% Volume de produo

20%

Faturamento total Produtividade por Nmero total de da empresa empregado empregados

Empresas muito inovadoras

Empresas inovadoras

Empresas no inovadoras

Figura 1 - Percepo de aumento na comparao jan./ago. 2006 e jan./ago. 2007. Adaptado de fonte: CARVALHO et al., 2011, p. 21

A inovao se caracteriza pela mudana, pela necessidade de se adaptar a uma nova realidade. Segundo Schumpeter20 (1961), a inovao se concretiza a partir de uma mudana em algum tipo de valor, seja simblico, matrico, tecnolgico etc. que fundamentam um sistema. Para este autor, as inovaes estimulam a renovao das tecnologias e processos em favor de outros mais adaptados ao novo contexto da sociedade e do mercado (PINHEIRO e ALT, 2011; BARBIERI, 2003).

Segundo Chiavenato (1996), a mudana faz parte do universo e no uma preocupao nova para a sociedade. Como exemplo o autor cita Herclito21

20

Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas da primeira metade do sculo XX. Destacouse por seus estudos da inovao e a dinmica econmica.
21

Herclito foi um importante filsofo pr-socrtico, que escreveu com extrema complexidade a respeito da cincia, da teologia e das relaes humanas. Disponvel em http://pensador.uol.com.br/autor/heraclito/. Acesso em 15/06/2012.

que, cinco sculos antes de Cristo, j afirmava nada permanente, salvo a mudana. Com o objetivo de destacar a importncia da inovao como meio de adaptao s mudanas no contexto da sociedade, o prximo item apresenta um breve resgate das transformaes ao longo de quatro grandes etapas, desde a era da agricultura at os dias de hoje, com base na categorizao proposta pelo autor.

1.3 As transformaes nas organizaes humanas e as inovaes um breve resgate do contexto histrico
Segundo Chiavenato (1996), as organizaes humanas passaram por quatro etapas de mudanas e transformaes ao longo dos tempos: a Etapa da Agricultura, a Etapa do Artesanato, a Etapa da Industrializao e a Etapa da Informao todas bem distintas, demonstrando a capacidade de adaptao da sociedade s novas realidades, na medida em que usa as inovaes como ferramentas de sobrevivncia caracterizando um processo de transformao.

A etapa da agricultura foi a mais longa desde o incio da histria da humanidade at a Revoluo Industrial, caracterizada pela improvisao, a ausncia de mtodos, o desperdcio e o despreparo humano (ibid, p. 31). Porm, no final desse perodo, j se percebiam iniciativas de adaptao s mudanas atravs das inovaes. Cardoso (2008) cita a confeco de moldes para cermica e para fundio de metais, alm do processo de impresso com tipos mveis, que permitiu a alterao na forma de registrar informaes. Estas inovaes, tpicas dos processos de produo em srie, j caracterizavam certo planejamento e o uso de mtodos e processos.

A etapa do artesanato reflexo das transformaes ocorridas aps a Revoluo Industrial. Nesse momento da histria, j era visvel o incio das novas formas de trabalho resultantes da transformao das oficinas artesanais em pequenas fbricas; era chegada a preocupao com a diviso do trabalho. O surgimento dessas pequenas fbricas estimulou a emigrao

30

do

ambiente

rural,

provocando

fenmeno

da

urbanizao

aparecimento das cidades. Essas transformaes sociais so fruto de fenmenos decorrentes das inovaes no processo de industrializao, tais como: a mquina de fiar, o tear hidrulico, o tear mecnico, as primeiras estradas de ferro, os primeiros navios a vapor, o telgrafo e o telefone.

Para Chiavenato (1996), a etapa da industrializao acontece a partir da segunda fase da Revoluo Industrial, por volta de 1860, quando o capital passou a ser a principal fonte de riqueza. Foi quando surgiram novas formas de organizao capitalista as sociedades baseadas no lucro auferido, nas quais o capitalismo financeiro tomava o lugar do capitalismo industrial. As transformaes foram radicais e representaram mudanas de

comportamento na sociedade. Cardoso (2008) destaca o surgimento das classes mdias na Europa e Estados Unidos, fato que incitou a nsia de se diferenciar na sociedade. A individualidade de cada grupo social era expressa atravs do consumo, do que vestir, do que ler e de como decorar, por exemplo.

As inovaes ligadas ao desenvolvimento das mquinas automatizadas e o alto grau de especializao no trabalho so destaques nesse momento. A eletricidade e os derivados do petrleo tomam o lugar do vapor como fonte de energia. Exemplificam esse perodo de inovaes o avio na rea dos transportes, e o rdio e a televiso na rea das comunicaes. A partir da dcada de 1950, o desenvolvimento tecnolgico propiciaria a produo em escala, levando as empresas a expandir seus mercados regionais para nacionais e internacionais.

[...] o ambiente tornou-se mutvel e, em alguns casos, instvel, devido s intensas mudanas sociais, culturais, econmicas e tecnolgicas. [...] Uma nova realidade a globalizao da economia [...] O mundo ficou menor e mais intensamente ligado atravs das modernas tecnologias de comunicao (CHIAVENATO, 1996, p. 34).

31

nos

anos

1990,

novas

mudanas

ocorreriam;

alto

grau

de

desenvolvimento industrial e tecnolgico e a globalizao davam incio a uma etapa de transio a era da informao. Uma sntese da viso de Chiavenato (1996) sobre o percurso e as principais etapas das organizaes humanas, apresentada na Tabela 1:

Era Fonte de Riqueza Tipo de Organizao

Agricultura Terra

Artesanato Trabalho

Industrializao Capital

Informao Conhecimento Redes humanas virtuais

Feudal

Propriedade

Burocracia

1. Improvisao 2. Ausncia de mtodo 3. Desperdcio

1. Diviso do trabalho 2. Especializao 3. Mtodo de trabalho 4. Pagamento por tarefas 5. Confinamento

1. Diviso da administrao 2. Separao gerncia / propriedade 3. Separao pensar / fazer 4. Unidade de comando 5. Hierarquia 6. Comunicao vertical / formal 7. Rotina e estabilidade

1. Cadeia horizontal

2. Processos integrativos 3. Equipes virtuais focadas para tarefas 4. Comunicao lateral 5. Trabalho como dilogo 6. Complexidade e mudana

Princpios Conceituais

4. Despreparo

Tabela 1 - Principais etapas das organizaes humanas Fonte: CHIAVENATO, 1996, p. 36

A etapa da informao, j no fim do sculo XX, caracterizada por um novo tipo de riqueza, o Conhecimento (CHIAVENATO, 1996; PINK, 2005). O expressivo desenvolvimento da eletrnica, da miniaturizao e da

digitalizao leva ao surgimento da internet, fato que mudaria a forma como lidamos com a informao. Com isso, a informao passa a ser um elemento estratgico para as organizaes, e a velocidade com que circula mais um fator de estmulo competio global. Este fenmeno provoca mudanas e leva as organizaes e empresas a uma busca por inovaes

32

que viabilizem novas formas de vantagem competitiva (CHIAVENATO, 1996).Um exemplo do impacto das mudanas provocado pela forma como lidamos com a informao pode ser visto na indstria fonogrfica, mdia impressa e indstria editorial,

a [...] informao era industrialmente impressa em objetos fsicos: livros, discos e similares. Agora perdeu a materialidade. A

informao virou eltron, e pode ser transmitida, duplicada, copiada, compartilhada, misturada, alterada de maneira imediata e ilimitada [...]. (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 1).

Esta tendncia imaterialidade fsica da informao leva naturalmente as empresas ligadas a estes segmentos a uma busca por alternativas que as mantenham competitivas e at a sobreviverem.

1.4 O momento atual e as novas perspectivas para a inovao


O desenvolvimento da tecnologia ajudou a mudar o padro de vida das pessoas propiciando uma tendncia a um modo de vida baseado no consumo de bens materiais. Em contrapartida, hoje vivemos os reflexos em um meio ambiente deteriorado, com recursos naturais em extino e um ideal de modo de vida insustentvel para o planeta. (PINHEIRO e ALT, 2011; BROWN, 2010).

Em grande parte, o desenvolvimento tecnolgico impulsionado pela inovao tecnolgica. At a dcada de 1990, o significado de inovao no meio empresarial estava ligado a buscar novas solues tecnolgicas. Por tradio, os envolvidos com os processos de inovao nas empresas estavam vinculados aos departamentos de P&D (Pesquisa &

Desenvolvimento) e eram, em sua grande maioria, engenheiros (VIANA et al., 2012; TRAS DE BES e KOTLER, 2011). Contudo, este quadro vem se modificando, como afirma o estudo Expanding the Innovation Horizon da

33

IBM (2006)

22

. Na Figura 2, observa-se que no existe mais o predomnio

do P&D como fonte de ideias para inovao (TRAS DE BES e KOTLER, 2011).

Figura 2 Fontes de ideias de inovao Adaptado de: TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 16; IBM, 2006, p. 22.

Segundo Viana et al. (2012), a partir da dcada de 1990, a gradativa implementao do gerenciamento baseado nos conceitos de Qualidade Total23 apresenta uma perspectiva diferente sobre a inovao. Alm de buscar outras solues tecnolgicas, era preciso tambm explorar outros mercados, encontrar outras maneiras de fazer contato com os clientes e satisfazer suas necessidades. Esta viso incipiente da inovao tambm foi afetada pelo cenrio globalizado das economias que comeava a se materializar. A competitividade entre as empresas passa a uma escala mundial e a procura por caminhos para se diferenciar e crescer e/ou se manter no mercado torna-se inevitvel.

22

Expanding the Innovation Horizon (Expandindo o horizonte da inovao traduo nossa), realizado pela IBM em 2006, um estudo baseado em 765 entrevistas com presidentes de empresas e lderes empresariais. (TRAS DE BES; KOTLER, 2011). 23 Total Quality Management uma filosofia de gesto criada por Deming (1986) que visa ao aprimoramento contnuo da qualidade de produtos e processos (VIANA et al., 2012).

A complexidade24 outro fator que pode influenciar os processos de inovao, alm dos desafios relacionados competitividade. Como lidar com a complexidade no ambiente de integrao global tema do relatrio Capitalizando na Complexidade. Este documento da IBM (2010) destaca quatro comprovaes, no mbito deste relatrio, de que o mundo est mais incerto e complexo, operando de forma diferente em um nvel sem precedentes de interconexo e interdependncia:

[...] A previso de que a complexidade atual apenas aumente e mais da metade dos CEOs tem dvidas de sua capacidade de administr-la [...]; Criatividade a qualidade de liderana mais importante, de acordo com os CEOs; As organizaes mais bemsucedidas criam produtos e servios junto com os clientes, integrando estes ltimos aos processos principais; Os lderes de mais alto desempenho gerenciam a complexidade em nome de suas organizaes, clientes e parceiros [...] (IBM, 2010, p.8).

Para lidar com esse contexto, o documento apresenta a maneira como os CEOs25 devem agir para capitalizar e ser bem sucedidos no sculo XXI: incorporar liderana criativa, formar destreza operacional e reinventar o relacionamento com os clientes, conforme demonstra a Figura 3. (IBM, 2010).

O contexto do termo complexidade relativo ao ambiente global com que as empresas tm que conviver. So as mudanas climticas, as questes geopolticas em torno do abastecimento de energia e gua, a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos, medicamentos e at mesmo talentos (IBM, 2010, p. 3). 25 CEO Chief Executive Officer, Diretor executivo (Traduo nossa).

24

35

Figura 3 - Capitalizar na complexidade. Adaptado de Capitalizando na Complexidade (IBM, 2010, p. 9).

A digitalizao, a onipresena da conectividade e a globalizao alteram a forma como as empresas se relacionam com os clientes e tambm sua prpria estrutura de funcionamento. Entender e se adaptar a este novo contexto essencial para que as organizaes continuem vivas e garantam seu crescimento. Segundo os autores, preciso compreender e atender as expectativas de cada consumidor individualmente, proporcionando

experincias diferenciadas. A estratgia migrar o valor de produtos e servios para solues e experincias, e focar a ateno em um consumidor de cada vez (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008).

A ideia de concentrar no consumidor o foco da criao de valor, entendendo as suas necessidades, tambm compartilhada por outros autores: [...] O cerne da inovao est no consumidor preciso atender as suas necessidades para efetivamente criar valor (SIMANTOB e LIPPI, 2003, p. 13) e [...] Inovao significa a criao de novos valores e novas satisfaes para o cliente (BARBIERI apud DRUCKER, 1989, p. 254).

Mattos e Guimares (2005) tambm concordam com esta proposio. Contudo, refletem que as pessoas tm dificuldade em se expressar quanto s situaes ainda no vivenciadas e que, para identificar seus anseios e necessidades, preciso buscar o que est latente. Por exemplo: [...] ao

projetar um novo assento para transporte de crianas em carros, as necessidades so relacionadas a transporte seguro das crianas em lugar de detalhes de arranjo de fixao do assento. (MATTOS e GUIMARES, 2005, p. 31).

Esta dificuldade aponta para outro fato: a necessidade de novas abordagens do mercado. As pesquisas de mercado tradicionais funcionam quando se trata de tecnologias e mercados conhecidos e explorados diferente do que refere esta situao. Alm deste fato, os autores observam que outra forma eficiente de reconhecer os requisitos do cliente consiste em identificar os usurios pioneiros (Ibidem), aqueles que modificam os produtos

adquiridos em funo de suas necessidades. Os autores tambm destacam:

Em um ambiente industrial de marketing, visitas aos clientes e fornecedores, programas de intercmbio e incluso de

representantes dos clientes em equipes de desenvolvimento so modos teis de assegurar que a vontade seja efetivamente respeitada (Ibidem).

Um exemplo de entendimento da necessidade do consumidor dado pela empresa TutorVista26, especializada em educao no ensino mdio. A questo : como viabilizar o reforo escolar personalizado e especializado fora da escola, minimizando os custos relativos ao deslocamento do professor ou do aluno? A soluo apresentada pela empresa prope tutores independentes treinados por ela, oferecidos on-line 24 horas por dia e sete dias por semana, num programa de ensino personalizado como auxlio para as tarefas de casa, por exemplo. Os tutores cocriam um plano de aprendizado com cada aluno, por cuja execuo ambos cocriam valor, sob a forma de mais aprendizado e de melhores avaliaes. (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008, p. 11).

26

Disponvel em http://www.tutorvista.com/. Acesso em 06/06/2012.

37

Outro exemplo citado pelos autores: a Goodyear27 est no negcio de pneus para caminhes e a mudana est no modelo de negcios. No lugar de competir em busca de oferecer o menor preo e maior durabilidade dos pneus que comercializa, a empresa cobra de seus clientes frotistas a quilometragem de uso. uma mudana no modelo de negcio a fim de se adaptar necessidade especfica do cliente frotista:

O preo se basear no tipo de uso, sendo influenciado por fatores gerais, como modalidade da carga (por exemplo, carga pesada), rotas tpicas (por exemplo, transporte urbano ou de longa distncia) e caractersticas individuais das frotas, como treinamento dos motoristas e, portanto, qualidade de operao dos veculos, cuidado com a presso dos pneus e qualidade da manuteno, como rodzio dos pneus (Ibidem, p. 13).

Koulopoulos (2011) tem uma viso similar: as empresas e organizaes esto se transformando ao longo dos anos; antes, sua estrutura se baseava na propriedade e em produtos. A propriedade se caracterizava por apenas um dono ou um nmero reduzido de proprietrios. O produto apresentava poucas variaes e no tinha preocupao com a adequao ao consumidor. O momento atual introduz a tendncia das empresas estruturadas com base na estratgia e nos servios; o mercado exige variedade de opes e produtos personalizados e a propriedade caracterizada pelos vrios donos que formam a cadeia produtiva.

Caracterizam esse perodo alguns exemplos de inovao em modelos de negcios que agregaram valor e mudaram comportamentos das pessoas, em relao ao produto ou servio, na sociedade contempornea. O iTunes28, da empresa Apple, um aplicativo para computador que [...] modificou a prpria natureza da relao entre a msica e as pessoas. O eBay29 um site global de compras que [...] mudou a experincia de compra de seus

27 28

Disponvel em http://www.goodyear.com/. Acesso em 06/06/2012. iTunes um aplicativo da Apple para Mac e PC que permite organizao do contedo de msica e vdeo digital no computador pessoal. eBay um site que permite transaes comerciais internacionais on-line.

29

38

usurios e o modo como a prpria comunidade influencia tal experincia. E o Google30, um website de busca que alterou [...] o modo como os anunciantes encontram novos clientes, e pagam por isso (KOULOPOULOS, 2011, p. 10-11).

Contudo, a inovao somente ser eficaz como fator estratgico se ocorrer a experincia positiva pelo usurio final, seja acerca do produto ou do servio. Inovar criando valor percebido est ligado capacidade de proporcionar vivncias significativas ao consumidor. O valor e, por associao, a inovao residem inteiramente na experincia do cliente (Ibidem). Para abordar o assunto, o autor cita trecho de uma entrevista de Darrel Rhea31:

Por meio de seus processos de inovao, as empresas precisam oferecer aos clientes mais do que benefcios apenas funcionais e econmicos. As pessoas [...] como seres humanos, querem

produtos que realmente amem; produtos que reflitam quem elas so como indivduos, e que as levem a dizer: [...] quem o projetou realmente sabe quem eu sou; esse produto feito por uma empresa que sabe quem eu quero ser (Ibidem).

A partir do contexto apresentado, alguns desafios fazem parte de uma nova perspectiva para gerar inovao, como: enfrentar a competitividade e a complexidade do ambiente de negcios com perspectivas globais; lidar com equipes multidisciplinares na busca por novas ideias; criar valor percebido para o consumidor final atravs de experincias positivas transmitidas em produtos ou servios; inserir o consumidor final nos processos de tomada de deciso sobre as estratgias de lanamento dos produtos e servios.

Esta nova perspectiva tambm moldada por uma atividade econmica mundial que foi deslocando-se gradativamente do foco na produo

30 31

Google um site de busca de informaes atravs do acesso a pginas da internet. Um dos autores do livro Making meaning: how successful businesses deliver meaningful customer experiences [Produzindo significado: como as empresas bem-sucedidas proporcionam experincias significativas para o consumidor], de Steve Diller, Nathan Shedroff & Darrel Rhea, Upper Saddle River, Nova Jersey: New Riders Press, 1995.

39

industrial para a era do conhecimento. Cada dia mais, o lanamento de novos produtos incorpora os servios, as interaes e colaboraes e no se limita somente ao produto fsico. Para tanto, novas abordagens ou mtodos esto sendo propostas para gerar inovao, sendo uma delas o Design Thinking.

Segundo Viana et al., (2012) o Design Thinking :

[...]

Uma

abordagem

focada

no

ser

humano,

que

na

multidisciplinaridade, colaborao e tangibilizao de pensamentos e processos, caminhos que levam a solues inovadoras para negcios [...] (VIANA et al., 2012, p. 12).

Para Fraser, diretora de Iniciativas de Negcio em Design no Desautels Centre for Integrative Thinking da Rotman School, qualquer organizao cujo objetivo criar valor econmico e humano, seja agncia de governo federal ou uma bem estabelecida empresa comercial, pode aproveitar o poder do Design Thinking para impulsionar inovaes (FRASER, 2006).

Segundo Saloner32, reitor da Graduate School of Business da Universidade de Stanford:

[...] A inovao essencial porque a mudana inevitvel. O avano da tecnologia e a globalizao so apenas duas das muitas foras que moldam o cenrio dinmico da empresa moderna [...]. A criao de uma cultura de inovao comea a partir do momento em que voc descobre o que seu empreendimento significa e passa a prestar muita ateno nos seus clientes. Aqui na Stanford Graduate School of Business, ns acreditamos que a inovao pode ser ensinada, e fazemos isso por meio do 'design thinking'[...] (SALONER apud SIGOLLO, 2011).

32

Garth Saloner, reitor da Graduate School of Business (GSB) da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos na entrevista Inovao requer agilidade na implementao de ideias, concedida a Rafael Sigollo, do Jornal Valor Econmico, em 05 de setembro de 2011. Disponvel em: http://www.valor.com.br/carreiras/997718/inovacao-requer-agilidade-na-implementacao-de-ideias. Acesso em 10/10/2011.

40

Neste captulo, foi apresentado o contexto e as demandas atuais da inovao a partir da viso empresarial. O objetivo desta contextualizao servir de fundamentao terica para que sejam desenvolvidos nos prximos captulos os conceitos relativos utilizao do Design Thinking para gerar inovao.

41

Design Thinking como abordagem

Este captulo apresenta argumentos que evidenciam o potencial de utilizao da abordagem do Design Thinking para gerar inovao. So argumentos que constituem a base para a reflexo aqui proposta. Para tanto, sero caracterizados as ferramentas, os mtodos e as tcnicas que diferenciam o Design Thinking de outras abordagens.

O captulo foi estruturado em cinco partes: a primeira traz as origens do termo, a segunda faz uma breve descrio das transformaes que vm ocorrendo na atividade de design e o reflexo no contexto atual, a terceira resgata os princpios da abordagem do Design Thinking, a quarta e a quinta partes tratam da forma como o Design Thinker busca resolver problemas que abordam o processo de raciocnio e os pensamentos divergente e convergente.

O Design Thinking tem se popularizado como uma abordagem diferenciada para auxiliar as pessoas, as empresas e as instituies a serem inovadoras em diversos segmentos de negcio. O termo pode ser traduzido como pensar como um designer pensa, no configurando uma abordagem exclusiva para soluo de problemas de design. mais bem retratado como [...] um conjunto de princpios que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas (BROWN, 2010, p. 6).

A utilizao da expresso Design Thinking para determinar processos de gerao de inovao vem sendo amplamente divulgada e utilizada como estratgia mercadolgica pela empresa IDEO (BROWN, 2010; MARTIN, 2010; PINHEIRO e ALT, 2011). A origem do termo dentro da IDEO foi

descrita por Brown (2010) em uma conversa com David Kelley, fundador da empresa:

[...] Kelley observa que sempre inclua a palavra thinking para explicar o que os designers faziam, quando algum lhe perguntava sobre design. Da surgiu o termo design thinking. Agora eu o uso

43

como uma forma de descrever um conjunto de princpios que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas (BROWN, 2010, p.6).

No meio acadmico um dos precursores na utilizao do termo Design Thinking Richard Buchanan, professor da Universidade de Carnegie Mellon33. Para Buchanan (1992) o termo aplicado para descrever a transformao da atividade de design. Para o autor, essa atividade consiste numa disciplina que agrega outras disciplinas, que busca conectar e integrar conhecimentos entre as artes e as cincias, aplicando-os a problemas atuais.

Segundo Kimbell (2009), Buchanan est mudando o foco da teoria do design, tirando-a da sua relao com o contexto industrial e colocando-a na direo do Design Thinking. Este foco mais generalizado procura mudar o conceito da atividade de design de um modelo cognitivo individual para uma abordagem de elaborao e resoluo de problemas. O sentido migra do fazer design para o pensar design.

Na viso de Pinheiro e Alt (2011) em seu ensaio, Buchanan amplia o conceito sobre a atividade do designer e passa a utilizar o termo Design Thinking. O termo reflete as transformaes do design e suscita uma mudana de parmetro; o design deixa de ser uma disciplina e passa a ter um potencial de abordagem, considerando abordagem no sentido de [...] um novo jeito de pensar e abordar os problemas. Um modelo mental [...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 5).

2.1 As transformaes da atividade de design e o contexto atual


O socilogo Bauman (2001) traz sua viso sobre as transformaes sociais vivenciadas pela sociedade contempornea e a consequente necessidade de

33

http://www.cmu.edu/index.shtml

44

adaptao aos novos tempos. Esta transformao definida como um contraponto entre a solidez da modernidade pesada, que est chegando ao fim, e a liquefao da modernidade leve , que estamos vivenciando. Para Bauman, o perodo da modernidade pesada era caracterizado pela lentido e resistncia s mudanas, no qual o que importava era a grandeza fsica das organizaes. A riqueza e o poder eram determinados pelo tamanho e qualidade de um meio fsico. A relao com o tempo outro fator importante observado pelo autor nesse perodo. A conquista e manuteno da solidez do capitalismo pesado demandava um tempo controlado, rgido e homogneo (BAUMAN, 2001).

Para De Moraes, designer e pesquisador, o tempo da modernidade pesada vai do perodo moderno anterior globalizao at a dcada de 1990. Segundo o autor, esse perodo foi caracterizado como um cenrio esttico e previsvel, que apresentava [...] mensagens de fcil entendimento e decodificaes previsveis que vinham facilmente interpretadas e traduzidas por designers e produtores [...] (DE MORAES, 2010, p.3).

Em contraponto modernidade pesada caracterizada pela solidez do hardware, segundo Bauman (2011), a modernidade leve caracterizada pela fluidez, pela liquefao, pela flexibilidade, pela fcil adaptao s novas estruturas. Esta etapa vivenciada pela sociedade contempornea definida como a era do software, um perodo onde o tempo instantneo, onde instantaneidade significa realizao imediata, no ato (BAUMAN, 2001, p.137).

Esta condio de lidar com a relao tempo-espao apresenta um impacto na forma de viver da sociedade contempornea e caracteriza uma era descrita por De Moraes (2010) como uma realidade de cenrio complexo fluido e dinmico. Contrrio ao cenrio previsvel e esttico citado anteriormente pelo autor, este novo quadro sofre os efeitos da globalizao, da produo industrial de bens de consumo e das comunicaes. Um dos principais efeitos o aumento da competio entre as organizaes e

45

empresas que, para se manterem competitivas, adotam como estratgia a busca constante pela inovao e a diferenciao pelo design.

Em funo desse cenrio, h uma nova exigncia na forma de atuao dos designers e desenvolvedores de produtos. Alm da preocupao com as questes intrnsecas ao projeto, surge a necessidade de conhecer em profundidade as estratgias de inovao. Somado a este fato, De Moraes (2010) observa que h tambm uma nova percepo do consumidor acerca das relaes de consumo. Valores relacionados emoo, afetividade, s necessidades psicolgicas, antes considerados secundrios, passam a ser prioritrios, influenciando crescentemente a forma de atuar dos designers. Ao analisar a definio de design proposta pelo ICSID34 International Council Societies of Industrial Design, observa-se a abrangncia das atividades do designer:

[...] o design uma atividade criativa cujo objetivo estabelecer as qualidades multifacetadas de objetos, processos, servios e seus sistemas em ciclos de vida completos. Portanto, design o fator central da humanizao inovadora de tecnologias e o fator crucial do intercmbio cultural e econmico [...] (MOZOTA, 2011, p.16).

Ao associar esta abrangncia percebe-se que as caractersticas dos projetos de design esto mudando e se expandindo. Inicialmente voltadas ao produto fsico, hoje so tratadas como um sistema envolvendo produtos, servios e informaes.

Essas novas caractersticas esto direcionando o trabalho do designer para um perfil mais voltado prestao de servio, implicando modelos colaborativos, contnuos e abertos, que incluam o usurio (KRUCKEN, 2009, p. 45). Este novo contexto mais evidente quando observado sob

34

ICSID Sociedade sem fins lucrativos que protege e promove os interesses da profisso de design internacionalmente. Disponvel em http://www.icsid.org. Acesso em 10/09/2011.

46

uma perspectiva sistmica do projeto, conforme proposto por Krucken na Tabela 2:

Caracterstica do contexto Caracterstica do projeto Foco Valores Autoria do projeto Papel do usurio Papel do designer

Complexidade e incerteza Dinmico, aberto a novos eventos Sistemas de produtos e servios Diversidade, flexibilidade, sustentabilidade, conectividade, interatividade Distribuda ou coletiva Ator que co-produz valor e faz parte da inovao Facilitar e apoiar a colaborao e o desenvolvimento de inovaes coletivas e sistmicas Interlocuo, capacidade de anlise simblica, capacidade de desenvolver relaes transversais na sociedade, habilidade de escuta e de ao em diferentes contextos, capacidade de integrao de conhecimentos de diversas reas.

Competncias necessrias

Tabela 2 Perspectiva Sistmica do Projeto e o Papel do Designer. Fonte: KRUCKEN, 2009, p. 45

A expanso dos limites da atividade de projeto tambm pode ser observada em reas como as engenharias, a economia, o marketing e a medicina, dentre outras. Est ligada ao contexto atual e ressaltada pela necessidade de soluo de problemas novos e complexos. Por exemplo, a variedade de servios que foram desenvolvidos a partir da evoluo da tecnologia da informao (comunicao em rede e sem fios, fotografia digital, telefonia mvel) [...] (ibidem).

Outro fator que deve ser tomado em considerao com relao expanso dos limites dos projetos de design a mudana no perfil do consumidor. De

47

perfil de consumo passivo35 desde a era da industrializao a um perfil ativo36 nos dias de hoje. A massificao da produo a partir da Revoluo Industrial moldou uma sociedade de consumidores. O aumento do acesso ao consumo, em razo dos preos mais baixos, levou a uma melhora na qualidade e no padro de vida das pessoas. Por outro lado, a padronizao tambm levou a uma relao de consumo de produtos e servios bastante passiva (BROWN, 2010).

Apesar de ainda hoje termos dificuldade em gerar experincias de consumo com a participao direta do usurio final, devido abundante oferta de produtos existentes, este cenrio est mudando. Um exemplo a transformao da forma como lidamos com a msica: inicialmente, s era possvel ouvir se fosse tocada pessoalmente por algum; em um segundo momento, podia ser transmitida atravs de dispositivos de reproduo. Hoje, a experincia vai alm podemos tambm produzir nossa prpria msica37 (BROWN, 2010).

Em sntese, o contexto atual desenha um cenrio cada vez mais complexo devido rapidez dos avanos tecnolgicos que se apresentam de maneira exponencial. Em razo disso, as mudanas na sociedade contempornea so mais e mais difceis de acompanhar. Este contexto de incertezas e relaes mltiplas exige profissionais mais flexveis, com habilidades para trabalhar em equipes multidisciplinares, com grande capacidade de dilogo e abertos a desenvolver novos caminhos, novas abordagens para soluo de problemas mais complexos e difceis.

Passivo no sentido de no ser exigente ao consumir, consequncia de no ter ou ter poucas opes de escolha de produtos ou servios, fruto de uma imposio do mercado produtor. 36 Ativo no sentido de exigir do mercado produtor opes de escolha de produtos e/ou servios. 37 [...] Brown descreve o exemplo citado por Lawrence Lessig, professor de direito e fundador do Stanford Center for Internet and Society [...] Antes da inveno do rdio e do fongrafo, os compositores vendiam suas composies s editoras, as quais, por sua vez, as vendiam na forma de partituras a clientes que as executavam em casa, em reunies familiares [...] Com o surgimento das novas tecnologias de transmisso, paramos de tocar msica em casa noite e comeamos a ouvir msica: primeiro em nossos rdios e fongrafos e, mais tarde, em estreos, microsystems e walkmans. Com o surgimento da internet, contudo, muito mais pessoas voltaram a produzir msica, em vez de meramente consum-la. Agora , dispomos de ferramentas de software que nos permitem baixar msica da Web, criar mixes, amostras e mash-ups e redistribuir os resultados [...] (BROWN, 2010, p. 108).

35

48

2.2 Os princpios do Design Thinking para gerar inovao


As pesquisas realizadas pelo HPI-Stanford Design Thinking Research Program38 (2011), sobre o sucesso da utilizao do Design Thinking para gerar inovao apontam para quatro regras bsicas no processo: a primeira est relacionada ao ser humano e determina que toda a atividade de design, em ltima anlise, de natureza social, sendo imperativo buscar a soluo dos problemas a partir de uma viso centrada no ser humano e nas suas necessidades. A segunda regra a da ambiguidade: os Design Thinkers devem preservar a ambiguidade. A inovao exige experimentao nos limites de nosso conhecimento e liberdade de ver as coisas de forma diferente. A terceira a regra do Re-design todo design um Re-design. As necessidades humanas que procuramos satisfazer mudam

constantemente em funo das circunstncias sociais e tecnolgicas; entender como estas necessidades foram satisfeitas no passado nos ajuda a lidar melhor com as perspectivas de soluo no futuro. A ltima a regra de tangibilidade: tornar as ideias tangveis sempre facilita a comunicao. Os prottipos conceituais que so uma atividade central do Design Thinking tm esta funo e devem ser vistos como um meio de comunicao, uma forma de comunicar as ideias (PLATTNER, 2011, p. xiv).

Os princpios utilizados pelo Design Thinking, sempre a partir do foco no ser humano, so: a empatia, a colaborao e a experimentao. A forma colaborativa de trabalho significa: opo pelo pensamento em equipe, valorizao do trabalho interdisciplinar, heterogneo e valorizao da diversidade na busca por solues dos problemas. A empatia a capacidade do ser humano de se colocar no lugar do outro para compreender melhor o seu comportamento e sentimento; isto , ver sob o ponto de vista de outra pessoa. A experimentao, parte importante do processo, est ligada

O HPI Stanford Design Thinking Research Program foi iniciado em 2008 e financiado pela Hasso Plattner Foundation. Este programa faz pesquisas cientficas relativas abordagem educacional aplicada nas escolas Stanford University na Califrnia e na D-School of Hasso-Plattner-Institute em Potsdam na Alemanha. um programa de pesquisa cientfica desenvolvido por equipes multidisciplinares que investigam o fenmeno da inovao em todas suas dimenses holsticas em particular o mtodo de Design Thinking. um programa que tem o interesse em saber como e porque o mtodo de Design Thinking funciona para gerar inovao pesquisando as bases cientficas (PLATTNER, 2011, p. xvi).

38

49

ideia de verificao e correo de rumo. Quanto mais cedo se experimenta, mais cedo os erros so corrigidos; um contnuo aprimoramento (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 6).

Um dos principais aspectos que diferenciam o Design Thinking de outras abordagens para gerar inovao a capacidade de descobrir o que as pessoas desejam e satisfazer estas necessidades, ou seja, achar solues para os problemas colocando as pessoas em primeiro lugar. A primeira tarefa a se realizar para atingir este objetivo compreender e identificar as necessidades destas pessoas e uma das formas utilizadas para isso so as ferramentas de pesquisa, tambm utilizadas por outras reas, alm do design.

O Marketing uma dessas reas e para tanto lana mo da pesquisa de mercado, sendo que uma das ferramentas mais conhecidas o Focus Group39. Apesar de os mtodos de pesquisa utilizados pelas duas reas serem parecidos existem diferenas nas abordagens e nos princpios. Podemos ver alguns deles na Tabela 3:

39

Os Focus group so reunies com grupos de clientes conduzidas em espaos estreis, muitas vezes incluindo espelhos falsos e pessoas vidas por respostas por trs dos espelhos. Acontecem geralmente s vsperas de um novo lanamento ou grande mudana e possuem objetivo mais voltado para a avaliao, uma espcie de teste, para entender o impacto e chances de sucesso que um produto, embalagem ou at mesmo novo servio ter junto ao consumidor final (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 65).

50

Tabela 3 - Diferenas entre as abordagens do design e do marketing. Fonte: VIANA, 2012, p. 15

A essncia das diferenas est na forma de abordar as pessoas. Segundo Pinheiro e Alt (2011), por natureza, as pessoas so incapazes de verbalizar precisamente tudo o que pensam, necessrio um processo de imerso em suas vidas para uma compreenso efetiva das necessidades. Para os autores [...] a maneira de cada indivduo perceber o mundo est diretamente conectada s experincias que j teve e s crenas e aos

valores resultantes dessas experincias [...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 64).

Este processo de imerso baseado na observao de um grupo selecionado de pessoas priorizando a qualidade e no a quantidade da amostra. Outro critrio importante a escolha de usurios extremos, com opinies e atitudes bem definidas sobre o que se est tentando

compreender. Estes usurios na maioria das vezes pensam e vivem de forma diferente da mdia e por isto podem contribuir com informaes diferenciadas, pontos de vista nicos, que sero utilizados como inspirao no momento do projeto. Neste momento a busca pela histria de vida, pelas experincias, pelo comportamento das pessoas em seu cotidiano; o que interessa so as prticas desenvolvidas para resolver seus problemas dirios, as diversas solues que j foram incorporadas ao dia a dia (PINHEIRO e ALT, 2011; BROWN, 2010).

Segundo Viana, a imerso pode ter duas etapas: a preliminar e a em profundidade. A primeira busca definir o escopo, identificar os perfis de usurios, ou seja, compreender melhor o problema proposto. A segunda tem o intuito de aprofundar o entendimento do usurio final, conhecer suas crenas, anseios, perspectivas e identificar as necessidades e oportunidades de soluo dos problemas. Neste ponto, importante identificar o que as pessoas comentam, ou no comentam, como agem, pensam e sentem em determinadas situaes do dia a dia (VIANA, 2012, p. 36).

Este

processo
40

de

imerso

tem

origem

nos

conceitos

da

pesquisa

etnogrfica

utilizada pelos antroplogos. Um dos princpios bsicos e

[...] A etnografia calcada numa cincia do concreto, por excelncia. O ponto de partida desse mtodo a interao entre o pesquisador e seus objetos de estudo, nativos em carne e osso. , de certa forma, o prottipo do qualitativo. E melhor ainda com nfase no cotidiano e no subjetivo, parece uma tcnica ao alcance de praticamente todo mundo, uma tcnica investigativa, enfim, inteligvel para combater os males da quantificao [...]. FONSECA, Cludia. Quando cada caso no um caso; Pesquisa etnogrfica e educao. UFRGS. Trabalho apresentado na XXI Reunio Anual da ANPED, Caxambu, set 1998. [...] A origem da etnografia creditada ao antroplogo Bronislaw Malinowski, com destaque para sua obra Os Argonautas do Pacfico. [...] (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 75)

40

52

fundamentais neste tipo de pesquisa observar procurando no interferir. Os designers executam os mesmos processos etnogrficos com objetivo diferente da antropologia; buscam por insights, por compreender situaes de uso e pontos de vista que sejam teis para um projeto com restries de tempo, custo e recursos.

Os [...] insights so estmulos, pequenos fragmentos de informao coletados pela equipe, e que sozinhos transmitem pouco significado, mas que quando so colocados juntos contam histrias e ilustram cenrios, esclarecendo pessoas, crenas, hbitos e valores [...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 77).

Alm de observar as pessoas no seu cotidiano na busca por insights de seu comportamento, o Design Thinker o faz de forma a desenvolver uma conexo, uma empatia, que consiste basicamente em colocar-se no lugar do outro, procurando compreender seu comportamento, seu sentimento e a forma como age e toma decises. Este procedimento fundamental, levando-se em considerao que as pessoas so diferentes, tm

expectativas diversas e suas experincias particulares de vida as levam a criar padres e estratgias dspares para lidar com seus problemas. Tomando esta atitude emptica, o Design Thinker amplia as possibilidades de obter insights diferentes dos que teria pessoalmente. (BROWN, 2010; PINHEIRO e ALT, 2011).

Ao buscar inspirao no formato de insights para resolver problemas pela observao e compreenso de pontos de vista alheios ao seu, o Design Thinker est fazendo uma opo por um processo criativo que privilegia, mesmo que de maneira indireta, a criao em conjunto com outras pessoas. Esta opo representa outro princpio da abordagem do Design Thinking, a forma colaborativa de trabalho. Segundo este princpio, a diversidade de pensamento, das ideias, o trabalho em equipe, enfim, o grande diferencial para chegar inovao (KOULOPOULOS, 2011).
MALINOWSKI, Bronislaw. Argonautas do Pacifico Ocidental: Um relato do empreendimento e da aventura dos nativos nos arquiplagos da Nova Guin, Melansia. Os Pensadores, v.43. So Paulo: Abril Cultural, 1976. 436 p.

53

Como tambm afirmam Tras de Bes e

Kotlher (2011)

citando o

multiculturalismo e a interfuncionalidade como impulsionadores da cultura criativa. A criatividade fruto de uma combinao de ideias numa forma diferente. A Figura 4 demonstra que quanto maior a presena da diversidade de experincias, culturas, tradies, habilidades e expertise em uma equipe, maior ser a diversidade de ideias.

Figura 4 - Relao entre o desempenho de novos produtos e a interfuncionalidade. Fonte: adaptado de TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 305

Como j foi descrito41 o contexto atual caracterizado pela complexidade e incerteza o que reflete nos problemas que tentem a serem mais complexos e abrangentes. Para lidar com este contexto so necessrias ento, pessoas com capacidade de integrar o conhecimento de vrias reas. Mesmo que a ideia inicial parta de um gnio criador solitrio ser necessria uma equipe para transform-la em inovao.

Segundo Koulopoulos (2011) as evidncias da necessidade e ascenso das equipes podem ser percebidas, por exemplo, no nmero de prmios Nobel da rea de cincias fsicas no sculo XX. Na primeira metade deste sculo, 39 foram concedidos a indivduos e apenas quatro a equipes. J na segunda metade do mesmo sculo, 33 prmios foram atribudos a indivduos e 36 a
41

Ver Tabela 2 Perspectiva Sistmica do Projeto e o Papel do designer

equipes. Mais evidncias desta tendncia foram abordadas em um artigo publicado na revista Science, baseado numa extensa pesquisa: O crescente domnio das equipes na produo do conhecimento, com 19,9 milhes de trabalhos cientficos ao longo de 50 anos (KOULOPOULOS, 2011, p. 25).

O Design Thinker utiliza ferramentas diversas para concretizar os princpios de busca por insights e colaborao. Uma das mais conhecidas e utilizadas o Brainstorming (Figura 5), que [...] uma tcnica para estimular a gerao de um grande nmero de ideias em um curto espao de tempo [...] (VIANA, 2012, p. 101). Segundo esta tcnica, alguns preceitos so fundamentais para obter os resultados desejados: gerar ideias em grande quantidade, evitar crticas precipitadas s novas ideias e combinar, aprimorar, desmembrar e adaptar ideias. A cocriao inerente a esta tcnica, porque o Brainstorming costuma ser realizado em grupo, e preferencialmente por grupos multidisciplinares com o objetivo de obter uma diversidade de ideias.

Figura 5 - Brainstorming. Fonte: (Dream:in ESPM / SP e UEMG / MG)

O outro princpio do Design Thinking a experimentao. As solues empticas conseguidas atravs da coleta de insights somente tero valor se puderem ser testadas e avaliadas; para tanto, necessrio torn-las tangveis. Os designers se utilizam dos prottipos, tanto como meio para realizar a experimentao, testes e avaliaes, como parte do processo criativo fornecendo subsdios para melhorar as solues. Os prottipos no precisam necessariamente ser fsicos, mas devem ser elaborados com o objetivo de viabilizar o que se busca avaliar ou testar. desejvel que sua elaborao seja rpida e de baixo custo, podendo at ser rudimentar. O importante possibilitar a experimentao o quanto antes. Para o Design Thinker, o conceito de prottipo um pouco diferente do habitual considerado prottipo tudo aquilo que permite simular uma situao real: um storyboard42, um cenrio, filmes, modelos fsicos, uma pequena atuao teatral - uma encenao (Figura 6), croquis utilizados separadamente ou em conjunto, como um cenrio com modelos e croquis (BROWN, 2010; VIANA, 2012; KELLEY, 2001).

Figura 6 Encenao - simulao improvisada de uma situao. Fonte: (VIANA, 2012, p. 133).

Segundo Viana (2012, p. 122), os prottipos podem ocorrer ao longo do processo de projeto e podem apresentar nveis diferentes de fidelidade: baixa, quando a representao conceitual/anloga ideia; mdia, quando representa alguns aspectos da ideia e alta quando se apresenta
42

Storyboard uma representao visual de uma histria atravs de quadros estticos, compostos por desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra tcnica disponvel. (VIANA, 2012, p. 135).

de forma o mais similar possvel ideia, em muitos casos, numa escala real. Outro fator a considerar o contexto da experimentao envolvendo o usurio e o ambiente onde ser realizada a experincia. Este contexto pode ser:restrito (em ambiente controlado), geral (em qualquer ambiente e com qualquer usurio), parcial (ou com o usurio final ou no ambiente final) e o total (utilizando o usurio final e o ambiente final).

Figura 7 - O ciclo da experimentao. Fonte: (VIANA, 2012, p. 124)

O processo de prototipagem iterativo e est ligado a um ciclo de experimentao (Figura 7) que comea pela formulao de questes e passa pela elaborao de possveis solues tangibilizadas atravs de prottipos. neste momento que as solues so testadas e avaliadas, e se chega a uma concluso. O processo deve ser repetido at uma soluo final. A Figura 8 mostra o prottipo43 de uma proposta de conceito para se avaliar a usabilidade de um bisturi eltrico destinado a cirurgia de sinusite. O modelo foi confeccionado com uma caneta-marcador, uma caixa de filme fotogrfico, um pregador de roupa e fita adesiva transparente. Esse prottipo foi elaborado durante uma entrevista com um cirurgio, a partir de uma descrio da sequncia de aes e procedimentos realizados durante a cirurgia. Os tcnicos do IDEO desenvolveram o modelo com o

43

Projeto desenvolvido pelo IDEO

objetivo de avaliar se a nova proposta seria ergonomicamente adequada (BROWN, 2008).

Figura 8 - Prottipo do conceito de usabilidade de um dispositivo cirrgico. Fonte: (BROWN, 2008 p. 86).

Sempre que possvel, deve-se optar por simular interaes que as pessoas teriam em uma situao real de uso (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 119). Os prottipos so parte importante nestas simulaes:

[...] A capacidade das pessoas apresentarem o que pensam de forma rica e envolvente um catalisador fundamental do processo de inovao. E os prottipos so os meios que permitem que isso acontea de maneira tangvel e com a menor perda de significado possvel entre o que foi imaginado e o que est sendo comunicado [...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 115).

A abordagem do Design Thinking baseia-se na aceitao de restries, assim como no processo de design. Estas restries so definidas a partir de critrios de praticabilidade (o que tecnologicamente possvel), viabilidade (o que economicamente vivel) e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas). Em um processo de inovao, o Design Thinker procura solues que harmonizem esses trs critrios (BROWN, 2010, p. 19).

A busca por resultados que conciliem restries de origens to diferentes frequente na atividade do designer e estar preparado para tanto um dos objetivos da sua formao acadmica. Esta caracterstica inerente a sua

atividade o habilita a lidar, at com certa tranquilidade, com um dos dilemas no mago da inovao o equilbrio entre confiabilidade e validez, (Figura 9).

O conceito de confiabilidade pode ser entendido como a predominncia do pensamento analtico, e a validez, como a predominncia do pensamento intuitivo. O objetivo da confiabilidade est ligado necessidade de produzir resultados consistentes e previsveis, procurando eliminar ao mximo a subjetividade e o julgamento. Por outro lado, o objetivo da validez produzir resultados que cumpram uma meta e em geral estes resultados se demonstram corretos com o passar do tempo o que demanda incorporao de aspectos de subjetividade e da capacidade de julgamento. O conceito de confiabilidade representado pelos raciocnios indutivo e dedutivo, a lgica do que deveria ser ou funcional (MARTIN, 2010, p. 43). J o conceito de validez representado pelo raciocnio abdutivo - a lgica do que poderia ser (MARTIN, 2010, p. 53).

Figura 9 - Equilbrio entre Confiabilidade e Validez. Fonte: adaptado de MARTIN, p.52

Segundo Pierce (2005, p. 6) [...] induo o modo de raciocnio que adota uma concluso como aproximada por resultar de um mtodo de inferncia

que, de modo geral, deve no final conduzir verdade [...]. a aplicao de uma regra geral a um caso particular. O raciocnio dedutivo parte de um conjunto de premissas estabelecidas como verdadeiras para chegar s concluses. :
[...] um argumento a uma cujo classe interpretante geral de o representa como pertencendo argumentos possveis

exatamente anlogos tais que, a longo prazo, a maior parte daqueles cujas premissas so verdadeiras, tero concluses

verdadeiras [...] (ibid, p. 59).

J o raciocnio abdutivo segundo o autor, se caracteriza por ser um [...] processo de formao de uma hiptese exploratria [...] e a nica operao lgica que apresenta uma ideia nova [...] (PIERCE, 1975, p. 220). As novas ideias surgem de saltos lgicos da mente que por si veem, a partir de observao de dados que no se encaixam nos modelos existentes e da inferncia de uma melhor explicao (PIERCE apud MARTIN, 2010, p. 63).

Em sntese, para Pierce (1975), a deduo prova, que algo deve ser; a induo mostra que alguma coisa realmente operativa; a abduo simplesmente sugere que alguma coisa pode ser. Pantaleo (2009) aponta que Pierce, em sua obra, defende que h uma relao entre a mente que incorpora hbitos e o universo dinmico no qual est inserida e que o raciocnio abdutivo iniciado por fatos inesperados e toma forma a partir da experincia da surpresa, a qual considerada um fenmeno natural gerador de mudanas.

Os conceitos da lgica de Pierce tm sua referncia na corrente do Pragmatismo44, defendida tambm por William James e John Dewey 45.
44

[...] Pragmatismo simplesmente um mtodo pelo qual o significado dos conceitos depurado pelos

fatos, pela experincia. [...] Junto com Charles Sanders Peirce (1839-1914), William James (1842-1910) considerado o fundador do pragmatismo norte-americano [...]. Peirce reconhecidamente o criador do mtodo pragmatista, mas foi James quem o popularizou e usou pela primeira vez o termo em livros e conferncias. Disponvel em http://educacao.uol.com.br/filosofia/pragmatismo-william_james.jhtm.

Acesso em 10/06/2012.

60

Argumenta que adquirir conhecimento no um exerccio abstrato, puramente conceitual, mas sim um conceito que envolve interao com o mundo ao seu redor e sua investigao (MARTIN, 2010, p. 63).

Esta forma de pensar e tratar o conhecimento semelhante aos conceitos que Schn (2000) define como a reflexo na ao. Segundo ele, ela acontece durante a realizao de uma tarefa, quando percebemos um desvio no caminho escolhido e, sem interromper a ao, fazemos uma reflexo e uma interveno para voltamos ao caminho inicial. um processo de reinventar solues onde a [...] reflexo sobre cada tentativa e seus resultados prepara o campo para a prxima [...]. Schn (2000, p. 32 - 33) destaca que [...] O pensar serve para dar uma nova forma ao que estamos fazendo, enquanto ainda o fazemos [...].

O que distingue este tipo de reflexo das outras a sua imediata significao para a ao, o repensar de algumas partes que tnhamos como conhecidas leva a experimentos imediatos e a outros pensamentos que de alguma forma, afetam o que estamos fazendo (SCHN, 2000).

importante observar como a fase de experimentao, a construo de prottipos (PINHEIRO e ALT, 2011) aderente aos conceitos de reflexo na ao de Schn (2000).

Segundo Rodriguez (2007), o processo de design se aproxima da filosofia pragmatista na medida em que o conhecimento de design tcito e integrado na prtica e [...] o processo de conhecimento adquire forma, atravs da interao com problemas e situaes, no mbito de um contexto antropolgico que integra valores humanos e sociais, memrias e tradies [...] (2007, p. 34). Em um processo de design, o objetivo a criao de algo novo, a transformao de uma situao existente em uma preferencial
45

[...] John Dewey o nome mais clebre da corrente filosfica que ficou conhecida como pragmatismo,

embora ele preferisse o nome instrumentalismo - uma vez que, para essa escola de pensamento, as ideias s tm importncia desde que sirvam de instrumento para a resoluo de problemas reais. Disponvel em http://educarparacrescer.abril.com.br/aprendizagem/john-dewey-307892.shtml. Acesso em 10/06/2012.

61

atravs de uma ao criativa e controlada, de forma a permitir espao para alteraes e descobertas durante o processo. Este processo acontece com base em um [...] conjunto de repertrios em torno da gesto de problemas, valores e situaes desorganizadas [...] (Ibidem, p. 35).

O Design Thinking representa a forma como os designers abordam a resoluo dos problemas, ou seja, toma emprestadas as ferramentas que o design utiliza para desenvolver projetos, aplicando-as na soluo de problemas de origens variadas (BROWN, 2010; OROFINO, 2011).

2.3 O Design Thinking e a resoluo de problemas


O design uma atividade de projeto que tem como objetivo a resoluo de problemas. Quando estamos diante de um problema porque [...] existe uma situao de carncia ou conflito [...] e/ou quando se quer atingir uma meta ou objetivo e no se sabe como (RODRIGUEZ, 2007, p. 17). Em geral os problemas ligados atividade de projeto podem ser classificados conforme os tipos de variveis abertas ou fechadas. As variveis abertas contribuem para um enunciado do problema mal definido, impreciso contrrio da varivel fechada (Ibidem, p. 19).

Segundo Schn (2000, p. 15), existem dois planos na prtica profissional: o elevado e o pantanoso. No plano elevado, os problemas se caracterizam por apresentar solues na racionalidade tcnica 46. No terreno pantanoso, os problemas se caracterizam por serem caticos, confusos e

indeterminados, necessitando de algo alm do conhecimento tcnico. Os problemas no plano elevado tendem a se apresentar como pouco
46

Racionalidade tcnica uma epistemologia da prtica derivada da filosofia positivista, construda nas prprias fundaes da universidade moderna, dedicada pesquisa (SHILS, 1978). A racionalidade tcnica diz que os profissionais so aqueles que solucionam problemas instrumentais, selecionando os meios tcnicos mais apropriados para propsitos especficos. Profissionais rigorosos solucionam problemas instrumentais claros, atravs da aplicao da teoria e da tcnica derivadas de conhecimento sistemtico, de preferncia cientfico. A medicina, o direito e a administrao [...] figuram nesta viso, como exemplares de prtica profissional (SCHN, 2000, p. 15). SHILS, E. The order of learning in the United States from 1865 to 1920: The Ascendancy of the Universities. Minerva, 1978.

62

importantes para os indivduos ou a sociedade, apesar de seu grande interesse tcnico. diferente do que acontece com o plano pantanoso, que trata de problemas da prtica do mundo real e, portanto, tendem a ser considerados mais importantes para indivduos e sociedade. E neste contexto que as pessoas tm que fazer sua escolha para exercer uma atividade profissional (SCHN, 2000).

Seguindo os mesmos princpios Riel (apud MARTIN, 2010, p.92) classifica os problemas como difceis ou capciosos47. Os problemas difceis so complexos como o clculo diferencial. So compostos por vrias etapas, o que dificulta enxergar com clareza o caminho certo para a soluo desde o incio de forma clara. Porm, este tipo de problema bem resolvido com anlises da lgica formal, baseadas nos princpios do raciocnio indutivo e dedutivo.

outra

classe

de

problema

os

capciosos,

foram

originalmente

identificados na obra de Rittel (1973) na dcada de 1960 e definidos por ele como misturados, agressivos e confusos (RITTEL apud MARTIN, 2010, p. 92). Os problemas capciosos se caracterizam por ser mal formulados, mal definidos, com informaes confusas e contraditrias, com um nmero grande de pessoas envolvidas responsveis por tomar decises e por apresentar uma conexo com outros problemas (MARTIN, 2010; KOLKO, 2012). Na busca por identificar os problemas capciosos Riel (apud MARTIN, 2010, p.92) destaca:

[...] As causas do problema no so apenas complexas, mas profundamente ambguas [...]; o problema no se encaixa bem em nenhuma categoria conhecida [...]; cada tentativa de encontrar uma soluo muda a compreenso do problema [...]; no h uma regra clara sobre quando parar; difcil dizer quando o problema est resolvido e como ser a soluo depois de se chegar a ela [...] (RIEL apud MARTIN, 2010, p. 92).

47

Neste trabalho utilizaremos a traduo problemas capciosos para o termo wicked problems.

63

Para resolver os problemas capciosos, a soluo no pode ser o foco. essencial entender a natureza e o problema em si; a soluo secundria. As proposies de Flaviano Celaschi (CELASCHI e DESERTI, 2007), problem finding e problem setting reforam estes conceitos. O [...] processo deve ser visto no tanto como um processo de soluo de problemas, mas como um processo de busca (problem finding) [...] e [...] caracterizao do problema a ser resolvido, levando em conta a complexidade da vida contempornea [...] (problem setting) (CELASCHI e DESERTI apud PEREIRA e SCALESTSKY, 2008, p.27).

Este princpio de resoluo de problema permeia a atividade do design em sua essncia e est ligado ao processo de design [...] No de se estranhar que tantos designers tenham abraado a noo de que sua funo trabalhar com problemas capciosos (MARTIN, 2010, p. 93). Fato que tambm reconhecido por Kolko (2012). Os problemas capciosos podem ser minimizados atravs do processo de design, que uma abordagem intelectual que enfatiza a empatia, o raciocnio abdutivo e a prototipagem (KOLKO, 2012, p. 10).

O processo de design tambm se caracteriza pela necessidade de criar ideias e encontrar solues (produtos, servios ou sistemas) que sejam viveis tecnologica e economicamente, a fim de atender os anseios de um grupo de usurios em prazo determinado. Atender a estes requisitos de forma a equilibrar as necessidades e interesses de trs reas to distintas pessoas, negcios e tecnologia exige que o designer obtenha, gerencie e integre informaes e conhecimento de especialistas destas mesmas reas. Tal necessidade leva o designer a assumir tambm um papel de coordenao neste processo de resoluo de problemas. Por outro lado olhar um problema sob perspectiva mltipla define uma forma holstica de abordar as questes, o que torna mais fcil a compreenso da ambiguidade neste sentido (PLATTNER, 2011).

64

Segundo Lindberg et al. (apud PLATTNER, 2011, p. 5)

o processo de

resoluo do problema do Design Thinking acontece em uma dinmica entre espao-problema e espao-soluo por um lado e, por outro lado, no pensamento divergente / convergente (Figura 10).

Figura 10 - Espao problema e espao soluo em Design Thinking. Fonte: (LINDBERG et al. apud PLATTNER, 2011, p. 5) Traduo nossa.

Esta

dinmica

apresenta

trs

caractersticas

bsicas.

primeira

explorao do espao do problema: neste momento, o Design Thinking adquire uma compreenso intuitiva, no totalmente verbalizada, das questes, principalmente a partir da observao de exemplos de casos de uso ou cenrios, e faz uma sntese dos pontos de vista observados. Este aspecto diferencia o Design Thinking de outras abordagens que iniciam este processo a partir da formulao de hipteses ou teorias sobre o problema. A segunda a explorao do espao da soluo, onde um grande nmero de ideias alternativas so desenvolvidas em paralelo e em seguida, mais bem elaboradas, utilizando tcnicas de croquis / esboos e prototipagem, com o intuito consciente de torn-las tangveis. A terceira caracterstica o alinhamento iterativo de ambos os espaos. Neste momento, o objetivo aperfeioar e fazer correes de rumo; as representaes das ideias e conceitos mais palpveis facilitam os processos de comunicao, no s na equipe de designers, mas tambm com usurios, clientes e especialistas envolvidos nos processos de deciso (LINDBERG et al., 2011, p. 5).

2.4 Uma referncia ao pensamento divergente e convergente


A abordagem do Design Thinking estruturada em um processo que se baseia em um modelo contnuo, exploratrio, no linear e iterativo, no qual a busca pelas solues dos problemas adota a sequncia de primeiramente divergir, gerar o maior nmero possvel de ideias a fim de ampliar o entendimento, para depois convergir, refinando o pensamento (Figura 11).

Figura 11 - Pensamento Divergente e Convergente Fonte: BROWN, 2010, p. 63

O processo de pensamento divergente e convergente foi apontado nas pesquisas de Joy Paul Guildford48 sobre os fatores que compem a inteligncia humana, realizadas na dcada de 1950. Tais pesquisas, pioneiras no estudo da criatividade, relacionam a inteligncia ao resultado de mltiplas e distintas operaes. Na sua teoria, Estrutura do Intelecto (Structure of Intellect SI), Guildford (1955) faz um mapeamento da mente e estabelece a existncia de 150 componentes de inteligncia organizados em trs dimenses: operaes, produtos e contedos (Figura 12). A natureza da operao dividida em cinco itens: cognio, memria,
48

Disponvel em http://www.indiana.edu/~intell/guilford.shtml e http://www.britannica.com/EBchecked/topic/248670/Joy-Paul-Guilford acesso em 06/06/2012.

produo divergente, produo convergente e avaliao. Os tipos de produtos so: unidades, classes, relaes, sistemas, transformaes e implicaes. E os tipos de contedo so: visual, auditivo, simblico, semntico e comportamental (PAROLIN, 2003; CARVALHO, 1988).

Figura 12 - Composio da Inteligncia, segundo Guildford. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988, p.26

Os estudos sobre criatividade e os conceitos do pensamento lateral de Edward de Bono se assemelham s pesquisas de Guildford49 (Tabela 4). Segundo Bono (1995), a alternncia entre o pensamento lateral mais adequado gerao de novas ideias e o pensamento vertical voltado organizao mental e estruturao das ideias50 a melhor forma de compor um processo criativo (BONO apud PAROLIN, 2003, p.14).

49

Guildford [...] pioneiro no estudo da psicologia da criatividade na dcada de 1950, detm-se no estudo das diferentes capacidades conhecidas da mente, para identificar quais delas participam da criatividade [...] (PAROLIN, 2003, p.13).
50

Para Bono, o pensamento lateral est voltado para a pesquisa de novas ideias, de maior simplicidade e eficincia, e para a fluidez, na troca de uma ideia por outra melhor. O pensamento vertical apresenta limites como mtodo gerador de novas ideias. No entanto, Bono considera que a contribuio do pensamento racional fundamental na organizao mental para estruturao da nova ideia, aps sua gerao. A complementaridade, ou carter no exclusivo, entre o pensamento vertical e o lateral proposto pelo autor explicitada quando ele afirma que a rigidez confinadora de um smbolo uma forma de envolvimento que decididamente impede a livre contrao e expanso de uma ideia,

GUILDFORD, 1967 apud CARVALHO, 1988, p. 27 Pensamento convergente


Busca uma resposta determinada ou convencional; Ocorre onde se oferece o problema, onde h um mtodo padro para resolv-lo e onde se pode garantir uma soluo dentro de um nmero finito de passos. Implica em uma nica soluo correta.

BONO, 1995 apud PAROLIN, 2003, p. 14 Pensamento vertical


Modo bvio de encarar as situaes, necessita de uma estrutura conceitual bsica aceita; Direciona o pensamento de acordo com o processo convencional de resoluo de problemas, com alta probabilidade de acertos; Lgica assume o controle da mente; Ideias dominantes, adequadas e polarizantes; Classifica as coisas para controlar a impreciso; Contexto rigidamente definido (estar certo a cada passo).

Pensamento Divergente

Pensamento lateral
Modo especfico de pensar, estimulado pela atitude e pelo hbito mental (pensamento criativo); Estimula a flexibilidade da mente para modos alternativos de resoluo de problemas, com baixa probabilidade de acertos se comparado ao convencional; Lgica est a servio da mente; Ideias novas, promovidas pelo aguamento da percepo e dos sentidos; Fluidez dinmica que se alimenta do potencial ilimitado do caos; Exige talento e originalidade.

Move-se em vrias direes em busca da resposta; Tende a ocorrer onde o problema ainda est por ser descoberto e onde no existe ainda meio para resolv-lo. Pode produzir mais de uma soluo.

Tabela 4 - Guilford e Bono - Pensamento convergente / vertical e pensamento divergente / lateral. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988 e PAROLIN, 2003.

Apresentaes

destes

conceitos

sobre

pensamento

convergente

divergente demonstram que a capacidade de gerar ideias inerente ao ser humano. A utilizao da capacidade de criar com o intuito de atingir metas e objetivos especficos como, por exemplo, inovar um produto ou servio requer um conjunto de outras etapas, o que constitui um processo. Tomemos como referncia o processo criativo e, como ponto de partida, os trabalhos de Graham Wallas51. As pesquisas deste autor, realizadas atravs
movimento que pode ser necessrio para o seu desenvolvimento. (...). muito mais frutfero alternarse entre perodos de fluidez criativa e perodos de rigidez de desenvolvimento (BONO, 1995, p. 80).
51

Disponvel em http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/TUwallas.htm. Acesso em 07/07/2012; e em http://www.britannica.com/EBchecked/topic/634835/Graham-Wallas. Acesso em 07/07/2012.

68

de depoimentos de artistas, inventores e cientistas, visaram rastrear o percurso natural ou usual do processo criativo. Seus estudos apontam cinco estgios para esse processo: contato, preparao, incubao, iluminao e verificao (WALLAS apud CARVALHO, 1988, p.44).

O primeiro estgio a tomada de contato , refere-se ao momento em que o indivduo depara com uma situao-desafio, por acaso ou

deliberadamente. A segunda etapa a preparao quando ele define um objetivo e comea a coletar e analisar informaes para se aproximar da situao. A terceira etapa incubao o momento em que as ideias ainda imaturas comeam a se formar no inconsciente, como resultado do acmulo de informaes das etapas anteriores. Porm, esta s pode ser ultrapassada aps o correto diagnstico e a formulao do problema. A quarta etapa do processo a iluminao , est ligada a ideao, a gerao de ideias. Contudo, no se trata da gerao espontnea de ideias, e sim a gerao deliberada de ideias com foco, em direo a um objetivo, com o intuito de resolver um problema. A quinta verificao o momento de elaborar a ideia a ponto de transform-la em soluo considerada a mais delicada no processo, por apresentar dois riscos: ser leniente perante a ideia sem verific-la, no mpeto do entusiasmo e, no outro extremo, se deixar levar por um raciocnio crtico excessivamente rigoroso na verificao da ideia, no permitindo abertura para novos caminhos (Ibidem).

Dentre os trabalhos posteriores s pesquisa de Wallas, destacam-se o modelo CPS (Creative Problem Solving), igual a modelo adaptado e utilizado no Brasil pelo Ilace52 com a denominao RCD (Resoluo Criativa de Desafios). Com base na proposta dos sete passos de Osborn53, criador da tcnica de brainstorming: orientao, preparao, anlise, ideao,

52

ILACE Instituto Latino-Americano de Cincias Cognitivas e Estratgia http://www.ilace.org.br/. Acesso em 08/07/2012.

em

So

Paulo -

53

Alex F. Osborn, publicitrio que desenvolveu a tcnica do brainstorming em 1939; fundador da Creative Education Foundation; autor do livro Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving.

69

incubao, sntese e avaliao, Sidney J. Parnes54 e Alex Osborn, lderes da Creative Education Foundation55, desenvolveram o modelo Osborn-Parnes Creative Problem Solving (CPS). O modelo segue uma sequncia de passos muito similar ao processo criativo e apresenta duas caractersticas

importantes: a flexibilidade (a qualquer momento do percurso, pode-se retornar para retroalimentar ou modificar etapas anteriores) e a utilizao dos pensamentos divergente e convergente. A cada passo, processa-se um ciclo (Figura 13), iniciando com uma atitude mental divergente, procurando criar opes, alternativas, adiando julgamentos e terminando com uma atitude convergente, selecionando, ordenando as opes em um

procedimento de avaliao (CARVALHO, 1988).

Figura 13 - Modelo RCD e Modelo CPS. Fonte: adaptado de Carvalho, 1988, p. 47.

As etapas do modelo CPS (Creative Problem Solving) (Figura 14) so: encontrar e interpretar o objetivo (Objective finding), coletar os fatos (Fact finding), diagnosticar o problema (Problem finding), ideias gerar

alternativas e possveis respostas (Idea finding), avaliar e selecionar a soluo (Solution finding), e construir o plano de aceitao ou viabilizao (Acceptance finding).
54 55

Presidente da Creative Education Foundation entre 1967 a 1984 Creative Education Foundation, de Buffalo, http://www.creativeeducationfoundation.org/. Acesso em 08/07/2012. NY. Disponvel em

Figura 14 - O modelo CPS. Fonte: adaptado de WWW.creativeeducationfoundation.org/our-process/what-is-cps

A adaptao do modelo RCD (Resoluo Criativa de Desafios) feita pelo Ilace incluiu, ainda, como primeira etapa, o desafio mapear e enunciar o desafio (Figura 14) (CARVALHO, 1988).

O Design Thinking e os processos

Este captulo d continuidade argumentao iniciada no captulo anterior. Para tanto, traa um breve panorama dos processos de design. No captulo, so apresentadas sinteticamente as transformaes por que passaram as abordagens metodolgicas do design na conduo do desenvolvimento de projeto. Este panorama resgata alguns momentos, sem preocupao em produzir um registro histrico preciso, mas com o intuito de apontar referncias para a argumentao proposta no mbito deste trabalho. O objetivo aprofundar o entendimento do modelo contnuo, exploratrio, no linear e iterativo em que se baseia o Design Thinking.

3.1 Uma referncia aos processos e mtodos


O processo de design consiste em uma srie de atividades, aes, eventos e mtodos levados em conjunto para atingir objetivos predefinidos pelos requisitos de um projeto (DESIGN COUNCIL, 2007). Bomfim (1997), afirma que a atividade tem como caracterstica a interdisciplinaridade e, inclusive pela utilizao de mtodos de origens diferenciadas. A aplicao de um mtodo como instrumento auxiliar para realizao de tarefas natural no trabalho do homem.

A Metodologia cincia que estuda os mtodos deriva do grego mthodos e logos [...]: trata da gerao, adaptao e aplicao de conceitos de diversos campos da cincia (matemtica, fsica, biologia, psicologia etc.) na proposio de procedimentos lgicos (BOMFIM, 1984, p.2).

Sob a perspectiva histrica, a atividade de design est em constante transformao. Segundo Cardoso (2008), o design e o designer no so produtos exclusivos de uma ou outra escola ou do movimento modernista:

73

[...] O design fruto de trs grandes processos histricos que ocorreram de modo interligado e concomitante, em escala mundial, entre os sculos 19 e 20. O primeiro destes a industrializao: a reorganizao da fabricao e distribuio de bens para abranger um leque cada vez maior e mais diversificado de produtos e consumidores. O segundo a urbanizao moderna: a ampliao e adequao das concentraes de populao em grandes metrpoles [...]. O terceiro pode ser chamado de globalizao: a integrao de redes de comrcio, transporte e comunicao, assim como dos sistemas financeiro e jurdico que regulam o funcionamento dos mesmos (CARDOSO, 2008, p. 22).

importante ressaltar que os processos de design acompanham essas transformaes. Segundo Morales (1989, p. 22), causas exgenas e endgenas impulsionaram o desenvolvimento dos mtodos de design. Dentre as causas exgenas, destacam os fatores de ordem econmica (maximizar o valor e minimizar os custos em busca do melhor resultado econmico leva a uma racionalizao dos processos) e os fatores de ordem tecnolgica (o tempo transcorrido entre o descobrimento cientfico e sua aplicao comercial em forma de tecnologia aplicada cada vez menor, obrigando as atividades que fazem parte desse processo, como o design, a mudar para se adaptar).

O Morales (Ibidem, p. 24) dividiu as causas endgenas em quatro fatores relativos : complexidade do problema, aspectos pedaggicos, aspectos psicolgicos e status acadmico. O aumento da complexidade dos

requisitos nos projetos de design consequncia da maior abrangncia da atividade alm de lidar com a crescente quantidade de informaes, os fatores tecnolgicos cada dia mais complexos tambm devem procurar atender consumidores mais exigentes. O fator pedaggico est ligado necessidade das escolas de formar um nmero maior e mais qualificado de profissionais para atender a demanda crescente das indstrias. O fator psicolgico tem origem na necessidade do designer de buscar caminhos para superar a angstia e insegurana causadas pela prtica do processo de design, [...] essencialmente indutivo e experimental [...] (BOMFIM, 1997,

74

p.33). O fator status acadmico deriva da necessidade de conferir atividade projetual respeitabilidade acadmica similar quela conferida cincia (MORALES, 1989, p.21).

Bomfim (1984, p. 14) classifica os mtodos aplicados no desenvolvimento do projeto em trs categorias: Ferramentas, Tcnicas e Mtodos. Ferramentas so [...] instrumentos fsicos ou conceituais, smbolos

matemticos, tabelas de logaritmos, listas de verificao etc. [...]. Provm de diversas cincias. Tcnicas, [...] meios intermedirios na soluo de problemas, como Matriz, Brainstorming, Anlise de Funes etc. e Mtodos, racional [...] de procedimentos lgicos 1984, auxiliares p.14). no desenvolvimento podem ser

projetos

(BOMFIM,

Mtodos

classificados em: Mtodos de Primeira Gerao ou Caixa Transparente, e Mtodos de Caixa Preta (BOMFIM, 1984, p.15; MORALES, 1989, p.32).

3.2 Mtodos Caixa Transparente e Caixa Preta


Morales (1989) e Bomfim (1984) descrevem as caractersticas dos dois mtodos a partir da obra Design Methods de Christopher Jones. Os Mtodos tipo Caixa Transparente representam a atividade projetual atravs de uma sucesso de tarefas que pretendem racionalizar todas as operaes necessrias para obter o resultado final. Esses mtodos, apesar de representarem de forma limitada o processo projetual, so relativamente simples em sua aplicao e se adaptam bem a projetos de natureza diversa (BOMFIM, 1984, p.16).

Tais mtodos caracterizam-se por fixar previamente os objetivos, as variveis e os critrios de avaliao. A anlise do problema deve estar terminada antes que se inicie a busca por solues. A avaliao fundamentalmente verbal e lgica (em lugar de experimental), as

estratgias devem ser estabelecidas de antemo so mtodos lineares e

75

incluem ciclos de retroalimentao. A Figura 15 representa o modelo Caixa Transparente, segundo Jones (apud MORALES, 1989, p.33).

Figura 15 - Sequncia do processo de design de Caixa Transparente, segundo Christopher Jones. Fonte: Morales, 1989, p. 33. Traduo nossa.

Os Mtodos tipo Caixa Preta derivam da Ciberntica56 e representam um processo onde h input, atividade transformativa no-descritvel e output. Ou seja, as atividades desenvolvidas entre o recebimento de uma tarefa e a soluo final so realizadas sem que se possa descrever precisamente cada passo (BOMFIM, 1984, p.20).

O autor esclarece que, na prtica projetual, os dois mtodos so utilizados simultaneamente um complementando o outro. Os mtodos tipo Caixa Preta so teis para reconhecer o campo do problema, enquanto os mtodos tipo Caixa Transparente auxiliam no aprofundamento de pontos especficos desse campo (Ibidem, p.21).

Segundo a classificao de Christopher Jones (1992), so vrios os Mtodos de Caixa Transparente. Destacam-se dois autores Morris Asimov e Bruce Archer. O mtodo linear proposto por Asimov (Figura 16) iterativo, mostra
56

Ciberntica: cincia que tem por objeto o estudo comparativo dos sistemas e mecanismos de controle automtico, regulao e comunicao nos seres vivos e nas mquinas. Disponvel em http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=Cibern%E9tica&stype=k. Acesso em 15/07/2012.

a influncia dos mtodos de engenharia e descreve a totalidade do processo de design, j com uma proposta estruturada em duas fases, a primria e a do ciclo produo-consumo. O processo contm as etapas relacionadas : anlise, sntese, avaliao e deciso, otimizao, reviso e implementao (BOMFIM, 1984; MORALES, 1989, p.34).

Figura 16 - Modelo do processo de design, segundo Asimov. Fonte: MORALES, 1989, p.34. (Traduo nossa).

Bomfim (1984) define o mtodo sistemtico para designers desenvolvido por Bruce Archer, como um modelo cclico com retornos predeterminados. Esse mtodo foi publicado em 1963, na revista inglesa Design e tenta transformar o processo de design em uma cincia. Sua estrutura contempla fundamentalmente a fase analtica, a fase criativa e a fase executiva, as quais se subdividem nas etapas de: programao, coleta de dados, anlise, sntese, desenvolvimento e comunicao (Figura 17). Na fase analtica, pode-se observar o pensamento indutivo, na fase criativa, o pensamento dedutivo. Segundo Archer (1965), o design uma combinao entre

cognitivo e intuitivo. Atravs de seu mtodo, o autor procura formalizar o carter intuitivo do design e do designer, e tambm inserir a criatividade no processo produtivo. Os trabalhos de Archer so referncia e foram fundamentais para o desenvolvimento dos processos de pesquisa em design (BOMFIM, 1984, p.18; MORALES, 1989, p.35; DESIGN COUNCIL, 2007, p.4).

Figura 17 - Modelo do processo de design segundo Archer. Adaptado de fonte: BOMFIM, 1984, p. 18.

Outro importante mtodo foi desenvolvido por Hans Guguelot em 1963 e, posteriormente, ampliado por Bernhard Brdek. um dos mtodos bsicos para o design de produtos, usado na Escola de Ulm, e serviu como base para os princpios da Boa Forma57 (Gute Form). Caracteriza-se

principalmente por apresentar vrias possibilidades de realimentao (feedback) e composto de seis etapas (Figura 18): informao coleta de toda informao possvel sobre a empresa, as prioridades, tipos de produtos, programas de desenvolvimento, infraestrutura, produtos similares etc.; investigao identificao das necessidades do usurio, o contexto do produto, aspectos funcionais e processo produtivo; design explorao
57

Gute Form ou Boa Forma, conceito que aplicava os princpios funcionalistas da Escola de Ulm, Hfg Hochschule fur Gestaltung, nos anos 1960 (BRDEK, 2010).

de novas possibilidades formais e tipolgicas, observando que a busca se apoia em conhecimentos cientficos e no na inspirao do designer; deciso momento no qual o projeto apresentado e avaliado por dois departamentos: vendas (acompanhado de um estudo de custo/benefcio) e produo (acompanhado de um estudo tecnolgico); clculo momento de ajustar o projeto s normas relativas aos materiais e produo; e a ltima: construo do prottipo etapa na qual se realizam ensaios e testes com o prototipados, a fim de avaliar se foram atendidas todas as demandas de projeto (BRDEK, 2010, p.255; MORALES, 1989, p.36).

Figura 18 - Mtodo de Guguelot. Adaptado de fonte: Brdek, 2010, p. 255

Com o passar do tempo, os modelos com caracterstica linear comearam a ser considerados limitados. As empresas passaram a procurar metodologias

de desenvolvimento de produtos que contemplassem outros fatores de competitividade nos negcios. Um exemplo dessas metodologias o modelo ncleo-base de Stuart Pugh, que sugere um processo iterativo, com testes e avaliaes representado no lado esquerdo da Figura 19, englobando: uma estrutura denominada ncleo-base, definida como um conjunto de

atividades imperativas em qualquer processo de projeto independente, representada pelo crculo no lado direito da Figura 19 e suas seis fases mercado, especificao, conceito do projeto, detalhamento do projeto, manufatura e venda. A utilizao desse mtodo permite ao projetista simultaneamente testar e avaliar ideias nas vrias fases. Pugh foca seu modelo no conceito chamado projeto total, total design, que incorpora todos os aspectos do desenvolvimento de produtos, desde a identificao do mercado, a necessidade do usurio, at a comercializao (PUGH, 1991).

Figura 19 - O modelo ncleo-base de Stuart Pugh - um processo iterativo com informaes fluindo em todas as direes. Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL, 2007, p. 7. (Traduo nossa).

O nvel de complexidade do mundo contemporneo continua a crescer, da mesma forma que os processos de design. As fronteiras sociais e culturais esto mais e mais confusas, assim como as fronteiras do design como disciplina. Hoje, o processo de design est mais adaptado e apto a atender as demandas empresariais em constante mudana. Com a velocidade das transformaes mundiais, difcil haver um processo ou mtodo ideal. O mais importante haver modelos que apresentem flexibilidade, para responder de forma rpida e adequada s mudanas. Um exemplo o modelo de Nigel Cross (Figura 20). Suas teorias envolvendo os mtodos de desenvolvimento de projetos apontam para um processo onde o design e a engenharia trabalham em parceria (DESIGN COUNCIL, 2007, p.8).

Figura 20 - Modelo de Cross, Nigel. Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL, 2007, p. 8). (Traduo nossa).

H muitas publicaes sobre o processo de design. Porm, consenso geral que falta um modelo que possa ser considerado a melhor prtica. Os processos so adaptados para atender a restries especficas de cada empresa e esto relacionados a fatores particulares inerentes ao tipo de produto, ao usurio final, tecnologia, ao oramento, legislao etc. Apesar disso, h semelhana entre os processos, particularmente no tocante existncia de quatro ou cinco fases distintas o que pode ser comprovado com o modelo Diamante Duplo no prximo item deste trabalho.

3.3 O modelo Diamante Duplo


O modelo Diamante Duplo (Figura 21) foi desenvolvido pelo Design Council em 2005 (DESIGN COUNCIL, 2007), a partir de uma pesquisa que visava conhecer melhor os processos de design nas empresas. Nessa iniciativa, foram identificadas as etapas comuns nos processos de design de 11 empresas58: Alessi, BSkyB, BT, LEGO, Microsoft, Sony, Starbucks, Virgin Atlantic Airwais, Whirlpool, Xerox e Yahoo escolhidas pelo destaque na

utilizao do design no desenvolvimento de seus produtos e servios. Este modelo dividido em quatro etapas: Descobrir, Definir, Desenvolver e Entregar, e tem como uma de suas caractersticas a utilizao do pensamento divergente e convergente (Ibidem, p. 10). Na Figura 21, pode ser observada a dinmica do processo: o momento de criar opes est representado pelas linhas divergentes, enquanto o momento de fazer escolhas representado pelas linhas convergentes.

A primeira etapa, Descobrir, iniciada a partir de uma ideia identificada nas necessidades do usurio. Na etapa de Definio, procura-se interpretar as
58

Alessi (WWW.alessi.com), BSkyB (http://corporate.sky.com/), BT (http://www.btplc.com/), LEGO (http://www.lego.com/en-us/Default.aspx), Microsoft (http://www.microsoft.com/enus/default.aspx), Sony (http://www.sony.com/), Starbucks (http://www.starbucks.com/), Virgin Atlantic Airways (http://www.virgin-atlantic.com/us/en/index.html), Whirlpool (http://www.whirlpool.com/), Xerox (http://www.xerox.com/) and Yahoo (www.yahoo.com)

82

necessidades dos usurios e alinh-las aos objetivos do negcio, criando um conjunto de requisitos (brief) que serviro de base para as prximas fases. Na terceira etapa, Desenvolver, as solues de projeto elaboradas a partir do design so desenvolvidas e testadas de forma iterativa com outras reas da empresa. Na ltima etapa, Entregar, o produto ou servio resultante do processo finalizado e segue para o mercado (PINHEIRO; ALT, 2011; DESIGN COUNCIL, 2007, p.10).

Figura 21 Diamante Duplo (traduo nossa). Fonte: Adaptado de http://www.designcouncil.org.uk/designprocess Acesso em 03/06/2012.

A utilizao de estruturas de processo de design similares ao Diamante Duplo percebida nas figuras subsequentes, tanto em empresas59 de consultoria em design e inovao: Frog Design, IDEO, Live|work Brasil, Design Connection, MJV - Tecnologia e Inovao, quanto no ambiente acadmico, d.school60 Hasso Plattner Institute of Design at Stanford (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 45).

59

www.frogdesign.com, www.ideo.com, www.liveworkstudio.com.br, www.designconnection.com.br,

www.mjv.com.br
60

HTTP://dschool.stanford.edu

O processo de design (Figura 22) da Frog, empresa de design e inovao em produtos e servios com atuao internacional fundada em 1969, compreende as fases: descobrir, projetar e entregar. A primeira fase descobrir consiste em obter insights a partir de pesquisas intensivas, a segunda projetar diz respeito ao desenvolvimento de solues de design economicamente e tecnicamente viveis, baseado numa forte interao com o usurio e a terceira entregar consiste em atividades de suporte ao cliente, como certificao, embalagens, marketing durante e depois do lanamento do produto.

Figura 22 - O processo de design na Frog (traduo nossa). Adaptado de fonte: http://www.frogdesign.com/services/process.html Acesso em 03/06/2012

Segundo Brown, a IDEO considera que no existem passos ordenados a serem percorridos. O que existe so pontos de partida e pontos de referncia, marcos, teis ao longo do caminho; e que o processo (Figura 23) composto por um sistema de espaos que se sobrepem.
[...] Estes espaos so a inspirao o problema ou a oportunidade que motiva a busca por solues, a idealizao o processo de gerar, desenvolver e testar ideias e a implementao - o caminho que vai do estdio de design ao mercado. Os projetos podem percorrer esses espaos mais de uma vez, medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos [...]. (BROWN, 2010, p.16).

Figura 23 - O processo na IDEO. Adaptado de fonte: Design Thinking - Harvard Business Review - June 2008 pp.88/89

A Live|Work uma empresa global de inovao e design de servios, com uma unidade no Brasil. Segundo Pinheiro e Alt (2011), que tambm trabalham na LiveWork Brasil, o processo dividido em quatro etapas: insights, ideias, prottipos e realizao. Na etapa inicial insights os usurios so envolvidos em [...] entrevistas de profundidade, observaes e sesses de cocriao para compreender como vivem, trabalham e tudo que gira em volta do seu contexto de uso [...]. O objetivo entender o contexto e buscar os insights para subsidiar a segunda etapa ideias. Neste momento o processo busca ser participativo, permitindo a todos os envolvidos um alinhamento com o objetivo do projeto. Esta busca por solues cocriando os valores com os usurios e prestadores de servio tende a ser mais assertiva e menos arriscada, propiciando menores custos e melhores resultados. A terceira etapa prottipos realizada em conjunto com os clientes e tem por meta definir [...] quais cenrios devero ser testados e [...] os pontos de contato necessrios para que a simulao possa ser realizada de maneira crvel, envolvendo os usurios [...]. Na ltima etapa, realizao os resultados so apresentados pela LiveWork na forma de:
[...] pontos de contato61 que podem tomar a forma de processos internos, servios externos, websites, aplicativos para telefones celulares ou qualquer outro tipo de interao que possa ser necessria para suportar a nova estratgia. [...] (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 46).

Figura 24 - O processo da Live|Work Brasil. Adaptado de fonte http://www.liveworkstudio.com.br/o-que-fazemos/. Acesso em 03/06/2012.

61

Neste caso o termo pontos de contato se refere interface entre o produto e/ou servio e o usurio.

A Design Connection, com 13 anos de atividades em So Paulo, um estdio de design com estrutura multidisciplinar especializada em

desenvolvimento de produtos, desde a criao do planejamento estratgico at a sua completa implantao. Utiliza os conceitos do Design Thinking e seu processo conta com cinco fases: identificar problemas, gerar solues, materializar, validar e implantar. Em todas essas fases, aplicada uma metodologia especfica que caracteriza um Ciclo Iterativo. Este ciclo composto por quatro elementos: pesquisar, analisar, idear e verificar, e tem como objetivo buscar a melhor soluo e implement-la. Ele ser repetido o maior nmero possvel de vezes no menor tempo procurando garantir a qualidade do resultado.

Figura 25 - http://www.designconnection.com.br/pt/sobre-nos/no-queacreditamos/index.html - Design Connection. Acesso em 10/06/2012.

A MJV Tecnologia & Inovao uma empresa brasileira atuante no mercado h 15 anos, especializada em gerar solues inovadoras. Adota os conceitos do Design Thinking e segundo Viana (2012, p. 18) seu processo composto de trs etapas no lineares: imerso, ideao e prototipao, ou seja, [...] podem ser moldadas e configuradas de modo que se adequem natureza do projeto e do problema em tela [...]. Na imerso, as atividades se concentram em compreender o contexto do problema pela abordagem do usurio e do cliente e acontecem em dois nveis preliminar e o em profundidade. Na etapa de ideao, o objetivo gerar ideias a partir dos insights colhidos anteriormente. Para tanto, so utilizadas ferramentas como brainstorming, workshop de cocriao, cardpio de ideias, mas com o cuidado de no deslocar o foco do projeto. A ltima fase de prototipao, visa validar as ideias, de preferncia com a presena daqueles diretamente envolvidos com o projeto. Esta etapa pode acontecer ao longo do projeto, no limitada ao final.

Figura 26 Esquema representativo das etapas do Processo de Design Thinking MJV. Adaptado de fonte: VIANA et al., 2012, p.18. Design Thinking: Inovao em negcios

A D.School ou Hasso Plattner Institute of Design foi criada dentro da universidade de Stanford, na Califrnia, em 2005. Seu objetivo ensinar a abordagem do Design Thinking. Seu processo tambm iterativo, baseado em seis fases: compreender, observar, definir, idealizar, prototipar e testar. A fase inicial compreender consiste em tomar conhecimento do contexto do projeto a ser desenvolvido. Na fase dois observar as equipes de projeto saem a campo a fim de entender as questes a partir do depoimento e observao dos envolvidos no problema que se espera resolver. Na fase trs definir so estabelecidos pontos de vista sobre os problemas a partir dos insights colhidos nas etapas anteriores. A fase quatro idealizar a equipe cria solues em conjunto com os envolvidos no projeto, tendo por base os pontos de vista j estabelecidos. Na etapa cinco prototipar as solues so materializadas, do nvel conceitual para o concreto, propiciando melhor entendimento por parte de todos os envolvidos no processo. Na ltima fase testar o objetivo avaliar as solues apresentadas em comparao com as proposies iniciais do projeto.

Figura 27 - O processo da Hasso Plattner D.School: compreender, observar, definir, idealizar, prototipar, testar (traduo nossa). Adaptado de fonte: www.http://www.hpi.unipotsdam.de/d_school/designthinking/components.html. Acesso em 03/06/2012.

Com o objetivo de sintetizar e visualizar a utilizao das estruturas de processo de design, similares ao Diamante Duplo, no desenvolvimento de produtos e/ou servios das empresas e da academia, foi elaborada a Tabela 5:

Origem

Fases dos processos de design

Diamante duplo

Descobrir e definir

Desenvolver

Entregar

Descobrir

Projetar

Entregar

Inspirao

Idealizao

Implementao

Insights

Ideias

Prottipo e realizao

Pesquisar e analisar

Idear

Verificar

Imerso

Ideao

Prototipao

Entender, observar e definir

Idealizar

Prototipar e testar

Tabela 5 Fases nos processos de design. Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir desta sntese verifica-se que h uma semelhana entre os processos particularmente na diviso e organizao das fases de

desenvolvimento dos projetos.

Consideraes finais
Esta pesquisa foi motivada pela busca por meios que possibilitassem o fortalecimento dos conceitos de inovao na atividade profissional do designer, tanto no mercado como no meio acadmico. Para isso, o objetivo geral escolhido foi a investigao sobre o Design Thinking como abordagem para gerar inovao. Tal objetivo foi atendido com a reviso terica que identificou e analisou publicaes sobre os temas Inovao e Design Thinking em livros, peridicos, revistas e artigos. O trabalho foi

complementado pela coleta de depoimentos e a anlise do trabalho de empresas atuantes no mercado citadas no captulo 3, tais como as brasileiras Vanguard Design, Design Connection, Live|Work Brasil e MJV. No decorrer das pesquisas, identificou-se a importncia dada pelo meio empresarial inovao como fator de competitividade o que refora a importncia dos designers terem domnio do tema e a necessidade de insero entre as disciplinas presentes na formao desses profissionais. Com o intuito de contribuir para este contexto, foram relacionados alguns temas a partir das concluses das pesquisas, hoje considerados estratgicos pelo meio empresarial para efetivao dos processos de inovao: o trabalho com equipes multidisciplinares na busca por novas ideias, a criao de valor perceptvel nos produtos e/ou servios atravs de experincias positivas para o usurio final, e a importncia de inserir este mesmo usurio na tomada de deciso durante as etapas iniciais dos processos de conceituao e desenvolvimento dos produtos e/ou servios. As investigaes sobre a abordagem do Design Thinking foram conduzidas de forma abrangente, visando identificar seu potencial na gerao de inovao. A concluso que tal abordagem possibilita dar vazo a esse potencial. As pesquisas tambm indicam que o Design Thinking tem sua origem no design e se caracteriza como abordagem que utiliza o raciocnio abdutivo para a resoluo de problemas. um modelo mental centrado no

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usurio e suas necessidades e que pode ser aplicado a diversas situaes, no somente a problemas de design. Outra considerao significativa est nas relaes entre as transformaes na atividade do design e os princpios do Design Thinking. De acordo com as investigaes, as tendncias de atuao do designer nos dias hoje esto mais voltadas prestao de servio e aplicao de um modelo mais colaborativo de trabalho, no sentido de incluir o usurio nos processos de desenvolvimento. As particularidades desta forma de atuao, com

caracterstica sistmica, aproximam a atividade dos princpios utilizados pelo Design Thinking: o foco no ser humano, a empatia, a forma colaborativa de trabalho e a experimentao, o que refora a tendncia de utilizao desta abordagem por parte dos designers. A pesquisa realizada aponta como possibilidade de desdobramentos e continuidades, no mbito acadmico, o aprofundamento da investigao de temas citados os quais apresentam potencial para aplicao em processos de desenvolvimento de projetos relacionados inovao e ao design tais como: o trabalho colaborativo, a empatia, a experimentao, o design centrado no usurio e a utilizao do raciocnio abdutivo como prtica nos processos de criao. Este estudo aponta tambm a possibilidade e a necessidade destas contribuies serem adaptadas s disciplinas curriculares dos cursos de design, o que, de acordo com as pesquisas mencionadas, trar para o universo dos designers contribuies importantes. Ressaltamos duas: primeiramente a complementao e atualizao da sua formao

acadmica, neste caso, com melhores perspectivas de adaptao s demandas profissionais contemporneas. A segunda diz respeito melhora na qualidade do dilogo com o meio empresarial, visto que o designer estar mais apto a entender, lidar e resolver os problemas inerentes aos processos de inovao.

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