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Introduo

Introduo

Muitos de ns no estamos a par de nossas tendncias otimistas... Estatsticas demonstram claramente que a maioria das pessoas superestima suas perspectivas de realizao pro issional; espera que seus ilhos sejam extraordinariamente talentosos; calcula mal a prpria expectativa de vida; espera ser mais saudvel do que seus pares; subestima imensamente sua probabilidade de se divorciar, ter cncer e icar desempregada; e, de maneira geral, acredita irmemente que sua vida ser melhor do que a de seus pais. Isso conhecido como vis otimista a tendncia de superestimar a probabilidade de se deparar com eventos positivos no futuro, e de subestimar a probabilidade de vivenciar eventos negativos.
The Optimism Bias: A Tour of the Irrationally Positive Brain (Tali Sharot, Pantheon Books, 2011).

Admito que boa dose do humor que usei no ttulo escolhido para este livro uma bvia referncia ao que tem sido uma espcie de Bblia para grande parte dos Estados Unidos durante quase toda a minha vida: O poder do pensamento positivo, de Norman Vincent Peale. Esse livro foi lanado em 1952, quando eu estava no ensino fundamental. Vendeu mais de dois milhes de exemplares no primeiro ano, e ainda vem sendo impresso, totalizando cinco milhes de livros vendidos. Adotar a posio oposta me coloca na rabeira da corrida editorial em alguns milhes. Ainda assim, sinto-me vontade sendo do contra e a irmando meus argumentos para O poder extraordinrio do pensamento negativo. Eu no sabia, at fazer uma breve pesquisa para este livro, que Norman Vincent Peale tambm do norte do estado de Ohio. Duas geraes nos separam, nascemos e crescemos a 1.600 quilmetros de distncia; ele do

oeste do estado, eu, do leste. Isso nos torna produtos da mesma cultura e mentalidade de cidade pequena, bem mediana, ambos tendo, inclusive, recebido uma formao dentro da Igreja Metodista. Ele passou para o protestantismo reformado holands; eu sou uma pessoa um tanto sem teologia, embora, decididamente, mais crente do que um ateu. Apesar de todas as vendas, pregaes, conferncias e sucesso televisivo, o reverendo Peale teve l os seus descrentes. Seu aliado em alguns livros de psicologia-teologia desfez a parceria em O poder do pensamento positivo . Achou inclusive que o livro poderia ser perigoso. Conta-se que o candidato democrata presidncia dos Estados Unidos Adlai Stevenson foi informado antes de um discurso numa igreja, em plena campanha, de que provavelmente no conseguiria nenhum voto naquele dia porque o pastor Peale havia sugerido aos seus seguidores votar em bloco no candidato republicano Dwight D. Eisenhower. Demonstrando conhecimentos bblicos e sagacidade , Stevenson retrucou: Paulo interessante, Peale interesseiro. Eu era jovem demais para votar naquela poca, mas tenho certeza de que teria votado em Eisenhower contra Stevenson, nas duas vezes em que se enfrentaram. Ainda assim, reconheo o mrito de Stevenson: ele sabia o que era estar por baixo, mas mantinha o senso de humor. Com ironia, e revirando Peale pelo avesso, Sharot apresenta uma tese que tenho defendido h anos. A autora descrita na contracapa como uma pesquisadora especializada em otimismo, memria e emoo, com doutorado em psicologia e neurocincia pela Universidade de Nova York, tendo uma bolsa de pesquisa no tradicional instituto Wellcome Trust, entre outras posies acadmicas. Em Orrville, Ohio, isso provocaria certo ceticismo, mas uma referncia interessante para um tcnico de basquete. Em seu livro The Optimism Bias [O vis otimista], Sharot afirma: A verdade que a maioria das pessoas se v como superior ao ser humano comum... Uma sondagem realizada em meados dos anos 1970 revelou que 85% se classi icavam entre os 50% mais hbeis em relacionamentos sociais, e 70% dos entrevistados responderam o mesmo

quanto habilidade de liderana... Outra sondagem revelou que 91% acreditavam estar entre os 50% com melhor habilidade como motorista... Impossvel. A maioria das pessoas no tem condio de ser melhor do que a maioria das pessoas... Entretanto, ns podemos acreditar que estamos entre os melhores na maior parte dos atributos positivos, e, de fato, acreditamos. Isso conhecido como iluso de superioridade. No concordo totalmente com as concluses de Sharot. Sou um tcnico de basquete que depende de experincia e instinto para ver de maneira mais clara o que ela descreve intelectualmente. Mas concordo que ns, enquanto pessoas e nao, tendemos, por natureza, a ver tudo de maneira otimista acima e alm de qualquer exagero nesse sentido por parte do reverendo Peale. E vejo, sim, perigos nisso, como vi durante mais de quarenta anos como treinador de basquete universitrio. O que parece ser bom demais para ser verdade costuma ser mesmo; existe uma necessidade real de ser cauteloso, de olhar para os dois lados antes de atravessar as ruas da vida. Prestar ateno no lado negativo di cil, mas uma qualidade essencial para se obter sucesso duradouro, em qualquer atividade ou situao familiar. Ao longo deste livro vou falar, j que sou um tcnico, em termos de treinamento e de basquete. E como a minha especialidade era basquete masculino, usarei mais o pronome ele do que ela. Mas pretendo que tudo seja interpretado de maneira mais abrangente, para ambos os sexos e metaforicamente, porque os princpios que estabeleci e segui na minha experincia como treinador se adaptam perfeitamente forma como acredito que a liderana funciona melhor nos negcios ou em qualquer outra rea da vida. Ser um tcnico ser lder, e o lder lder, seja na academia, no escritrio, numa sala de aula ou em casa. Quero ser bem claro: no estou assumindo a posio de pessimista tpico, que anda por a com uma cara azeda, sempre tentando ver o lado negativo das coisas, esperando recolher fracassos sempre. No essa a minha inteno. Muito pelo contrrio. Estou dizendo que estar alerta aos possveis lados negativos em

qualquer situao a melhor maneira de conseguir resultados positivos. E o contrrio tambm verdade: ignorar ou falhar em reconhecer antecipadamente os riscos potenciais torna o fracasso mais provvel. Por exemplo, estou falando sobre estar ciente de que pode chover. Voc pode planejar o melhor evento do mundo ao ar livre comida, jogos, diverso, decorao , mas se uma pancada de chuva puder atrapalhar tudo, e se voc no levar em considerao o fato de que ela pode acontecer, estar correndo o risco de um desastre por causa de um otimismo cego. No pense que algo vai funcionar s porque voc acha que vai funcionar. Planejar melhor do que remediar. E um bom planejamento evita a necessidade de se colocar em ao um esquema ttico que no tenha levado em conta eventuais perigos. Pare e pense . Frase que todos j usamos para introduzir uma nova maneira de encarar algo, para convencer a dar um passo para trs e olhar para uma situao sob nova luz. Pare e pense: digo que essa a melhor abordagem antes de avanar a passos largos com zelo reforado. Uma das qualidades mais louvveis a habilidade de pensar rpido. Numa emergncia, ela tima. Mas tambm arriscada. Quando se tem tempo, bem melhor ter certeza de que se est pensando com clareza. Quantas vezes ns lemos ou ouvimos falar de algum que tomou uma deciso precipitada e que, agora, enfrenta processos judiciais, ou perdeu o emprego, ou sofreu rupturas familiares por conta de atos impensados? H tantas consequncias indesejadas em qualquer deciso importante que precisamos, ao menos, levar em conta a exemplo dos melhores jogadores de xadrez como nossa prxima jogada pode produzir uma reao em cadeia inesperada. Estou manifestando a preocupao com ter certeza; com no achar que o sucesso garantido; com fazer aquela mamogra ia ou exame retal peridico; com proteger a sade, a vida, a propriedade com aplices de seguro; com planejar a aposentadoria mesmo pagando muitos impostos; em resumo, com a sabedoria e o valor representados pelo simples bomsenso do poder extraordinrio do pensamento negativo.

Quero que voc se sinta provocado por este livro, para talvez aprender com ele, e, com certeza, que se divirta na medida em que mudamos sua receita de culos para lentes cor-de-rosa. Treinador Bob Knight

1 Deixe a Poliana no banco de reservas

No se preocupe, querido, vai ficar tudo bem.


provvel que a primeira vez que voc ouviu isso tenha sido de sua me, quando estava com trs ou quatro anos de idade. perigoso criticar qualquer conselho materno, mas sejamos honestos quanto seguinte frase: Deixa eu dar um beijinho que passa. A verdade que, a no ser que mame tivesse uma boca cheia de iodo, provavelmente o beijinho no resolveria nada. Mesmo que algo levasse a um sentimento de conforto, no iria fazer nada icar bem, at que algum remdio e no um carinho fosse usado. Desde a mais tenra infncia, somos inundados de ideias banais que podem fornecer uma distrao curta, mas que no funcionam a longo prazo. No, o tempo no cicatriza todas as feridas. No sozinho. O tempo pode, se usado para o reconhecimento do que causou as feridas, fazer algo para eliminar a causa do sofrimento. Melhor ainda, podemos evit-la. Negla. Por isso o ttulo: O poder extraordinrio do pensamento negativo. O poder que temos de deixar Poliana existir somente na histria infantil tornar nossa vida muito melhor com a eliminao das falsas iluses que criam ou compem os problemas, ao fingirmos que eles no existem. Acredito que h muito de Poliana, ou seja, um otimismo inabalvel e uma tendncia a ver o lado bom de tudo, no ttulo do livro que deu a Norman Vincent Peale dinheiro farto e fama eterna. O poder do pensamento de Poliana, se praticado indiscriminadamente, pode ser nefasto e perigoso. Por que no queremos Poliana na nossa equipe? Falo como um treinador cuja crena, de longa data, tem sido a de no pensar na vitria, mas na

derrota. Eu sempre via as partidas que se aproximavam e visualizava todas as formas de perdermos para o prximo adversrio. Algumas delas talvez a maioria no tinham absolutamente nada a ver com o adversrio, mas envolviam o que tnhamos de corrigir na nossa prpria execuo, a fim de evitar que ns mesmos nos derrotssemos. Pense numa partida como um grande escultor olhando para um bloco de mrmore. Ele quer raspar toda a matria desnecessria at emergirem os contornos certos. O material negativo eliminado para se criar uma obra de arte harmoniosa. Quando eu me preparava para cada partida e cada temporada, meu primeiro pensamento sempre era: Quais so as nossas vulnerabilidades, e o que podemos fazer para minimiz-las e nos dar uma possibilidade maior de vencer? Como eliminar a energia desperdiada e os erros desnecessrios para construir uma equipe de sucesso e coesa, que consiga jogar de acordo com suas foras? Eu colava cartazes nos vestirios esclarecendo o que queria enfatizar, alguns princpios bsicos vista de cada jogador da minha equipe, todos os dias, desde o incio dos treinos at o ltimo jogo do ano. Eles icavam to irme e claramente gravados na mente dos jogadores que se tornavam uma segunda natureza. O cartaz que eu colava primeiro, por consider-lo o mais importante, dizia: A vitria favorece a equipe que comete menos erros. Todas as equipes que liderei se vestiam para treinos ou partidas sob um cartaz que dizia isso. Outro de meus favoritos: quando o slogan publicitrio do Burger King era Pea do seu jeito, eu dizia aos meus jogadores: Isto aqui no o Burger King. Vamos fazer do meu jeito. O basquete, assim como a vida, um jogo de erros. Apesar de milhares de anos de melhorias, os seres humanos no jogam nada com perfeio. Enquanto treinador, voc deve entender que no o desenvolvimento do seu ataque ou da sua defesa que vai fazer do seu time um provvel ganhador; a eliminao dos erros, daqueles detalhes que prejudicam o rendimento numa partida de basquete:

Manejo de bola sem qualidade; Arremessos forados; Recuperao lenta na transio defesa-ataque; Faltas desnecessrias e mau aproveitamento na cobrana de lances livres; Bloqueios ineficazes nos rebotes; Defesas sem cobertura e descoordenadas. So erros individuais que levam um time a falhar. Pense em termos de um negcio: no sucesso, o diretor da empresa ou do departamento mais audacioso ica com os louros da glria; e, no fracasso, coloca a culpa nos outros. Claro, os colegas do lder icam ressentidos, o que, a certa altura, leva ao trabalho malfeito. Em jargo esportivo, eles tiram o olho da bola, ou seja, daquilo que essencial para o resultado da empresa. Enquanto treinador ou lder, voc responsvel por fazer brotar o melhor na sua equipe, e no gerar o pior. Antes de poder inspirar os seus jogadores a ganhar, voc precisa mostrar a eles como no perder. No basquete, faltas prejudiciais esto no topo da minha lista de maus hbitos. Uma falta desse tipo vem da pouca concentrao de um jogador responsvel por realizar uma tarefa defensiva ele agarra, segura, viola todas as regras bsicas que passamos horas e horas ensinando durante os treinos, sobre o trabalho com jogo de pernas, postura defensiva correta, ateno, antecipao. uma falta que simplesmente no devia ter sido cometida, um atalho como tantos outros feitos para se desviar de procedimentos e regras , um atalho que no deveria ser tomado, de maneira alguma. No basquete, ela d ao adversrio dois lances livres, mas nos negcios trata-se da incapacidade de assumir uma responsabilidade pessoal, que coloca em risco todo o esforo coletivo. Eliminar esse tipo de fraqueza no time sempre foi meu objetivo ao tratar a quadra de treino como uma sala de aula, exigindo ateno e concentrao mximas. Eu queria que a sala de aula de basquete fosse

mais exigente do que qualquer outro curso da universidade. Na quadra, no havia somente princpios a ser aprendidos, como no havia uma prtica imediata que aplicasse as teorias. Esses exerccios no pretendiam ser divertidos. s vezes, os tcnicos falam sobre a diverso da prtica, e a diverso na preparao para uma partida. Nunca senti que qualquer uma delas fosse divertida. A diverso vem com a vitria. Um dos meus jogadores preferidos, Mike Gyovai, cone de tenacidade, nosso piv de 1,95m no time do Exrcito, tocou nessa questo quando fez alguns comentrios durante um jantar na academia de West Point. Posso lhes dizer que, nos treinos, no nos divertimos jogando basquete. Alis, tambm no me diverti aqui, para ser sincero disse ele. No vim aqui para me divertir. Vim para jogar basquete e ganhar partidas, e me tornar soldado, e foi o que fizemos. Ele aprendeu a vencer. O ato de vencer, a arte de vencer e de saber como vencer foram atributos cruciais para um futuro o icial do Exrcito. E vencer o objetivo, a marca de inidora do sucesso, em quase qualquer trabalho imagino que at entre os sacerdotes. A sndrome do E se...? Tantas coisas negativas podem acontecer numa partida de basquetebol que se tem de examin-las nos termos dessa sndrome, que est no corao do seguinte manifesto positivo de negao da conquista: No temos a menor possibilidade de ganhar se... Vamos levar uma surra a no ser que... No podemos jogar assim... Isso uma coisa que voc no deve fazer... para ganhar. A sensao mais frustrante para quem perde a do teria/poderia/deveria. Prepare a sua equipe para executar corretamente as movimentaes, para reduzir os erros, e as mais dolorosas consequncias de uma derrota sero minimizadas mas jamais evitadas. Assistir a gravaes de jogos com o meu time foi uma tima maneira de atacar os erros. Alguns treinadores gostam de usar essas sesses para chamar a ateno sobre as boas jogadas. Eu queria indicar os erros, sobretudo os padres dos erros, para que no acontecessem novamente.

Ganhamos muitos jogos, muitos campeonatos ao longo dos anos, aprimorando as coisas que nossa equipe fazia bem, mas sempre treinando com o foco, principalmente, em evitar perder. Isso inclua nos concentrarmos no que o outro time poderia fazer para nos vencer quando ele tinha a posse de bola, quando ns tnhamos a posse de bola, ou quando a bola estava no ar, livre para ser tomada, e a posse era possvel para ambos os times. Todos tm desejos Minha lista de banalidades consagradas inclui a ideia de que voc pode fazer qualquer coisa que realmente queira. A verdade que voc no pode. Talvez a culpa seja do plano do Grande Criador, que faz o mundo inteiro funcionar em estado de interdependncia, mas o fato que cada um de ns tem mais coisas que no consegue fazer bem do que o contrrio. por isso que a sociedade tem mdicos, bombeiros, eletricistas, mecnicos e tantos outros profissionais que se encontram nas pginas amarelas. Ningum deu mais duro do que eu ao tentar motivar e inspirar nossos jogadores a jogar com paixo, e a tentar manter o foco do time na execuo das pequenas coisas, que so, na verdade, coisas enormes: luta, desejo, emoo, garra e determinao. Se voc jogar com paixo, tambm provvel que jogue com preciso, porque quanto mais os jogadores investirem em esforo e energia na tentativa de ganhar uma partida, mais esforo e energia eles tero. Mas eu me preocupo todas as vezes que o locutor diz, nos ltimos segundos de uma partida apertada: Agora vamos ver que time quer mesmo ganhar. Algum vai ganhar, algum vai perder, mas no venha me dizer que a diferena , sempre, porque o ganhador queria vencer mais do que o perdedor. Deixe-me dar um exemplo recente: Duke contra Butler, no campeonato masculino da NCAA (National Collegiate Athletic Association Associao Norte-Americana de Esportes Universitrios) de 2010. Quase todo mundo estava apoiando o time de Butler, magni icamente treinado pelo jovem Brad Stevens e vindo de uma das ligas menores, passando por times mais

tradicionais desde o incio da temporada at chegar inal. J me disseram que todos detestam o Duke porque ele ganha muitos campeonatos. Eu adoro o Duke porque ele ganha muitos campeonatos , porque, sob o comando de um treinador que tenho sempre em mente, Mike Krzyzewski, ele geralmente joga a partida um pouco melhor do que todos os times que derrota. Naquela noite, eu sentia grande admirao por ambos os times, pois estava realmente impressionado com o que o Brad Stevens e seus garotos tinham realizado. Ento, recostei no assento e iquei assistindo s duas equipes que jogavam com muito empenho, enfrentando-se com defesas bem-planejadas e bem-executadas. E quando dois arremessos do Butler no ltimo minuto falharam um possvel e o outro improvvel, do meio da quadra, que raspou o aro Duke ganhou, no Butler. Agora, um sujeito na televiso vai tentar me dizer que a partida terminou dessa forma porque o Duke queria mais ganhar? Hoje tambm estou na televiso, mas tento no dizer bobagens desse gnero. Ningum poderia querer ganhar aquele jogo mais do que os meninos do Butler... ou os do Duke. S querer no faz nada acontecer. Fazer , sim. O time de Duke, naquela noite, fez um pouco mais. Ou, como gosto de dizer, ele cometeu menos erros e jogou dentro de seu plano de jogo, a fim de levar a taa para casa. Depois, quando Brad Stevens e sua equipe tcnica se sentaram e assistiram gravao do jogo coisa no muito fcil de se fazer aps uma grande decepo, mas parte crucial de todo treinamento , aposto como aqueles arremessos errados no im nem sequer estavam entre as razes da comisso tcnica para explicar a derrota do Butler. Minha de inio de disciplina, particularmente no basquete, mas aplicvel de maneira muito mais abrangente, entra em jogo nessa hora: Disciplina reconhecer o que tem que ser feito, faz-lo da melhor maneira possvel, e faz-lo assim o tempo todo. claro, voc no d o melhor de si o tempo todo. A disciplina envolve tentar fazer o melhor possvel o tempo todo. A diferena entre saber o que

voc devia fazer e tentar, repetidamente, a mesma que saliento em outra de minhas mximas: Ter vontade de ganhar no basta. Todos tm. O que importa ter vontade de se preparar para ganhar. Essa vontade de se preparar se refere ao que quero focar aqui. O poder extraordinrio do pensamento negativo entra em jogo ao reconhecer, focar e remover os obstculos vitria. Perder coisa de... perdedor J vi todo tipo de livros sobre como vencer, frequentemente de atletas ou grandes executivos, cujo histrico de vitrias (ou lucros) ao longo da carreira dbio. Ainda no vi nenhum livro inteligente sobre como perder. Deveria haver, porque todo treinador e toda pessoa precisa lidar com a perda. A primeira coisa a se ter em mente, de maneira clara, um esquema para se recuperar depois de uma derrota, para aprender com ela, para eliminar aquilo que a causou. Entretanto, aprender com a derrota no faz dela uma boa derrota. Ao inal da temporada 1975-1976, quando dirigia a equipe de Indiana, tenho certeza de que Al McGuire, frente do time da Universidade de Marquette, o segundo na classi icao nacional naquele ano, estava sendo franco e no tentando manipular psicologicamente o nosso time, quando disse que seria melhor para ns, visando a ganhar o campeonato, perder uma partida da temporada regular, a im de aliviar a presso de uma longa sequncia de vitrias. Eu no concordei com ele na poca, e continuo no concordando agora, tantos anos depois. Estou certo de que aqueles jogadores da equipe de Indiana de 19751976 tm tanto orgulho quanto seu treinador de termos sido a ltima equipe universitria masculina de uma grande liga a no aliviar a presso. Todos os campees desde ento perderam pelo menos dois jogos. Mas eu sempre senti que, quando se perde, imperativo aprender com a derrota. Por que perdemos? Se perdemos simplesmente porque os outros tinham jogadores melhores, ns deveramos recrutar jogadores melhores. Mas, na maioria das vezes, trata-se de erros. neles que se tem de focar

constantemente. Os treinadores colocam a culpa de uma derrota, secreta ou publicamente, em erros de arbitragem, leses, ou coisas estranhas que aconteceram durante o jogo, quando a verdadeira razo foram as jogadas erradas. Um comentrio tpico de declaraes em coletivas, feitas por treinadores que perderam uma partida, : Eles converteram todas as bolas. Mas a verdadeira razo pela qual eles converteram foi que a sua defesa permitiu que eles arremessassem bem. Ou: No acertamos nada; hoje nossos arremessos no foram e icientes, e a verdade foi que ns foramos muito arremessos inadequados, ns no trabalhamos para arremessar bem qualquer time suscetvel de errar arremessos forados. Todos os times precisam jogar com con iana, mas perder uma possibilidade real na qual melhor pensar a respeito numa temporada ou em qualquer partida, assim como um banqueiro ou um investidor da bolsa deve pensar nos perigos de um investimento arriscado. Deixe-me ser bem claro: preparar-se para no perder visa a ajudar e a estimular a ganhar. O objetivo aqui ganhar. Detestar perder no uma falha de carter. Ouve-se constantemente que perder uma parte do esporte que se tem de aprender a aceitar. Eu fazia um esforo deliberado, depois de derrotas, para compreender o que o outro tcnico ou a outra equipe, ou um jogador espec ico, tinha feito particularmente bem, mas no de surpreender que eu no engolia a derrota. Jamais! Nunca quis ser ou depender de uma pessoa que no se incomoda com as derrotas. Para mim, um bom perdedor , provavelmente, algum que tem muita experincia em perder. Ganhamos, timo, agora vamos para a prxima Quem pensa positivo tende a curtir uma grande vitria, parabenizar a si mesmo, a sua comisso tcnica e os seus jogadores, e costuma se deleitar com o fato de que ele e seu time venceram! Quem pensa negativo j esqueceu essa vitria e comeou a trabalhar para a prxima partida. to frequente que chega a ser previsvel: um time joga bem e consegue

realizar o que todos consideram um grande feito, e, ento, pe tudo a perder e derrotado na partida seguinte, no raro, por um adversrio inferior. Eu tinha uma opinio to forte sobre essa situao espec ica que at apelidei a minha maneira de lidar com ela: a Teoria da ltima Partida/Prxima Partida. No basquete, quando eu achava que tnhamos uma vantagem muito di cil de ser superada no im de uma partida, sobre um time muito bom, eu chamava os nossos cinco titulares e, enquanto a partida ainda estava sendo disputada, falava com eles no banco sobre o prximo jogo: eu os fazia pensar em quem eles teriam que marcar, no que iramos enfrentar, em superar aquela partida. Eu no queria que eles se gabassem por ter jogado bem durante uma partida que j estava praticamente terminada. Isso no signi icava negar-lhes a satisfao merecida por um trabalho bem-feito. Um tcnico no deve, nunca, esquecer-se de parabenizar seus jogadores numa vitria bem-jogada, mas no deve hesitar em lhes dizer quando eles jogaram mal seja numa derrota ou numa vitria. A marca do sucesso, ou da derrota, ao lidar com a vitria o que acontece entre um jogo e outro. Os melhores times sempre conseguem passar de uma partida para a seguinte e se preparar para jogar. A minha experincia me diz que quem pensa positivo tem uma verdadeira tendncia a saborear os frutos da vitria, fazer perdurar seu grande sucesso, e, claro, o seu time tambm faz o mesmo. Esse um ponto essencial do pensamento negativo, no qual ele faz a diferena entre ganhar e perder: ter conscincia de como aquele momento feliz pode te vencer na prxima partida. Siga para a prxima. Curta esses grandes sucessos quando a temporada acabar. Lembre-se deles e sorria quanto quiser, mas no enquanto aquele seu grande sucesso estiver dando ao seu prximo adversrio ainda mais vontade de derrotar voc e de se bene iciar com a sua conquista. Sempre tentei enfatizar isso com meus times: No deixe que essa prxima equipe roube de vocs o que ganharam na ltima partida. A maior vitria eliminada pela falta de continuidade.

Uma partida no uma temporada. O prazer, a diverso, o sucesso so efmeros. O sucesso um moinho em movimento. perseverana. Ele opera em um alto nvel de atuao, sobre uma base constante. Esse sorriso da vitria seguido de um tropeo perdedor pode acontecer nos negcios tambm. Nem os bons nem os timos baixam a guarda. Jim Collins, o guru do mundo dos negcios, observou que o bom o inimigo do timo, porque quando ficamos satisfeitos facilmente, perdemos o bonde. Sofrer perder O treinador de beisebol aposentado Tony La Russa um daqueles timos que nunca perdem o bonde. J faz muito tempo, desde a sua poca em Oakland, que considero Tony um grande e bom amigo. E o admiro imensamente pela maneira como realiza seu trabalho sua habilidade em ser objetivamente crtico com seus jogadores e consigo mesmo. Fiquei eufrico quando ele treinou o St. Louis Cardinal durante a Srie Mundial de 2011, e mais eufrico ainda quando, poucos dias depois, anunciou sua aposentadoria. Ele estava saindo no auge, no pice da carreira. Outro grande tcnico e grande amigo de La Russa, Jim Leyland, do Detroit Tigers, disse que considerava Tony o melhor treinador de todos os tempos na histria do beisebol. E eu concordo com ele. Os times do Tony ganharam mais partidas do que quaisquer outros nos ltimos sessenta anos. Ele venceu trs campeonatos nacionais. Pense nesse nico dado. Quantos outros sujeitos ganharam campeonatos desse gabarito sem o aporte de recursos financeiros astronmicos e estrelas carssimas? Seus crticos dizem que ele treinava demais. Eu acho que ele ganhava demais. Sentei na beirada do campo com o Tony durante jogos amistosos de primavera. Ele sentou no meu banco durante partidas, treinos, reunies com as equipes. Jantei com ele uma centena de vezes. Conversei sobre beisebol, instrues para rebatidas, estratgias, at ideias pouco ortodoxas sobre lanamentos de bola. Observei Tony depois de vitrias e de derrotas. Um amigo meu tambm o viu nesses momentos extremos, e disse que achava que no conhecia outra pessoa no mundo alm de mim que chegasse ao fundo do poo depois de

uma derrota, at ver o Tony e pensar: Esse cara joga 162 partidas por ano e sofre desse jeito? Eu o adorava por toda aquela paixo, toda aquela emoo. E, ento, li umas coisas que ele disse no dia em que se aposentou: Treinadores me dizem o tempo todo: Voc no curte as vitrias como sofre com as derrotas, e isso bem verdadeiro. Se voc perde, no d para esquecer no dia seguinte, se voc ganha, sim, porque est preocupado com o prximo jogo. Tony enfrentara um dos mais duros desa ios nesse sentido em seu penltimo jogo: era a sexta partida daquele grande campeonato de 2011 e os Texas Rangers estavam ganhando do St. Louis Cardinals trs partidas contra duas. O jogo estava quase terminando, um jogo que poderia lhes dar a vitria na Srie Mundial. Os Cardinals estavam na frente at o St. Louis fazer um home run genial. Por duas vezes a partida esteve empatada contra todas as expectativas, at, novamente, um home run fenomenal do St. Louis definir o jogo nos ltimos instantes. Depois disso, os times icaram empatados com trs vitrias cada, e no im daquela sexta partida as pessoas comearam a falar de um grande clssico, como se tivesse sido o maior jogo da histria da Srie Mundial. Mas claro que ainda havia a stima partida, que traria todos os louros. Em 1975, o Boston Red Sox reagira de maneira miraculosa para vencer a sexta partida, mas perdeu o campeonato no dia seguinte. Era com esse precedente que Tony estava preocupado antes mesmo de chegar ao vestirio, depois da vitria contra os Cardinals e da comemorao da vitria na sexta partida. E ele atestou isso de maneira bem clara em seus comentrios no dia de sua aposentadoria, quando descreveu seu estado de esprito depois da sexta partida e antes da stima: A primeira tarefa que temos hoje colocar o ontem de lado, para lembrar dele depois. Ganhar um jogo desses mais di cil, sobretudo pelo seu signi icado.

Quero dizer, difcil mesmo. No consigo imaginar nada mais difcil. Ento, como sou um dos caras da comisso tcnica que pensa assim, a partir do instante em que comecei a me mexer (na manh seguinte ao jogo 6, na manh do jogo 7), me recusei a pensar na noite anterior. Voc controla a sua mente. isso que tentamos fazer enquanto equipe... essa uma competio de vida ou morte, e voc no pode se distrair com a noite anterior. Essa a verdadeira marca do campeo: esquecer a ltima vitria e se preparar para a prxima. E este comentrio deveria estar na parede de todos os treinadores: A primeira tarefa que temos hoje colocar o ontem de lado, para lembrar dele mais tarde. (Tony La Russa, campeo da Srie Mundial de 2011.) Um exemplo pessoal: ns ganhamos da equipe do North Carolina, nmero um do ranking, na etapa regional do campeonato da NCAA de 1984. Foi uma grande vitria para os nossos rapazes. O jogo terminou s 23h30 de uma quinta-feira, acabamos de cumprir todas as obrigaes formais que se seguem a uma partida, voltamos ao hotel s duas da madrugada e precisvamos jogar contra o Virginia ao meio-dia de sbado, com chance de ir para as semi inais. Essa foi, provavelmente, a coisa mais di cil que eu tentei fazer: devolver ao time a atitude mental para jogar depois do North Carolina. No consegui. Simplesmente no fomos capazes de passar para a prxima partida. Houve outros fatores fora de nosso controle, incluindo a agenda irresponsvel da NCAA, mas o meu trabalho era garantir que meu time colocasse o ontem de lado, para lembrar dele mais tarde e focasse no prximo jogo. Os resultados revelaram que no fizemos isso direito. Tambm h uma analogia com os negcios aqui, no surgimento e exploso das start-ups da internet que aconteceram em torno de 2000. Muitas pequenas empresas de tecnologia estavam tentando embarcar no sucesso da AOL e de outras que cresceram muito rpido, mas perderam o barco e afundaram com seus jovens criadores. Claro, em sua maioria essas pequenas empresas no ganhavam muito dinheiro (talvez nenhum), mas

todos ficaram muito animados com grandiosas perspectivas de futuro. A o mercado virou de ponta-cabea. A expanso tecnolgica estagnou e Wall Street teve uma queda vertiginosa problema que teria sido evitado com precauo e ceticismo. Quando voc se vangloria das suas vitrias (ou dos seus lucros), entrega sua prpria cabea numa bandeja. Como disse um observador sbio: O fracasso precoce costuma ser melhor do que o sucesso precoce, porque a lio da humildade dura por muito tempo, e o torna mais eficiente a longo prazo. Tentei ensinar ao meu ilho Pat uma lio, certa vez, quando ele era pequeno talvez aos oito ou nove anos e me convenceu a jogar sinuca com ele. Ele no tinha absolutamente nenhuma possibilidade de ganhar, devido s nossas respectivas competncias, mas no gostei da maneira desleixada com que ele jogou. Encaapei tudo bem rpido. Ele comeou a juntar as bolas para jogar de novo, e eu simplesmente dei as costas e sa andando, dizendo: No, Pat, no quero jogar de novo at voc jogar melhor. s vezes, no esporte ou na vida, voc tem uma nica oportunidade, e melhor estar preparado. Voc ainda no est preparado. Vrias semanas depois, jogamos novamente, e o Pat ganhou de mim! Fiquei pasmo. Pensei que estivssemos apenas comeando uma rodada de uma hora ou mais de partidas, mas ele se virou, subiu as escadas e disse: No, pai, s vezes voc s tem uma oportunidade. Lio aprendida! No d incio a hbitos ruins Algumas coisas que se tornam hbitos muito ruins deveriam ser eliminadas antes mesmo de iniciadas. E no estou falando somente de basquete. Por exemplo: como que as pessoas podem continuar a fumar com toda a evidncia mdica do risco de cncer e de danos aos pulmes? A iluso de que no vai acontecer comigo o que considero como a forma mais elevada (e o risco mais evidente) do pensamento positivo, ilusrio. Beber at icar bbado outra coisa que a sociedade tolera, e que eu no entendo. O uso de drogas outro. O emprego da palavra social ou divertimento associado ao uso das drogas me deixa indignado. A frase todo o mundo usa forte candidata para a mais repelente combinao de

palavras, em qualquer lngua. No posso a irmar que pessoas que fumam ou bebem so radicalmente diferentes ou mais burras do que a longa lista de pessoas (que, por vezes, me inclui) que comem at icarem obesas. Todos esses comportamentos tm um ponto de incio. a que o poder extraordinrio do pensamento negativo pode atender a seus propsitos. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Este restaurante espetacular! Nenhum carro! Estacionamento fcil, e o servio rpido! J percebeu como comum os restaurantes que servem comida ruim terem muitas vagas no estacionamento? Uma imagem vale por mil palavras. Dito (suponho) por um mau escritor ou um analfabeto. O patro no vai ligar se eu chegar um pouco atrasado. O que voc acha que este aviso prvio quer dizer?

2 Que parte da palavra no voc no entende?

enho uma candidata para a vaga de melhor palavra de uma lngua: No. E no importa o que voc tenha aprendido nas aulas de gramtica, chega uma hora em que preciso repetir a negativa e us-la duas vezes. J tive jogadores a quem disse repetidamente: No, no isso que queremos. A palavra no uma parte importante do poder do pensamento negativo, aliada a uma longa lista de imperativos to irmes quanto de initivos. Eu nem saberia dizer quantas vezes disse a um jogador: Que parte da palavra no voc no entende? No faa e no pode so, evidentemente, enunciados negativos, mas coloc-los em prtica pode trazer resultados muito positivos. No h nada de errado em dizer no posso. Ed Pillings, grande isioterapeuta que serviu no Exrcito sob o comando do coronel Earl Red Blaik durante os seus excepcionais anos de futebol americano, e que depois me ajudou na carreira de treinador, contou-me uma histria que refora o valor de no posso, dentro de circunstncias adequadas. O coronel Blaik, que acabei conhecendo bem durante meus anos na Academia Militar de West Point, no deve ter havido outro jogador em quem pensasse mais do que Peter Dawkins, que ganhou o Trofu Heisman de 1958 prmio dado ao melhor jogador universitrio de futebol americano. Outros dois ganhadores desse trofu, Doc Blanchard e Glenn Davis, tambm eram do Exrcito e foram treinados por Blaik. Pete era to forte quanto bom, mas uma leso na perna o afastou por certo tempo. Pillings lhe passou alguns exerccios num aparelho que fortaleceria sua perna, e no pde fazer muito mais alm disso. O coronel Blaik observava aquilo, at se aproximar para dar um apoio extra:

Mais fora, Pete, mais fora. Mais fora! O Pete j estava se esforando ao mximo, at que, finalmente, estourou: Caramba, coronel, no posso. Ao treinador Blaik no se respondia daquela maneira. E ele conhecia seu jogador. Ento abanou a cabea e saiu andando. Um no posso de Pete Dawkins signi icava que ele no podia mesmo, e os dois homens eram inteligentes o bastante para saber que no fazia sentido ir alm desse limite. Assim como ocorreu com Pete Dawkins no seu processo de recuperao, pode haver um momento em que voc esteja em condies de fazer algo, mas no posso seja a melhor concluso quando otimismo e teimosia tolos forem, no mnimo, contraproducentes. Voc deve desenvolver o bom-senso su iciente para saber o que no pode fazer e focar no que pode. Conhea os seus limites. Se no der para fazer algo, no faa, e diga que no pode, como o Pete fez. Contuso no a nica coisa que exige uma avaliao da realidade. A habilidade ou a falta dela tambm exige uma compreenso clara, independentemente de estar pensando em si mesmo ou, como treinador ou diretor, em outra pessoa. Uma das obrigaes de um treinador fazer seus jogadores conhecerem os prprios pontos fortes e fracos, assim como os dos seus colegas. assim que uma equipe ganha: jogando em funo de seus pontos fortes, evitando os fracos. Eu elaborei uma doutrina simples: os arremessadores arremessam, os passadores passam, e todos defendem. Kenny Rogers disse isso de uma maneira melhor, num refro de uma cano sobre um jogador: Voc tem que saber quando apostar... Tem que saber quando parar. Deixe a Virgem Maria em paz O isioterapeuta Ed Pillings foi um grande conselheiro durante o meu tempo em West Point. J contei vrias vezes a histria de meu primeiro jogo como treinador, na estreia da temporada de 1965-1966, em Princeton. No vestirio, antes de mandar o time entrar em quadra, eu tentava fazer todas as coisas que achava que um treinador deveria fazer. Chamei o time

e, juntos, rezamos o pai-nosso. Aps a orao subimos as escadas at a quadra. Ento Ed veio na minha direo, colocou o brao no meu ombro e disse: C entre ns, voc e as oraes no combinam muito. Nunca mais repetimos a dose. E no estou querendo ser desrespeitoso. No consigo invocar Deus em qualquer tipo de competio seja pedindo ou esperando que ele tora por um dos times. Conheo bem a frase de Paulo na Carta aos Filipenses, captulo 4, versculo 13: Tudo posso naquele que me fortalece. E no creio que essa pro isso de f tenha algo a ver com o universo mundano do basquetebol ou qualquer esporte de competio. A verdade nua e crua que no d para se fazer tudo. Ponto inal. Trazer Deus para o mbito das expectativas pessoais, sobretudo tratandose de competies, nas quais a vitria de uma pessoa signi ica a derrota de outra, parece-me uma invaso dos limites alheios. Por isso, quando vejo um sujeito que acabou de fazer um home run para de inir a partida dizendo ou fazendo algum gesto que indique que o lance aconteceu porque Deus estava ao seu lado, penso c com meus botes: Ele quer dizer que Deus ferrou com o arremessador? Olho minha volta e vejo coisas profundamente trgicas ocorrendo todos os dias pelo mundo, e penso que Ele tem um monte de coisas mais importantes para fazer do que se meter com esportes e favorecer algum aqui ou ali. Mas eu tive um jogador que fazia o sinal da cruz antes de cobrar cada lance livre. Mandei que parasse com isso, no s porque o gesto me ofendia: ele arremessava mal e eu lhe disse que estava criando uma reputao ruim para a igreja. Certa vez, durante uma festa, tambm pedi a um treinador de futebol americano de uma escola catlica que mantivesse a Virgem Maria fora da defesa e que a deixasse em paz: Voc vai ter resultados muito melhores se trabalhar para ganhar as partidas por si prprio, bloqueando e interceptando, ao invs de esperar desesperadamente que tudo acontea por ao divina.

Em Indiana, cheguei a levar um padre a Notre Dame e o deixei sentado no nosso banco durante um jogo contra o Irish, o time local. Mas iz isso porque o padre Jim Higgins era um grande torcedor e amigo, meu e de vrios jogadores, e no porque achava que oraes sacerdotais iriam nos ajudar particularmente em Notre Dame. Se fosse uma questo de apoio do clero, teramos uma desvantagem de mil contra um. Desafiando ideias banais com uma pergunta: por qu? Minha lista das ideias banais mais irritantes comea com algum que v uma situao bem difcil e diz em tom desleixado: Bom, amanh o sol vai brilhar sobre ns. Minha resposta: isso a, e ele vai iluminar com novos raios a mesma velha dificuldade, a no ser que voc tome uma atitude. Sempre sinto vontade de contra-atacar os adoradores do sol. O que est em questo aqui no depender de Deus; depender de voc. A pergunta que se deve ter em mente quando esses panegricos da pacincia desmiolados e otimistas so proferidos a torto e a direito : por qu? Vai dar tudo certo amanh. Por qu? Vai acabar ficando tudo bem. Por qu? Vamos ganhar deles na prxima vez. Por qu? Pelo jeito, voc perdeu dessa vez, portanto as evidncias, at agora, so de que no vai haver nenhuma mudana nesse quadro. Se houver uma resposta boa, sensata para essa pergunta, a, sim, voc estar fazendo algum progresso. Esse desa io simples por qu? contm uma das perguntas mais importantes. Nunca hesite em faz-la, sobretudo a si mesmo. Preste sempre ateno H uma famlia de palavras que pode fazer uma enorme diferena para evitar decises precipitadas e suas consequncias desagradveis e

indesejveis. Se usar essas palavras antes de tomar uma atitude, voc vai ter muito menos arrependimentos, seja ao adquirir uma terra pantanosa no Arizona, seja ao arquitetar um projeto de marketing para o lanamento de uma marca: Preveno; Hesitao; Correo; Suspeita; Ateno; Reconhecimento; Reserva; Premeditao; Organizao; Dedicao; Educao; Precauo; Rejeio; Preparao; Garra. Eu devo ter esquecido um ou outro primo nessa lista. Talvez eu no tenha sido atento o su iciente, mas, com certeza, no era minha inteno evit-los. No faa e no pode na prtica Examinemos mais atentamente certas coisas que considerei vitais na minha maneira de treinar, e vejamos quantas poderiam funcionar to bem num escritrio ou ao redor da mesa da cozinha, quando chega a hora de tomar decises que de inem rumos na vida. Enquanto eu estiver falando em termos de basquete realmente tcnicos, faa as suas prprias analogias

com a vida em geral e veja como no faa e no pode se aplicam a experincias mais concretas do aprendizado e do ensino. Pensando apenas no ataque: grande parte de meu treinamento residia em inculcar a ideia de que, como disse o grande general chins Sun Tzu: Uma operao militar envolve dissimulao. No esporte, melhoramos quase todas as jogadas ofensivas que realizamos ao mont-las com um primeiro momento de dissimulao, uma inta ou uma reverso. Enquanto treinadores e lderes, ns dizemos, repetidamente, durante os treinos: no, no podemos efetuar essa movimentao sem fintar antes. Por exemplo: no, no faa um arremesso importante sem pensar antes numa inta para arremessar. Sem a inta, voc provavelmente arremessar pressionado por um adversrio. Use a inta e voc poder conseguir uma falta, ou, com um nico drible, um arremesso completamente livre. Usar uma inta de arremesso ou de passe contribui para a vitria, e no us-la costuma ser a razo pela qual se perde um jogo. Est bem, reconheo que a dissimulao funciona muito melhor numa arena militar ou esportiva do que nas salas de reunio de uma empresa, mas ela pode ser transferida para o planejamento de qualquer nova ao signi icativa, que se faa com bastante preparao, autodisciplina e aquela cara impassvel de quem blefa no pquer, quando necessrio. No preciso expor sua melhor oferta numa negociao: deixe o outro lado revelar suas intenes. Ao fazer uma inta no basquetebol, voc fora o adversrio a mostrar a mo primeiro. Da mesma forma, preciso descon iar dos primeiros lances do adversrio. Quase todo primeiro encontro de negcios com um parceiro em potencial cordial e, com frequncia, adoado com lcool. A abordagem da exposio das linhas gerais parece ser perfeitamente adequada. Vamos fazer negcio esse o princpio operacional e vamos deixar os advogados cuidarem dos detalhes. No meu livro de jogadas, est escrito que melhor icar de olho quando as coisas parecem fceis demais. Alguns tcnicos de basquete, que focam na construo da con iana do jogador, gostam de ensinar que quando voc achar que est livre, arremesse ou quando voc achar que tem uma

boa oportunidade para acertar, arremesse. Sou o tipo de tcnico que levanta a bandeira vermelha. Muitos jogadores tm uma de inio menos coletiva de livre do que eu, e acham que todas as oportunidades so boas. Eles precisam aprender o que , para eles, uma boa oportunidade para arremessar, de acordo com suas competncias e habilidades. Os grandes jogadores pro issionais, desde Jerry West e John Havlicek, da minha poca, at craques de hoje, conseguem fazer mais ou menos qualquer coisa que quiserem numa situao-chave, mas jogadores menos hbeis precisam ser mais cautelosos. Talento e oportunidade tm que combinar da mesma forma entre empregados de uma empresa ou equipes de vendas. Um representante comercial que tenta obter o grande bnus de im de ano deve se perguntar se o contrato que est prestes a fechar realmente bom para a empresa, a longo prazo, ou se est abrindo um precedente que far os executivos na sede precisarem lidar com clientes zangados mais tarde, que vo exigir as mesmas condies. Ensino s minhas equipes toda sorte de princpios no manejo da bola, que, em essncia, dizem: Olhe antes de agir, entenda a situao que voc est criando. Por exemplo, os armadores que conduzem a bola pela quadra tm tendncia a fazer o primeiro passe para um colega de equipe na linha de fundo, no canto. Minha instruo : No passe a bola para a linha de fundo, a no ser que o receptor esteja livre para o arremesso. Por qu? Se voc passar para um jogador marcado ali, ele pode ser bloqueado por uma boa defesa e perder a posse de bola. A mesma lgica se aplica ao levar a bola at o piv. Meu conselho: No passe para o piv sem avaliar bem quanto ele est marcado. Queremos que nosso piv receba a bola sempre que der, porque ele arremessa do ponto mais perto da cesta, mas o passador tem que aprender como faz-lo. Um passe direto fcil de ser bloqueado ou interceptado, e fazer uma inta ou um passe picado mais seguro, sobretudo se o piv puder proteger a bola com o corpo. Todas essas regras de jogo so simples e lgicas, e comeam com uma negativa jamais arriscar a preciosa posse de bola. O atleta inteligente e cauteloso faz, numa frao de segundo, o que um investidor pode ter que

fazer num instante de observao do movimento da bolsa, considerando os riscos, calculando a melhor alternativa, para, ento, mergulhar fundo em sua ao. Todas as negativas iniciais so processadas instantaneamente a im de que a escolha inal seja a correta. No basquete, isso pode signi icar passar a bola para o jogador que se encontre mais perto da cesta e com mais condies de fazer um arremesso bem-sucedido. Espero que o seu corretor da bolsa de valores opere da mesma forma, descartando os movimentos arriscados e encontrando frutos ao alcance das mos, com o maior percentual de sucesso (claro, gosto de quem contraria a multido quando os preos das aes esto in lados; esse outro exemplo de julgamento negativo que leva a resultados muito positivos na carreira). Saber quando parar Uma das situaes mais di ceis para qualquer lder, treinador ou consultor de investimento deixar uma m deciso para trs o que duro, pois foi voc quem a tomou. As grandes empresas tendem a ter prticas e procedimentos que se reforam internamente, o que signi ica que elas resistem a produtos e a ideias que no so criados l dentro. Da mesma forma, indivduos em posies hierarquicamente superiores tendem a construir suas decises fundamentadas em seus prprios preconceitos ou em suas experincias passadas, o que pode ser muito perigoso. A eliminao de pensamentos antiquados essencial em qualquer processo de crescimento e realizao. s vezes, isso signi ica eliminar coisas que, em certo momento, foram consideradas vlidas algo que, talvez, voc mesmo ensinou. Nenhuma pessoa bem-sucedida e inteligente continua a fazer uma coisa que j no funciona mais s porque se trata de sua prpria ideia. A perseverana um trao admirvel, que pode ser positivo quando orientado pelo tipo certo de paixo. Mas orientar essa paixo diretamente para o abismo pura estupidez. Ento seja inteligente e admita quando uma deciso de investimento der errado. Continuar aplicando dinheiro num investimento ruim s o deixa ainda pior, ampliado pela estupidez. A mesma lgica se aplica no pquer quando voc tenta blefar com uma mo

ruim. A estupidez multiplica e sai muito mais cara quando um investimento desperdia tempo e esforo, assim como dinheiro. Uma perseverana teimosa se torna uma faca de dois gumes que o apunhala pelas costas. Quem pensa negativo e de forma inteligente aplica o mesmo ceticismo em cada investimento. A pessoa bem-sucedida tem que ser capaz de mudar de ideia quando algo no est funcionando e tentar reduzir os danos, ou mesmo encontrar uma soluo mais criativa. Claro, jogar pquer lhe oferece a oportunidade de apostar ou parar a cada rodada, mas a vida no apresenta opes to fceis. Quando voc no est jogando pquer, precisa dar mais duro e deixar a perseverana operar a seu favor. Por exemplo, observe a sabedoria dos Oak Ridge Boys quanto melhor maneira de satisfazer a sede: Cavem o poo um pouco mais fundo, meninos, Cavem o poo um pouco mais fundo. Se vocs quiserem um bom gole de gua fresca, Vocs tm de cavar o poo um pouco mais fundo. Meu pai costumava me dizer: No se engane com o que est vendo; Se voc quiser chegar ao fundo das coisas, precisa olhar bem. Segundo lugar no basta, filho, quem ganha vem primeiro. No h nada pior do que ter de tomar uma bebida que te deixa com sede depois. A arte de treinar consiste em se afastar do esquema do jogo quando as coisas no estiverem funcionando durante uma partida. Talvez um pedido de tempo tcnico ou uma substituio possam virar o jogo. Como quando se aposta ou se recua em funo das cartas na mo. Mas a maior sabedoria est no segundo refro, porque se voc tem um time sedento e o preparou cavando mais fundo sua determinao, e dando as ferramentas para limitarem seus erros, ento o seu time ter uma chance maior de acabar entre os vencedores. O mesmo vale para os negcios. A estratgia das grandes empresas

palavra muito popular entre os cursos de administrao mesmo muito simples. Signi ica aproveitar seus recursos (e seu pessoal) da maneira mais vantajosa, considerando aquilo de que voc dispe de fato. Hoje chamamos nossos departamentos pessoais de recursos humanos porque reconhecemos que qualquer organizao possui empregados que representam a chave de seu sucesso. Eis o sinal de alerta negativo: o termo recursos tambm signi ica que existe um limite para o talento humano em questo, por isso o foco importante, e voc no deve dispersar esses recursos com futilidades. Foi por isso que, enquanto treinador, sempre tentei eliminar os erros, porque a posse de bola era um recurso limitado, e tnhamos que tentar lev-la cesta sem perder a oportunidade de fazer um arremesso. Para o jogador, saber quando manter a bola, ou pass-la, ou arremess-la, requer eliminar o barulho da multido ou a mo do adversrio na frente de seu rosto, e tomar a deciso certa quase instintivamente. Por detrs desse instinto estavam dias e semanas de treino para construir uma memria muscular do que se deve fazer em seguida e o que no se deve fazer. O jogador bem-preparado e bem-treinado pode ouvir Kenny Rogers cantando dentro de sua mente. Para o treinador ou para o lder, a estratgia saber como usar o seu pessoal e como no us-lo. Saber quando est dando tudo certo e, tambm, quando as coisas no esto acontecendo como voc gostaria, e fazer os ajustes. Saber quando apostar, saber quando parar. Saiba quando sair andando, saiba quando correr . Perceba se o que voc est fazendo no vai lhe permitir ganhar uma partida. Caso as coisas estejam mesmo indo mal, mude agora! Voc precisa de um plano B pronto. Se ele no funcionar, ento... Se/ento outra combinao, um enorme fator no esporte e na vida. Se acontecer A, ento faa B. Se B no funcionar, devemos estar prontos para aplicar C, D e E. Precisamos de um plano se/ento para tudo o que fazemos. Outra coisa a ter em mente Uma competio nunca esttica. No pense que o cara que est

competindo com voc no est planejando e criando esquemas alternativos a im de levar seu time ou sua empresa melhor condio possvel de vitria. Voc tem que reconhecer quando o que est fazendo no est funcionando, e parar de faz-lo. Quando voc no tem a melhor cartada time, produto, talentos, seja l o que for , o que o separa dos demais comea com a preparao. A sorte pode vencer, s vezes, mas a preparao uma frmula de sucesso mais consistente. Boas equipes podem ter sorte e vencer; equipes ruins, no. No se deixe tentar por ideias banais, como nos esforamos muito. Se voc se preparar da maneira correta com uma quantidade su iciente de talentos, voc consegue vencer. O objetivo vencer honestamente, seguindo as regras, mas vencer. Menos esperana, mais suor Comecei a jogar basquete aos 12 anos, e toda a minha vida, desde ento, resume-se a jogar, treinar ou assistir aos jogos de basquete. No tenho certeza se conheo algo alm disso. Mas o basquete me ensinou uma coisa: h uma baita diferena entre ganhar e perder. Ganhar o produto de uma boa liderana. Liderana tirar as pessoas de sua zona de conforto. Todos temos uma zona de conforto. Gostamos de jogar ou trabalhar num determinado ritmo. Um lder tem que saber quando esse ritmo no bom o bastante. Uma das coisas que sempre tentei fazer no incio de cada temporada era tirar meu time da zona de conforto e trabalhar para o aperfeioamento, individual e coletivo. O pensamento negativo saber que um desempenho mediano do seu time e sua preparao mediana no dever assegurar a vitria num jogo contra um time muito bom que voc est prestes a enfrentar pode lhe dar a melhor chance de ganhar essa partida. O pensamento positivo que se resume a mera esperana no vai levar vitria. No compartilho o lugar-comum a esperana a ltima que morre. Acredito que hoje, com excessiva frequncia, a esperana tem substitudo o suor. Para ganhar uma partida, melhor ter certeza de que o

seu time, e voc, est dando a sua dose de suor. Quando voc o treinador e recebe a informao de que a prxima equipe adversria extremamente boa, o pensamento seguinte deve ser: Ns temos que estar na nossa melhor forma. O nosso planejamento precisa ser um pouco diferente dessa vez. No podemos fazer o que fazemos normalmente para ganhar. No d sequer para contar com jogadas arriscadas que podem sair pela culatra. Independentemente do esquema de jogo, sobretudo quando h pouqussima margem para erro, preciso contar, sobretudo, com o fato de nossa execuo ser melhor do que a deles. Num jogo normal, jamais quis que meus jogadores pensassem: Estamos bem porque temos jogadores melhores e somos os favoritos. Eu queria que a sensao de estarmos prontos para vencer viesse da concluso de que nosso planejamento era melhor, de que nossa preparao era melhor. E meu trabalho era garantir que fosse. Eu tambm queria que eles soubessem que, mesmo bem-preparados, tnhamos que executar o melhor possvel para ganhar do outro time. Eu queria planejar cada jogo como se fosse contra um bom adversrio, porque na verdade era. Eu sentia que cada vez que jogvamos, o real adversrio era o prprio jogo: quo perto da perfeio poderamos chegar naquele jogo? Costumo dizer s minhas equipes: Rapazes, a nica maneira de perdermos para esse time ... e, mais uma vez, voltamos ao se/ento. Se ns no izermos o que treinamos para esse jogo, ento vamos perder. Esse tipo de abordagem negativa tem uma consequncia to bvia que nem precisa ser dita: se izermos essas coisas, ento ganharemos. Mas eu sempre quis que eles tivessem cautela, motivao, e percebessem que ganhar comea com a negativa se ns no... Criao de imagens negativas: se ns no... O fato que quem pensa negativo sempre sabe que tem uma possibilidade de ser vencido, ento trabalha para reduzir ao mximo essa possibilidade. O treinador empenhado em difundir mensagens boas e criar imagens positivas corre o risco de nunca deixar a verdadeira possibilidade de perder lhe passar pela cabea. Ento ele tem a tendncia

de se descuidar de problemas para os quais precisa se preparar. Pre iro a imagem negativa do se/ento: Se no izermos essas coisas, ento est mais do que na cara que vamos perder. e Se tivermos mesmo a abordagem correta, a preparao correta, e jogarmos o melhor possvel, ento temos chance de ganhar. O modelo se/ento construdo sobre informaes. Entender exatamente o que se quer dizer, o que o time tem que fazer ou evitar fazer, essencial. Uma das a irmaes mais importantes que um treinador pode repetir para si mesmo : Eu no sei, mas vou descobrir. Fazer perguntas a essncia do aprendizado. No desa io dirio de tentar gerenciar, todo lder tem pontos cegos, assim como um quarterback, no futebol americano, tem pontos cegos quando perseguido por vrios defensores de mais de cem quilos. Para um treinador, essencial tentar descobrir o que pode estar faltando. Por exemplo, o que o vdeo que voc rev no est lhe mostrando. Um treinador, um lder, no pode ter medo de admitir para si ou para os outros que no sabe. O sujeito positivo tende a dizer: Tenho certeza disso. ou As coisas so assim. O sujeito cauteloso, que tem mais chances de ganhar, ser sempre aquele que diz: No tenho certeza, no sei. Buscar saber o que voc no sabe uma das lies mais importantes da vida. por isso que existem assistentes tcnicos ou pessoas de con iana que podem ajud-lo a descobrir. Adoro as seis perguntas a que todos os jornalistas tentam responder: O qu? Onde? Quando? Como? Por qu? Quem?

No existe uma maneira absolutamente certa e um jeito errado de fazer as coisas, mas costuma haver uma forma melhor, uma com grande percentual de sucesso. Quem pensa positivo geralmente sente que sua maneira ser a correta, e que nada vai dar errado se ele simplesmente acreditar . Quem pensa negativo desacredita. Ele toma todas as precaues para evitar que o errado acontea, e ao faz-lo tem uma chance maior de que as coisas acabem dando certo no final. Rudyard Kipling: o primeiro dos sujeitos se/ento? Acho que Rudyard Kipling era um sujeito se/ento, e seu clssico poema Se inclui alguns dos pensamentos mais profundos nesse sentido; sim, o ento est omitido, mas claramente implcito. Trechos do poema de que gosto muito: Se puderes manter a cabea quando todos em tua volta Estiverem perdendo as suas e te culpando; Se puderes confiar em ti mesmo quando todos duvidam de ti, Mas tambm desculp-los por duvidarem; Se puderes sonhar sem fazer dos sonhos teu senhor; Se puderes pensar sem fazer dos pensamentos tua meta, Se puderes encontrar o Triunfo e o Desastre E tratar esses dois impostores de igual modo; ...Se puderes forar corao e nervos e msculos A servirem ao teu gesto mesmo que j esgotados, E aguentares quando no houver nada em ti Alm da Vontade que lhes diz aguentem!; Se puderes preencher o minuto implacvel Com sessenta segundos valorosos Tua a Terra e tudo o que nela existe, E o que importa sers um Homem, meu filho!

Uau! Kipling teria sido um treinador e tanto! Os melhores que j vi Tendo a crer que o Johnny Bench deve ter sido o melhor receptor que j vestiu um uniforme de beisebol. Acho que o Michael Jordan o melhor jogador de basquete de todos os tempos. Gosto de pensar que o Ted Williams foi o rebatedor mais puro e espetacular. Mas, um pouco como quase todo mundo, tendo a achar que os melhores so os melhores que eu pude ver, e esse entendimento me parece importante todas as vezes que ouo algum comentarista esportivo de inir, ao microfone, um jogo com frases de efeito, falando em termos absolutos... o maior de todos, sem sombra de dvida! Ouo isso, balano a cabea, e penso: Rapaz, voc nunca nem viu fulano... nem beltrano. Isso deve acontecer com as pessoas h bastante tempo, porque o poeta romano Lucrcio escreveu, um sculo antes de Cristo: Um rio de tamanho regular parece vasto para algum que Jamais viu um maior; o mesmo ocorre com as rvores, com os homens. Em todos os domnios, os homens consideram como grandes Os maiores objetos que j tiveram diante dos olhos. Diante de seus olhos. Havia pessoas fazendo coisas admirveis antes que eu, voc ou os mais idosos e sbios entre ns sequer existisse. Lucrcio devia ser colado na parede de todas as cabines de narrao e em todas as mesas de edio da imprensa como aviso. A inteligncia esportiva no uma evidncia Jamais senti que pudesse partir do princpio de que os nossos melhores jogadores tivessem aprendido por si prprios a serem bons pensadores. Talvez seja por isso que grandes jogadores raramente so grandes treinadores: porque o que eles supem que fazem intuitivamente, outros jogadores de basquete inteligentes tambm vo fazer intuitivamente. Mas nem sempre funciona assim.

Usei uma perspectiva negativa desde o primeiro dia de treino at mesmo dos melhores jogadores: tudo bem, esses garotos tm boas competncias atlticas e, em geral, realmente sabem jogar a no ser pelo fato de que costumam chegar ao nvel universitrio com uma atitude ofensiva, e ainda no foram levados a jogar na defesa por seus treinadores, temendo que o jogador saia da partida por exceder o nmero de faltas. Pude perceber que quem pontua muito costuma ter uma competncia inata para ser um bom defensor. Uma das melhores formas de se melhorar a defesa de um jogador , simplesmente, comentar sua melhoria. Quando os jogadores mostram que esto realmente treinando para aprimorar seus fundamentos em qualquer quesito do jogo, essa a hora de encoraj-los, para que saibam que seu trabalho est sendo reconhecido. Essa outra mxima da liderana. Sempre critique jogadas negligentes e louve atuaes de qualidade. Um caso que inferniza os principais treinadores de equipes universitrias do jogador recrutado para integrar o nvel da elite universitria, mas que no passou por muitas situaes di ceis durante sua passagem pelo time do ensino mdio. Eu sentia que o meu trabalho era ensin-los a pensar, a ler as situaes e a reagir adequadamente. Ao recrutar, eu costumava levar em conta, prioritariamente, a inteligncia, e sempre trabalhei com um monte de garotos inteligentes. Mas, ao entrar para a universidade, eles estavam subindo de nvel. Eu queria que eles percebessem, e entendessem, que tinham muito a aprender, que deviam fazer as coisas do jeito certo: o meu. Tnhamos que treinar para fazer as coisas de maneira instintiva, que nos fizesse ganhar, e eliminar negligncias ou jogadas arriscadas, que poderiam nos levar a perder em partidas mais duras. Tnhamos que trabalhar para fazer coisas que nos levassem a ganhar, e eliminar a negligncia ou as jogadas arriscadas, que poderiam nos levar a perder numa partida mais dura. Se voc for a pessoa no comando, numa quadra de basquete ou num escritrio, este um pargrafo que voc tem que ler repetidas vezes. No mundo empresarial, conheo muitos executivos que evitam recrutar alunos

dos cursos de elite de administrao, porque os estudantes saem deles achando que esto formados e prontos para serem diretores executivos. Pessoalmente, eu gostava de recrutar garotos que vinham de escolas menos conhecidas, onde haviam passado por maus bocados e estavam preparados para arregaar as mangas e se desfazer de hbitos ruins. Os atletas de famlias pobres poderiam, talvez, pensar na dupla jornada de trabalho de seus pais, nos dois empregos que garantiam o sustento da famlia. Esses rapazes focavam no essencial porque sabiam que o basquete poderia ser o bilhete de entrada para o sucesso na vida. Eu queria fazer nossos jogadores jogarem melhor porque eles pensavam melhor e reagiam melhor do que os do time adversrio, e tinham orgulho de ter essa vantagem a seu favor em situaes definitivas. Se voc, enquanto tcnico, puder ensinar o seu time a pensar sob presso, a reagir bem s mudanas, ento no precisa de tantos talentos quanto os outros times. Estamos de volta ao positivo-negativo. Novamente, a minha abordagem a negativa. No posso aceitar esses jogadores pelo que so na super cie, quando chegam. O treinador positivo diz: Tenho jogadores timos, vai dar tudo certo, e tudo o que tenho que fazer no pr tudo a perder. Jamais me senti assim. Sempre achei: Tudo bem, temos talentos su icientes para sermos bons. Mas j faz muito tempo que desenvolvi a seguinte frmula: O mental est para o sico assim como quatro est para um. Se eu puder ensinar aos meus jogadores como ganhar um jogo mental, teremos mais chances de vencer. Fazer as equipes jogarem de maneira inteligente todas as noites no algo automtico. Umas duas temporadas atrs, Brent Musburger e eu estvamos comentando, na ESPN, um jogo entre dois times altamente conceituados, Kansas State e Baylor. Naquela noite, nenhum dos dois estava jogando com inteligncia. Durante o primeiro tempo, Brent disse: Treinador, voc um grande f de beisebol. Voc se lembra de quando o treinador Casey Stengel perguntou: Ser que ningum aqui sabe jogar esse jogo? Grande frase. Mais para o im da partida, depois de mais uma sequncia

de jogadas ruins, eu falei: Brent, antes de me deitar hoje, vou parar e agradecer por todos os jogadores verdadeiramente inteligentes que tive. No pea tempo Depois de nossos jogadores serem treinados para pensar, havia uma indicao consistente de minha con iana neles. Durante as partidas, eu costumava deixar que eles resolvessem por conta prpria as situaes complicadas sem pedir tempo. Certa vez, um amigo me disse: Quando voc chegar ao cu, a primeira coisa que so Pedro vai cobrar de voc o monte de pedidos de tempo no usados. Acho que fomos campees nesse quesito. Isso no era, exatamente, uma demonstrao de con iana. s vezes, minha inteno era mais um recurso de ensino. Ao longo da temporada, eu queria que os jogadores individualmente e enquanto equipe desenvolvessem a habilidade de pensar e trabalhar por seus prprios meios em momentos difceis na quadra. Quando o outro time estava em uma sequncia boa, outro comentarista de que gosto e respeito muito, Dick Vitale, comeava a berrar: Tem que pedir um tempo, Bobby! No pedamos. Em geral, justamente por essa razo: para ensinar nossos jogadores a pensar, para resgatar o que vnhamos trabalhando durante os treinos, desde o primeiro dia, e aplicar os ensinamentos negativos, os princpios se no. Se eu no visse uma melhora rpida, ento eu pedia aquele tempo. E vou dizer a So Pedro que, em retrospectiva, acho que minha iloso ia nos levou a ganhar muito mais jogos do que a dele teria levado (sei que h alguns cnicos por a que dizem que a nica maneira de so Pedro e eu nos encontrarmos se ele descer e fizer um passeio de barco pelo rio Estige). Houve uma exceo minha teoria geral de no me apressar para pedir tempos: os jogos de campeonato. A loucura de maro da NCAA um torneio eliminatrio. No h nada mais doloroso do que uma eliminao. Sempre tentei manter a preparao normal para os jogos durante os campeonatos, mas se as coisas comeassem a icar fora de controle, um pedido de tempo fazia sentido. Geralmente, entretanto, a minha teoria era

que se voc esclarecesse a sua concepo bem o su iciente durante os treinos, ento no precisaria de tempos para refor-las. E mais importante ainda: no tente fazer uma mudana brilhante quando as coisas estiverem indo bem. O tempo tcnico do ltimo arremesso Uma indicao ainda mais signi icativa e consistente de minha con iana em meus jogadores era que eles sabiam que, nos segundos inais de uma partida intensamente disputada, eu no queria que eles izessem o que todos os demais fazem: pedir um tempo para pensar o que gostaramos de fazer, armar uma jogada... No! Se voc conseguir a posse subitamente, com o tempo se esgotando, tem que fazer uma cesta, e voc deveria saber, de antemo , o que queremos fazer: se tiver tempo su iciente, organize nossa ofensiva e tente o melhor arremesso possvel. Se tiver que agir rpido, atravesse a quadra de imediato e aproveite que a defesa adversria est desarrumada. No pare o relgio para deixar os adversrios organizarem a defesa. Voc est com a bola, o seu time tem a inteligncia coletiva, todos esto em transio: ataque! Essa iloso ia nos levou a ganhar muitas partidas, inclusive um campeonato nacional. E me rendeu um elogio que sempre prezei muito, por respeitar profundamente sua fonte. Depois de passarmos de um rebote defensivo a um arremesso vitorioso sem pedirmos tempo, na nossa partida inal contra o Syracuse, em 1987, o grande comentarista esportivo da televiso Curt Gowdy apertou minha mo e disse: Voc o nico treinador que conheo que faria isso com um campeonato nacional em jogo. Ter coragem importante. Eu tambm tinha jogadores inteligentes. Quando a barra pesava, eu achava que eles fariam a coisa certa, porque foi o que aprenderam a fazer. A hora de fazer mudanas substanciais durante o jogo o intervalo. Quem pensa positivo conta com a iloso ia do no entre em pnico, estamos indo bem, ainda temos vinte minutos na partida. Espera a, no

est fcil at agora, e muito provavelmente no passar a icar, a no ser que faamos algumas modi icaes. A habilidade de ajustar, de fazer mudanas no que voc previu de incio, extremamente importante. Agarrar-se a algo que no est funcionando no a melhor opo para quem pensa negativo. Saber quando sair andando, saber quando correr. Temos que mudar o esquema do jogo, fazer substituies. Vire o jogo. Ajustar outra daquelas palavras de valor incalculvel numa liderana. Cavando mais fundo e encontrando recompensas Se voc vai enfrentar uma equipe realmente boa, talvez at mais talentosa nos negcios, uma empresa maior, mais renomada e com mais capital , melhor ter algo diferente no seu planejamento. O falecido Steve Jobs, da Apple, um exemplo clssico do lder que no tinha condio de rivalizar com a Microsoft, mas que aprendeu de um jeito di cil (depois de ser demitido) e apareceu com uma ideia que funcionou. Um passo negativo importante foi eliminar as dzias de modelos que a Apple estava produzindo e focar num nmero menor, mais limitado, de produtos que fossem passveis de anunciar e vender. Ele era um perfeccionista que, certamente, conhecia a lio de cavar o poo mais fundo. Ele tambm acreditava que, se controlasse todos os aspectos do processo de produo ao invs de terceirizar etapas , eliminaria as falhas e os bugs que constituem o flagelo da concepo de programas. Ora, sei que j falei que apenas vontade no basta para ganhar um jogo. Mas tambm no um recurso descartvel. Nos minutos inais de uma partida bem-disputada, quando um lance pode de inir tudo e o seu time jogou duro e deu tudo de si na quadra para chegar a esse ponto, no h treinador que no olhe nos olhos exaustos, num crculo de olhos atentos, e diga: Chegou a hora de cavar bem fundo e jogar tudo o que sabemos, sem erros. Cavem o poo um pouco mais fundo, rapazes. Perdi a conta das vezes em que alguns timos meninos fizeram exatamente isso por nossos times. Os perigos do excesso de confiana No tenho dvidas de que tanto quem pensa positivo quanto quem pensa negativo tem uma vontade muito forte de ganhar. Ambos querem

ganhar. Mas quem pensa positivo e tem uma grande vontade de ganhar tende a conferir, no seu pensamento, uma importncia demasiadamente grande sua determinao. A determinao de ine muito menos do que a preparao. A con iana no uma das minhas palavras favoritas... Muitas vezes, ela o falso sentimento que voc tem antes de entender a situao. A ltima batalha do general Custer um exemplo histrico disso (subestimar o inimigo lhe foi fatal). A pessoa com um entendimento negativo tem grande oportunidade de capitalizar a vulnerabilidade de muita gente, por causa de seu pensamento positivo ilusrio sobre o que elas no entendem, ou aes que no tm capacidade de executar. O jogador de basquete que pensa positivo tem certeza de que pode fazer um passe picado entre dois defensores, ou pensa: Perdi trs lances seguidos, estou acabado! E outro equvoco surge quando algum diz: Vai ficar tudo bem. Por que vai ficar tudo bem? Pensar positivo pode levar as pessoas a acharem que no h nada que no sejam capazes de fazer bem, se elas se visualizarem fazendo algo direito. Tanto o Michael Phelps quanto o Mark Spitz que era um grande nadador em Indiana quando comecei l podiam se visualizar nadando mais rpido do que todos os demais, porque estavam entre os atletas mais talentosos que j entraram numa piscina. Para o restante de ns, pouqussimas pessoas so capazes de fazer tudo o que seus trabalhos ou aspiraes exigem. Conhecer as prprias de icincias tem permitido a muita gente dar os melhores passos rumo ao sucesso. A insegurana pode ter bene cios intangveis. Ser capaz de se autoanalisar e ser crtico de si prprio muito importante. Voc pode realizar coisas surpreendentes se izer perguntas e consultar outras pessoas sobre reas em que voc precisa se aperfeioar. Reconhecer suas de icincias exige conscincia. ridculo, mas h uns caras otimistas que seguem em frente achando que tm todas as respostas por conta de algum dom divino, porque j viram coisas sendo feitas com facilidade e, por isso, no tero problemas. Eis outro no faa: no faa corpo mole na hora de

arrancar os frutos da vitria das mos desses caras. Conhece-te a ti mesmo Entender as limitaes dos seus jogadores e as suas o primeiro passo para super-las. Certa vez, contaram-me uma histria de um homem de uns oitenta anos que tinha dominado uma arte que admiro: pesca de linha. Ele ainda era mestre nisso. J bem idoso, entrava num rio e, com um movimento perfeito do punho, lanava o anzol no ponto exato que desejava, e sua graciosidade e facilidade sempre deixavam seus jovens espectadores imaginando que atleta maravilhoso ele devia ter sido. Um dia, ele estava em p no meio de um rio, lanando o seu anzol dentro da gua, quando ouviu uma voz que vinha de algum lugar perto, dizendo: Ei, me levanta. Sua audio no continuara to boa quanto sua habilidade de lanar, ento, depois de olhar em volta, sem ver ningum, ele voltou a fazer os lanamentos, e ouviu novamente a voz: Eu falei pra me levantar . Estou aqui embaixo. Aos seus ps. Ele olhou para baixo e viu um sapo enorme. Por favor, me levanta, me d um beijo, e vou virar a mulher mais linda que voc j viu. Voc vai conhecer prazeres com que nenhum homem sequer sonhou, pelo resto da vida. Voc... Ele pegou o sapo, olhou-o por um instante e o colocou no bolso de seu colete de pescaria. Ei O sapo gritou. Voc no me ouviu? Eu falei pra me dar um beijo, e eu viro uma linda mulher, e te dou, pelo resto da sua vida, todos os tesouros que um homem sequer sabe que existem. Ele continuou lanando o anzol. A voz gritou novamente. Voc no me OUVIU? Falei pra ME DAR UM BEIJO e... Seu brao fez um arco e mais um perfeito lanamento de anzol foi realizado e, sem olhar para baixo, ele interrompeu o sapo: Pode at ser, mas, na minha idade, eu prefiro possuir um sapo falante. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO

No estou nem a para meteorologia, nem parece que vai chover. Um guarda-chuva no to caro assim, comparado a uma pneumonia. Nem sempre se pode acreditar no ponteiro do mostrador. Sei que temos combustvel suficiente para chegarmos em casa. Lembre pessoa que disse isso quando estiver andando trs quilmetros pela beira da estrada at encontrar um posto de gasolina. No se preocupe, pai. A prova vai ser moleza. Filho, uma ideia melhor: estude.

3 Um limite ao negativismo

lder de uma equipe de basquetebol, de uma empresa, ou outro precisa estabelecer o padro a um nvel alto, mas tem de reconhecer, imediatamente, um bom desempenho, bom de acordo com o objetivo do que o indivduo fsica ou mentalmente capaz de fazer. O treinador e o lder devem reconhecer que seus jogadores e seu time nunca sero bons em fazer coisas para as quais no esto isicamente aptos. Eles podem melhorar, como jogadores ou como equipe, mas quase sempre existem algumas limitaes sicas, ou mesmo mentais, que eles no vo conseguir superar, por mais determinao e fora de vontade que tenham. Na posio do jogador, reconhea aquilo em que voc bom, o que pode fazer, e se aperfeioe ao mximo. Porm, ao mesmo tempo, reconhea o que voc no faz bem agora, mas que pode trabalhar, e muito importante o que simplesmente no pode fazer, nem agora nem nunca. Nem toda fora de vontade do mundo poder fazer algum saltar acima de uma barra a 2,13m. Enquanto lder, voc precisa ajudar as pessoas a reconhecer e entender isso antes de todos os demais. Agora posso surpreend-lo com essa ideia. Entre todas essas negativas irmes que colocam as coisas nos eixos, um treinador, ou qualquer outro tipo de lder, jamais deve descartar a possibilidade de ser positivo. Claro que sou um exemplo disso. Minha esposa, Karen, a melhor pessoa a me orientar nesse sentido, porque ela tem um grande entendimento do jogo de basquete, to bom quanto o de qualquer observador de qualquer esporte. Uma advertncia que ela vive repetindo para mim que eu no seja negativo demais para que eu ensine o jeito certo de fazer, o melhor jeito, o que fazer, mas sem tirar dos rapazes a

ideia de fazerem o melhor que eles puderem fazer. E o lder, nesse caso eu, sempre deveria ser rpido ao louv-los quando eles izerem as coisas direito. vital, ao trabalhar diretamente com as pessoas, reconhecer e enfatizar como elas so boas naquilo que fazem melhor. Voc precioso para nosso time quando faz isso, mas, quando comea a se desviar do que faz bem, ento se torna mais um risco do que uma garantia. No nenhuma vergonha ser realmente bom numa coisa e no ser to bom noutra. Reconhecimento e eliminao do que no pode ser feito: esse o poder extraordinrio do pensamento negativo. Por exemplo, trabalhei durante trs anos em Indiana com John Pont, o treinador de futebol americano, e nunca conheci, em toda a minha vida, algum mais otimista que ele: grande sujeito, divertidssimo, apresentoume a algumas pessoas que se tornaram amigos valorosos enquanto me firmava em Indiana. Um otimista e tanto! Pessoas como o John so a razo pela qual no quero que isso seja considerado uma guerra contra os otimistas, pura e simplesmente. John morreu aos oitenta anos, em 2008, e eu adorava aquele cara. Jamais teramos nos conhecido se ele no fosse um otimista incorrigvel, porque universidades como a Indiana jamais teriam um treinador de futebol americano se no houvesse gente por a que olha para uma situao e v esperana onde tudo indica que o sucesso improvvel. John conseguiu fazer as coisas funcionarem durante algum tempo. Em 1967, seu terceiro ano em Indiana, aps uma campanha com duas vitrias e oito derrotas e outra com uma vitria, oito derrotas e um empate, ele montou uma equipe que contava com uma defesa de veteranos desconhecidos e uma linha ofensiva composta por jogadores mais novos brilhantes garotos irrepreensveis nas posies de destaque e que no tinham sido condicionados a perder. Com margens de um, dois, trs ou quatro pontos, eles en ileiraram oito vitrias consecutivas no incio da temporada, acumulando pontos su icientes geralmente nos ltimos segundos para que aquela brava defesa, quase despercebida, se integrasse ao ataque nas vitrias. De repente, eles chegaram ao grupo dos

dez melhores times e icaram frente na temporada ao desbancar uma das melhores equipes de Purdue, cidade rival, e participaram do Rose Bowl1 na nica vez, na histria da Universidade de Indiana, em que isso aconteceu. Foi em Pasadena, bero do Rose Bowl, que toda essa histria do poder do pensamento negativo comeou, e foi o otimista John quem a fez surgir. Naturalmente, ele era o queridinho da mdia da Costa Oeste quando chegou com sua equipe para a semana de preparao antes do jogo. Numa das coletivas de imprensa, perguntaram a John como ele conseguiu convencer aquelas jovens estrelas do seu ataque a virem para um time com o histrico de perdas do Indiana no futebol americano. Falei a verdade para eles. Sim, vocs podem ir a outros lugares e ganhar. Mas se vierem aqui e ganharem, icam na histria. Vocs se tornaro heris para o resto da vida, sero os nomes associados grande virada do Indiana. Mas, John disse um jornalista do fundo , voc falou: Venha jogar conosco porque ainda no ganhamos. Como voc pode esperar que algum tope algo assim, to negativo? A resposta suave e clssica do John: As empresas vendem seguro todos os dias. Pare e pense nisso. exatamente isso que uma aplice de seguro signi ica: o reconhecimento de que, por mais que sejamos positivos sobre ns mesmos e tudo o que nos cerca, a realidade que coisas inesperadas acontecem, e melhor estarmos preparados. John fez o inesperado acontecer. E o que ele disse queles meninos que levou cidade de Bloomington acabou se revelando absolutamente verdadeiro. Ao conversar sobre o Rose Bowl com qualquer membro do Big Ten (as principais universidades competidoras), voc tem que ser bem espec ico: qual ano, qual time? Em Bloomington, o Rose Bowl representa um ano, uma equipe: aquela temporada alucinada e exultante de 1967. Ponto inal. E os nomes daquela equipe so, sim, heris histricos do futebol americano de Indiana. O poder do pensamento negativo em poucas palavras

Tem outra frase de que gosto muito, de Ronald Reagan presidente norte-americano do sorriso caracterstico, o sujeito amigvel conhecido como o Grande Comunicador, cujo lema nas negociaes diplomticas era: Confie, mas verifique. Ora, essa a minha ideia da personi icao do poder do pensamento negativo. As chances esto contra voc H uma espcie de otimismo tpico de corridas que pode encontrar espao no mundo real. Apostar em sucessos a longo prazo um exemplo, quer se tratem de cavalos ruins ou carros ruins. Sim, alguns chegam l e rendem grandes prmios. Mas no com frequncia. Existe uma razo para essas chances remotas. A maior parte do tempo a enorme maioria das vezes, com chances de 50 contra 1 desa iar os grandes favoritos com uma aposta ou um investimento jogar dinheiro fora. E o conselho subsequente, que voc no ouve s nas pistas Da prxima vez, dobre a aposta e recupere o seu dinheiro , uma maneira quase certa de acabar duas vezes mais encalacrado (pre iro o ditado Quando voc est afundando num buraco, pare de cavar). H uma velha mxima de treinadores que vou repassar porque se aplica aqui: jogadas burras costumam ser seguidas de jogadas ainda mais burras. Investimentos burros que se repetem so investimentos duplamente burros. Com o seu corretor ou negociador de apostas, jamais esquea: eles ganham dinheiro na transao, no importa o que acontea esse o segredo de toda jogatina. Voc joga, a casa no, porque ela fatura na porcentagem multiplicada por milhares de lances de dados. As chances nos jogos de azar so limitadas at no nvel mais simples. Pense nos jogos de bingo: quem fica rico a casa ou os jogadores? A frase de P.T. Barnum, nasce um otrio a cada minuto, deveria ser includa no dicionrio como definio de apostar em jogos de azar. Participar de jogos de azar o conceito e a prtica disso causa uma repugnncia particular no basquete universitrio. O maior escndalo na histria desse esporte estourou quando eu ainda era criana: a descoberta das partidas de resultados combinados, que avassalaram Nova York no

incio dos anos 1950 e vieram tona, envolvendo algumas importantes instituies de basquete. Eu estava no quinto ano, em 1951. Nessa poca, meu pai j tinha me sabatinado para eu nunca me meter em jogos de azar NUNCA. Essa ideia sempre me acompanhou, porque ele foi extremamente irme nesse ponto. Na medida em que meu interesse pelo basquetebol foi crescendo, iquei sabendo da m reputao das partidas armadas para favorecer apostadores, no basquete universitrio. Ento passei a ser treinador, e fui para a regio metropolitana de Nova York com minhas equipes da Academia de West Point. Conheci Clair Bee, brilhante treinador cuja amizade tornou-se, para mim, um privilgio duradouro, pois iquei to prximo dele quanto um ilho. Alguns de seus jogadores da Universidade de Long Island foram vinculados ao escndalo do incio dos anos 1950 embora o prprio treinador Bee, e os outros treinadores, no tenham sido envolvidos. Mas todos os treinadores dos jogadores denunciados icaram chocados e incrdulos de que algo assim pudesse acontecer dentro de suas equipes. Por mais que um treinador observe atentamente tudo o que ocorre durante um jogo, por melhor que seja, ele no tem como detectar a trapaa da manipulao dos resultados, sobretudo porque no poderia prev-la, atribuindo os erros cometidos nas partidas a bobagens que os jogadores, s vezes, fazem mesmo durante um jogo, at os melhores coisas absurdas, mas no intencionais. Clair Bee e Joe Lapchick eram treinadores de universidades de Nova York que eu reverenciava nos meus dias de West Point. Lapchick treinava o New York Knicks quando estourou o escndalo, mas trabalhou por curtos perodos na Universidade St. John, antes e depois desse acontecimento, e, portanto, conhecia bem o basquete universitrio. Quando o escndalo veio tona, ele constatou os estragos. Organizou um arquivo com recortes de jornal at se aposentar, no im da dcada de 1960. Criou o hbito de pegar esse arquivo e mostr-lo aos seus jogadores todos os anos, como aviso de que tudo o que h de bom na vida do basquete pode desaparecer. Quando morreu, em 1970, sua esposa me presenteou com o arquivo,

porque disse que eu era um dos tcnicos preferidos dele. Eu no poderia ter recebido uma lembrana mais preciosa do treinador Lapchick, porque sei o que esse arquivo significava para ele. Tudo isso refora como me sinto diante de apostas e jogos de azar. Foi um grande exemplo de como, na minha prpria criao, meu pai realmente sabia tudo. Quando voc aposta em jogos de azar, j sai perdendo antes mesmo de conhecer o resultado. Um verdadeiro especialista em vitrias O tempo passa na histria do basquete universitrio, mas um jogador discreto, embora famoso, teve um efeito duradouro sobre a maneira de se jogar basquete. E no se trata de um treinador. Foi uma estrela modesta chamada Bill Russell. Bill era um jogador alto, que no arremessava muito bem, e que foi cortado do time da Escola McClymonds, em Oakland, quando ainda estava no segundo ano. Mas na Universidade de So Francisco liderou sua equipe na campanha do ttulo da NCAA de 1955, na temporada de 1955-1956 o primeiro campeonato invicto da histria da NCAA. Nesse perodo, ele introduziu no basquete a arte do bloqueio disciplinado: no somente dando tocos e jogando a bola longe, mas reagindo a um arremesso to rapidamente, e bem, que a bola mantida em jogo e em condio de iniciar uma posse ofensiva, frequentemente um contra-ataque. Antes de Bill Russell, no havia sequer uma coluna para arremessos bloqueados numa tabela de estatsticas; no h registros individuais ou por equipe para esse tipo de estratgia antes de sua chegada ao esporte. Sua altura, sua fora e seu tempo de bola tambm izeram dele um dos maiores jogadores em rebote defensivo de todos os tempos, e ele ainda foi pioneiro no desenvolvimento do passe longo para a quadra de ataque. Como se isso no bastasse, Russell tambm jogava pensando em ganhar nunca se preocupando com os pontos, com as estatsticas, somente em ganhar. E nisso ele est muito alm do alcance de todos que j jogaram um esporte coletivo: comeando com esses dois campeonatos NCAA em So Francisco, continuando com a medalha de ouro nos Jogos Olmpicos de Melbourne, em 1956, e passando por 11 campeonatos da NBA (National

Basketball Association, principal liga de basquetebol pro issional norteamericana). Durante uma carreira de 13 anos jogando pelo Boston Celtics, Bill Russell esteve em equipes que ganharam 14 campeonatos importantes, em 15 anos. Ningum mais, em qualquer esporte, chega perto disso. E esse um sujeito que atuava num esporte que idolatra os arremessadores, no sendo ele prprio um bom arremessador: era um excelente jogador, mas no um grande arremessador. At ganhar envolve risco Por mais que meu treinamento tenha focado a vitria, sei que at esse objetivo tem seus perigos. O sucesso pode ser, por incrvel que parea, um dos maiores problemas que um treinador ou lder tem que enfrentar. Em abril de 2011, a revista Harvard Business Review dedicou todo um nmero mensal ao tema do fracasso obviamente, o polo oposto do sucesso. Mas num artigo dessa edio intitulado Por que os lderes no aprendem com o sucesso?, os autores, Francesca Gino e Gary P. Pisano, citaram algo semelhante ao vis otimista de Tali Sharot. Uma das principais razes pelas quais o sucesso pode produzir resultados negativos a longo prazo deve-se ao que caracteriza o vis do excesso de confiana: O sucesso aumenta nossa autocon iana. A f em ns mesmos uma coisa boa, claro, mas, em excesso, pode nos levar a crer que no precisamos mudar nada. No artigo, Gino e Pisano classi icaram o vis do excesso de con iana em segundo lugar numa lista de trs empecilhos que o sucesso pode colocar diante de uma empresa. O primeiro [empecilho] a tendncia a cometer o que os psiclogos chamam de erros fundamentais de atribuio. Quando somos bemsucedidos, tendemos a concluir que nossos talentos e nosso modelo ou estratgia atual so a razo. Damos pouco crdito importncia (...) que eventos circunstanciais podem ter tido no resultado.

E: O terceiro empecilho a sndrome da incapacidade de perguntar por qu? a tendncia a no investigar, sistematicamente, as causas da boa atuao. Quando executivos e suas equipes sofrem dessa sndrome, eles no fazem as perguntas di ceis que os ajudariam a expandir seu conhecimento ou alterar suas suposies quanto a como o mundo funciona. Quase sempre cuidamos de descobrir por que perdemos, ou falhamos. Raramente os treinadores pensam em por que ganharam, mas trata-se de uma pergunta igualmente importante, igualmente instrutiva. Por qu? Caso encerrado. O qu? Preocupao? Outra publicao, Bottom Line Personal , no nmero de 15 de agosto de 2011, lanou nova luz sobre o que contribui para a sade duradoura. A capa da revista continha a seguinte manchete: Preocupar-se ajuda voc a viver mais. O autor, Howard S. Friedman, professor de psicologia da Universidade da Califrnia, com doutorado e renome, referiu-se a um estudo revolucionrio que acompanhou 1.528 norte-americanos, desde a tenra infncia at a morte, e relatou: Muitos dos conselhos habituais para se viver uma vida longa relaxe e no trabalhe demais so equivocados... O estudo revelou que as pessoas que planejam e se preocupam tendem a se manter mais saudveis e vivas por mais tempo do que as que no o fazem; e que o trabalho duro e seu subsequente estresse so, na verdade, benficos. Eis o que, de fato, estende a vida: ser consciencioso. As pessoas que so detalhistas, responsveis e organizadas vivem mais tempo do que as que no o so... As pessoas conscienciosas so mais

prudentes em seus hbitos pessoais... Um mito: as pessoas que so realmente alegres tendem a ser mais saudveis e longevas do que as que veem o mundo sem lentes cor-derosa. No estudo, as pessoas que eram descritas por seus pais como extraordinariamente alegres e despreocupadas tendiam a morrer mais cedo do que seus pares menos otimistas. Voc diz preocupe-se, eu digo pondere. Voc diz consciencioso, eu digo prudente. Voc diz quem excessivamente otimista pode se sentir to invencvel que no toma precaues sensatas. Eu digo que voc tem razo. Eis minha iloso ia, desde o incio de minha carreira como treinador, perfeitamente transcrita. O sujeito que sabe tudo ao entrar num jogo ou numa prova, ou num desa io em geral esquece tudo diante de uma crise. Em outras palavras: a preocupao tem perdido muito menos jogos do que o excesso de confiana. Apenas faa o seu trabalho Todos corremos o risco de querer receber um tapinha nas costas quando alcanamos o sucesso, por termos feito nosso trabalho to bem. Pare e pense nisso. Ser que ns no temos que faz-lo bem, ou to bem quanto possvel? Jamais pedi aumento de salrio depois de ganhar um campeonato nacional ou regional. Tambm supus que no teria uma reduo de salrio caso no ganhasse. Percebi que minha linha de pensamento estava fora de moda, havia muito tempo, quando iquei chocado ao ler que um contrato de um treinador de futebol americano de nvel universitrio ixava seu salrio em mais de US$600 mil. E se ele ganhasse nove jogos receberia US$16 mil adicionais. Eu pensei: por que meta esto pagando a ele os primeiros US$600 mil? No estamos muito longe de acrescentar um zero direita desse tipo de

contrato um salrio dez vezes mais alto, de US$6 milhes por ano; os valores j ultrapassam os US$5 milhes. E aposto como at esses contratos de US$5 milhes, por mais absurdamente altos que sejam, tambm incluem bnus por vencer campeonatos. Repito: para que raios ser que eles recebem salrios to altos? No vou nem entrar no mrito dos contratos, hoje comuns, que do milhares de dlares adicionais se o treinador formar seu time com os melhores jogadores da classi icao nacional. Ou se certo percentual dos rapazes da equipe se formar. Quando a primeira situao como seus jogadores so classi icados por autoproclamados especialistas e a segunda seus jogadores estudam e se formam deixaram de fazer parte da responsabilidade do treinador, e deixaram de ter importncia para quem era responsvel, eu soube que tinha trabalhado tempo demais como tcnico de basquete universitrio. Tudo isso tem a ver com o que eu dizia sobre fazer o seu trabalho sem esperar por tapinhas nas costas. Eu sempre disse aos meus jogadores: no esperem que eu d um tapinha amistoso nas suas costas; ique preocupado se eu te der um chute na bunda. Coisas boas vo acontecer se jogar com inteligncia e esforo. Voc no est aqui, bene iciando-se de uma bolsa, para perder. No o recrutei para perder. Perder no normal; perder no comum; perder no aceitvel. No para isso que estamos aqui. Estamos aqui para jogar da forma mais inteligente, para jogar o mximo possvel. Ganhar vem disso, e isso que considero aceitvel. Eu acreditava nisso. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Aquele sinal de trnsito fica vermelho tempo demais. No por tanto tempo quanto a lanterna de um guarda de trnsito. Que cachorrinho fofinho. E que dentes afiados.

H um motel mais adiante na estrada com quartos sempre disponveis. A palavra que voc precisa aprender RESERVA. Tenha f de que tudo vai dar certo. Arranje um bom mdico.

4 Maiores negativas da histria, comeando pela Bblia

o sou cara de pau a ponto de colocar Deus como partidrio do pensamento negativo. Mas voc j percebeu que sete dos Dez Mandamentos comeam com no? No matar, no furtar, no pecar contra a castidade, no cobiar... todos os nos esto bem evidentes. E os trs restantes tambm poderiam ter sido redigidos na negativa. Indo ainda mais alm: as primeiras coisas que nossos pais nos ensinam so as que no devem ser feitas. No atravesse a rua sem olhar para os dois lados; No v para a cama sem antes escovar os dentes; No se esquea de fechar a braguilha da cala; No se atreva a chegar atrasado na escola; No arrume encrenca com o professor, ou ter o dobro de encrenca em casa. No fazer tambm funciona mais tarde na vida. O primeiro passo para obter um bom emprego eliminar as razes pelas quais correria o risco de no ser contratado. Se no ultrapassar o limite de velocidade, voc consegue fazer o carro durar mais e evita pagar multas. E pense em quantas vidas teriam sido poupadas se as pessoas tivessem decidido dizer no! ao cigarro antes de adquirirem esse hbito terrvel. No fazer tambm funciona na liderana

Para quem quer ser um lder, eis meus prprios Dez Mandamentos: I. No aceite o status quo. Busque algo melhor, enquanto os outros j se sentem satisfeitos. II. Sempre faa perguntas, e a melhor delas : Por qu? III. Preocupe-se sempre. Se no conseguir se preocupar com alguma coisa, preocupe-se com o excesso de confiana. IV. Encontre o que precisa ser melhorado, ou hbitos ruins que devem ser eliminados. No beba muito, no fume nunca, dados os riscos comprovados de cncer. V. No aja sem provas nem compre sem veri icar os detalhes; antes de ir a entrevistas de emprego, elimine todas as razes possveis para no ser contratado. VI. Seja ctico, descon iado. Em toda teoria, busque provas. Verifique. VII. Faa seus jogadores ou seus empregados trabalharem em conjunto; encoraje-os, desa ie-os, inspire-os, mas deixe bem claro que tudo como antes no aceitvel. Quando eles disserem o chefe nunca est contente, considere isso um elogio (ouvi essa de um jogador do meu time, certa vez: Ele no vai icar contente at a gente acertar todos os arremessos e massacrar o outro time. Ele no me conhecia bem o bastante. Eles s precisavam ser alunos nota dez e nunca desperdiar uma posse de bola). VIII. Jamais imagine que apenas o talento poder determinar o resultado, seja num jogo contra um adversrio ou numa transao de negcios. Planeje e treine a sua equipe para que ela cometa menos erros. IX. No fale demais. Lembre-se disso quando estiver conversando com os seus adversrios, no esporte ou numa operao de vendas. No h lugar para autopromoo e ostentao: deixe os seus produtos ou a sua atuao falarem por voc. Odeio quando treinadores ou jogadores se gabam de seu time antes de um grande jogo. Isso incentiva o adversrio. X. Jamais deixe de buscar ideias novas. Seja autocrtico com suas

convices quando outras fornecerem alternativas possveis. Lembre-se de que voc no o inventor da roda ou da internet. Aprenda com a sabedoria dos outros, oua quem j tem estrada, como o dramaturgo George Bernard Shaw, que diz: Algumas pessoas veem as coisas como so e perguntam por qu?. Eu vejo as coisas como poderiam ser e pergunto: Por que no? Shaw teria sido um grande diretor-executivo. Ele tambm o protagonista numa de minhas histrias favoritas. Quando uma pea dele estava prestes a estrear em Londres, Shaw enviou a Winston Churchill um convite para a primeira apresentao na verdade, dois convites, para que Churchill viesse e trouxesse um amigo, se tivesse. Churchill agradeceu e respondeu que no poderia estar presente na estreia, acrescentando: Irei na segunda noite, se tiver. O primeiro treinador da histria? J bem no incio de minha carreira de treinador, tomei conhecimento dos ensinamentos do general chins Sun Tzu, de que falei anteriormente, e de seu livro A arte da guerra . Percebi logo como o seu pensamento prtico, quatro sculos antes de Cristo, adequava-se to bem s tcnicas de treinamento. Por exemplo: Os bons lutadores dantanho colocavam-se, primeiramente, alm da possibilidade de derrota, e, ento, aguardavam por uma oportunidade para derrotar o inimigo. E: A oportunidade de nos assegurar contra a derrota est em nossas prprias mos, mas a oportunidade de derrotar o inimigo provida pelo prprio inimigo. Uma iloso ia bem simples: encontre maneiras de deixar o adversrio

derrotar a si mesmo. P.S. Iniciais de outro treinador de tempos remotos Poucos sculos depois de Sun Tzu viveu Pblio Siro, um romano que nos legou ditados sbios que perduram h mais de dois mil anos. Por exemplo: Seixo que rola no cria limo. Na minha posio de conselheiro tcnico, gostava ainda mais deste: Quando voc perdoa uma ofensa, encoraja muitas outras. E tambm: Nada pode ser feito com pressa e prudncia ao mesmo tempo. Qualquer um pode segurar o timo quando o mar est calmo. Existem remdios que so piores do que as doenas. A prtica o melhor de todos os instrutores. O ltimo ditado melhor do que a prtica leva perfeio, porque aqui se presume que a prtica, em si, boa. A prtica o melhor dos instrutores se a pessoa que orienta a atividade souber que raios est fazendo. Melhorias, sobretudo rumo perfeio, s so conseguidas se a prtica for exigente, bem-concebida e construtiva, e se o treinador entender que a perfeio absoluta inatingvel embora seja o objetivo constante. E no s no treinamento que a seguinte frase de Pblio Siro funciona: J me arrependi de meus discursos, nunca do meu silncio. Essa outra maneira de dizer: V se aprende a calar a boca. De todas as frases de Pblio, esta deve ser a minha predileta: Um plano que no admite mudanas um plano ruim. Todo empreendimento de sucesso comea com um plano. Aceite que certas coisas no funcionam. Ajustar uma tima palavra. Por mais que tenha pensado e planejado algo meticulosamente, um lder e iciente deve estar sempre pronto e disposto a fazer ajustes. Aprendi bem rpido, nos meus primeiros dias como tcnico no time masculino do Exrcito, que o ttulo de treinador de basquete no tinha muito prestgio em West Point. Quando eu telefonava para um o icial da Academia, o cabo que atendia ligao perguntava: Quem gostaria? De incio, eu respondia: Bob Knight, o treinador de basquete. A resposta, invariavelmente, era algo como: Ele no est disponvel no momento.

Ligue mais tarde. At que um dia li que havia 450 generais na ativa poca, e pensei: Eisenhower e MacArthur no poderiam conhecer todos eles. Dei uma olhada na lista dos ativos, veri iquei os nomes, e escolhi um que no constava. Ento, inventei o nmero 451. Dali em diante, passei a fazer minhas ligaes dizendo secamente, ao ter que me identi icar: General Webster. Eu ouvia um sim, senhor, e conseguia falar com quem queria. Ajustar uma palavra de importncia vital. Por falar em citaes... J notei que aqueles considerados os maiores discursos da histria instam e inspiram de maneira, muitas vezes, negativa. Talvez o discurso mais importante feito nos Estados Unidos, e um dos favoritos do pas, seja o de Lincoln, em Gettysburg. Ele tem pouco mais de 230 palavras, inclusive vrias negativas, mas, no entanto, uma das maiores declaraes de nossos princpios positivos do governo democrtico. Mas, numa viso mais ampla, NO podemos dedicar, NO podemos consagrar, NO podemos santi icar este local (...) O mundo muito pouco atentar, e muito pouco recordar (...) esses homens NO morreram em vo (...) e que o governo do povo, pelo povo e para o povo jamais desaparea da face da Terra. O discurso inaugural de Franklin D. Roosevelt usou duas vezes uma imagem negativa para registrar, de maneira memorvel e histrica, seu ponto de vista: A nica coisa que precisamos temer o prprio temor. O discurso inaugural de John F. Kennedy lembrado, sobretudo, por: NO pergunte o que o seu pas pode fazer por voc, pergunte o que voc pode fazer pelo seu pas. Dois dos mais respeitados presidentes norte-americanos, George

Washington e Dwight Eisenhower, no so, de fato, lembrados por discursos proferidos enquanto exerciam o cargo, mas so reverenciados hoje por suas despedidas profticas. O mais memorvel nessas despedidas no foram as demonstraes de euforia ou otimismo pelo pas, mas sua preocupao, suas advertncias quanto aos perigos a serem vigiados. O presidente pai presciente O discurso de despedida de George Washington que no era realmente um discurso, mas um documento de seis mil palavras enviado ao Congresso em seus ltimos dias na presidncia comentado, sobretudo, por seu aviso contra o enredamento em alianas internacionais, o que era pertinente para a jovem nao estadunidense de ento, e que se tornou ainda mais relevante uns duzentos anos depois. Formados com a viso preventiva de Washington, como deve se sentir o povo americano quanto ao Vietn, ao Iraque, ao Afeganisto? Seu conselho negativo sobre alianas internacionais embaralhadas permanece um alerta muito positivo para a nao norte-americana hoje. Washington tambm fez um alerta contra o conceito geral de partidos polticos. Novamente, ele estava mais de duzentos anos frente da maioria dos congressistas democratas e republicanos: O domnio alternado de uma faco sobre a outra, aguado pelo esprito de vingana, natural das rivalidades partidrias, (...) , em si, um despotismo temvel (...) Ele serve, sempre, distrao dos conselhos pblicos e ao enfraquecimento da administrao pblica. Agita a comunidade com invejas infundadas e alarmes falsos, instiga a animosidade entre as partes (...) Ele viu essas ameaas ao bom governo at mesmo sem conhecer as despesas atuais com as campanhas eleitorais. Apenas em campanhas presidenciais, o que mais perdulrio do que os milhes de dlares levantados e gastos j nas prvias? Tudo indica que, hoje, os verdadeiramente melhores e mais brilhantes lderes nacionais potenciais

no tm nenhum apetite para entrar na corrida dos longos meses das prvias, levantando e gastando todos aqueles milhes, exaurindo o dinheiro e a si prprios, tendo suas carreiras dissecadas e jogadas na lama. Ento, o vencedor sortudo que surge no outono est to enlameado por seus rivais das prvias que o outro partido s precisa lanar mo de alguns trechos sobre o que os amigos do partido que ganhou disseram sobre ele ou ela. Um sistema e tanto, depois de mais de 230 anos de evoluo da democracia. Tenho duas sugestes que no tm nenhuma chance real de serem colocadas em prtica, mas que vale a pena levar em considerao. Primeiro, que sejam instauradas reunies secretas para decidir o candidato de cada partido. Segundo, que se altere a Constituio, a im de que o presidente tenha um mandato de seis anos, sem possibilidade de reeleio. Assim, o presidente eleito no passar os primeiros quatro anos do mandato preocupado com a reeleio, enquanto a oposio se esfora para enfraquecer o presidente, como alertou George Washington. As advertncias de despedida do outro presidente-general Depois foi a vez do presidente Dwight Eisenhower. No seu discurso de despedida do segundo mandato, em 1960, um dos grandes generais de guerra dos Estados Unidos foi o primeiro a usar o termo complexo militarindustrial, ao alertar contra a inabilidade do governo civil americano em controlar a poderosa aliana entre militares e grandes empresas. As crises continuaro a existir (...) h uma tentao recorrente de se achar que uma ao espetacular e custosa poderia se tornar a soluo milagrosa para todas as di iculdades corriqueiras (...) Mas cada proposta deve ser medida luz de um entendimento mais amplo: a necessidade de manter o equilbrio nos programas nacionais (...) Nossos esforos, recursos e meios de vida esto em jogo; assim como a prpria estrutura da nossa sociedade. Devemos nos precaver contra in luncias indesejadas, consentidas ou no, provenientes do complexo militar-industrial (...) Apenas uma cidadania alerta e consciente pode compelir o entrelaamento

adequado da grande maquinaria industrial e militar de defesa com os nossos mtodos e objetivos pacficos. Mantenha em mente: um general do Exrcito disse isso. Eu poderia acrescentar que um pas deve se orgulhar de seus militares, pela coragem de seus soldados, mas deveria ter uma viso muito negativa do desperdcio de seus recursos em guerras sem sentido, que acabam custando bilhes de dlares e causam indizvel pesar nas vidas de suas tropas e de suas famlias. Palavras que jamais envelhecem O trecho da Declarao de Independncia dos Estados Unidos mais amado diz: Consideramos estas verdades como evidentes por si mesmas: que todos os homens so criados iguais, dotados pelo Criador de certos Direitos inalienveis, entre os quais esto a Vida, a Liberdade e a busca da Felicidade. E, mais adiante, diz: (...) sempre que qualquer forma de governo se torne nefasta a tais ins, cabe ao Povo o Direito de alter-la ou aboli-la e instituir novo governo. Aqui no h nenhuma tolerncia ao status quo . Ningum olhando para cima, esperando que o sol brilhe para todos amanh. Se uma organizao est fracassando, preciso consert-la. hora de mudar. O discurso mais famoso de Shakespeare, talvez o discurso fnebre mais conhecido de toda a literatura, o de Marco Antnio no funeral de Jlio Csar. uma stira clssica, que coloca em cena negativa aps negativa, desde o incio: Vim enterrar Csar, no louv-lo e suscita dio aos conspiradores Brutus e Cssio, com constantes referncias sarcsticas a

eles como homens honrados. Esse discurso , tambm, uma declarao de indignao contra a facilidade com que perdemos nosso julgamento coletivo e permitimos que ele seja minado por bestas brutais. Eis uma verdadeira ode ao ceticismo e verificao: O mal praticado pelos homens perdura depois deles; O bem que fazem enterrado com os seus ossos; Que assim seja com Csar. O nobre Brutus disse a vocs que Csar era ambicioso: Se assim fora, pesada seria a falta; E pesado foi o preo pago por Csar. Aqui, pelas mos de Brutus e dos outros Pois Brutus um homem honrado; E assim so todos eles, todos homens honrados Venho para falar no funeral de Csar. Ele era meu amigo, fiel e justo comigo: Mas Brutus diz que ele era ambicioso; E Brutus um homem honrado (...) No falo aqui para discordar do que Brutus falou, Mas vim falar do que sei. Todos vocs j o amaram, e no sem razo. Qual a razo que os impede, agora, de prantear sua morte? Oh, julgamento, ests nas mos de bestas brutais, E os homens perderam a razo! Ouam-me; Meu corao est no caixo, ali, com Csar, E devo silenciar at que ele retorne para mim. Diretamente da Bblia, das pginas da histria, de Shakespeare, as grandes mensagens, os grandes ensinamentos, os grandes conselhos, at as grandes lideranas provm, frequentemente, de uma perspectiva

negativa ou cautelosa. No entanto, nada tencionava oferecer uma soluo negativa. Pelo contrrio. O objetivo sempre foi construir fortes para desviar das balas, detectar logo escaramuas, evitar contratempos, enquanto se resiste a julgamentos sabotados por emoes equivocadas ou necessidades egostas. Foi Abraham Lincoln quem levou o alerta de Marco Antnio um pouco mais alm, ao dizer: Voc consegue agradar algumas pessoas o tempo todo, e todas as pessoas por algum tempo, mas no consegue agradar todas as pessoas o tempo todo. Essa foi uma projeo brilhante da fraqueza inerente nossa sociedade, na qual os polticos abandonam suas responsabilidades de liderana para tentar angariar favores, dinheiro e votos, lendo as sondagens e se acorrentando aos desejos sempre cambiantes de seus eleitores. Esta uma ltima histria para ilustrar o aviso de Lincoln: No caminho do mercado, um velho e seu netinho encontram um homem vindo na direo oposta. O desconhecido diz: Velho, o senhor deveria colocar o seu netinho no lombo de seu burro. Ento o velho coloca o neto montado sobre o burro. Eles prosseguem, so parados novamente, e outro homem diz: Garoto, voc devia deixar o seu pobre av andar no burro, enquanto voc puxa. Ento eles trocam de lugar, prosseguem mais um pouco, e so mais uma vez parados por um homem que lhes diz: Vocs dois deveriam montar no burro. Ento ambos montam e continuam na direo do mercado. Encontram um quarto homem que diz: Ei, vocs a, no muito caridoso estarem ambos montados e sendo um fardo to pesado para esse pobre burro. Ento eles saltam e prosseguem mais um pouco, at que um quinto homem diz: Sabem de uma coisa, vov e netinho, acho que esse burro est muito cansado. Vocs deveriam carreg-lo. Ento o av e o neto levantam o burro e o vo carregando pelo caminho.

Quando esto atravessando uma ponte sobre um rio, o velho escorrega, eles perdem o equilbrio, caem e acabam deixando o burro cair da ponte, dentro da gua, e ele se afoga. O que exempli ica a ideia de Lincoln: Se voc tentar agradar a todos, vai acabar fazendo papel de burro. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Estes cigarros tm filtro. Ouvi dizer que so seguros. E voc vai conhecer gente extremamente simptica que vai fum-los na ala dos pacientes com cncer. Vou conseguir passar no sinal amarelo. E o motorista daquele enorme caminho vindo pela rua transversal tambm decide se antecipar ao sinal verde. Nesta poca do ano, o gelo neste lago aguenta at o peso de um carro. Antigo provrbio indgena: ao atravessar um lago congelado, nunca v na frente.

5 Napoleo, Hitler e outros pensadores positivos

credito que, no basquete, o tcnico que se meter a visualizar boas perspectivas, desenvolver imagens positivas, corre o risco de nem sequer pensar na possibilidade de perder. Ele tende a negligenciar os problemas para os quais precisa se preparar. O treinador que reconhece a possibilidade, talvez at, em determinados casos, a probabilidade de perder, trabalha com muito mais a inco. O meu exemplo preferido disso provm da minha habilitao na faculdade, em histria, e no de um livro de recordes de basquete: a eleio presidencial norte-americana de 1948. Harry Truman era o vice-presidente. Senador desconhecido do Missouri quando Franklin Roosevelt o escolheu para o cargo, em 1944, foi o homem que assumiu a cadeira de Roosevelt quando o presidente popular morreu no terceiro ms de seu quarto mandato. A deciso sobre a bomba atmica e a vitria inal contra a Alemanha e o Japo ocorreram sob Truman, mas o impacto disso tudo j se apagara em 1948. Um pas que fora to unido durante a guerra estava prestes a ruir em tempos de paz, e a intranquilidade que reinava re letiu sobre a popularidade do homem que tornara famosa a aceitao de sua responsabilidade, ao colocar sobre a escrivaninha um cartaz que dizia CHEGA DE PASSAR A BOLA ( The buck stops here ). Muito antes do incio da campanha de 1948, a imprensa naquela poca, jornais, revistas e rdio preferia Thomas E. Dewey, governador de Nova York que dera muito trabalho at a Roosevelt em 1944, em vez do desinteressante Truman. Esse era o dilema Truman, mesmo antes de perder os correligionrios da esquerda de seu partido, quando Henry Wallace, o ultraliberal que

Roosevelt descartara como vice-presidente em 1944, deixou o caminho livre para Truman a im de liderar um terceiro partido nacional chamado Progressista. Truman perdeu os correligionrios da direita, quando a campanha contra a segregao racial, causa em ascenso nos Estados Unidos de ento, dividiu a conveno democrtica, e um quarto partido, ultraconservador, foi formado: o Partido Democrata dos Direitos do Estado. Strom Thurmond liderou o partido, e sua grande popularidade no chamado Deep South (regio conservadora do sul dos Estados Unidos) ameaou o que vinha sendo um eleitorado iel do Partido Democrata no Solid South (expresso que costuma designar o domnio dos democratas americanos nas eleies presidenciais no sul do pas). Ningum achava que o pobre e simples Harry tivesse alguma chance quando a fase inal da campanha comeou, no Dia do Trabalho de 1948. Truman se encontrava numa situao que o marechal francs Ferdinand Foch, comandante-chefe das Foras Aliadas durante a Primeira Guerra Mundial, reconhecera numa das mensagens mais famosas sobre o andamento de uma batalha. Meu centro est cedendo, Minha direita est em retirada; Excelente situao! Vou atacar! Como Foch, que enviou essa mensagem e interrompeu o avano alemo, levando a uma reviravolta na guerra com sua contraofensiva no Marne, Truman, sem esquerda nem direita, atacou: com uma linguagem forte e simples, em discursos geralmente proferidos em fundos de vages de trens, Truman disparou sem d nem piedade contra Dewey e contra o que chamou de o Congresso [republicano] que no move uma palha. Foi a ltima eleio antes da televiso. A campanha espirituosa do eu sozinho de Truman visava diretamente aos eleitores norte-americanos, alm da imprensa. Truman desancou a oposio, enquanto multides cada vez

maiores o apoiavam, com o slogan Faa eles penarem, Harry ( Give em hell, Harry) e foi o que ele fez. Embora as sondagens de inal de campanha dissessem que ele no tinha a menor chance, Truman surpreendeu e ganhou de virada (a prova cabal disso foi a famosa foto errada do Chicago Tribune que anunciava, na primeira pgina: Dewey derrota Truman). Primeiro, tanto Dewey quanto Truman tinham que avaliar suas situaes e reconhecer como intil simplesmente deixar as coisas acontecerem, e ento arregaaram as mangas. Ao im das convenes de partido, dando incio campanha, Truman procurou saber o que as sondagens, os jornais e as revistas estavam dizendo, e concluiu: Neste exato momento, ele est numa posio melhor do que a minha. Preciso dar mais duro do que ele, passar mais tempo e ser mais eficaz junto ao pblico... Se/ento. Se eu fizer isso, ento tenho uma chance. Se no... E o Dewey, cheio de autocon iana, conseguiu perder uma eleio que parecia j estar na mo. Ele s precisava assegurar o que j parecia prximo de conquistar, sem assumir riscos. Ele e seus assessores deviam estar pensando em todos aqueles clichs que os ganhadores garantidos usam no seu caminho para a derrota. Em situaes competitivas, at o resultado sair, o sentimento de segurana perigoso. O erro de Dewey, pelo menos, no gerou nenhum derramamento de sangue. A histria militar est cheia de falhas tolas, cometidas por lderes nacionais e comandantes de batalhas, oriundas de otimismos fora de hora quanto a assumir riscos para assegurar uma vitria. O custo humano e inanceiro quase incalculvel. Todos esses equvocos, com nossas guerras modernas cheias de armas de alta tecnologia contra os ditames de Sun Tzu, e que parecem to fceis para os comandantes de gabinete que tomam decises blicas sem qualquer risco pessoal, so os maiores perigos do pensamento positivo. Obviamente essa minha preocupao constante, talvez to pessoal por causa de todos aqueles rapazes formidveis que treino no Exrcito. Mas no sou o nico. Nas palestras que dei e nas reaes que observei,

posso a irmar que h mes, pais e avs por a cujo amor pelo pas no est em questo, mas que detestam ver garotos voltarem para casa como vtimas de um compromisso nacional que no entendem, com um objetivo que sequer conseguem imaginar. Algum em Washington deveria compreender que a nao norte-americana no v valor em tudo o que se investe nessas guerras sem im, e que comearam com garantias to positivas. O princpio Pogo Minha frase preferida sobre dilemas foi escrita por Walt Kelly, na sua tira de quadrinhos Pogo, em que o personagem diz: Acabamos de conhecer o inimigo, e ele a gente. Pogo um sbio. Voc pode interpretar essa frase em todo tipo de situao. Por exemplo: ns no temos trabalhado duro o su iciente, ns no temos re letido o bastante sobre o que temos que fazer para vencer, ento ns somos a prpria razo por estarmos perdendo. N s somos nosso pior inimigo quando temos excesso de con iana, quando no damos ateno aos pequenos detalhes, quando achamos que vamos ganhar s porque somos quem somos e por causa do que achamos que somos. Se possvel tirar algum ensinamento dos acontecimentos internacionais dos dias de hoje, ele o seguinte: devemos manter Pogo sempre em mente. No somos o Golias que pensamos ser, e por isso estamos levando uma surra. Ou, como dizia com frequncia o grande treinador de futebol americano Vince Lombardi, de fora do campo, quando o seu time jogava de maneira decepcionante: Que diabos est acontecendo ali? Ele era um realista duro, que compreendia que as coisas no mudam sozinhas. Um homem chamado Pirro s vezes, nem mesmo a vitria o bastante da a expresso ganhou a batalha, mas perdeu a guerra. E a expresso tem at um nome: vitria de Pirro. Por volta de 280 a.C., em piro, minscula nao do Sudeste Europeu, que hoje icaria entre a Albnia e a Grcia, um rei corajoso chamado Pirro levou seu exrcito a uma vitria sangrenta e cara, contra as

foras do vasto e poderoso Imprio Romano. Na verdade, Pirro no tinha muita escolha; sua pequena nao estava sendo atacada pelo grande exrcito romano. Sua vitria foi planejada e realizada com brilho, num triunfo espetacular. Mas ele sabia que era uma questo de adiar o inevitvel, mais do que realmente ganhar. Suas pesadas perdas humanas, mesmo em meio vitria, e o interminvel suprimento de soldados romanos que chegavam logo em substituio (opondo-se parca populao de piro) deixaram Pirro de cabea baixa ao responder secamente segundo o relato histrico s congratulaes recebidas: Mais uma vitria como esta e estarei perdido! Assim nasceu a ideia da vitria de Pirro. O que Pirro disse, cunhando a expresso, no foi nem pensamento negativo nem positivo, apenas uma anlise sbia de sua situao desesperadora, o que mostrou a razo de ser um lder to importante, a ponto de se tornar personagem das Vidas paralelas de Plutarco. Outro exemplo de uma vitria cara foi Pearl Harbor. H uma cena no ilme Tora! Tora! Tora! em que o almirante japons Isoroku Yamamoto coloca as mos na cabea, em plena celebrao do primeiro ataquerelmpago de seu pas, e diz: Temo que ns apenas conseguimos acordar um gigante adormecido, e dar a ele com um terrvel incentivo (essa a irmao jamais foi documentada, mas h quem diga que ela se encontra em seu dirio). Citao verdadeira ou no, o ataque surpresa que durou um dia foi para o imprio japons uma vitria de Pirro: espetacular, hoje; cara, amanh (bom, dentro do ilo cinematogr ico, pre iro mil vezes a frase de Patton, de 1970, com o general Patton diante de uma bandeira americana, dizendo a seus soldados: Quero que vocs se lembrem de que nenhum cara, jamais, conseguiu ganhar uma guerra morrendo por seu pas. Ganha-se fazendo o outro cara infeliz morrer pelo dele.). Lamentavelmente, so pouqussimos os generais que entenderam isso, e homens morreram, em ambos os lados de qualquer guerra, em nome de decises militares burras. Nada ilustra essa tragdia de maneira mais vvida do que dois exemplos histricos: Napoleo e Hitler, ao atacarem a Rssia.

Mau treinamento. Napoleo parecera invencvel at invadir a Rssia com quinhentos mil homens, e voltar com 27 mil, numa empreitada de seis meses, em 1812, que dizimou seu exrcito, estraalhou sua reputao e ps im s suas conquistas na Europa. Esse erro de clculo espantoso, porm, deu ao mundo dois clssicos: Guerra e paz , de Tolsti (regra antiga: a histria escrita pelos vencedores) e a Abertura 1812 , de Tchaikovsky (to alegremente triunfal e tocada com tanta frequncia nas festas de 4 de julho que a maioria dos norte-americanos deve achar que ela celebra outra guerra de 1812, a Guerra Anglo-Americana). Hitler no deve ter lido Tolsti, embora seus conselheiros, sim. Invadir a Rssia? Nem pense nisso, disseram-lhe. Que parte da frase Quem no consegue aprender com o passado est condenado a repeti-lo voc no entende, Adolf? Quase tudo, pelo jeito. Seu ego o levou a fazer o que Napoleo no conseguira, provavelmente porque Napoleo no conseguira faz-lo. S podemos agradecer por isso. provvel que um pouco de pensamento negativo por parte de Hitler no tivesse mudado o desenlace final da guerra, mas, certamente, teria adiado e custado ainda mais vidas. Tanto Napoleo quanto Hitler pensavam que seus exrcitos eram muito superiores ao da Rssia, e que no seria uma tarefa muito di cil domin-lo. Entretanto, nenhum dos dois realmente viu a competio nem entendeu o terreno do combate, o enorme nmero de soldados que os russos poderiam colocar em campo, o desejo e a determinao ferrenha do povo russo devida ao amor por sua terra natal. E foram cegos, acima de tudo, simples logstica: como o inverno russo era selvagem, a distncia que suas tropas teriam de percorrer para lutar, e o quanto teriam de caminhar para voltar. Hitler icara to con iante em uma vitria rpida antes da chegada do inverno que os uniformes de seus soldados eram leves demais para as temperaturas, que chegaram a 30C. Seus tanques icaram inoperantes na lama do inverno russo. A perda humana sofrida nas tropas de Napoleo foi mera frao comparada de Hitler (e da Rssia), mas ambos saram de l condenados, por causa de um otimismo cego, por causa do perigo do pensamento positivo, sem, de fato,

pensar em tudo meticulosamente. Por outro lado, antes de Napoleo, no duro inverno de 1776, o general norte-americano George Washington evitou uma potencial perda de muitas vidas entre suas tropas em Long Island, reteve-as fora do con lito, e atacou mais tarde na batalha que inverteu o rumo da guerra, em Trenton. Foi assim que ele sobreviveu para ver os Estados Unidos se tornarem uma nao. Bravatas, muito mais que cautela, conduzem a fracassos. Em Gettysburg, a ambio desmesurada do general confederado Robert E. Lee levou ao desastroso ataque de trs dias do major-general George Pickett, no qual seus soldados foram aniquilados pelas foras da Unio. No preciso ser um gnio em assuntos militares para observar os campos de batalha de Gettysburg e ver como aquele ataque foi tolo, nunca deveria ter sido tentado os riscos eram grandes por demais. Algum que pensasse negativo, mais cauteloso, teria atacado dando a volta pelo exrcito da Unio ou, mais inteligente ainda, teria simplesmente partido, para lutar noutro dia. O general confederado James Longstreet, na verdade, implorou a Lee que deixasse o campo de batalha depois do segundo dia. Se Lee tivesse ouvido... Depois de minha primeira visita ao campo de batalha consagrado, senti que o fato de Lee mandar os soldados de Pickett atravessarem mais de quinhentos metros de campo aberto, avanando ao longo de ileiras e mais ileiras yankees abrindo fogo, basta, por si s, para elimin-lo de qualquer lista de grandes generais americanos. Um livro publicado recentemente, escrito por um historiador militar pro issional, corrobora minhas impresses e cita Sun Tzu como uma autoridade proeminente do gnio militar chins. De fato, o ttulo do livro Sun Tzu at Gettysburg , e o autor, Bevan Alexander, diz: A batalha de Gettysburg fornece ilustrao esclarecedora sobre como os generais estimam o terreno e avaliam as disposies do inimigo. O que veem varia imensamente de indivduo a indivduo. Uma pessoa observadora que olhe a paisagem de Gettysburg nota, imediatamente, a

proeminncia do cume Round Top, na extremidade sul da sequncia de cumes. A colina se sobrepe aos outros elementos do relevo. Para uma pessoa com alguma imaginao, sobretudo um o icial militar experiente, que deveria ter conhecimento especializado sobre a ttica de fogo en iado, ou seja, fogo direcionado longitudinalmente linha inimiga, parece evidente que esse o lugar ideal para canhes. Mas est claro que Lee no viu isso, ou ignorou o fato... Sun Tzu poderia ter falado de uma situao similar que aconteceu no dia mais importante em Gettysburg, 3 de julho, quando escreveu: Quem sabe quando pode lutar, e quando no pode, ser vitorioso. Sun Tzu enfatiza que h terrenos que no se podem disputar. No h melhor exemplo de tal terreno do que as fortes posies da Unio, desde Cemetery Hill e de Culps Hill, ao longo de Cemetery Ridge, e ancoradas em Little Round Top, no dia 3 de julho. Lee deveria ter entendido que um ataque frontal mirando o meio da linha da Unio em Cemetery Ridge terreno que no se pode disputar era uma ao que seu exrcito no poderia enfrentar. Outro excepcional treinador de basquete, que me precedeu e se tornou um amigo, Stu Inman, foi quem me levou a compreender as boas dicas de treinamento imbudas nas teorias de Sun Tzu, apesar de escritas em 400 a.C. Uma das regras de guerra mais importantes evitar confrontos abertos, preferindo sempre buscar fraquezas, pontos vulnerveis, a tentar se sobrepor ao inimigo pela fora. Essa a minha regra preferida, diretamente aplicvel ao planejamento em basquete. A gua molda o seu curso de acordo com a natureza do solo sobre o qual ela lui; o soldado se empenha pela vitria na relao com o inimigo que est enfrentando. Portanto, assim como a gua no retm qualquer forma constante, na guerra no h condies constantes.

Aquele que puder modi icar suas tticas na relao com o seu oponente e, ao faz-lo, conseguir vencer pode ser chamado de capito celestial. No consigo imaginar elogio melhor para um lder do que ser chamado de capito celestial. West Point, academia que produziu todos os principais lderes de ambos os lados da Guerra Civil Norte-Americana, no pode ser responsabilizada por no ter ensinado as teorias de Sun Tzu, j que at a Segunda Guerra Mundial o livro permanecia desconhecido pelos estrategistas militares do Ocidente. Embora datem de pouco tempo depois das conquistas de Alexandre, o Grande, os princpios de Sun Tzu s foram transcritos para o idioma ingls alguns anos depois de terem ressurgido na prpria China, e isso aconteceu dois mil anos depois de terem sido escritos. Mao Ts-tung foi o primeiro lder militar moderno que os usou, e incorporou a seu prprio manual de tcnicas de guerrilha, com o qual acabou dominando a China. Os princpios surgiram tambm no Vietn, e em todos os lugares onde foras locais numericamente minoritrias enfrentaram foras externas muito mais poderosas. Foi nos tempos da guerrilha na China, em 1936, que Mao escreveu, no estilo de Sun Tzu: Recursos engenhosos como fazer um rudo a leste e atacar a oeste, aparecer de repente ao sul e, depois, ao norte, e aesrelmpago e noturnas, deveriam ser constantemente empregadas para desorientar, enganar e confundir o inimigo. No futebol americano, isso se chama misdirection (desorientao); no basquete, cat-and-mouse (gato e rato). Mas, no meu entender, tem um monte de treinadores Lee por a, em vrios esportes, convencidos de que, por alguma razo, pouco viril ou valoroso ganhar sem ser medindo foras fisicamente. O nico general confederado que praticou os princpios de Sun Tzu foi Stonewall Jackson, sobre quem Bevan Alexander escreveu: Se houve um descendente intelectual de Sun Tzu, esse foi Stonewall Jackson. Seus mtodos nas campanhas de 1862 corpori icaram todos os

principais axiomas de Sun Tzu: evitar a fora; atacar as fraquezas; dar a volta ao redor do inimigo; usar a dissimulao, e no a fora, para dominar; tomar algo que o inimigo ter de tentar recuperar; e induzir o inimigo a atacar posies bem-preparadas, e ser derrotado. Mas, de modo geral, as sugestes de Jackson foram rejeitadas ou ignoradas por Lee, obcecado por confrontos diretos. Quando a guerra chegou a Gettysburg, Jackson j no estava mais disponvel para debates; morrera semanas antes em Chancellorsville. Alexander analisa que, se Lee tivesse dado a Jackson os cinco mil homens que requisitara para uma invaso ousada, tipo guerrilha, ao norte, a histria poderia ter sido outra. Jackson (...) quis atacar o corao do poder da Unio, suas fbricas, cidades e linhas de trem. Isso expressa o mais profundo conselho de Sun Tzu: destruir o prprio desejo inimigo de resistir. Um ataque ao norte teria trazido a vitria da guerra para os sulistas em poucas semanas. Mas Jackson no conseguiu levar o presidente confederado, Jefferson Davis, e seu conselheiro militar, Robert E. Lee, a apoiarem sua campanha. Davis e Lee abandonaram a guerra de manobra de Jackson e empreenderam uma longa guerra de atrito, que visava a baixar lentamente a resistncia. Era uma guerra que o Sul, com onze vezes menos poder industrial e um tero dos contingentes do Norte, estava fadado a perder (...) quando Davis e Lee rejeitaram os conselhos de Jackson, o destino dos Estados Unidos da Amrica foi selado. Pickett, cujo nome e no o de Lee icou associado ao erro colossal que marcou Gettysburg, sobreviveu ao ataque a que metade de seus 12 mil homens sucumbiu. Ele sobreviveu e se tornou mais realista do que certos treinadores que pensam positivo. Atribui-se a ele uma resposta, muitos anos mais tarde, para a pergunta sobre o que teria acontecido de errado naquele dia: Sempre pensei que os yankees tivessem algo a ver com isso.

Pickett teve um antecessor Entre as bnos de minha infncia em Orrville, cidade localizada no estado de Ohio, est o fato de que os jogos eletrnicos ainda no tinham sido inventados. Quando eu no estava jogando bola, passava o tempo na biblioteca municipal, e tambm pude vasculhar o acervo da biblioteca da minha escola, sobretudo as biografias. O nico jogo que me lembro de jogar naquela poca era Authors (autores), que consistia em tentar acertar o maior nmero de obras de um grande escritor da histria. Um deles era Tennyson, e um dos trs cartes do jogo com nomes de seus livros era A carga da brigada ligeira um poema. Quando li o poema, deixei de v-lo como um mero carto de jogo. Percebi que no se tratava, de maneira alguma, de uma obra pica vangloriando o herosmo dos soldados corajosos, mas o reconhecimento imediato de Lord Tennyson, enquanto poeta ingls laureado, do terrvel erro militar de seu pas em Balaclava, a 25 de outubro de 1854, durante a Guerra da Crimeia, contra a Rssia. O ataque de Pickett, em Gettysburg, ocorreu uma dcada mais tarde. De fato, Bevan Alexander, no seu Sun Tzu at Gettysburg, diz: O ataque de Pickett deveria ser visto como uma verso ampli icada do ataque da brigada ligeira em Balaclava, na Guerra da Crimeia como um ato ensandecido ou perverso perpetrado por um comandante que ignorou aconselhamentos e gerou uma catstrofe que poderia e deveria ter sido evitada. Ambos os ataques envolveram uma ordem de realizao de uma misso impossvel a de Tennyson, por um grupo de elite da cavalaria, a brigada ligeira de seiscentos homens. Tennyson, depois de horas ouvindo detalhes de Balaclava, criou, para o grande desastre ingls, algumas das frases mais memorveis em toda a histria da literatura de guerra: Meia lgua, meia lgua Meia lgua adiante, Para dentro do Vale da Morte

Cavalgaram os seiscentos. Avante, Brigada Ligeira! Empunhar armas!, ele disse: Para dentro do Vale da Morte Cavalgaram os seiscentos. Avante, Brigada Ligeira! Algum homem tremeu? Mas os soldados no sabiam Que algum errara: No lhes cabe argumentar Cabe-lhes acatar e morrer: Dentro do Vale da Morte Cavalgaram os seiscentos. Canho direita, Canho esquerda, Canho frente, Rajadas e troves; Atormentados por balas e estilhaos, Cavalgaram audazes, direto Para dentro das mandbulas da Morte, Para dentro da boca do Inferno (...) Poder, um dia, sua glria esmaecer? Ah, o louco ataque que lanaram! Todos se espantaram. Honra sua carga, Honra Brigada Ligeira, Nobres seiscentos. Meia lgua, meia lgua, meia lgua adiante (...) No lhes cabe argumentar, cabe-lhes acatar e morrer (...) Para dentro do Vale da Morte cavalgaram os seiscentos (...) Canho direita, canho esquerda,

canho frente, rajadas e troves (...) Mas os soldados no sabiam que algum errara. Seis segmentos do poema, 17 das 55 linhas, esto no livro de citaes clssicas e inesquecveis de John Bartlett, Familiar Quotations , como um monumento coragem, sim, mas tambm a liderar estupidamente. Lendo a histria desde os espartanos e os atenienses at a Primeira Guerra Mundial, sempre ico pasmo com o nmero de ataques frontais: um inimigo entrincheirado simplesmente atirando contra os atacantes, que atravessam campos abertos, ao cavalgarem ou correrem ou marcharem direto para dentro de um vale da morte. Conte consigo s vezes, coisas que leio grudam na minha mente, e no consigo identificar sua origem. Lincoln disse uma coisa importante que qualquer lder teria que entender: faa o que voc acredita ser melhor imagino que depois de pensar bastante e virar o problema pelo avesso. Eu gostaria de pensar que at Lincoln, com sua f profunda, baseou seus julgamentos em algo alm da orientao divina. Algum de estatura consideravelmente menor do que a de Lincoln tinha conselhos quase to profundos: no inicie grandes projetos com pequenas ideias. Tenho certeza de que voc nunca vai encontrar isso no livro de citaes de Bartlett, mas eu gosto, e comea com no. Eis uma histria de otimismo que aprecio. Um rapaz com tendncias pessimistas, que sonhara ganhar um pnei no Natal, correu at o celeiro da fazenda da famlia naquela manh e, no lugar onde lhe disseram que encontraria seu presente de Natal, estava apenas uma pilha enorme de estrume de cavalo. Ele bateu a porta do celeiro com fora e voltou para casa, aos prantos. Na fazenda ao lado, a mesma coisa aconteceu com um amiguinho otimista. Ao abrir a porta do celeiro e ver a mesma coisa, ele deu um grito de alegria e correu em direo quele fedor e clamou: Onde tem tanto coc de cavalo, em algum lugar, tem que haver um pnei!

E outra no to negativa de que gosto ainda mais: Dois touros, um jovem e outro velho, olharam do topo de uma colina para uma pradaria cheia de vacas jovens pastando. O touro jovem disse: Saia do meu caminho, velho. Vou descer at l correndo e pegar uma vaca. E o velho respondeu: Pacincia, garoto. Desa devagar e pegue todas.

6 Pensar negativo a primeira tarefa

inda nem tinha 22 anos quando me formei pela Ohio State, mas j sabia o que queria fazer na vida: ser treinador de basquete. Tinha pensado em estudar direito. Meu pai, que jamais conseguiu ver o trabalho de treinador como algo sequer parecido com uma pro isso, muito menos uma maneira segura de ganhar dinheiro, certamente teria preferido o direito. Mas sa da faculdade sabendo que queria mesmo ser treinador, e logo tive a oportunidade de me tornar o tcnico do time de algumas escolas de Ohio. Eu estava ansioso como qualquer outro garoto recm-formado que entra no mercado de trabalho. As ofertas existiam, porque todo o estado de Ohio conhecia os rapazes que tinham feito parte da grande era de basquete da Ohio State, que Fred Taylor iniciara, com o tricampeonato da Big Ten (1960-1962), trs participaes em campeonatos nacionais e um ttulo da NCAA. Outros caras da minha turma de formandos eram verdadeiras estrelas: Jerry Lucas, Jogador Universitrio do Ano a quem ainda considero o melhor jogador da Big Ten de todos os tempos; John Havlicek, meu jogador de basquete preferido; e Mel Nowell, armador eleito para a seleo da Big Ten, titular mesmo no sendo veterano muito habilidoso, muito rpido. Esses eram os nomes de nossa turma nas equipes que se destacaram nos ttulos. Mas todo o elenco era conhecido no estado. Nas semanas que se seguiram nossa ltima temporada, ns, os veteranos Lucas, Havlicek, Nowell, Gary Gearhart e eu izemos um giro pelo estado em exibies contra times locais e ganhamos bastante dinheiro. Lucas, Havlicek e Nowell atraam pblico, mas eu era o elemento do grupo que no estava se tornando jogador pro issional, o nico que queria ser treinador. Por isso, estava numa boa situao para ser

contratado. Sem qualquer experincia, fui entrevistado para o cargo de treinador numa escola bem conceituada de Ohio. Senti que seria um excelente lugar para deslanchar e tinha motivos de sobra para acreditar que obteria o emprego, se quisesse. Eu tinha o ego in lado de um jovem que, naquela situao, se consideraria pronto para agarrar tal oportunidade. Eu jogara basquete da sexta srie at o ltimo ano da faculdade, sob a orientao de alguns treinadores excepcionais. E tinha jogado com um tcnico muito ruim, que me ensinou outra coisa muito importante: o que no fazer. No geral, iz uma lista do que eu gostava e do que eu no gostava em cada um desses treinadores, e usei como base para como eu pretendia treinar. A deciso que tomei naquele momento foi meu primeiro entendimento profissional do poder extraordinrio do pensamento negativo. Por mais ansioso que estivesse, eu simplesmente achava que no sabia como treinar . Ento, desisti de procurar uma vaga de treinador e passei a procurar uma de assistente tcnico de um treinador veterano e muitssimo respeitado: Harold Andy Andreas, na escola de Cuyahoga Falls, perto de Akron. Depois de cinquenta anos e uma vida inteira trabalhando como treinador, considero essa a segunda deciso pro issional mais importante que tomei na vida. Eu j havia aprendido muito sobre como jogar basquete com os excelentes treinadores que tinha tido, mas minha verdadeira formao para treinar e ensinar o esporte comeou com o Andy. Uma das primeiras coisas que ele me ensinou foi entender o que meus jogadores podiam fazer e mais importante ainda o que eles no podiam fazer, levando em conta as tcnicas do jogo. Ele acreditava com toda fora em no sobrecarregar seus jogadores com informao, o que poderia lev-los a no conseguir reagir de modo intuitivo ao que estava acontecendo na quadra. Enquanto era aspirante a treinador, eu no sentia que poderia obter informaes su icientes dele. Eu passava todo o tempo que podia fazendolhe perguntas. Minha tarefa inclua espionar os adversrios do time

principal e treinar a equipe de novatos. Quando eu fazia um relatrio para o Andy sobre o prximo oponente, ele me fazia todo tipo de pergunta, sobre todos os aspectos de tudo o que o adversrio fazia: cada jogador, o aspecto coletivo, cada detalhe que ele pudesse conseguir de mim. Logo aprendi a analisar melhor um time, para no icar sem graa com minha incapacidade de responder s perguntas, mas tambm aprendi sobre como treinar: era imperativo estar bem-preparado, com conhecimento sobre cada jogo que dava ao seu time melhores chances de ganhar. Aprendi, com essa experincia, que voc jamais poderia se atrever a se sentir em condio de ganhar s porque os seus jogadores so melhores do que os do outro time, mesmo que sejam. Aprendi que voc no pode sair de uma atuao boa de fato sentindo que o seu time vai, automaticamente, jogar melhor na prxima partida, ou at no prximo quarto de uma mesma partida. Mesma partida, viso diferente Andy foi a fonte do que se tornou uma das minhas principais convices como treinador: os erros, mais do que as grandes jogadas, determinam melhor os resultados de partidas. At ento, eu era um jogador que pensava que poderamos entrar numa quadra de basquete e apenas fazer jogadas que derrotariam o adversrio. Ele e seu assistente, Bill Raybuck, me ensinaram que eu estava certo, mas no quanto a como ns ganharamos. Ns ganharamos fazendo o que ns fazemos melhor e depois deixando-os fazer o que eles fazem. Houve um jogo do nosso time de calouros contra o de Barberton (time invicto at ento), uma preliminar do jogo das equipes principais dos dois colgios. Cheguei para o Andy com um plano que tinha bolado: usar metade da quadra como zona de presso de nossa defesa. Ele me ouviu e disse: Se voc no conseguir descobrir como ganhar de uma equipe com a nossa defesa homem a homem, voc nunca ser um bom treinador. Entendi a mensagem. Marcamos homem a homem e ganhamos. Havia uma iloso ia por trs do que ele estava dizendo. Pete Newell, grande treinador de equipes universitrias, campeo do torneio NIT (National Invitation Tournament Torneio Nacional por Convite) em 1949

por So Francisco, da NCAA em 1959 pela equipe da Califrnia e medalha de ouro nos Jogos Olmpicos de 1960, tornou-se, nos meus ltimos anos como treinador, o que Harold Andreas fora nos primeiros anos: amigo e precioso conselheiro. Certa vez, Pete me disse, reforando, sem o saber, o que Andy izera com aquela insistncia defensiva, que havia dois tipos de treinador: os que preferiam a surpresa e a mudana e os que preferiam a simplicidade e a execuo e as equipes da surpresa e da mudana no treinavam em tempo algum para ser e icientes em suas jogadas como as equipes da simplicidade e da execuo. Ora, Pete sabia que os caras que faziam surpresas e mudanas sempre impressionavam a imprensa e os fs com o nmero de variaes ofensivas e defensivas que usavam nos jogos. Mas as equipes da simplicidade e da execuo o Green Bay Packers do Vince Lombardi era um exemplo supremo disso eram ensinadas a fazer o seu melhor, o que minimiza os erros. Antes de Lombardi, houve Paul Brown, dolo de minha infncia (eu era f incondicional dos Cleveland Browns). Lombardi e Brown instituram o conceito de eliminao de erros. Eu treinava basquetebol, eles treinavam futebol americano, mas elaborei boa parte de minha ideia de treinamento segundo suas noes e segundo as noes de outros fundamentalistas do basquete no topo da lista dos mais famosos, como Pete Newell, Henry Iba, Clair Bee, Joe Lapchick, Everett Dean e meu treinador da Ohio State, Fred Taylor. Jamais hesitei em fazer perguntas a qualquer um deles. Um dos maiores elogios que recebi como treinador foi uma curta mensagem de Dave Gavitt, treinador da Universidade de Providence e da seleo olmpica dos Estados Unidos, que me chamou de o maior professor de treinamento dos dias de hoje. Esse comentrio, vindo do homem que considero o pai da Conferncia de Basquete do Big East, me muito caro, porque sempre senti que minha principal funo era, sim, a de professor a de um professor exigente. A chave para uma execuo consistente ser exigente. A palavra exigncia importante para o sucesso na liderana. Exigncia uma palavra negativa, j que pressupe uma falta crtica de ao ou de

produo. Os melhores professores e os melhores lderes so as pessoas mais exigentes que conheo inteligentemente exigentes. No exija das pessoas o que elas no podem fazer. Exija o que podem fazer. Lembre-se sempre de que as pessoas que voc lidera vo icar satisfeitas com o mnimo do que voc exige. Resultados mximos vm de expectativas mximas; no irrealistas, mas mximas. Pessoas tolerantes no so bons lderes. A liderana bem-sucedida consiste em ser di cil de agradar e os seus jogadores ou empregados sabem bem disso. Eles vo se contentar com o que voc tolerar. Um grande lder intolerante. Sempre quis fazer brotar nos meus jogadores aquela qualidade de ser capaz de exigir excelncia de si mesmos. A comear pelas primeiras equipes que treinei em West Point, elas nunca elegiam capites. Eu escolhia o capito entre os jogadores que tinham jogado com maior empenho, segundo minha considerao, ou com os quais eu sabia poder contar mais, e lhes dizia: No s voc jogar pesado. voc fazer os outros caras jogarem pesado. Eu no posso fazer isso. Voc tem que exigir dos outros caras que eles joguem mais pesado. Voc tem que icar na cola deles. Sempre disse aos pais dos estudantes recrutados que eu seria o treinador mais exigente para o qual seus ilhos jogariam, e que aquilo teria consequncias em todas as fases de suas vidas: seu trabalho acadmico, sua carreira, sua conduta como homem de famlia. Eu queria ter certeza de que ele e seus pais entendessem isso antes mesmo de comearem a jogar para mim. Era no ato de recrutamento que a exigncia tinha de comear. Perguntaram muitas vezes o que era mais importante para mim, ao avaliar os jogadores potenciais. uma boa pergunta, mas no a que se encaixa na minha frmula. Em primeiro lugar, eu queria jogadores que fossem os mais di ceis de se ter como adversrios, por causa de sua habilidade atltica e da maneira defensiva que eu imaginava que eles poderiam jogar, aprendendo e aceitando a minha estratgia de combate ao erro. Ento, eu pensava na falta de egosmo. Eu tambm pensava nos fundamentos do jogo. Aqueles

garotos eram todos bons atletas, portanto sua atitude era mais importante para mim. Isso no se limitava ao recrutamento. Tambm foi assim que eu compus duas equipes que ganharam medalhas de ouro em torneios internacionais. Para conseguir isso e para recrutar minhas equipes universitrias, se eu achasse que o garoto estivesse acostumado a fazer tudo do prprio jeito, era provvel que eu no me interessasse. s vezes, durante um recrutamento, eu apenas ia embora, dizendo: Sabe, acho que voc precisa jogar noutro lugar. Talvez fosse a atitude do garoto com relao aos pais. Eu sempre julgava os jogadores potenciais pelo seu carter geral. s vezes, mesmo depois de ir atrs de um jogador e de consegui-lo, voc percebe que quer que ele seja melhor do que ele quer ser. De modo essencial, esse garoto no vai dar duro o su iciente para fazer seu talento render ao mximo, e, muito provavelmente, algum com quem voc vai desperdiar o seu tempo. Identi icar isso com antecedncia e evitar esse tipo de situao fundamental tanto para o treinador quanto para o jogador o empregador e o empregado. West Point: minha grande oportunidade em treinamento Uma das coisas prazerosas em ter iniciado minha atividade de treinador com o Andy Andreas, na escola de ensino mdio de Cuyahoga Falls, foi poder traz-lo a Bloomington, mesmo depois de ele ter se aposentado. Assim, encerrou sua carreira para uma espcie de retribuio: ele se juntou a mim como assistente tcnico um assistente valoroso e participativo bem em tempo de embarcar na maior empreitada que um treinador pode ter: nosso campeonato nacional invicto na temporada de 1976, em Indiana. Houve um passo fundamental, para mim, entre Cuyahoga Falls e Bloomington. No im da minha primeira temporada com o Andy, enfrentei uma deciso crucial: fazer um curso superior, talvez direito, ou continuar como treinador? quela altura, eu estava com 22 anos, e ainda tinha de prestar o servio militar ainda no havia uma ameaa real do Vietn, mas a possibilidade de um alistamento. Levei meu pai ao desespero, servindo no

Exrcito durante dois anos, mas o fiz com um plano especfico. Nas semi inais do campeonato nacional da NCAA de 1963, disputado em Freedom Hall, Louisville, pouco antes do jogo da deciso entre Loyola e Cincinnati, eu estava conversando com o treinador Taylor sobre o que queria fazer em seguida: voltar para Cuyahoga Falls e tentar uma funo de tcnico mais graduada; ou entrar para a faculdade e treinar algum time por l? O tcnico do Exrcito, George Hunter, era amigo do treinador Taylor e ouviu, por acaso, nossa conversa. Ele disse ao treinador Taylor: Se ele for convocado, me diga, que o trago para West Point. Isso no era muito provvel de acontecer, dada a situao dos alistamentos de ento, mas eu disse diretamente ao treinador Hunter: O que aconteceria se eu me alistasse como voluntrio? Trago voc para treinar a equipe de novatos em West Point ele disse. Cinquenta anos depois, considero essa pergunta (O que aconteceria se eu me alistasse como voluntrio?) a segunda mais importante pergunta que iz na vida, s perdendo para quando pedi minha futura mulher, Karen, em casamento. Depois daquela conversa com o treinador Hunter, quando iquei sozinho e com tempo para re letir, iz uns clculos. Eu tinha ganhado US$5.050 no meu primeiro ano em Cuyahoga Falls: US$4.600 por dar aulas em quatro turmas e US$450 pela funo na comisso tcnica. Bill Raybuck, que era assistente do Andy e excelente tcnico, partiu para assumir um posto como treinador, ento eu ia ser o assistente do time, o que signi icava mais dinheiro. Com isso, e um aumento salarial previsto para todos os professores, o meu salrio ia dar um pulo de 25%, para uns US$6.300. Alm disso, eu tinha a possibilidade de ganhar US$50 por partida, jogando contra uma equipe dos Cleveland Browns que fazia turns fora de temporada pelo norte do estado competindo contra times locais num total de, talvez, umas cinquenta partidas, ento eu estava diante de mais US$2.500, alm dos US$6.300. Para um garoto que no tinha nenhuma responsabilidade maior, aquilo era muito bom, uma mdia de uns US$165 semanais.

Uau! Todas as razes que de modo normal in luenciariam a deciso de um jovem, a comear pelo salrio lquido, pesavam contra a escolha que iz. Mas nem pestanejei. Entrei para o Exrcito com o compromisso de permanecer e servir por dois anos. Todos disseram que eu estava doido, sobretudo meu pai. Mas eu lhe disse: Se funcionar, a melhor coisa que posso fazer em uma carreira de tcnico de basquete. o meu segundo ano depois de formado, e j estarei envolvido com treinamentos de equipes universitrias. Ento, George Hunter foi demitido, e iquei meio abalado. Eu j tinha me alistado, assinado papis e recebido uma data para me apresentar. Talvez eu pudesse ter pulado fora, no sei. O treinador Taylor ligou para o treinador Hunter, e Hunter lhe assegurou que as coisas j estavam encaminhadas para que eu fosse trabalhar com o novo treinador do Exrcito, seu antigo assistente, Tates Locke. Quando cheguei a West Point, descobri que no era bem assim havia dois ou trs outros sujeitos do Exrcito rondando o posto e que tinham ouvido a mesma promessa. Mas Tates, que tambm era jovem, apenas um pouco mais velho que eu, tinha jogado na Ohio Wesleyan na poca em que eu estava na Ohio State. Assim, ele sabia de onde eu vinha e que eu tinha estado com o treinador Taylor. Ento, deu tudo certo para mim. Consegui o emprego e aqueles outros caras icaram no Exrcito, a ver navios. Sempre agradeci do fundo do corao por Tates ter um passado em Ohio tambm, como eu, porque estou certo de que isso o in luenciou a me dar preferncia naquela escolha entre tantos rapazes. Portanto, foi a melhor jogada pro issional que eu poderia ter feito, mesmo que exigisse pacincia caracterstica que jamais fora meu ponto forte. Tudo comeou com dez semanas de treinamento militar intenso sob o sol escaldante do vero no Forte Leonard Wood, Missouri, enquanto os meus amigos de Orrville e da faculdade estavam em casa se divertindo. No nego que houve dias, naquele perodo, em que cheguei a sentir uma ponta de arrependimento. Mas nunca duvidei de minha escolha da maneira como a maioria das pessoas costuma analisar um emprego,

pensando de forma simplista. Em carter estrito de salrio, eu tinha cometido uma burrice. O mximo que vim a receber nos dois anos seguintes foi US$98 por ms. Em West Point, os jogadores de esportes menos populares icavam hospedados num dormitrio, junto com treinadores alistados, como eu, de vrios esportes distintos. Eu morava l com trs outros sujeitos: um era treinador de lacrosse; outro, de futebol; e outro era preparador fsico. Naqueles dois anos com o Tates como treinador, e sendo eu seu assistente tcnico, ganhamos quarenta partidas e perdemos 15. Chegando ao trmino de meu compromisso de dois anos, tive a oportunidade de ir a outros lugares trabalhar como assistente: Cincinnati e a Marinha. Ele tambm recebeu propostas, mas eu sugeri que icasse mais um ano, e eu tambm icaria. Ns tambm amos ser muito bons no ano seguinte, o que signi ica que ele teria trs excelentes anos consecutivos em seu currculo e que estaria em condio de arrumar um timo emprego. Ele cometeu o que considero um grande erro, partiu para a Miami of Ohio nem sequer como treinador, mas como assistente, e com a promessa de um timo emprego depois (que ele obteve). Isso me deixou como treinador do Exrcito, no inal das contas. Mas estou convencido de que apenas o diretor atltico que tomou essa deciso, o coronel Ray Murphy, me contrataria aos 24 anos, sem nenhuma experincia como treinador. Ele o fez porque sentiu que era a coisa certa para o basquete do Exrcito. De repente, eu era tcnico de basquete! E nos primeiros dois meses como tal, cumprindo meu compromisso de dois anos como soldado de primeira classe, e ainda recebendo US$98 por ms graas ao coronel Murphy, com cuja sovinice eu fazia muita gozao. Mas ele era obstinado: eu entrara para o Exrcito em 11 de junho de 1964; fui nomeado treinador do time em 1o de abril de 1966; sa do Exrcito em 10 de junho de 1966 e ento o meu salrio passou para US$6.500, alm da moradia includa. Eu izera exatamente a coisa certa. Se no tivesse feito a escolha que iz, quem sabe qual direo minha carreira poderia ter tomado, como as coisas teriam terminado para mim? Assumi um risco.

Aprendi muitssimo sobre treinamento de equipes universitrias em West Point. No fcil recrutar um atleta para a equipe de qualquer das Foras Armadas por causa da obrigao da ps-graduao militar, que todo cadete tem de enfrentar. A prpria natureza do que o Exrcito representa torna West Point o lugar mais di cil para tal tarefa. E por ser to difcil recrutar ali, isso me ajudou nos recrutamentos do futuro. Tates trabalhava duro e acreditava no poder equalizador de uma grande defesa. Tem um princpio do poder do pensamento negativo envolvido na simples percepo disso: quando voc treinador, precisa pensar de forma negativa para pensar na supremacia de defesa sobre o ataque, porque isso signi ica dizer, e, talvez, admitir: Ns no contamos com fazer mais pontos que eles; temos de pensar numa maneira de par-los. Conselhos de um homem chamado Bud Tates era outro homem que, como Andy Andreas, me mostrou como a boa preparao vital para ganhar. E isso inclui a defesa, o ataque e todas as fases que existem em ambos. O sucesso das equipes do Tates no Exrcito e o que se seguiu nos meus seis anos l so os maiores testemunhos que posso citar para corroborar este credo, que era o mais importante para mim: Ter vontade de ganhar no o bastante. O que importa ter vontade de se preparar para ganhar. Existe uma histria por trs dessa iloso ia. J no im da minha carreira, depois que o sculo XXI j tinha comeado e eu tinha deixado a Universidade de Indiana, iz uma palestra no Clube da Imprensa Nacional, em Washington, e o juiz da Suprema Corte Clarence Thomas estava presente. J tnhamos conversado antes, e ele me dissera que carregava na carteira um recorte de jornal que atribua essa citao a mim. Ele acreditava muito nessa iloso ia e me cumprimentou por ela. Fiquei lisonjeado. Contei a ele que minhas ideias nesse sentido tinham origem numa conversa que tive com um antigo treinador de futebol americano do Oklahoma chamado Bud Wilkinson, embora a frase, em si, fosse minha. Bud foi um dos grandes treinadores da histria do futebol americano universitrio na histria de qualquer esporte. Suas equipes, no Oklahoma, de 1953 a 1957, ganharam 47 jogos consecutivos. Pense s

nisso: durante esse perodo, houve um rodzio total do elenco. Os jogadores que ganharam a ltima dzia de jogos eram bem diferentes dos caras que ganharam a primeira dzia. Esta, acredito eu, a marca de um treinador bom de verdade. E deve ser mesmo, porque nenhuma outra equipe, em mais de 140 anos de futebol americano universitrio, ganhou quarenta partidas seguidas. Muito tempo depois de Bud se aposentar, eu o conheci pessoalmente e o visitei vrias vezes. Numa visita em particular, ele me disse duas coisas que se tornaram mximas absolutas na minha abordagem do treinamento. A primeira foi: quando o time atingia o meio da temporada, ele se reunia com seus jogadores e pedia a cada um que escrevesse a quantidade de tempo que deveria ser gasto no treino daquela tarde. Ento, sem alterao, ele pegava o nmero mais baixo de minutos sugeridos. O mais alto poderia ter sido duas horas e meia, o mais baixo, uma hora e quarenta minutos. Eles treinavam por uma hora e quarenta minutos. Isso era o pensamento negativo posto em prtica. As pernas de nossos jogadores esto cansadas. Temos que treinar, e treinar duro, mas no podemos treinar tanto quanto nos ltimos dois ou trs meses. Mais uma vez, a palavra no aqui, como tantas vezes quando a palavra-chave e a palavra certa, sinnimo de contraproducente. O que estava sendo rejeitado mais tempo de treino teria feito mais mal do que bem. A partir de ento, encurtei o tempo de treino de nossos times, na medida em que o ano avanava. No era fcil, porque as semanas inais de uma temporada so o momento em que h mais coisas em jogo: restam apenas uma ou duas partidas, que podem determinar o campeonato; reduzir o trabalho contraria o instinto, que o de trabalhar com mais a inco. Mas absolutamente essencial. Jogadores cansados no pensam ou jogam to bem quanto jogadores descansados nem de longe. H uma citao do grande Vince Lombardi nesse contexto: O cansao nos torna a todos covardes. Como resultado daquela conversa com Bud Wilkinson, depois da pausa do Natal estabeleci um limite de uma hora e vinte minutos para os treinos, enquanto outros times que conhecia estavam treinando trs horas, trs

horas e meia, at quatro horas. Acredito que essa escolha foi o fator responsvel por termos ganhado muitas das partidas-chave de im de temporada, porque nos ltimos dez minutos, tnhamos pernas mais descansadas; no tnhamos exaurido os nossos garotos a ponto de eles no conseguirem jogar quarenta minutos de basquete no ritmo que o jogo exige. O crebro deles tambm se bene iciava disso. Mentes cansadas no costumam tomar boas decises, em qualquer situao da vida. Pensamento negativo no podemos treinar muito tempo a essa altura do campeonato no produziu 47 vitrias consecutivas para ns, como o fez para Bud Wilkinson, mas nossas equipes de Indiana, nos anos 1970, ganharam, sim, 34 partidas consecutivas uma vez, e 33 outra vez, nas duas maiores ondas de vitria da histria do altamente competitivo Big Ten. Uma chave para sucessos O segundo assunto sobre o qual conversei com Bud Wilkinson naquele mesmo dia foi a importncia da preparao: fazer um time entrar em quadra bem-preparado era a coisa mais importante que um tcnico tinha a fazer. Era um grande equalizador quando a vantagem da quantidade de talentos era do outro time. Muitas das vezes, o que a palavra sucesso signi ica envolve um time menor muito bem-preparado que ganha de um time mais talentoso, que no estava bem-preparado. O quo duro voc trabalhou na preparao lhe d a garra de vencer. Caso tenha se preparado corretamente, voc tem uma motivao suplementar para obter um retorno satisfatrio do prprio investimento de trabalho, suor e foco. Costumo contar a histria do bom atleta que tinha acabado de se formar na faculdade e tinha uma mente muito inquisitiva. Antes de aceitar uma das muitas ofertas que lhe foram feitas para entrar no mundo dos negcios, ele resolveu fazer uma viagem ao redor do mundo, para conheclo. Na frica do Sul, ele foi contratado como parte de uma expedio por reas selvagens. Ficou entusiasmado, iria ver uma parte do mundo e o mundo animal, que nunca tinha visto na vida. No primeiro dia, como membro mais jovem do grupo, ele estava no im

da ila e carregando um embrulho que pesava 18 quilos. Atravessando paisagens selvagens, ele caminhou com esforo e foi icando cada vez mais para trs do grupo. Fez uma curva no caminho, olhou para cima, e viu, sobre o topo liso de uma pedra, um leo adulto agachado e pronto para dar um pulo sobre ele. O leo saltou! As tcnicas do jovem atleta foram postas em uso: ele se abaixou bem a tempo de deixar o leo passar voando por cima, e fugiu. Quando o leo seguiu seu caminho, o jovem assustado se recomps e se juntou ao resto do grupo. Naquela noite, ele se afastou de todos para entrar, de novo, na loresta. Dessa vez, levou um ri le para se preparar muito melhor se o leo voltasse a aparecer. Longe do acampamento, ele treinou o que faria com o ri le e sua nova vigilncia: mirou num arbusto, ento, num tronco de rvore, e, depois, escolheu um alvo e atirou, simulando um ataque, se preparando para se tornar um guia melhor. Ele estava comeando a se sentir vontade em sua preparao intensa, quando fez uma curva no caminho e... Acima, bem sua frente, estava o mesmo leo. Treinando pulos mais curtos. Moral da histria: nem mesmo a vontade de se preparar signi ica que o seu adversrio no est se preparando tambm. E se ele estiver, e voc no, a vantagem ser dele. Preparar ensinar Tudo o que aconteceu com os timos rapazes que tnhamos no Exrcito reforou aquela prioridade que eu tinha em mente: preparao, preparao, preparao. L e em todos os lugares onde fui treinador, eu sabia que ensinar a ganhar era uma grande parte de meu trabalho e, sem dvida, era ainda mais importante no desenvolvimento de um futuro o icial. Mais de quarenta anos depois de meus dias no Exrcito, um homem que respeito demais por minha condio de observador de basquete, Howard Gar inkel, criador do Five Star Camp, disse que minha estada em West Point foi o melhor trabalho de um tcnico em toda a histria, por causa do calibre dos times que ns enfrentvamos e dos quais, com

frequncia, ganhvamos. Foi um dos maiores elogios que recebi na vida, mas preciso enaltecer a disposio daqueles meninos de West Point para serem treinados. Eles acreditaram no fato de que o poder do pensamento negativo era a base de tudo o que eu ensinava: nossos jogadores gostavam de di icultar ao mximo a pontuao dos adversrios, e isso os tornava oponentes menos divertidos e muito di ceis de serem derrotados. Nossos lemas l, e que sempre permaneceram comigo: Ganhar com talento no necessariamente a nica maneira de vencer. H coisas que voc pode fazer e coisas que voc no pode fazer. A eliminao dos erros mais importante do que a vontade de ganhar. Nunca deixe o status do time adversrio afetar a nossa maneira de jogar. Ser bom durante qualquer perodo um fator de esgotamento para qualquer lder. Voc tem de manter o seu time num nvel elevado, sempre. No desanime. No perca o foco. O pensamento negativo que me ajudou tanto no incio de minha carreira foi ainda mais apropriado na parte final de minha carreira. Meus primeiros 16 anos na Universidade de Indiana foram sob a tutela de um nico reitor, John Ryan. Durante os ltimos anos de minha estada de 29 anos l, senti, cada vez mais, que a administrao da faculdade e eu no estvamos em grande sintonia, no falvamos a mesma lngua. Continuvamos ganhando muitos jogos, ainda contando com alguns excelentes rapazes. Eu ainda conseguia retribuir universidade do modo como mais importava para mim: formando nossos jogadores, trazendo inanciamentos de peso para a biblioteca da universidade. O meu pensamento positivo quanto ao que havamos feito e que continuaramos fazendo me convenceu de que tudo permaneceria na mesma, pelo tempo que eu desejasse. Pensamento negativo teria retirado os antolhos, aberto meus olhos para o que alguns bons amigos e sbios conselheiros Pete Newell, o

comentarista esportivo Curt Gowdy, at o treinador adversrio Al McGuire tentavam me mostrar. Eu precisava dizer a mim mesmo: No gosto da atual administrao, no consigo e no vou me entender com ela... essa situao no vai melhorar, alis, muito provvel que se deteriore. Eu me sentia confortvel l, e o conforto uma coisa perigosa. Pensar o futuro com positividade com um positivismo cego, sem considerar as mudanas de circunstncias pode ser um grave erro. Quatro anos depois de eu ter ido para o Texas Tech, aconteceram coisas parecidas. Tnhamos constitudo uma trajetria de relativo sucesso, outra vez com alguns excelentes garotos e um formidvel apoio administrativo. Sentindo-me muito positivo em relao aos rumos de nossas atividades, recusei uma oferta para ser treinador na Universidade do Tennessee. Esse foi o meu segundo maior erro. Eu devia ter pensado no que estava fazendo, sobre a enorme diferena entre esses dois lugares em termos de basquete Texas Tech e Tennessee, Lubbock e Knoxville. Fiquei preocupado com o quanto eu devia ao Texas Tech, quando, na realidade, minha dvida j estava mais do que paga. Lubbock um lugar di cil para se recrutar jogadores, pois o basquete no de suma importncia para as pessoas de l. Falo muito sobre mximas e provrbios. Um deles a grama sempre mais verde no jardim do vizinho no precisa pular a cerca. Mas a derivao no seja cego a ponto de no notar o quanto a grama do seu jardim est icando rala. No seja cego s negativas. Jamais permita que coisas que voc considera positivas subjuguem sua habilidade em determinar os aspectos negativos de uma situao. Esses aspectos negativos sempre se revelaro mais importantes do que o que parece certo num emprego. Voc pode se enganar quanto ao que certo. Lidei muito bem com minha partida de West Point. Tive a oportunidade de ir embora no im de cada um dos meus seis anos l. Havia muito em jogo quando eu estava naquele emprego, inclusive a minha gratido pela oportunidade que me fora dada quando eu ainda nem sequer tinha credenciais para ser um treinador. E eu adorava trabalhar l gostava do desa io de trabalhar com os rapazes formidveis que entram para o

Exrcito. Eu sabia que, um dia, eu teria de partir, mas esperei at que as condies ideais se apresentassem, o lugar certo aonde ir e era isso o que Indiana representava quando fui para l. No h qualquer dvida sobre isso: era um excelente lugar para mim, o lugar perfeito, por muito e muito tempo. Lubbock tinha alguns atrativos adicionais para mim, sobretudo as pessoas que conheci l. Uma das melhores foi, provavelmente, o maior jogador de futebol americano que a escola produziu: E.J. Holub, um garoto de Lubbock que veio a ser um All-American, um dos melhores jogadores do campeonato, membro do Salo da Fama do futebol americano universitrio de Tech, e que fez, ento, algo ainda inigualvel no Super Bowl: foi linebacker titular de Kansas City no Super Bowl I, e, do outro lado do campo, como center , na equipe do Chiefs que derrotou o Minnesota no Super Bowl IV. E.J. era meu tcnico de linguagem texana e me ensinou uma palavra que teria me economizado muitas slabas se eu a tivesse ouvido antes: foda. Na primeira vez que nos encontramos, estvamos atravessando o campus. Ele apontou para um cara e disse: Cuidado com ele. Ele foda! Pouco depois, ele me apresentou a um sujeito e depois disse: Esse a um cara legal. Ele foda! Alto l. Como que foda pode ser um cara bom e ruim? perguntei. Ele apenas riu e se tornou to bom amigo nos meus anos em Lubbock quanto era professor de idioma. Mas, apesar de todas as pessoas legais que conheci e a quem me afeioei em Lubbock, em termos de amor e gosto pelo basquete, aquilo l era o contrrio de Bloomington. Um exemplo que prova isso de maneira patente para mim ocorreu durante o perodo em que estive sob os holofotes, j que estvamos prestes a ganhar o jogo que, em nmeros, me deu o recorde de vitrias na histria de um tcnico da NCAA. O que quer que eu diga sobre o desinteresse essencial de Lubbock pelo basquete, isso no icou evidente no recesso de Natal de 2006. Ns ainda no tnhamos comeado a temporada da nossa Conferncia; os grandes

times por todo o pas estavam numa espcie de calmaria natalina; e os holofotes do basquete da universidade estavam apontados para algo que no tinha nada a ver com as apostas ou com a reta inal do campeonato da NCAA: o fato de que, depois de uns quarenta anos com grandes jogadores e grandes equipes, eu estava a uma vitria do recorde de 879 que Dean Smith estabelecera em um perodo similar, com grandes jogadores e grandes equipes enquanto treinava o North Carolina. Jogamos em casa contra o Bucknell. Uma equipe muito boa, mas que no estava entre as seis principais. Eles tinham vencido Kansas e Arkansas em anos sucessivos no campeonato da NCAA. A ESPN lhes havia garantido que um jogo seria transmitido na tev, em cadeia nacional, e ningum queria enfrent-los. Ns os enfrentamos com casa cheia. Ns ganhamos. Ns jogamos bem. Todos estavam animados. A animao de todos provinha do fato de que aquilo era um acontecimento, e no porque era basquetebol. O jogo contra o Bucknell garantiu o recorde. Jogamos contra a UNLV (Universidade de Nevada, Las Vegas) em seguida, com a possibilidade de estabelecer o recorde, e perdemos no jogamos muito bem, mas, repito, fora um jogo de casa lotada. Poucos dias depois, no dia de ano-novo, em rede nacional, com o Dick Vitale e todos os grandes nomes do meio, jogamos contra o Novo Mxico de novo, casa lotada, embora ainda no houvesse estudantes no campus. Ns ganhamos. Todos foram loucura. Minha equipe icou feliz. Acho que eles gostaram de fazer parte daquilo tudo; eles sentiram, e com toda a razo, que tinham uma participao importante naquela superao de recorde. Houve um entusiasmo formidvel, uma festa e tanto, o tributo pessoal mais caloroso e gentil que eu poderia ter recebido. Mas at mesmo em meio a isso tudo eu no tive como no perceber que no era pelo basquete em si; foi um acontecimento que gerara aquilo tudo. O que eu j vinha intuindo antes se tornou uma certeza naquele dia. Estava na hora de ir embora, de encontrar um lugar onde eu me encaixasse melhor. Na verdade, j passara da hora. No me interpretem mal: eu adorava as pessoas em Lubbock. Eu

adorava o que me era oferecido em reas que me agradavam tanto: caa, pesca, golfe. Do mesmo jeito que eu gostava das pessoas em Bloomington e os amigos da caa, da pesca e do golfe de l, e os lugares aonde ir. Voc pode icar assoberbado com pensamentos sentimentais: Que gente legal que tem aqui, eles tm sido maravilhosos comigo. Mas, em se tratando de decises de vida, tem de ser o que melhor para voc e para sua habilidade em fazer o seu trabalho; no se deve deixar levar por coisas que no tm nada a ver com a sua pro isso. O conforto entra no processo de deciso, e isso sempre perigoso. Voc precisa decidir qual a melhor coisa a fazer, no qual a coisa certa, de um ponto de vista terico. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Sei que est tarde, mas no gosto do jeito daquele lugar. Podemos comer algo na prxima cidade. Se voc gostar de comida das mquinas de posto de gasolina. A estrada no parece estar coberta de gelo. Tarde demais se voc descobrir que est quando comear a deslizar na pista. Esta arma no est carregada. Quanto tempo leva para se ter certeza?

7 Caminhos negativos para grandes vitrias

uando me mudei de West Point para Indiana, olhando de fora, parecia que Indiana vinha tendo jogadores e equipes excepcionais por um longo tempo; o basquetebol um esporte com muitos torcedores por todo o estado; muitos grandes jogadores vieram daqui. Nisso tudo, parecia que Indiana ia ser uma excelente experincia para mim. Mas eu tinha a ideia ixa de que a defesa ganha jogos. As equipes de basquete de Indiana no eram o que se pode chamar de famosas por sua defesa. Eu sabia que no estava apenas pedindo aos jogadores que pensassem em termos de uma perspectiva toda nova. Para os torcedores, tambm, a nfase que eu queria colocar na defesa e na escolha dos arremessos era bem diferente do que eles pensavam para o basquete de Indiana basquete apressadinho, bem tipicamente local havia no apenas anos, mas dcadas. Certas horas, eu pensava: No que que estou me metendo? Posso vencer nessa situao? Acho que voc joga basquete de um jeito. Eles esto acostumados a ver o esporte jogado de outro, que eles adoram. Eu estava, de fato, muito inseguro quanto probabilidade de aceitao do que ns amos jogar, e se, como iquei sabendo mais tarde, um cara de Bloomington que se tornou grande amigo meu estava certo quando disse, poca: No sei como essas partidas de 51-50 vo ser disputadas por l. Jogos em torno dos cinquenta pontos no eram incomuns quando as nossas equipes do Exrcito estavam liderando a nao na defesa. A norma em Indiana eram pontuaes desse tipo j no intervalo do primeiro para o

segundo tempo; por oito vezes, em dez anos, justo antes de eu chegar, aqueles apressadinhos haviam ganhado ou perdido partidas em que ambos os times haviam feito cem pontos. Mas eu sabia que tinha de fazer o que considerava melhor para o tipo de basquete que queria jogar. O treinador a quem sucedi, Lou Watson, tanto jogara quanto treinara naquele sistema de contra-ataques, mas ningum poderia ter me tratado melhor ou me acolhido de jeito mais aberto do que ele. Em vrios almoos e jantares, ele me apresentou como o cara que tirou a pressa dos apressadinhos, e eu gostava disso. Eu no sabia se seria bem-aceito pelo pblico em geral, mas achava ento, como sempre achei em momentos como aquele: O que que eles sabem, na verdade, do assunto? Acho que sei melhor o que leva a uma vitria do que qualquer um naquela quadra. Tenho de fazer o que for preciso. Meu primeiro verdadeiro teste aconteceu no meu quarto jogo como treinador de Indiana em Louisville, contra o Kentucky e o Adolph Rupp, meu primeiro clssico Indiana-Kentucky. Como nativo de Ohio, vindo diretamente de West Point como treinador, eu no tinha uma ideia muito precisa de quanto as pessoas em Indiana e em Kentucky se odiavam por conta da questo da supremacia no basquete. No conheo outras duas universidades de estados vizinhos cuja rivalidade acirrada nos esportes comece to cedo antes de seus jogadores sequer entrarem para a faculdade. O campeonato IndianaKentucky All-Star de vero das escolas secundrias no tem igual nos Estados Unidos. Muito antes de termos um McDonalds em qualquer lugar do mundo, esse All-Star (temporada que rene os melhores jogadores do ensino mdio do pas) teve incio em 1940, e mais de setenta anos depois ainda continua. Antes mesmo de jogar uma partida universitria, Ralph Beard, Wah Wah Jones, Clyde Lovelette, Frank Ramsey, Cliff Hagan, Oscar Robertson, Cotton Nash, Terry Dischinger, Dick e Tom Van Arsdale, Louie Dampier, Wes Unseld, George McGinnis, Jim McDaniel, Bobby Wilkerson, Darrell Grif ith, Kent Benson, Jack Givens, Steve Alford, Allen Houston, Glenn Robinson, Damon Bailey, todos eles e um monte de outras futuras

estrelas universitrias jogaram nesse campeonato. Quando cheguei a Bloomington, as Universidades de Indiana e Kentucky no tinham uma longa tradio de rivalidade acirrada. Da temporada 1944-1945 a de 1964-1965, elas no se enfrentaram. Elas haviam reaberto o campeonato e comearam um encontro anual na poca em que fui para l, mas a Indiana no ganhava uma partida desde 1943, e seus torcedores estavam com muita fome. A partida de 1971-1972 foi em Louisville, no em Lexington, porque a Kentucky jogava suas partidas domsticas no campeonato da Indiana, na maior quadra disponvel a Freedom Hall, bem do outro lado do rio Ohio, no corao da Indiana mais ferrenhamente rival. Tnhamos aberto o meu primeiro ano com trs boas vitrias, sobre Ball State, Kansas e Miami of Ohio, tudo isso em seis dias. Foram as trs primeiras partidas jogadas no ento novssimo Assembly Hall. Senti que tinha sido um timo comeo para nossa temporada, mas para aqueles torcedores de Indiana, sobretudo os torcedores sulistas, aquelas escolas que vencemos no eram Kentucky, e aqueles outros treinadores no eram o Adolph Rupp. E l estvamos ns indo para Louisville, para enfrentar no apenas o odiado rival estadual, mas a equipe que era talvez a mais famosa representante no pas do basquete apressado que os locais amavam. Peguei a estrada com minha equipe, descendo a Interstate 65, atravessando a ponte sobre o rio Ohio, sem nem mesmo saber se o nosso melhor jogador, Steve Downing, teria condies de jogar. Steve tinha machucado o joelho na partida contra Miami uma semana antes, e, desde ento, no tinha podido treinar direito. Naquela partida, Steve teve a melhor performance que j vi em um jogador. Disputou todos os cinquenta minutos de uma partida com duas prorrogaes, marcou 47 pontos e pegou 25 rebotes. Ganhamos de 90 a 89. s vezes, resultados positivos vm de situaes negativas por pura fora de vontade. Era o que Steve tinha naquela noite. Ele foi mentalmente forte o su iciente para superar uma condio sica sria que envolvia o seu joelho.

Terei uma eterna dvida com o Steve e aquele primeiro time da Indiana, claro, mas ainda mais para com o diretor atltico Bill Orwig e o presidente John Ryan, os caras que me contrataram. Eles deram um passo bem questionvel ao me levarem para l com apenas trinta anos de idade, treinador por seis anos, um bom recorde, mas sem ter levado qualquer dos meus times ao nico ttulo que, de fato, importava em Indiana e no Meio Oeste, a NCAA. Eu nem queria tentar lhes explicar por que, no Exrcito, ns chegamos a recusar um convite para o campeonato da NCAA, a fim de participar do menos prestigioso NIT. A Universidade de Indiana e seus torcedores no tiveram um nico tcnico de basquete que no fosse da escola por quase cinquenta anos, e l estava eu, vindo da Ohio State que o pessoal da Indiana odiava de verdade desde minha poca de jogador. Bill Orwig e o dr. Ryan apenas acharam que eu era o melhor sujeito para o servio, embora, muitas vezes, isso no seja um fator prioritrio nesse tipo de deciso. Lembro-me de dizer ao sr. Orwig, caminhando em direo porta do dr. Ryan: Isso at meio interessante: um cara do Michigan [o Bill era um grande atleta l] contratando um cara da Ohio State para ser treinador da Indiana. E eles receberam, sim, muitas crticas, no s por isso, mas porque eu era bastante desconhecido e vrios nomes de maior destaque tinham sido considerados como possveis antes de eu ser selecionado. Pensamento negativo para um campeonato Em retrospectiva, vendo quantas vezes eu apliquei o poder do pensamento negativo num plano de jogo, o melhor exemplo que posso oferecer foi a noite na Filadl ia, em 1976, quando, no meu quinto ano em Indiana, ns vencemos Michigan e conquistamos o campeonato nacional. Fomos para aquele jogo pelo campeonato de modo diferente de todos os outros times da histria dos campeonatos da NCAA, tendo derrotado nosso adversrio das inais duas vezes durante a temporada. Nunca tinha acontecido isso antes, porque era a primeira vez que duas equipes da mesma Conferncia disputavam uma final. Uma de nossas vitrias sobre Michigan, a de Bloomington, que jogamos em casa, foi um jogo em que tivemos muita sorte. Quinn Buckner, que no

vinha arremessando bem, fez sua primeira cesta do dia no ltimo minuto, nos deixando a dois pontos. Ento, eles erraram um lance livre, e o nosso jogador Jimmy Crews salvou um arremesso perdido que estava saindo da quadra e jogou a bola na direo da cesta. Kent Benson pontuou no ltimo instante e empatamos. Jogamos melhor na prorrogao e ganhamos (7267), mas no existe outra explicao. Tivemos mesmo muita sorte. Depois jogamos contra aquele mesmo time pelo campeonato nacional, e iz a preparao para a partida de uma maneira muito negativa. Minha primeira coisa ao foi rever o ilme daquele jogo da prorrogao com nossos jogadores. Vimos e revimos, conversando sobre como eu achava que tnhamos jogado mal na defesa. Aquele era, sempre, o julgamentochave para mim, mas tambm no tnhamos jogado bem no ataque. Nossos arremessos foram horrveis. Scott May errou 19, o mximo de toda a sua carreira. Tom Abernethy, Buckner e Bobby Wilkerson tiveram, juntos, um aproveitamento de 2 em 22 arremessos, e tivemos 22 bolas perdidas. Arremessamos 37% naquele dia, comparados a 51,7% em toda a temporada (52,3% sem contar aquela partida). Por maior que fosse o mrito do Michigan, sabamos que teramos de ser uma equipe muito melhor na final do que tnhamos sido naquela noite. Um tcnico pode icar maluco tentando entender o porqu daquela partida fora de esquadro. Havamos ganhado do Michigan em Ann Arbor antes, por 80-74, mas naquela vez ns tnhamos tido vantagem de pontos desde o incio, comeando com uma diferena de 16-2, sem perder o controle do placar ao longo do jogo. Agora, o segundo jogo acontecera mais ou menos um ms depois, em Bloomington, e no tnhamos perdido para ningum. Estvamos em casa, nossa torcida seria tima, talvez os treinadores sempre se preocupam com coisas desse tipo , e nossos jogadores sentiam que tudo o que precisvamos fazer era entrar em quadra e ganhar do Michigan de novo. Nunca assim que acontece. E no aconteceu assim. Aquele foi um dia muito longo e difcil. Ento veio a terceira partida, pelo campeonato nacional. Achei que tinha de desenvolver um resultado positivo para aquela situao. Para tal, usei uma abordagem negativa: se ns fssemos Michigan, deveramos estar

pensando que tnhamos boas chances de ganhar de Indiana, com base na ltima partida. Toda a minha abordagem foi: No podemos jogar como jogamos da ltima vez. Cada um de vocs tem de dar o melhor de si, para podermos ganhar. Eles no so uma equipe inferior. E eles vinham de uma boa fase. Tinham chegado s inais dando uma surra na equipe do Rutgers que estivera invicta e ocupava o quarto lugar no ranking e ganhando de duas equipes muito boas no torneio anterior, Notre Dame (23-5, com o AllAmerican Adrian Dantley, em stimo no ranking) e Missouri (26-4, campeo do Big Eight, em dcimo). Fiz questo de que soubessem disso tudo: Eis um time que est numa boa fase. Eles tm que pensar que podem nos vencer. Ento, com dois minutos de jogo, perdemos nosso armador Bobby Wilkerson, homem-chave da defesa que tornava o time to bom. Bobby bateu a cabea com fora no cho, icou desacordado e precisou ser levado direto para o hospital com uma concusso sria. Ns no jogvamos bem sem ele e icamos para trs, 35-29, at o intervalo. No falei sobre o Bobby ele est fora, no precisamos falar sobre o Bobby no estar presente, embora isso fosse uma coisa extremamente negativa. Ele no era apenas um grande jogador, tambm era bom amigo de todos, sobretudo de May e de Buckner. Mas aquela no era hora de sentir pena do Bobby ou de ns. Era a hora de dizer: Escuta, os caras que esto neste vestirio tm de conseguir. E, a no ser que ns joguemos da maneira que somos capazes de jogar, vamos acabar perdendo. A im de transformar isso numa coisa positiva, tnhamos de ter timo empenho tanto do Jimmy Crews e do Jimmy Wisman, que estava substituindo o Bobby Wilkerson, quanto de todos os demais. E no tnhamos feito isso no primeiro tempo, por isso estvamos para trs. No precisava ser uma partida de campeonato nacional para que eu abordasse uma situao como aquela me perguntando se iramos conseguir, fazendo duas perguntas: primeira: Como que podemos estar jogando to mal? Segunda: Como podemos mudar isso? Assim que me aproximei deles, perguntei: Estamos jogando o melhor

que podemos? Cada um de vocs precisa se fazer essa pergunta. E ento, vocs esto jogando, como indivduos, jogando o melhor que podem? Certo, o que estamos fazendo de errado? No estamos sendo muito precisos no que estamos fazendo. Nossos cortes e nossos bloqueios necessitam de preciso. tudo uma questo de execuo, meninos. Se no conseguirmos melhorar nossa execuo na ofensiva... e no podemos deixar o Michigan obter uma vantagem grande no incio do prximo perodo, seno vai icar muito difcil alcan-los. Pensando bem, tudo o que eu disse a eles no tempo foi se e no. No fui dizendo oi, gente, estamos indo bem, porque no estvamos indo bem. Vai icar tudo bem no, no vai icar tudo bem, a no ser que ns mudemos algumas coisas, e a no ser que mudemos de modo drstico e com rapidez, vamos nos ver numa situao em que no vamos mais poder recuperar a diferena que eles impuseram. No ameacei nem me enfureci. Eu me fixei no se/no. No tnhamos sofrido tantos pontos: 35 nada excelente, mas ainda era possvel ganhar com aquela defesa. Mas nosso ataque: 29 pontos... No podemos ganhar esse jogo com nosso ataque atuando como no primeiro perodo. Eis a palavra no. Conseguimos chegar a 51-51 faltando dez minutos para o inal, e, ento, izemos tudo o que dissemos que tinha de ser feito. Jogamos to bem a partir de ento que nos ltimos cinco minutos o jogo estava virtualmente decidido. Um exemplo de nossa concentrao naqueles ltimos dez minutos foi que Buckner, que no era um grande arremessador de lances livres, acertou seis seguidos. Ns tambm estvamos fazendo tudo do jeito mais maravilhoso possvel. Fizemos 57 pontos no segundo perodo. Ningum comentou nada sobre isso na poca, e, na verdade, nunca vi qualquer comentrio desde ento, mas isso, 57 pontos, estabeleceu um recorde que ainda no foi batido: o mximo de pontos que qualquer time jamais fez em qualquer tempo de uma partida de campeonato da NCAA. Isso , para mim, espantoso, porque aquele no era um time marcadamente ofensivo. Mas que tributo para a equipe e seus jogadores:

sofrendo um mximo de presso, eles jogaram melhor, num perodo crtico, e pontuaram mais do que qualquer outro time jamais pontuou. Pense nisso: 35 pontos em apenas dez minutos, os dez minutos que definiram o campeonato, a 35-17, contra uma equipe muito boa, que estava vivendo o seu melhor momento no torneio. Eu lhes dissera justo antes de voltarem quadra, depois do intervalo: Temos vinte minutos para jogar basquete to bem quanto pudermos. Se no jogarmos, vamos ser s mais um time que perdeu a inal da NCAA. Mas se jogarem os vinte minutos que so capazes de jogar se izerem isso , vocs sero uma equipe histrica. Vocs sero uma equipe da qual as pessoas vo se lembrar sempre, no s como um campeo nacional, mas como uma equipe que no perdeu uma partida. J faz quase quarenta anos, e, desde ento, ningum se equiparou a eles. E as pessoas, sobretudo as de Indiana, lembram. Claro, reconheo que, nesse jogo, a ofensiva predominou sobre a defesa. Breve introduo a Michael Jordan O pensamento negativo, mesmo quando vai contra alguns de meus principais preceitos, foi essencial para ganhar outra partida do campeonato da NCAA, quando a vantagem do talento parecia estar com o nosso adversrio que tambm era um adversrio bem-treinado ao extremo. Minha familiaridade com o Michael Jordan comeou quando o nosso time de Indiana de 1984 jogou contra ele e o time do North Carolina, na primeira noite do regional da NCAA, em Atlanta. No tnhamos tido um excelente ano, e eles sim. Eles eram os primeiros no ranking nacional ao inal da temporada, e o Jordan foi o Jogador do Ano de Basquete Universitrio. Por melhor que ele fosse, ele no era tudo o que aquele time do North Carolina tinha de bom. Aquela partida tambm foi minha oportunidade de conhecer outro grande jogador, Sam Perkins, que se tornou nosso titular na equipe olmpica e, depois, jogador de destaque da NBA. James Dougherty estava h pouco tempo nessa equipe, mas foi escolhido na primeira rodada da NBA. Terry Holland, treinador de Virginia, chamara a equipe do North Carolina de, talvez, o melhor time de basquete

universitrio de todos os tempos. As negativas foram postas em prtica no meu planejamento daquela partida, embora no da maneira que se poderia supor, e nem de longe da maneira como eu conversara com minha equipe naquela semana. No lembro ao certo, mas me contaram que comecei o primeiro encontro de nossa equipe naquela semana de jogo indo ao quadro e dizendo: Vamos derrotar o North Carolina e eis como. Se foi assim, ento, foi diferente do habitual, mas ns tnhamos uma tarefa diferente. O pensamento negativo estava por trs de qualquer otimismo que eu retratei. Antes de tudo, naquele jogo, eu tinha certeza de que no iramos conseguir parar o Jordan. E, com certeza, no conseguiramos jogar contra o North Carolina a seu modo veloz. Dean Smith foi um dos grandes treinadores da histria do basquete. Seus times eram sempre bempreparados, eles sempre executavam bem. Era bvio que gostavam de jogar num ritmo rpido e eram bons nisso , e jogavam daquela forma tanto no ataque quanto na defesa. Naquele primeiro dia, conversando com nosso time, comecei com o Jordan: Tem duas coisas que no podemos deix-lo fazer. No podemos deixar que ele pegue rebotes ofensivos e no podemos deixar que ele passe por trs da defesa, no backdoor . Naquela partida, Dan Dakich, jogador de 1,95m, trabalhou muito bem cumprindo essa misso. E, lgico, ele teve alguma ajuda. Naquele primeiro dia, eu dissera: Olha, ns no vamos parar o Jordan a todo momento, mas quando ele colocar a bola no cho e tentar penetrar na defesa, ns temos que ajudar com um segundo defensor assim que a bola tocar no cho , aquele segundo defensor precisa deixar quem ele estiver marcando e colar nele. Para mim, aquilo era uma coisa bem negativa: encarregar dois jogadores de impedir que um penetrasse na defesa. Vamos dar a ele o arremesso de longe, porque, se tentarmos tirar isso dele, ele vai ter uma oportunidade melhor de penetrar na defesa e pegar rebotes e ele vai conseguir cortar pelo fundo da defesa e encestar. Bastava evitar que o Jordan izesse o que ele sabia fazer melhor.

Tnhamos essas duas prioridades: no deix-lo cortar na direo da cesta nem chegar prximo tabela. Nem poderamos jogar nosso jogo ofensivo habitual. No ramos uma equipe que jogasse num ritmo rpido, e eu no achava que, nessa partida, ns conseguiramos desacelerar o North Carolina. Ns reforamos, nessa partida, algo para o que estamos sempre atentos: manusear bem a bola. Nossa equipe manuseava muito bem a bola, mas o North Carolina, sob o comando de Dean Smith, sempre gostou de cercar e de defender dois contra um: um passe era feito, os defensores deixavam o adversrio e corriam para o passe, e pressionavam quem estava com a bola a fazer um passe ruim. Com excelentes atletas por toda a quadra, essa ttica defensiva e as roubadas de bola que produz reforavam o que eles faziam no ataque. Mudamos nossa ttica para combater sua estratgia. Em vez de usar nossa habitual ofensiva de cortes e bloqueios, esperamos que cada jogador que recebesse um passe soubesse onde nossos outros jogadores estavam situados e icassem prontos para um passe rpido para um dos colegas. Nosso principal foco de ataque naquela noite era procurar pelo homem inevitavelmente livre contra a defesa dois contra um do North Carolina. Acredito que nosso nico trunfo, a habilidade de manusear bem a bola, foi a maior razo pela qual pudemos ganhar o jogo de 72-68. No cometemos muitos erros e izemos bons arremessos. Steve Alford ainda era novato naquele jogo, e marcou 27 pontos muitos porque eles marcavam dois contra um, o que deixava at ele, nosso melhor arremessador, livre. Para mim, reduzir minha nfase costumeira nos cortes e nos bloqueios foi o mximo em termos de pensamento negativo. Eu no acreditava de jeito nenhum que ns conseguiramos jogar o nosso jogo com grande e icincia contra aquela defesa. O resultado de nos afastarmos de nosso ponto forte foi to positivo naquela noite a beleza do campeonato da NCAA que voc no precisa derrotar um time quatro vezes em sete, basta uma que ns at conseguimos pontuar de maneira consistente ao longo da partida e obter uma vantagem bastante folgada nos minutos

inais. Aqueles minutos foram longos. Erramos um nmero irritante de lances livres, mas acertamos o su iciente no inal para evitarmos um massacre por parte do North Carolina nos ltimos instantes do jogo. Um armador entre os gigantes Tnhamos jogado contra outra equipe excepcional do North Carolina trs anos antes, no jogo do campeonato da NCAA de 1981, na Filadl ia no Spectrum, mesma quadra onde o nosso time de 1976 vencera o campeonato. Havia tanto uma situao negativa quanto algum pensamento negativo envolvidos naquela partida de 1981, que ganhamos de 63-50. A situao negativa era muito maior do que o jogo de basquete. Umas seis horas antes do incio da partida, do lado de fora de um hotel em Washington, o presidente Ronald Reagan recebera um tiro. Quando a notcia se espalhou, estvamos concentrados nos preparativos para a partida. No creio que sequer estivesse a par do acontecido at as trs da tarde, e, quela altura, a Casa Branca estava transmitindo todas as mensagens tranquilizantes que podia: O presidente no est correndo perigo, a bala no causou nenhum risco de morte, ele e a nao tiveram muita, muita sorte... No im das contas, aquilo era mentira. Ele esteve, sim, correndo srio risco de hemorragia interna, mas, por razes de segurana internacional, s se soube disso vrios anos depois. Enquanto isso, os presidentes do North Carolina e do Indiana se encontraram e resolveram, com base nas mensagens positivas de Washington sobre a condio sica do presidente Reagan, que o jogo do campeonato da NCAA deveria prosseguir como o planejado. O que Dean Smith e eu no tnhamos como saber era o quanto aquilo tudo fora uma distrao mental para os nossos jogadores. Se o assunto da tentativa de assassinato chegou a ser comentado na minha palestra aos jogadores antes da partida, tenho certeza de que foi s olha, gente, temos de disputar um jogo de basquete. Concentrei-me no basquete, e tenho certeza de que os jogadores tambm. Sua juventude contribuiu de modo positivo. Apesar de todas as mensagens tranquilizadoras, no creio que eles foram afetados como muitos adultos foram.

O jogo em si teve um elemento pouco convencional. Foi a nica vez, em suas duas temporadas conosco, que jogamos com o melhor armador do pas, Isiah Thomas, na cabea do garrafo, de costas para a cesta onde os pivs em geral jogam. No foi algo que ns planejamos, mas j tnhamos feito aquilo algumas vezes em jogos da temporada regular e muitas vezes durante os treinos. Isso foi importante. A surpresa sempre uma grande arma se tiver sido testada de jeito meticuloso. Surpresas no testadas tendem a criar um desastroso efeito bumerangue. Isiah era muito di cil de ser marcado ali no estava, de fato, acostumado a jogar de costas para a cesta, mas perfeitamente capaz, sem dvida muito hbil no manejo de bola, indo rpido em qualquer direo para levar a bola at a cesta, excelente passador caso um arremessador estivesse livre no permetro. Ele fez quatro pontos no primeiro tempo, jogando na sua rea habitual. No segundo tempo, ele marcou 19 pontos, e fomos de 27-26 no intervalo para uma vitria de 63-50. Basicamente, achei que eles no conseguiriam segur-lo ali dentro, e no conseguiram mesmo. Ele foi nomeado Jogador Excepcional do jogo, e as razes mais comuns, mencionadas para tal, foram as duas roubadas que ele converteu em bandejas, abrindo o segundo tempo e criando uma vantagem maior para ns. Mas foi sua posio de piv, para um armador de 1,85m entre gigantes como James Worthy e Sam Perkins (que seriam futuras estrelas da NBA), que nos permitiu usar um terceiro armador no jogo, chamado Jimmy Thomas. Jimmy fez um grande trabalho defensivo no outro ala deles, Al Wood, que marcara 39 pontos na vitria na semi inal de North Carolina contra Virginia. O Jimmy jogou to bem nos nossos dois jogos inais, que foi nomeado para a equipe All-Final-Four, um dos raros jogadores reservas a receberem tal honra. Com a nossa escalao menor e mais rpida, refreamos o contra-ataque do North Carolina e ganhamos o jogo com a defesa. Apesar de tudo o que o Isiah conseguiu fazer como piv, os jogadores, depois, ressaltaram que a marcao tinha sido o diferencial.

Um fim de semana de ideias positivas sobre o pensamento negativo Nosso terceiro campeonato nacional em Indiana representou toda uma srie de consequncias positivas resultantes de contrariar alguns de meus princpios sobre como jogar, uma das decises mais di ceis que qualquer lder tem de tomar sobretudo um to irme em suas convices sobre como jogar, como eu. Foi em 1987 e envolveu no uma partida, mas duas os jogos da semi inal e da inal no im de semana de sbado a segunda-feira no Final Four, no Superdome de Nova Orleans. Cada jogo apresentou o prprio dilema. Nas semi inais de sbado, o Syracuse jogou primeiro e teve muita facilidade em ganhar, pela terceira vez no ano, do adversrio da Big East, Providence. Ns entramos na quadra em seguida para enfrentar a equipe nmero um no ranking nacional, a UNLV. Jerry Tarkanian era um treinador tremendamente defensivo, e sua equipe da UNLV de 1987 era muito dura de enfrentar nos dois extremos da quadra: os Running Rebels, que tinham a maior pontuao do pas, mdia de 92,6, recebiam quase toda a ateno. Ao longo dos anos, fomos um time que costumava no se apressar, que usava cortes e bloqueio a im de icarmos com nossos melhores arremessadores livres para arremessos que eles converteriam pelo menos metade das vezes. Esse era o nosso plano para quase todos os jogos. Ao jogarmos contra a UNLV, ramos um bom time, um time respeitado, com 29-4, e co-campees da Big Ten. Mas, naquele ano, icamos mais conhecidos por nossos arremessos e nosso ataque disciplinado do que por nossa marca registrada habitual: a defesa. No que eu tivesse mudado minhas preferncias, mas o nosso ponto forte naquele ano eram mesmo os arremessos. Ento, os caras que tinham a minha atual funo os analistas desportivos dos jornais e da tev concluram que nossa nica chance naquele jogo seria jogar com uma estratgia de gato e rato, para reduzir a UNLV a um ritmo que os irritasse, jogando com extrema precauo, tirando

vantagem da grande novidade do basquete universitrio naquele ano o arremesso de trs pontos e o grande arremessador de trs pontos que tnhamos, Steve Alford. Faam isso e, ah, sim, tambm o seguinte: moda de Villanova, como na sua vitria do jogo do campeonato de Georgetown, em 1985, acertando quase todos os arremessos. Em muitos jogos, senti que era isso mesmo: manter a bola nas nossas mos a maior parte do tempo era a melhor maneira de enfrentar uma equipe talentosa e rpida. Mas eu no pensei isso naquela ocasio. Quanto mais eu via o vdeo da Vegas, mais eu achava que essa era a maneira de no jogar com ela. Minha ideia com relao quele jogo era a de que no poderamos ganhar daquele jeito por causa de sua defesa. Senti que teramos melhores condies de vitria usando o seu tipo de jogo contra a prpria defesa se jogssemos num ritmo lento, os grandes atletas jogando com uma excelente defesa nos engolfariam, e teramos di iculdades para pontuar. Quanto mais passssemos, mais riscos correramos de perder a bola. Era pensamento negativo de minha parte, o inverso total do que costumo planejar para cada jogo: senti que precisvamos jogar no ritmo que eles queriam, muito rpido, fazer muitos pontos e, provvel, perder muitos outros tambm. Agora, o planejamento estava feito, mas o melhor planejamento no presta sem a execuo dos jogadores. Com a regra de nossos quatro passes suspensa temporariamente, nossos garotos ainda disciplinaram sua seleo de arremessos bem o bastante para arremessar 61,7% (ainda um recorde de semi inal do Final Four). A UNLV, no entanto, foi melhor em arremessos de trs (recorde do Final Four de 35, 13 cestas; um de seus marcadores, Freddie Banks, bateu um recorde individual de cestas de trs do Final Four: 10). E o nosso time? Durante toda a noite s izemos quatro arremessos de trs, todos de Alford, que encestou dois e fez 33 pontos. No convertemos 93 pontos em qualquer outro jogo, isso teria me deixado furioso , mas marcamos 97, e essa pontuao atpica nos levou ao jogo da disputa do campeonato. timo! Que empolgante foi aquilo para os nossos meninos, naquela noite.

Sob os holofotes mais iluminados do basquete universitrio, ns tnhamos ganhado da equipe nmero um do pas. Mas... Nossos jogadores estavam cansados. Exaustos. Emocionalmente esgotados. E ns tnhamos de jogar outra partida. Logo. Pelo campeonato nacional. Minha teoria ltimo jogo-prximo jogo, e o desa io de colocar uma enorme vitria de lado de imediato para focar no prximo desa io, nunca foi testada to a srio. No era um problema para mim. Assim que aquele jogo contra a UNLV acabou, meu nico pensamento foi que ainda tnhamos um jogo a disputar, e Syracuse era muito bem-treinado pelo Jim Boeheim, que tambm tinha atletas formidveis. Os talentos de Syracuse no eram to comentados na imprensa quanto os da UNLV por causa da primeira colocao, mas trs de seus melhores jogadores (o ala Derrick Coleman, de 2m05, o piv Rony Seikaly, de 2m13, e o armador Sherman Douglas) foram para a NBA, onde tiveram, todos, carreiras de mais de dez anos. Sou treinador. Eu queria ir logo para a quadra e preparar o time contra o Syracuse e a zona de defesa que Boeheim ensina melhor do que ningum nos Estados Unidos. Ele sempre tem essa zona to bem-executada por suas equipes, que Syracuse, h muitos anos, e at hoje, um dos times mais difceis de se preparar para enfrentar. Mas eu tambm sabia que trabalho duro no treinamento em quadra era a nica coisa que meus jogadores, recm-sados do jogo contra a UNLV, no poderiam fazer. Olhei para eles no vestirio depois daquele jogo de sbado noite e vi pura exausto entusiasmo, mas exausto. No trabalhamos isicamente por um minuto sequer naquelas 48 horas antes do jogo do campeonato nacional. Nos reunimos. Conversamos sobre o que queramos fazer. Mas no trabalhamos na quadra. Para mim, aquilo era o mximo do pensamento negativo: sim, ns precisamos trabalhar no que o Syracuse faz, mas no podemos. Eles jogaram bem, dominaram a maior parte do segundo tempo. Keith Smart fez muitas jogadas timas, que nos mantiveram vivos at os minutos

inais, uma delas fazendo falta no pior arremessador de lances livres em quadra, quando eles estavam frente por um ponto, com menos de trinta segundos para terminar o jogo. Foi o Coleman, novato naquela poca, mas j um jogador impressionante. Ele errou, pegamos o rebote e... Outra abordagem negativa. Todos pedem tempo nessa hora. Perdendo por um ponto, com o relgio marcando trinta segundos para o trmino, e um campeonato nacional em jogo, pede-se tempo para estabelecer exatamente o que o treinador quer fazer para armar um arremesso crucial. Ns estvamos com a posse de bola, e tnhamos trabalhado o ano inteiro para icar numa posio em que os jogadores soubessem o que ns queramos fazer, ns sabamos que tipo de defesa eles colocariam em prtica, ns estvamos na melhor posio possvel para decidir nosso destino. E entender isso era normal para ns, embora fosse uma disputa de campeonato nacional, e, para mim, estava tudo bem. Sempre achei que a melhor maneira de combater a presso de um jogo agir com naturalidade. Um treinador sonha em conseguir isso de todos os cinco jogadores em quadra sob condies semelhantes. No tenho exemplo melhor entre mais de 1.300 jogos que treinei do que esses segundos inais da disputa do campeonato da NCAA de 1987 contra Syracuse, que ganhamos de 74-73, quando o Keith Smart conquistou a imortalidade nos campeonatos universitrios, acertando um arremesso a cinco segundos do im da partida. O Arremesso foi como icou conhecido. Adoro o Keith. Ele era um jovem formidvel com quem trabalhei, e se tornou uma grande pessoa e treinador da NBA. Mas aquela nica jogada foi muito mais do que O Arremesso, e o Keith nem o meu heri pessoal da jogada. o Daryl Thomas. Quem?, perguntam os profundos conhecedores do basquete universitrio. E um monte de decises negativas precede at mesmo a atuao do Daryl. Um gesto bsico contra o pensamento padro: Com o jogo em xeque, coloque a bola nas mos do seu melhor jogador. Tnhamos o Steve Alford

na quadra, o melhor arremessador do pas. Tnhamos o Keith Smart, sensacional com a bola naqueles ltimos 11 minutos ele marcou 15 pontos e fez duas grandes assistncias. Com o jogo em xeque... ns no colocamos a bola nas mos de nenhum desses caras. Um terceiro armador, Joe Hillman, um reserva mentalmente seguro que viera da Califrnia, foi o homem que trouxe a bola pela lateral esquerda, sem pressa, o relgio j marcando vinte segundos para o fim... Quinze... Todos sabiam que queramos que o Alford icasse livre, e ele foi fazendo os seus cortes para dentro da zona do Syracuse, usando bloqueios para se deslocar para o lado direito e atraindo o mximo da ateno do Syracuse para si. No me entendam mal: ns tambm queramos que ele izesse o grande arremesso se ele estivesse livre. O Syracuse fez o que pde para que ele no ficasse, com uma grande defesa. Ento, o Hillman e o Smart pensaram de modo negativo, mantiveram a posse de bola, se afastaram do Alford e passaram a bola para dentro, para o Daryl Thomas a essa altura, com o relgio marcando menos de dez segundos para o fim. Pensem na situao do Thomas. Que garoto nos Estados Unidos no sonhou com uma situao dessas? Campeonato nacional em xeque, faltando um ponto, bola na mo, a chance de fazer o arremesso vencedor... Daryl, de costas para a cesta, compreendeu a situao e no gostou das probabilidades de fazer um bom arremesso contra a dupla cobertura do Coleman e do Seikaly. Ento, ele fez uma inta e passou para o Smart, que fez uma boa inta at o meio, depois uma reverso para conseguir uma abertura e fazer um arremesso de quatro metros e meio s um ataque normal, o que sempre tentvamos fazer. Minha concepo de seleo de arremessos era limitar as tentativas de arremessos queles que o jogador acertaria em situaes normais, pelo menos, 50% das vezes. Foi o que tornou o arremesso do Keith Smart to especial para mim: no momento mais crucial de toda a temporada, nosso time armou, e ele obteve um bom arremesso, um arremesso que ele tinha boas chances de encestar. Sem milagres, nada espetacular, apenas do jeito

exato o que ele estava tentando obter. Isso e tudo o mais que estava implcito, com certeza inclusive circunstncias de forte presso, tornaram esse arremesso o melhor exemplo possvel de minha de inio de disciplina. Nessa sequncia espec ica, o passe do Daryl foi o primeiro momento-chave; a falta de Keith em cima do Coleman foi o segundo. E o arremesso do Keith? O Arremesso, embora no tivesse sido um arremesso di cil, foi timo. Entrou na cesta com um chu e ganhou o campeonato nacional. O arremesso do Keith Smart ser sempre uma das imagens icnicas dos grandes momentos do campeonato da NCAA. Mas nada foi mais importante do que o Daryl reconhecendo que ele no poderia conseguir um bom arremesso de onde estava. Essa foi a ltima de tantas decises de cunho negativo que tomamos naquele fim de semana e que levaram a toda a sequncia final: Acelerar contra a UNLV para evitar jogar nosso ataque habitual contra a sua grande defesa; Dispensar o treino antes do jogo pelo campeonato e reforar o descanso; No pedir tempo no final; A jogada decisiva: o discreto Hillman, que comandou a jogada; a estrela Alford, que concentrou a ateno da defesa, atravessando a zona; Thomas, que deixou de fazer um arremesso de debaixo da cesta para lanar a bola para o Smart... O Arremesso. Aquele no foi o nosso melhor time. Aquela no foi nossa campanha de campeonato mais impressionante. Mas est entre as minhas execues favoritas de como queramos jogar basquete, sob um mximo de presso. No que uma execuo tem de essencial: a eliminao de erros. Falando de rbitros... Sou considerado um dos caras que mais reclamam dos rbitros, mas isso jamais foi verdade. Todos os anos, acredito que nossa equipe tenha feito menos faltas tcnicas na Big Ten. J ouvi treinadores, e um monte de

comentaristas da televiso, alguns deles ex-treinadores, falando de treinadores que arrumam faltas tcnicas propositais para agitar seus times, ou para in luenciar futuros pedidos de tempo, ou qualquer outra coisa dentro do domnio da psicologia. S sei de duas coisas. Primeira: eu no tive, nem de longe, todas as faltas tcnicas que a maioria das pessoas pensa que tive; e, segunda: eu nunca obtive uma de maneira intencional, por qualquer razo que fosse. E reclamar do rbitro? Tenho muito respeito por bons rbitros, e eles sabem que acredito que bons juzes so preciosos. Como todas as coisas raras. Pensamento situacional Ora, o ferimento do Wilkerson em 1976, o atentado ao Reagan em 1981, o desa io de disputar o campeonato nacional com uma equipe cansada em 1987 todas essas situaes foram negativas, no exerccios de pensamento negativo, e h uma grande diferena entre os dois. Lidar com situaes negativas de modo a obter resultados positivos , em si, uma arte admirvel. Todos j vimos exemplos de como algumas pessoas que tiveram de enfrentar srias limitaes sicas, de alguma forma, superaram-nas e conseguiram seguir com suas vidas. Pessoas que perderam um dos sentidos muito cedo na vida em geral a viso, mas, s vezes, a audio, ou tanto a viso quanto a audio compensam essa perda na maioria das vezes aguando os outros sentidos de maneira excepcional. Um amigo meu, dono da minha loja de equipamento de caa e pesca favorita, contoume sobre um homem que contratara certa vez: ele era cego, mas mantinha o balco de vendas da loja impecvel. Certa vez, meu amigo observou de seu escritrio uma mulher que se aproximou do empregado cego carregando uma vara de pescar e uma carretilha que ia comprar para dar de presente de aniversrio ao marido. Quando ela percebeu que ele era cego, deu um passo para trs, sem saber direito o que fazer, mas ele percebeu e lidou com a situao como sempre fazia:

Est tudo bem. Apenas me entregue a mercadoria que a senhora quer levar e eu cuido dela para a senhora. Ela entregou; ele pegou a vara e a carretilha e disse: Essa uma vara Shakespeare de 1,94m para molinete, custa 25 dlares. E isso uma carretilha Garcia Mitchell 308, mais 15 dlares. Ela icou pasma. Inclinou-se para pegar a bolsa que estava no cho para pagar os produtos e, sem querer, alto e bom som, deixou escapar gazes o que a deixou sem graa. Enrubescendo, ela endireitou o corpo, olhou em volta e viu que no havia ningum mais por perto, e recuperou a compostura. Tirou o talo de cheques e disse: Ento, quanto foi o total? Quarenta e cinco dlares disse o vendedor. Espera a. O senhor tinha dito quarenta dlares. Isso foi antes de a senhora levar o apito de chamar pato. A arte de chamar O que me lembra o quanto o tempo me modi icou. Adoro pescar. Isso no mudou. Adoro caar pssaros, nunca animais de terra. Com o passar do tempo, desenvolvi o gosto pela caa ao peru. A arte est no chamado, simulando um chamado de acasalamento da fmea para o macho, e torneime muito bom nisso to bom que mudou toda a concepo do esporte para mim. No consigo descrever o prazer da sensao de sair num belo dia de primavera, encontrar o lugar perfeito para me instalar e comear a chamar. Com pacincia. Com arte. Ento, voc ouve outro chamado. Um macho ouviu e est respondendo. Ele est a caminho. O segredo est em deix-lo se aproximar e atrai-lo para mais perto, mais perto... em terreno aberto, apaixonadamente excitado com o que ele acha que est sua frente e... No passado, era Pow! Sou bom atirador, e sob as condies adequadas, que incluam traz-lo para bem perto, haveria um peru morto. Mas, agora, acho to divertido, e to compensador, conseguir ludibriar o peru com meu chamado, traz-lo para perto, em terreno aberto, e deixar o jogo terminar ali mesmo, sem tiro, sem morte. No necessrio. J ganhei. J estraguei o dia do coitado do peru. No preciso mat-lo. No

gosto de limpar peru morto. No gosto de cozinhar peru morto. Se eu quiser comer um, posso ir ao mercado. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Esquece o casaco, essa noite vai ser quentinha. Ok, eu n-n-no s-s-sou da m-m-meteorologia. Pode apostar tudo, esse cavalo garantido. Tudo bem, a gente recupera isso na prxima corrida.

8 Por seus alunos...

ulie Andrews, na personagem de Anna, professora primria britnica contratada para ser tutora dos ilhos do rei do Sio no musical de Rodgers e Hammerstein O rei e eu , comea a cantar Conhecendo voc melhor com uma grande observao lrica:

um ditado muito antigo Mas um pensamento sensato: Ao se tornar professor Por seus alunos ser ensinado Como Anna, um de meus jogadores me ensinou ou demonstrou algo importante. Em meados dos anos 1970, estvamos nos preparando para disputar uma partida em dezembro contra uma equipe muito boa de Notre Dame. O treinador Digger Phelps, amigo de muitos anos, estivera praticando com eles uma variedade de defesas. Ns os tnhamos observado bem e nos concentramos nas maneiras espec icas e diferentes que queramos contra-atacar cada uma de suas formas de presso. Durante o treino na semana da partida, meu assistente, Bob Donewald, que estivera analisando a estatstica do adversrio para aquele jogo, encontrava-se na quadra com nossos jogadores simulando a equipe de Notre Dame, mostrando-lhes o que teriam que buscar a im de reconhecer que tipo de presso estava sendo aplicada contra ns. Um dos jogadores, o Quinn Buckner, icou de fora enquanto trabalhvamos um segmento espec ico da explicao, e eu estava de p ao seu lado. Depois de alguns minutos ouvindo e observando, ele perguntou:

Treinador, o senhor consegue ver a diferena nessas defesas? No era uma pergunta espertinha. Entendi, na mesma hora, que um dos mais inteligentes jogadores que eu j tinha treinado estava dizendo, mais do que perguntando: Est di cil ver a diferena, com muito pouco tempo para faz-lo, o que levaria a confuso e erros potenciais. Logo aps essa pergunta, falei para o Donewald parar tudo, e disse aos jogadores: Eis o que vamos fazer, pouco importa a presso que eles marcarem. Passamos a um plano de jogo bsico, que nos permitiu jogar com e icincia contra aquelas quatro formas de presso, perder a posse da bola apenas uma vez e ganhar o jogo porque o Buckner reconheceu uma estrutura negativa: ele estava tendo di iculdade em identi icar uma diferena grande com rapidez su iciente. E teve a inteligncia de fazer uma excelente pergunta. Como a sugesto do Buckner demonstrou, uma das melhores sensaes que um treinador pode ter quando um dos seus jogadores se lembra de uma coisa no seu treinamento e faz algo que voc ainda no lhe pediu que fizesse. Quase uma gerao depois do Buckner, nosso time estava jogando em Albuquerque por uma vaga no Final Four de 1992. Estvamos jogando contra a UCLA, que, trs meses antes, tinha nos derrotado numa quadra neutra em Spring ield, Massachusetts, na nossa primeira partida da temporada, por 87-72. Em geral, reencontros no me impressionam muito: esse um jogo todo novo, sob circunstncias bem diferentes, nesse caso com mais coisas em jogo. Mas, dessa vez, havia uma lembrana forte. No almoo do dia de nosso primeiro encontro, o anunciante era meu grande amigo Red Auerbach, antigo treinador do Celtics, que, do pdio, disse que a UCLA tinha muita sorte de jogar contra ns naquela hora, pois seria muito mais di cil mais tarde, depois que aquela equipe da Indiana tivesse jogado uma temporada inteira. Ns estvamos, sim, muito melhores agora, mas a UCLA tambm no jogara nada mal desde ento, tendo ganhado a conferncia Pac-10, numa uma temporada 28-4, e conseguido a primeira posio no ranking regional. Poucas vezes tive um time que respondesse melhor a um desa io do que

aquele time de Indiana. Comeou um dia antes. Tnhamos tido um jogo isicamente duro contra a Florida State na noite de quinta-feira. Na sextafeira, o dia entre jogos, tivemos tempo para treino no local da partida, mas perguntei ao conjunto do time: Vocs querem treinar ou preferem descansar? Eu sabia que nossos jogadores queriam fazer todo o possvel para ganhar, mas eu tambm contava com sua honestidade. Greg Graham era um veterano, que falou logo: Treinador, acho que melhor a gente descansar. Na tarde seguinte, saltamos sobre a UCLA desde o incio e continuamos o ritmo at o intervalo, chegando a 44-29. O jogo psicolgico Nos minutos inais daquele primeiro tempo bem-jogado, um pensamento veio minha mente, sobre um jogo psicolgico que eu queria jogar. No ginsio The Pit, em Albuquerque, para sair da quadra em direo aos vestirios, ambos os times tinham que subir pela mesma rampa longa e ascendente. Uma deciso do rbitro bem no inal do tempo ocupou muito da minha ateno e eu fui conversar com ele, esquecendo o que queria fazer com os jogadores. Mas olhei para cima e vi que, de alguma forma, o Calbert Cheaney, lder veterano daquele time, tinha lido minha mente. Calbert levou nossos rapazes rampa acima numa correria desenfreada, passando pelos caras da UCLA, parecendo descansados, como se o jogo nem tivesse comeado ainda. J perdendo por 15 pontos, e vendo como ns estvamos descansados, sei que aqueles jogadores da UCLA devem ter pensado: S pode ser brincadeira... Nossos jogadores saram para o terceiro perodo descansados e correram para uma vitria de 106-79, o que provvel que tenha sido o mais perto de uma surra que uma equipe da UCLA j levou num torneio. E o Calbert iniciou aquela corrida afoita durante o intervalo inteiramente por conta prpria. Calbert Cheaney pode ser o primeiro exemplo que me vem mente ao refutar outro daqueles axiomas questionveis que se repetem por a, e que aceitamos contentes, sem pestanejar: Os lderes so natos, no feitos.

O Calbert Cheaney que entrou na nossa equipe era um excelente jogador de basquete, com tranquilidade o melhor num grupo excepcional de novatos, mas ele estava longe de ser um lder: garoto muito discreto, teve que trabalhar seu desenvolvimento pessoal, at que se tornou um dos melhores capites veteranos que j tive. Ele tambm era um dos melhores jogadores: Jogador Universitrio do Ano em seu ltimo ano e ainda detentor do recorde de pontuao por carreira dos jogadores do Big Ten, que permanece vigente quase vinte anos depois de ter se formado. Lembro-me de muitas de suas formidveis contribuies para o basquetebol, mas nada me faz sorrir mais por dentro, como costumo sorrir, do que pensar naquela corrida durante o intervalo que ele levou nossa equipe a fazer, para, sem qualquer troca de palavras, dar UCLA a velha e clssica exibio de superioridade: Vocs ainda no viram nada. A falcia das primeiras impresses Calbert tambm contraria outro daqueles axiomas que costumamos ouvir: A primeira impresso a que fica. No discordo por completo. Acredito que seja importante, na realizao de um trabalho ou ao se apresentar para algum, mostrar que voc faz todo o possvel para causar a melhor impresso no com falsidade, mas da melhor maneira possvel. Na minha histria com o Calbert, suas expectativas no importaram na primeira vez que o vi. Eu tinha ouvido muitos bons relatrios sobre aquele ala canhoto, que jogava no sudoeste do estado, na escola secundria de Evansville Harrison, ento, voei para ver seu time jogar em casa contra o Jasper. Grande arremessador, disseram. Naquela noite, ele arremessou mal e vezes demais eu sempre digo que ele acertou 3 em 20, e ele diz, , foi mal, mas foi mais pra 7 em 25, e talvez ele estivesse certo quanto aos nmeros do jogo, porque eu iquei to pouco impressionado e estava to longe de casa, que sa depois do terceiro perodo. Disse minha comisso tcnica e ao seu treinador que no iramos recrut-lo. Isso foi em fevereiro. Naquele vero, eu estava conversando com minha comisso, falando dos caras que queramos recrutar, no que estava sendo

um ano incrivelmente bom de perspectivas para Indiana, quando algum disse: Sei que voc o viu e que no gostou dele, mas o melhor cara por a agora o Calbert Cheaney. Analisamos de novo, achamos que ele era um bom jogador recrutvel que de fato queramos conosco. Entramos em contato e recrutamos. Aquela experincia nica removeu qualquer tendncia que eu tivesse com relao bobagem que existe no ditado a primeira impresso a que ica. Uma olhada, um vislumbre, no pode dizer, sempre, tudo o que voc precisa saber para analisar um jogador de basquete ou um empregado em potencial. Quando na dvida, continue avaliando e esteja disposto a mudar de ideia, se houver razo para tal. O desenvolvimento ulterior do Calbert Cheaney, depois que ele chegou nossa equipe, j tendo uma boa possibilidade inicial, no uma exceo. Talvez no posto de treinador, como lder, voc v conhecer algum que faz tudo to bem que no h nada, na verdade, a trabalhar, a aperfeioar. Nunca conheci uma pessoa assim, e olha que treinei Michael Jordan na equipe olmpica de 1984. Ele era excepcional, o melhor jogador que eu j tinha treinado, mas no era um excelente arremessador... ainda. Ele era um grande atleta, formidvel pontuador, espetacular nos rebotes, grande defensor, rapidssimo, fazendo quase tudo o que faz de algum um grande jogador de basquete. Como pro issional, ele desenvolveu seu arremesso excelncia. bvio que no era algo que ele no pudesse fazer. Precisou trabalhar, e, com isso, ele transformou algo negativo em positivo, como o Calbert Cheaney na rea da liderana. Se no estiver quebrado, conserte Sempre achei que um treinador com uma abordagem negativa de um jogo ter mais probabilidades de fazer mudanas de meio ou de inal de jogo ajustes em linguagem televisiva do que quem pensa positivo, que tem a tendncia, na minha opinio, a icar preso por tempo demais ao modo como pensou, como ele sabia que seria bom fazer para ganhar. O axioma se no estiver quebrado, no conserte positivo demais para mim, porque o inal de uma partida completamente diferente, para mim,

de uma maneira ttica importante. Clair Bee, cujo percentual de vitrias na carreira, de 82,6%, o melhor na histria do basquete universitrio, disseme que ele gostava de deixar seu time com uma desvantagem de um ou dois pontos antes do intervalo, porque quando esto em desvantagem, eles ouvem melhor. Eu no chegava a tanto; preferia estar em vantagem sempre que pudesse. Mas eu entendia o seu ponto de vista. Uma das situaes mais di ceis que tive de enfrentar enquanto era treinador foi comear o segundo tempo depois de minha equipe jogar to bem no primeiro, que ela abriu uma diferena grande. E nada deixa um gosto to amargo quanto aqueles, por sorte, poucos jogos em que ns abrimos vantagens de 15 ou 20 pontos at o intervalo, e, depois, deitamos tudo a perder com um terceiro perodo fraco e a derrota. No foram muitos, mas jogos assim permanecem na minha lembrana. Experincias como essas explicam por que eu nunca disse isso a, gente! depois de um tempo bem-jogado. At mesmo depois das melhores atuaes de minhas equipes, eu sempre tive algo a assinalar sobre o que poderiam ter feito melhor, ou sobre o que evitar no prximo perodo. H vrios anos, iz um comercial para Minute Maid, em que minha equipe saa da quadra depois de uma boa atuao, claro, e eu os recebia com um grande sorriso, biscoitos e palavras gentis. Eu tive de ir at Los Angeles dois dias antes s para me preparar para essa performance. Fui bem-pago, mas ela deveria ter me rendido um Oscar. Qualquer que seja a pontuao, sempre enfatizei que os primeiros cinco minutos do segundo tempo so os mais importantes de toda a partida. muito comum que esse seja o momento que estabelece o tom do resto do jogo, e, muitas vezes, a no ser que um time tenha uma vantagem impossvel de ser perdida, a que o jogo sofre uma reviravolta. A moral que aprendi com esses jogos foi: no aceite jamais apenas jogar bem. Sempre se esforce para jogar ainda melhor. Ganhando a corrida das faltas coletivas Timing tudo. Essa uma mxima que no discuto, porque vlida para

qualquer tipo de procedimento de uma liderana. Os ltimos cinco minutos de uma partida de basquete tm sua importncia. Qualquer que tenha sido o planejamento do jogo at ento, se tivssemos uma vantagem nos ltimos cinco minutos de um jogo, eu queria que ns usssemos essa vantagem e izssemos do cronmetro nosso colega de equipe. Eu no queria me preocupar com fazer arremessos de trs pontos... eliminar arremessos rpidos... pensar menos sobre arremessos de dois pontos, e tentar in iltraes em direo cesta, fazendo bandejas ou obtendo lances livres. Considero que chegar linha de lance livre ao inal de partidas muito disputadas a chave primordial para se ganhar um jogo desse tipo. Isso , em essncia, uma abordagem negativa: quando temos a posse de bola e a vantagem no inal de uma partida, nosso maior objetivo no pontuar. No estamos com pressa, vamos deixar o tempo passar, alinhar nosso time na linha de fundo, liberar a quadra para dar espao para os nossos jogadores mais habilidosos tentarem in iltraes, tentarem conseguir, sempre que possvel, obter uma falta e fazer a cesta, ou efetuar um passe picado para um jogador livre. Quanto mais tempo levamos fazendo isso, mais o time que est perdendo ica ansioso. Visto que pessoas ansiosas cometem muitos erros, ns arremessvamos muitos lances livres. Em qualquer partida, eu sempre queria que meu time ganhasse a batalha das faltas por equipe, que ela fosse a primeira a cobrar lance livre em situao um por um (regra da NCAA que concede dois lances livres o segundo condicionado converso do primeiro depois da sexta falta sobre a equipe no mesmo tempo de jogo) e a primeira a fazer automaticamente dois lances livres (depois da nona falta no mesmo tempo). Acho que esse um dos aspectos mais esquecidos e mais importantes de um jogo de basquete universitrio, porque no s coloca pontos do seu lado no placar, mas tambm acumula faltas individuais nos jogadores, que acabam icando no banco. Tempo perdido no banco por jogadores-chave do time adversrio era de um valor incalculvel para ns (e vice-versa). Essa uma das chaves secretas de uma vitria, que ocorre em qualquer empreitada competitiva.

Sempre que eu recebia a tabela de estatsticas depois das partidas, a primeira coisa que eu procurava era o nmero de lances livres de nossa equipe e o da equipe adversria. Nosso objetivo, no a cada jogo, mas a cada ano, era obter mais lances livres do que nossos adversrios. Isso cobre uma srie de metas que um time precisa atingir. E, para facilitar isso, um de nossos principais exerccios de treinamento era fazer defesas com as mos presas dentro da roupa. A defesa se joga com os ps, com o posicionamento. Os valores ocultos de cavar faltas Isso algo de que eu no tinha conscincia quando era jogador. No meu terceiro ano na Ohio State, nosso time jogou uma partida de temporada regular, em dezembro, contra a Universidade St. John, no Madison Square Garden o festival de im de ano de Nova York e eu estava sendo marcado pelo All-American deles, o Tony Jackson. In iltrei-me no garrafo e iz uma cesta, marcado por Jackson, o que foi uma grande emoo para mim. A cesta foi invalidada porque ele fez uma falta contra mim no meu avano para a cesta e eu iquei extremamente desapontado porque perdi uma cesta que tinha convertido contra o Tony Jackson! Deram-me a oportunidade de cobrar os lances livres um por um e acertei ambos. Mas como eu odiei perder a cesta em cima de um AllAmerican. Anos mais tarde, lembrei-me disso com uma perspectiva bem diferente. Nossa equipe perdeu os dois pontos da cesta invalidada, mas os recuperamos nos lances livres, e foi uma falta do Jackson o que o deixou uma falta mais perto do limite de faltas pessoais. Quando jogador, voc no entende, de fato, tudo o que importante. Ento, quando comecei a treinar, revivi na mente essa cena, em que iquei to desapontado com perder a cesta, que nem pensei como a jogada fora melhor para a nossa equipe, por causa da falta. Essa lembrana pessoal foi uma razo importante para a teoria que tenho h anos sobre os lances livres: o valor de se obter mais lances livres do que os adversrios; conseguir uma situao de cobrana de lance livre um por um com maior

rapidez do que eles; conseguir uma situao de dois lances livres com maior rapidez; e acumular faltas nos jogadores-chave adversrios, o que os coloca no banco. Ensinar, ensinar, ensinar At as melhores equipes, de tempos em tempos, tm partidas em que importantes lances livres so perdidos, s vezes muitos, e, de modo inevitvel, alguns torcedores deixam a quadra resmungando: Eles nem devem treinar lances livres. Bom, todos os times treinam, mas a busca tem sido sempre pela maneira mais e icaz de simular condies e presses de jogo, para que o treino de lances livres seja mais e icaz. E a verdade que, para a maioria das equipes e dos treinadores, provvel que no se dedique tempo de treino su iciente a arremessos de lances livres, ou no reforo do valor do lance livre, ou em tentar descobrir a maneira mais e icaz de treinar lances livres como se estivssemos numa partida. Nos treinos, minhas equipes praticavam lances livres como quase todas as outras equipes: na parte inal do treinamento. Mas eu tambm costumava tirar um jogador do grupo, coloc-lo diante dos outros e dizer: Ok, Quinn, est na sua hora de fazer os lances livres. Acerte os dois ou todo mundo vai ter de correr cinco minutos. Isso no uma penalidade muito grave, mas coloca um pouco de presso adicional, porque os colegas ficam furiosos com o cara que erra. Em treinos pesados, era muito comum eu fazer minhas equipes praticarem lances livres durante os intervalos de descanso, quando eu achava necessrio. Repetamos, com insistncia, por uns vinte minutos, e eu sempre tentava escolher um momento de vibrao depois de uma execuo particularmente boa do que quer que estivssemos treinando. Era a que eu parava tudo e berrava: Lances livres! por causa do timing, era passado aos jogadores que eu estava contente com o que eu tinha acabado de ver. Nosso procedimento nesses intervalos era formar duplas, que iam em direo a vrias cestas ao redor da quadra, cada jogador arremessava dois

lances livres cada, e, a, esse grupo rodava depois de uns cinco minutos. Sempre achei que isso levava a vrias coisas: um descanso necessrio, claro, e uma injeo de con iana, porque o time tinha acabado de fazer algo direito. Alm disso, eles praticavam lances livres quando estavam cansados, como acontece quando sofrem falta durante um jogo. Eles no estavam l s para treinar lances livres; eles deveriam simular a presso de um jogo e tentar acertar cada arremesso. Para quem no estava arremessando, ocorre uma pausa mental quando eles se alinham para o rebote. Lances livres! signi icava uma oportunidade para recuperar o flego, e eu esperava que isso tivesse um valor suplementar no mesmo tipo de pausa durante o jogo. Ao menos, eu esperava que aquela fosse a associao mental que eles fariam com a pausa do treino de lances livres, antes de mais vinte minutos de treino duro. A melhor maneira de todas de se conseguir que uma boa equipe tenha um alto percentual de lances livres fazer os seus melhores arremessadores realizarem os lances livres. No estou brincando. Esse o desa io do treinamento: conseguir arremessos (origem da maioria dos lances livres) para os seus melhores arremessadores, mantendo a bola fora das mos dos passadores ou arremessadores mais fracos, em geral realizando o bvio com a maior frequncia possvel. Mas minhas teorias acerca do treino dos lances livres no eram diferentes da minha inteno essencial para cada fase do treinamento. Eu queria minhas equipes e meus jogadores dando e recebendo alguma coisa a cada minuto de treino em quadra ou em sala de aula. E, como numa sala de aula de qualquer outra matria, eu queria que eles soubessem que eu achava que a habilidade de pensar de se concentrar em vencer de cada jogador era muito importante. Isso se aplicava a todo mundo em quadra, no apenas aos principiantes ou aos que deveriam estar jogando mais numa partida. Eu achava que era minha funo, como treinador, fazer com que cada jogador soubesse o que poderia fazer para ajudar a equipe a ganhar, mesmo que apenas como um jogador participando de um treino. E ns ganhamos algumas partidas, com certeza alguns campeonatos, pelo que os jogadores, que ningum na

multido associava vitria na partida, izeram para estimular nossos jogadores principais em termos de esforo de simulao de partida durante os treinos. Tive um prazer especial depois do nosso ttulo da NCAA de 1981, ao ouvir o Isiah Thomas mencionar especi icamente o Chuck Franz, seu colega habitual durante os treinos, e outros do nosso time reserva, por sua contribuio para o campeonato. S os jogadores e os treinadores que tm sorte su iciente, e so exigentes o su iciente, para obter esse esforo por parte de todos numa equipe sabem quo vital o tempo do treinamento. Considero minha mais importante funo, como treinador, fazer com que cada jogador saiba o quanto ele colaborou para uma vitria. Uma questo de tempo O tempo um fator negativo que costuma ser muito negligenciado. O lder deve visualizar cada projeto com uma compreenso total do que ser necessrio, incluindo o tempo necessrio para que as coisas sejam feitas direito, para icar pronto para o primeiro teste real. Um treinador, um jogador, um vendedor ambicioso ou um empregado de um escritrio precisa compreender que ele no pode fazer tudo para alcanar um objetivo em alguns poucos dias, e, talvez, nem mesmo num ano. Experincia e compreenso contam aqui, juntamente com a discrio e o no falar demais e prometer demais, que constituem problemas para muitas pessoas no esporte, muitas das quais treinadores. Certa vez, meu time de basquete estava se preparando para um jogo fora de casa e, enquanto meus jogadores estavam aquecendo na quadra, na manh do tal jogo, o treinador de futebol americano da escola que eu conhecia de uns eventos de golfe veio e se sentou ao meu lado. Se tivesse sido um treinamento, no teria icado de bobeira sentado e conversando, mas era s um aquecimento, era diferente, e conversamos. Ele estava numa escola tradicional de ensino de futebol americano havia alguns anos e estava icando preocupado com seu emprego. E me perguntou: Bob, o que voc acha que eu devo mudar? Eu gostava dele, ento fui franco:

Primeiro, voc tem que parar de elogiar os seus novatos tanto assim. Voc vive dizendo aos torcedores que est recrutando o melhor quarterback do pas, ou o maior outra coisa qualquer, e, depois de um tempo, claro, todos esperam que todos esses maravilhosos calouros formem um time maravilhoso. Fica de boca calada. Ele fez que sim com a cabea, muito srio, e disse: Voc est absolutamente certo, Bob. Esse um timo conselho. Menos de cinco minutos depois, quando o assunto da temporada de recrutamento, que estava comeando, veio baila dessa vez foi culpa minha, porque eu me dei conta de que ela estava comeando , eu perguntei, com curiosidade sincera: Por falar nisso, como foi a fase dos recrutamentos? Bob, estamos recrutando o melhor jogador da Califrnia e o melhor jogador do Texas, e de Nova Jersey... disse ele. Eu s revirei os olhos. Isso foi h vinte anos. H pouco tempo, tive uma conversa, no im de vero, com um amigo que um dos torcedores daquela escola, e perguntei: Como que eles esto nesse outono? Ele j tinha passado por aquela situao algumas vezes e respondeu: Bom, se eles tiverem metade do talento que o treinador disse que tem, vai dar tudo certo. E eles icaram desapontados com a estreia. Algumas pessoas, alguns profissionais no aprendem jamais. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Mais uma cerveja s no vai fazer mal. A no ser que voc esteja dirigindo. No se preocupe, nunca h muitos guardas de trnsito nessa rua. Basta um. Diminua a velocidade e no perca dinheiro, ou pontos na carteira.

9 Hora de grandes aspiraes

amais quis que os jogadores treinados por mim nem os com talento excepcional, incluindo Michael Jordan e outros membros da equipe olmpica de 1984 pensassem que suas habilidades individuais bastavam para ganhar um campeonato. Eu queria que eles aprendessem a usar o grande talento que tinham da melhor maneira possvel. Eu queria que eles entendessem o que era necessrio para ter sucesso numa competio, para ganhar. A mente precisa fazer tanto esforo quanto o corpo, talvez at mais. Se voc tiver um daqueles anos em que v que tem tudo para ter uma equipe formidvel como eu tive durante meus anos de treinador no diga: Nosso objetivo permanecer invicto. melhor dizer: A nica coisa que vai satisfazer esse time por completo icar invicto. Temos de fazer o mximo, dentro dos limites de nossas habilidades, e temos de jogar assim por quarenta minutos. Foi exatamente isso o que eu disse minha equipe da Universidade de Indiana de 1975-1976, antes do nosso primeiro treino do ano, na nica vez em que estabeleci um objetivo assim, e aqueles garotos estiveram altura desse objetivo no que foi ainda, quase quarenta anos depois a ltima vez que uma das maiores equipes do basquete universitrio foi campe invicta. Lembro-me de outra reunio com aqueles jogadores de 1975-1976, diferente de todas as demais, porque eu estava conversando com jogadores que haviam feito o que nenhuma equipe de basquete do Big Ten havia feito at ento: completado duas temporadas invictas consecutivas, inclusive uma por 36-0. Quando reuni os jogadores no vestirio antes de entrarmos na quadra para nosso primeiro treino no dia seguinte ao inal

da temporada regular, tenho certeza de que eles estavam esperando um reenfoque, um lembrete de que o nosso recorde de 36-0 j no tinha mais importncia, e que todos no torneio estavam comeando com 0-0, esse tipo de coisa. No foi isso o que ouviram. O melhor time do pas icou de orelha quente. No deixei ningum entrar no vestirio, alm dos jogadores nenhum assistente, gerente, ningum. Eu de fato insisti sobre coisas que havia observado, sobre tudo o que no tinha funcionado direito. Eu queria coloc-los numa posio em que, pelas semanas subsequentes, nada iria interferir mesmo. Eles tinham de ir aula, e eles tinham de jogar, e era s isso que eu queria que eles tivessem em mente nas trs semanas seguintes. Durante todo o tempo, no mencionei nenhum nome. Depois que acabei, fui at a quadra e esperei que eles sassem para o treino. Ainda me lembro da cena toda, com perfeio, todos esses anos depois: eu parado, recostado no suporte da cesta, quando ouvi uma bola de basquete, algum vinha driblando. O primeiro cara que saiu: Scott May. AllAmerican por dois anos. Grande jogador. Ele passa andando por mim, driblando a bola. Ento vira-se, olha para mim, e diz: Muito bom, treinador. Acho que eles entenderam a mensagem. Essa foi uma das coisas mais geniais que ouvi de um daqueles garotos: Acho que eles entenderam a mensagem. Ele no pensou que alguma coisa do que disse fosse para ele. E ele estava certo. No era. E aquele time era muito bom. Muito bom mesmo. Minha estrela preferida Todo garoto numa equipe de basquete cresce fazendo arremessos. Nem todos so arremessadores. Talvez nenhum outro jogador meu exempli ique melhor essa ideia do que um dos menos louvados titulares dos nossos grandes times de 19741975 e 1975-1976, em Indiana. Bobby Wilkerson era o jogador com a mais baixa pontuao daqueles times, mas ele foi o jogador mais valioso que

treinei. Ele cumpriu o seu papel melhor do que qualquer um que j tive sob meu comando. Foi o papel mais verstil que j dei a um jogador, porque as habilidades sicas do Bobby eram enormes 2 metros de altura, forte como um touro, excelente saltador. Ele chegou a pular para ns na disputa da bola ao alto, na abertura da partida, e ns tnhamos um piv All-American, Kent Benson, de 2,08m. Nas semi inais de 1976 da NCAA contra a UCLA, o armador Bobby Wilkerson obteve 19 rebotes estou certo de que isso um recorde para armadores numa semi inal, embora ningum deva registrar esse tipo de coisa. E ele fez isso numa quadra com seis jogadores muito altos, trs nossos e trs adversrios, todos futuros jogadores da NBA. Bobby no era um grande arremessador e ele sabia disso. Ainda assim, tinha noites de grande pontuao. Ele liderava aquele time talvez a equipe com o melhor ndice de passes decisivos que j ganhou um campeonato nacional em assistncias. Tudo isso sem mencionar a sua maior fora, a defesa. Ele conseguia parar qualquer um um ala, um piv, um armador. Quem quer que quisssemos, ele marcava. Um dos poucos treinadores que reconheciam o valor disso era um sujeito com quem cresci na mesma cidadezinha de Ohio, Bill Musselman, que comeou como treinador de Minnesota no mesmo ano em que fui para Indiana. Estvamos ambos na quarta temporada do Big Ten quando Wilkerson chegou e comeou a jogar em todas as posies. Musselman reparou na tarefa de disputar a bola ao alto e me disse: Nem sei se ele o melhor cara de vocs para fazer isso, mas no vai tentar me convencer de que voc no viu o que aquilo fez com o armador que ele ia marcar. Eu nunca lidei muito com anlises psicolgicas. O Bobby disputava a bola ao alto para ns porque ele era nosso melhor jogador para isso. Mas acho que o Musselman observou bem. Wilkerson teve seu reconhecimento. Ele jamais entrou para um time AllBig Ten, mas foi o dcimo primeiro jogador escolhido para a primeira rodada de 1976 da NBA provavelmente a melhor posio que um

armador com mdia de oito pontos por partida j obteve. E ele teve uma boa e longa carreira na NBA. A equipe de 1975 era toda muito forte, mas seu corao era a combinao dos armadores Buckner-Wilkerson. O melhor jogador do time era o Scott May, lder da pontuao e Jogador de Basquetebol Universitrio do Ano. Scott foi o melhor jogador que eu j tive, porque ele tinha menos pontos negativos do que qualquer outro que treinei. At seu ltimo ano, ele j eliminara todos. Quase no cometia erros. No geral, minhas equipes de 1974-1975 e 1975-1976 foram as melhores que tive at ento porque jogavam cometendo menos erros. Eles no perdiam para si mesmos, falando em sentido figurado, nem para os outros times. Nossa equipe de 1976 ganhou um campeonato nacional, mas muitos de nossos jogadores sentiram que a equipe de 1975 era melhor ainda, porque tnhamos dois grandes arremessadores veteranos: Steve Green e John Laskowski. A equipe de 1976 sempre classi icada entre as trs melhores de todos os tempos, junto com as equipes da UCLA de 1968 e de 1972. O consenso que a equipe da UCLA de 1968 (com Kareen Abdul-Jabbar) foi a melhor de todas, a nossa foi a segunda e a UCLA de 1972 foi a terceira. No tenho certeza se nossa equipe teria ganhado da equipe de Jabbar. Esse um caso em que eles tinham talentos superiores, ento, se tivessem jogado seu jogo normal e ns, o nosso, provvel que tivssemos perdido. Claro, eu teria tentado encontrar uma maneira de derrot-los essa a parte divertida da funo de um tcnico. Eu sempre acreditei que teria sido uma grande oportunidade, como treinador, preparar um time para uma partida dessas: quanto mais duro o adversrio, mas duro o desafio. Pode apostar que teramos tentado. Minha abordagem ao estilo Clark Gable Sempre fui visto como um treinador ditatorial: se houvesse uma deciso a ser tomada, eu tomava. No tenho ideia de como essa reputao comeou, mas no era verdade. Um dos aspectos do treinamento que sempre pratiquei comigo mesmo era: no se atrapalhe com as coisas que so apenas imateriais, que no fazem

diferena entre vencer ou perder. Sempre deixei meus jogadores votarem em tudo o que no era importante para mim: onde amos comer na estrada, se amos treinar s trs ou s cinco da tarde, tudo o que no fazia a menor diferena para a vitria. Eu os deixava votar, e eles sentiam que tinham escolhas. Mas nunca elegemos um capito. Eu escolhia o capito. O melhor jogador da temporada? No inal da temporada, tambm era eu quem decidia. Essas so coisas que eu sentia que fariam diferena na hora de ganhar partidas, de imediato ou no futuro. Entretanto, toda aquela ideia de me atrapalhar com coisas que so uma perda de tempo... A frase do Clark Gable em E o vento levou , Francamente, minha cara, eu no dou a mnima, a minha ideia de como essas coisas deveriam ser resolvidas. Num de meus anos em Indiana, tnhamos acabado de vencer Wisconsin numa disputa acirrada. Um advogado do norte de Indiana me escreveu, decepcionado com a maneira como jogamos no tnhamos feito isso nem aquilo. Tnhamos vencido Wisconsin umas trinta vezes consecutivas, ento eu no estava questionando tanto o nosso rendimento, mas, sobretudo para me distrair, respondi e escrevi: O senhor precisa entender uma coisa: sempre trabalhei segundo a teoria de que se Abraham Lincoln no conseguia agradar a todas as pessoas o tempo todo, eu tambm no conseguiria. Trs dias depois, recebo uma resposta do sujeito: O senhor precisa entender: eu tambm no gosto do Lincoln. Essa experincia serviu para que eu arranjasse um amigo correspondente, mas no me ajudou a avanar no sentido de evitar distraes e perdas de tempo. Por isso, certa vez, quando eu estava conversando com o grande treinador de futebol americano Darrell Royal, do Texas, ele abordou o assunto de usar bem o tempo, e de como o tempo desperdiado com coisas que no so importantes atrapalha as que so. Pensei na minha troca de correspondncia com o advogado e perguntei ao Darrell como ele lidava com sua correspondncia. Ele disse que sua

secretria lia cada carta que ele recebia, e que ela jogava tudo que era lixo fora. Ele respondia s que ela separava para ele. Pareceu uma boa ideia, ento adotei o sistema. Depois disso, as pessoas chegavam para mim dizendo que tinham escrito uma carta, e eu me divertia um pouco: Ah, minha secretria l toda a minha correspondncia; tudo o que vale a pena, ela me entrega e eu respondo. Voc recebeu uma resposta? E com essa deixa, eu sempre ouvia: Ah... eu recebi uma resposta, sim. Sempre. Jamais ouvi algum dizer que no. Olhar e enxergar; confessar opcional Sherlock Holmes gostava de dizer: Muitas pessoas olham, mas poucas enxergam. Observao uma grande palavra. Ver o que h ao redor. Ser observador. Voc nem calcula a recompensa de algo to simples. Certa vez, Karen e eu estvamos atravessando as colinas do Alabama, de carro, desfrutando a paisagem deslumbrante, e eu disse: Liga o rdio, bota na 93,5 FM. uma tima estao de msica country. Ela ligou bem a tempo de ouvir o que sabia ser uma de minhas msicas preferidas, Johnny Horton cantando The Battle of New Orleans, e perguntou: Como voc sabia? J estive aqui antes, h uns dez anos. Apenas me lembrei de como essa estao era boa. Ela no conseguiu acreditar que minha memria fosse to incrvel. Depois de algum tempo, confessei. Meio quilmetro antes de eu pedir que ela ligasse o rdio, enquanto ela estava lendo um livro ou uma revista, eu estava olhando em volta, dirigindo, e ns passamos por um cartaz na estrada que dizia tima msica country, 93,5. Ela esperta demais para cair numa dessas de novo, mas, s por ser observador, eu tive ao menos alguns instantes de recompensa. A abordagem Patton

Na condio de professor de basquete, acostumei-me a aplicar testes nos meus alunos, diante de 16 mil pessoas, e eles, muitas vezes, sentiam que eu os estava mesmo testando. Por isso, falar diante de grandes multides nunca me causou qualquer tipo de medo. Nunca, em qualquer dos meus testes, senti que estivesse tentando vender alguma coisa s tentando ganhar partidas de basquete. Senti algo diferente quando iz parte de um grupo de comentaristas numa conferncia motivacional de liderana, e o grande nome entre os presentes falou antes de mim. Em 11 minutos, ele mencionou as fitas e os livros que trouxera para vender... 15 vezes. No consegui resistir. Quando chegou a minha vez de falar, eu disse: No tenho itas nem livros nem nada mais para vender a vocs, mas tenho passado muito tempo trabalhando diante de 16 mil pessoas, e posso lhes dizer a diferena entre ganhar e perder. No ganhei nenhum centavo com essa frase, mas pude sorrir internamente do passa-fora que dei no palestrante anterior, cuja ideia de motivao era motivar as pessoas a lhe darem dinheiro. Uma das melhores maneiras de comunicar e, s vezes, motivar com histrias, porque elas retratam imagens que se ixam na mente de quem ouve. Ouvi uma sobre liderana, envolvendo um general da Segunda Guerra Mundial que admiro muito, George C. Patton. Quem sabe, ela no verdadeira? Gosto de pensar que . Patton e seu motorista estavam numa estrada, num deserto africano, quando um avio alemo passou voando acima deles e, de repente, abriu fogo. Patton e o motorista saram s pressas do jipe e se jogaram dentro de um fosso. De l, Patton olhou para cima e viu um soldado no alto de um poste de telefone, alheio ao tiroteio, com os olhos vidrados nos ios em que estava consertando, concentrado na sua tarefa. Preocupado com a segurana do soldado, Patton gritou para ele: Que raios voc est fazendo a em cima, soldado? O soldado no olhou para baixo, e, sem atentar para a hierarquia ou a insolncia ou qualquer fator militar, berrou em resposta: Estou tentando consertar a porcaria do fio, se voc me deixar em paz! Rapaz, voc est fazendo um timo trabalho.

Isso um lder, e algum que ouve seus subalternos. Colocando os pingos nos is Um adolescente achou que tinha chegado, en im, a hora de poder usar o carro da famlia. Ele viu o pai sentado em sua poltrona preferida e foi at ele. Pai, mame contou que eu passei no exame de motorista, hoje? Contou, sim, Johnny. No s isso, ela disse que o examinador falou que nunca tinha dado uma nota to alta a ningum antes. Acho isso formidvel! um feito e tanto. Estou orgulhoso de voc. Ento, pai... agora eu posso usar o carro de vez em quando? O pai pensou um minuto, ento disse: Bem, John, eu sabia que esse dia ia chegar e tenho pensado bastante nessa questo. Tenho observado voc e tomei minha deciso. Primeiro, tem umas coisas que voc tem de mudar. Nmero um: as suas notas precisam melhorar. As notas das ltimas provas foram inaceitveis para um garoto com a sua inteligncia. Esse o seu primeiro objetivo. Dois: sua me tem reclamado muito, nas ltimas semanas, da maneira como voc tem tratado o seu irmo e a sua irm, e de como voc no tem ajudado em nada aqui em casa voc tem sido um p no saco, e isso tem de acabar. Trs: John, voc sabe que eu venho dizendo, desde que voc entrou para a escola, que voc no l quase nada, que a leitura a chave para uma boa educao, e que a educao essencial para o sucesso, e aqui est voc, no penltimo ano do ensino mdio, e ainda no melhorou em nada o hbito de leitura. Isso precisa mudar. Quero que voc comece a ler, e no s coisas populares, quero que voc leia a Bblia no apenas pela importncia religiosa, mas, tambm, porque tem um monte de boas orientaes na Bblia. E, John, tem uma quarta coisa. Voc tem de cortar esse cabelo. Estou cansado dessa cabeleira, j falei antes e cansei de pedir. Agora um ultimato: ou voc corta, ou voc no encosta o dedo no carro. Faa essas quatro coisas e a ento ns vamos sentar e pensar numa maneira de voc dirigir o carro. Umas trs semanas depois, Johnny viu o pai sentado na sua poltrona, assistindo a um jogo, foi at ele e disse:

Bom, pai, estou pronto para conversar com voc de novo sobre o carro. Acho que iz todas aquelas coisas que voc disse que eu tinha de fazer. O pai parou de assistir ao jogo, olhou para ele e falou: John, vou dizer uma coisa: suas notas melhoraram, sim, muito, o que quer dizer que voc estava sendo preguioso antes, mas isso bom. Mas vou logo avisando, melhor essas notas no baixarem de novo. Em segundo lugar, e mais importante ainda, sua me me disse que voc tem ajudado muito em casa e que tem sido gentil com os seus irmos ela est mesmo muito contente com voc. Gostei disso. Tambm tenho notado que, toda noite, voc est com um livro ou uma revista nas mos, e que voc tem lido. Isso timo, John. Tenho certeza de que voc tem aprendido muito. E, de vez em quando, tenho visto que est folheando a Bblia e, at, lendo umas partes. Ento, John, essas trs coisas voc fez muitssimo bem. Mas ainda no cortou essa droga desse cabelo. Johnny estava pronto. Pai, eu queria conversar com voc sobre isso. Estou lendo a Bblia, como voc mandou, e percebi que Pedro, Mateus, Marcos, Lucas e Joo, e at o prprio Jesus, todos tinham cabelo comprido. Tinham, sim, Johnny, exatamente. E voc tambm percebeu que, aonde quer que fossem, eles tinham um problema danado? DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Ah, posso tirar toda essa neve da calada sozinho. Talvez seja melhor chamar uma ambulncia. No preciso que ningum segure a escada para mim. Algum sabe onde fica o hospital mais prximo?

10 Voc est representando o seu pas

coisa mais satisfatria que iz nos meus mais de quarenta anos como treinador foi treinar a equipe norte-americana numa competio internacional de basquete, e tive sorte su iciente para fazer isso duas vezes: com a equipe que ganhou a medalha de ouro nos Jogos PanAmericanos de 1979, em San Juan, e um grupo totalmente diferente, que foi a ltima equipe norte-americana amadora a ganhar a medalha de ouro olmpica, em Los Angeles, 1984. Henry Iba, o grande ex-treinador da Oklahoma State que foi treinador dos Estados Unidos em trs Olimpadas, preparou-me bem com um conselho sensato: Dessa vez, voc no estar treinando uma equipe para a sua escola ou o seu estado. Voc est representando o seu pas. Eu sabia que isso signi icava muito para ele e representava muito para mim tambm. Transformei em discurso, em centenas de aparies que iz desde os Jogos Olmpicos, o que eu disse quele time, mais de uma vez: As palavras mais maravilhosas que j foram escritas so: Amrica, Amrica, Deus derramou Sua graa sobre ti. Essa experincia levou a outra, de igual interesse e de lembrana to cara quanto: a oportunidade de treinar Michael Jordan, que, acredito, sem qualquer hesitao, no s se tornou o maior jogador da histria do basquete, mas tambm o melhor jogador que j jogou qualquer esporte. Sua competitividade, suas habilidades, seu desejo tornaram-no o maior de todos. Comeou em 1974 Meu procedimento, a cada vez, era o mesmo, embora, claro, as Olimpadas tragam holofotes muito maiores.

Fiquei sabendo que eu seria o treinador olmpico de 1984 em maio de 1982. Comecei a trabalhar quase que de imediato, montando dossis sobre os possveis jogadores os nossos e os que estaramos enfrentando. vlido lembrar que, naquela poca, nossa equipe era composta de jogadores universitrios. Quando constitumos um grupo, e estava na hora de comear os treinamentos em equipe, izemos as coisas maneira do Knight. Tnhamos grandes jogadores em cada equipe, mas comeamos o treino como se eles estivessem passando num teste para entrar no time da escola. A mensagem era clara: suas reputaes no tinham nada a ver com a maneira que ns iramos jogar. Eu queria que eles soubessem que ns amos fazer exatamente o que o Frank Sinatra cantava em My way do meu jeito. E acho que os jogadores naquelas equipes trabalharam mais duro do que qualquer outro time que j nos representaram em jogos internacionais. Com o Jordan na equipe olmpica, dias depois das Semi inais de Seattle, em 1984, trouxemos 74 garotos a Bloomington para os testes. Reduzimos o grupo a 32, a 20, a 16 e, por fim, aos 12 que levamos a Los Angeles. No primeiro encontro com aqueles 12, no vestirio do Assembly Hall, falei com eles sobre o que iria ser importante para ns como equipe de basquetebol. Eu disse: preciso ter f na gente, que ns vamos preparar vocs. Se no acharem que esto no melhor preparo de suas vidas para disputar o jogo, quero que me digam, porque vamos ter de fazer algo para ter certeza de que vocs iquem preparados. Vocs precisam acreditar que ns vamos prepar-los. E ns temos de ter a sensao de que vocs, os 12, vo fazer o que queremos que seja feito. preciso haver uma relao de sintonia entre treinadores e jogadores um sentimento que una um ao outro, um esforo conjunto para um objetivo futuro, de maneira que, na noite de 10 de agosto, cada um de vocs esteja de p sobre uma plataforma, com o nosso hino nacional sendo tocado e uma medalha de ouro em volta de cada pescoo. para isso que vamos trabalhar. Dei a cada um deles uma fotogra ia 8x13 de uma medalha de ouro

olmpica. Quero isso no bolso de vocs, o que quer que estejam vestindo, aonde quer que vocs vo, at que a medalha de verdade seja sua. Dei a eles uma cpia em tamanho maior da mesma fotografia. Quero isso sobre a cama de cada um, onde quer que vocs durmam, entre hoje e o ltimo dia da competio. Na ltima semana de treinamento, quando estvamos em San Diego, nos preparando para ir a Los Angeles, pedi que Alex Groza falasse com nossa equipe. Alex esteve nos times de Kentucky que ganharam os campeonatos da NCAA em 1948 e 1949 e, como resultado do campeonato de 1948, ele foi selecionado para jogar na equipe olmpica que ganhou a medalha de ouro de Londres, em 1948. Alex estava morando em San Diego. Quando estvamos l, para jogar nosso ltimo jogo pr-Olimpadas, ele veio ao treino, numa manh, e trouxe sua medalha de ouro. Ele a tinha transformado num colar para a esposa. Lembro-me de Alex passando a medalha de ouro para que os jogadores pudessem ver, e cada garoto viu e pensou no que faria com a sua. Dava para ver nos rostos deles: cada um a segurou, cada um relutou em passar adiante para o prximo garoto, at que os 12 tivessem segurado aquela medalha de ouro. Quando a devolveram ao Alex, eu disse: Quantos de vocs pensaram no que vo querer fazer com a sua medalha de ouro, e a quem a querem dar? Todos sorriram. E todos os garotos levantaram as mos. E, hoje, cada um daqueles garotos tem uma medalha de ouro. Basquetebol de vero diante de 67.596 pessoas Quanto a jogar contra algum que no fosse ns mesmos, tudo comeou, para aquela equipe olmpica de 1984, com uma srie de nove jogos amistosos contra estrelas da NBA, incluindo uma noite inesquecvel, num ambiente que jamais verei de novo. Foi em Indianpolis, no estdio de futebol americano Hoosier Dome, onde os jogadores olmpicos jogaram contra uma equipe All-Star da NBA, que inclua jogadores adorados em Indiana, como Larry Bird e Isiah

Thomas. Foi parte de uma surra de 9-0 que preparou bem nossa equipe para a competio olmpica de Los Angeles. No era s nossa equipe que estava se apresentando naquela noite. A equipe olmpica feminina da treinadora Pat Summitts jogou a primeira partida, antes de ns. Achei que foi timo realmente bom, para o time da Pat e para o nosso. Pat e eu tnhamos sido treinadores de basquete de equipes norte-americanas nos Jogos Pan-Americanos de 1979, e nossas equipes ganharam medalhas de ouro l, tambm. O vero de 1979, que levou aos jogos Pan-Americanos, foi a minha primeira real parceria com ela, e ela de fato me impressionou. Pat tem uma mente muito forte. Ela representou muito para o basquete no apenas o basquete feminino, o basquetebol. Nosso objetivo, naquela primeira noite, era ver se em julho, numa nova construo onde eles teriam de descobrir uma maneira de colocar uma quadra de basquete no meio de um vasto campo de futebol americano para o qual fora construdo Indiana, amante de basquete, poderia nos dar o que queramos: a maior multido que j tinha assistido a um jogo de basquete nos Estados Unidos da Amrica. Aconteceu: 67.596 pessoas apareceram e, s depois de 12 anos, de vrios anos jogando semi inais da NCAA em estdios ao redor do pas, esse nmero foi superado. Aquela noite dava toda a impresso de um espetculo, mais do que de um jogo. Foi o primeiro evento atltico realizado no novssimo Hoosier Dome de Indianpolis, construdo para o Indianapolis Colts, no para o basquete. Mas esse estado amava o basquete mais do que amava os Colts ao menos, naquela poca , e aquela noite trouxe em cena um sentimento ufanista que os torcedores de basquete norte-americanos tm com relao ao time que os representa numa competio olmpica. E, ento, chegou a hora do jogo. Durante os treinos, movimentamos muito a composio da equipe. Todos jogaram contra todos. E, ao comearmos aquela srie de exibies, eu no sabia o que poderia esperar. Eu queria que jogssemos contra os melhores jogadores do mundo, os jogadores da NBA, s para ver como seria. diferente de jogar basquete

universitrio. O que poderia ser uma coisa negativa para ns expor aqueles garotos aos pro issionais poderia ser, de verdade, uma coisa positiva, se dssemos conta do recado. No havia a menor dvida: eu queria ganhar. Achei que ganhar dos pro issionais seria timo para reforar a confiana do grupo. Funcionou e ns ganhamos, sim. Ganhamos naquela noite, como havamos ganhado no nosso primeiro jogo em Providence, e ganhamos de novo, e no paramos de ganhar. Os caras da NBA foram timos. Atramos grandes multides por todo o pas, e, ao ganharmos, aqueles caras da NBA vinham para cima de ns com cada vez mais garra, e eu senti que aquilo fez um bem enorme ao nosso time. Trabalhei como um condenado, desde os cortes at a medalha. Sempre trabalhei duro com os jogadores nos dias seguintes a cada jogo. Olhava para eles como se estivessem realizando um treinamento bsico, a im de combinar suas tcnicas em equipe. Eu queria que eles no icassem satisfeitos at conseguirem a medalha. Uma noite de ouro em Los Angeles Quando eu tinha uma equipe e achava que teria uma chance de realizar algo muito superior ao que os outros poderiam, dizia isso para os jogadores e eu izera isso desde o incio com a nossa equipe olmpica de 1984. Eu queria que eles soubessem o que estava em jogo. Eles reagiram to bem quanto eu esperara. Mas, ainda assim, senti que fomos para o jogo pela medalha de ouro na Los Angeles Arena com algumas coisas preocupantes. Jogaramos contra a Espanha, time que eu sabia ser muito bom. O meu assistente na equipe olmpica, Don Donoher, e eu tnhamos visto todos os times europeus jogarem, e sentimos que a Espanha, e no a Rssia, era o melhor time europeu, ou internacional. O treinador espanhol, Antonio DiazMiguel, era meu amigo e tinha vindo a Bloomington vrias vezes ver nossos times da Indiana treinarem. Fizemos com ele como fazamos, sempre, com treinadores que vinham nos ver: abrimos nossos treinos e nossas reunies de treinamento e lhe demos acesso s gravaes de nossas partidas e treinos, para que ele

soubesse exatamente como trabalhamos. Isso no me incomodava; eu sabia que o Antonio era um bom treinador, com uma boa equipe. Acredito que eles provaram isso ganhando dos adversrios e chegando at as inais. Sua nica derrota ao longo do caminho me deixou preocupado, porque foi para a nossa equipe, e por uma diferena assustadora, 101-68. Eu sabia que nossos jogadores estavam conscientes de terem ganhado com muita facilidade, um jogo em que nem sequer jogaram muito bem durante o primeiro tempo. No dia da inal, o clmax para todo o trabalho que tnhamos realizado desde que o time fora selecionado, eu pedi que Willie Davis viesse conversar com o nosso time olmpico Willie Davis, que foi capito dos times de defesa de Vince Lombardi no Green Bay Packers, que ganharam os dois primeiros Super Bowls. Bob Skoronski, capito dos times de ataque dos Packers, tambm tinha conversado, vrias vezes, com as minhas equipes da Indiana. Dessa vez, Willie no falou por muito tempo. Ele s disse, mesmo, uma nica coisa. Dava para ver Lombardi falando atravs de Willie, quando ele disse: Gente, esta noite vocs vo jogar quarenta minutos de basquete, dos quais vo se lembrar para o resto de suas vidas, talvez at mais do que outra partida que ainda venham a jogar. Vamos fazer tudo para garantir que seja uma lembrana boa. Isso foi algo a mais. Esse jogo vai icar com vocs para sempre. Logo, se voc tem corao e alma, no tem como no pensar: Ele tem razo. Isso no vai s acontecer . Vamos ter de fazer acontecer. A ideia ganhar As pessoas costumam me perguntar o que era importante para mim, na condio de treinador. Sem dvida, eu queria uma oportunidade de treinar uma equipe olmpica e ganhar. Mais importante ainda, para mim, era que aqueles 12 garotos pudessem seguir com suas vidas e dizer: Ganhei a medalha de ouro de 1984. Acredito irmemente que isso no teria acontecido se eu tivesse apenas aceitado suas habilidades, por melhores

que elas fossem. Acredito, no s com o time olmpico, mas em cada jogo que meus times disputaram, que a coisa mais importante, para mim, era ganhar. Ganhar com honestidade, ganhar de acordo com as regras , mas ganhar . Isso foi de uma ajuda inestimvel para evitar que eu me desconcentrasse de meus planos para aquele jogo ou para o prximo. Eu no queria me colocar numa posio em que perdssemos por causa de alguma coisa que eu no izera ou no vira. Eu revivia cada partida, e se no conseguisse fazer alguma coisa, isso me chateava muito mais do que qualquer coisa que os jogadores fizessem ou no fizessem. Nessa noite, aqueles garotos da equipe olmpica, que Willie Davis desa iou, executaram com exatido o que fora colocado no desa io: Quarenta minutos de basquete, dos quais vocs vo se lembrar para o resto da vida. Diferentemente de nossa primeira partida contra a Espanha, essa j estava terminada ao chegar o intervalo. Lidervamos por 52-29, e ganhamos de 96-65. Cada jogador no nosso time deixou aquela quadra com boas lembranas, excelentes lembranas. DICAS DO KNIGHT OS PERIGOS DO PENSAMENTO POSITIVO Famosas ltimas palavras (verso de treinador): Ningum nesse torneio melhor do que o Jones, ento, vamos deixar ele de fora, e ele arma nosso segundo jogo. To dentro assim do nosso campo, eles nunca vo imaginar um passe aqui. J conseguimos o quarto down, esquece o gol, vamos descer esse campo. Palavra de jogador: Uma bola rpida pelo meio a ltima coisa que ele esperaria... Acerto a bola por cima do lago. Esquece chegar perto da cesta se eu acertar

esse arremesso de trs, ns ganhamos!

11 O orgulhoso autor de um clich

inha esposa, Karen, tinha uma tima maneira de me dizer quando eu estava insistindo demais numa questo que ela j considerava resolvida e acabada. Ela me alertava para o fato com grande frequncia usando essa imagem: O cavalo j morreu. Desmonta. Isso uma elaborao a partir de um clich: No se chuta cachorro morto. No continue discutindo quando o debate j foi ganho ou perdido. Sei que os clichs so o lixo da boa literatura, triviais e vulgares demais para sequer serem levados em considerao por grandes escritores, para no falar em editores de renome. Eu? Nunca estive entre esses caras e admito: no chego a ser um sujeito anticlich. Acho que alguns so clssicos. E alguns, acredito piamente, esto na raiz do vis otimista ditados entranhados no nosso pensamento por tanto tempo, que alcanaram status de clich e prometem resultados positivos que no se justificam. De outros, eu at gosto, quer por serem divertidos, quer por serem sbios. Com relao a pelo menos um, sinto uma conexo parental, e, portanto, real afeio. No di cil descobrir uma coleo de frases de efeito que alcanaram status de clich. Acesse o Google e digite a palavra clich. Hoje, a internet oferece uma ampla variedade de atalhos para uma longussima lista. Deparei-me com uma coleo de mais de mil frases que estavam classi icadas como clichs, embora, na minha opinio, algumas estariam mais bem-definidas como adgios ou provrbios. Certa vez, ouvi uma histria tima sobre um cronista esportivo que estava cobrindo uma ou duas partidas de basquete de nossa equipe contra

Illinois: Jerome Holtzman, do Sun-Times de Chicago. Jerry era mais conhecido como comentarista de beisebol, desde os tempos do Cubs e do White Sox. Um jovem editor esportivo chamado Lewis Grizzard entrou para o Sun-Times determinado a tirar a crnica esportiva do jornal da Era das Trevas gramatical. Ele jurou, de ps juntos, que iria eliminar os clichs e os jarges das pginas de esporte do Sun-Times, e que, da em diante, as histrias da Major League Baseball incluiriam citaes de jogadores, tcnicos e treinadores, no apenas opinies de comentaristas. Uma nova era iria comear no Sun-Times. No muito tempo depois de sua chegada, um artigo sobre beisebol do Holtzman foi parar na sua mesa, e o jovem editor colocou banca. Chamou o Jerry at seu escritrio. Num livro que escreveu, Lewis Grizzard descreveu o que aconteceu: Eu mencionei a necessidade de citaes, e, ento, falei: E voc usa clichs demais. Clichs? ele perguntou. Sim. E voc ainda est usando velhos clichs de beisebol, como hot corner para terceira base e circuit clout e roundtripper para home runs. Holtzman pareceu confuso. Por fim, disse: Lewis, voc no est entendendo. Esses clichs so MEUS. Eu no tinha pensado nisso. Aqui estava um decano entre os comentaristas americanos de beisebol, e bem provvel que ele tenha inventado mesmo aquelas expresses. E, se um homem inventava uma expresso, por mais tempo que ele a usasse, no dava para chamar de clich, no ? No voltei a me preocupar com o que o Holtzman escrevia depois disso. O livro If I Ever Get Back to Georgia Im Gonna Nail My Feet to the Ground (Se algum dia eu voltar para a Gergia, vou pregar os ps no cho) e o jovem editor esportivo era o mesmo Lewis Grizzard que deixou a pro isso para se tornar um dos maiores comediantes norte-americanos,

antes de morrer de maneira to prematura. Eu adorava as peas cmicas do Grizzard, mas, talvez, eu goste da histria do Holtzman acima de todas as outras, porque posso me identi icar com ele. Naquela longa lista de clichs que encontrei na internet estava a explicao que eu sempre dei para o fato de minhas equipes nunca seguirem a moda de colocar o nome do jogador nas costas da camiseta. Eu queria que meus jogadores estivessem quase o tempo todo conscientes de a quem dedicar sua lealdade: Voc est jogando para o nome que est escrito no seu peito. Talvez algum tenha dito isso antes, no sei. Mas uma frase repetida por a, de autor desconhecido, e eu a reivindico. Eu no a tinha ouvido at ento, e bem isso que eu pensava e era assim que eu trabalhava. Alm disso, todos deveriam ser como o Jerry Holtzman e conhecer a emoo de ser o autor de pelo menos um clich. Insisto em que os clichs, se desprovidos de seu otimismo exagerado, podem ser instrutivos. Por exemplo: Os tolos afluem onde os anjos no ousam penetrar. Esse deve ser o meu ditado predileto, o grito de guerra na cruzada do poder extraordinrio do pensamento negativo. Os tolos afluem onde os anjos no ousam penetrar. Decises. Essa a hora, entre todas as horas, de no se apressar. No se precipite. Leve tempo para se informar, para saber qual a melhor abordagem. E faa a si mesmo, sempre, uma pergunta inal: Por qu? Por que tenho certeza de que isso est certo? Esse conselho vai muito alm do treinamento. Qualquer pessoa prestes a tomar uma deciso precisa de tempo para re letir com cuidado sobre ela e pensar: Ouvi as vantagens, os pontos positivos dessa proposta; ser que conheo os pontos negativos potenciais? E seja, sempre, capaz de responder e de aceitar a resposta no. Nunca faa hoje o que voc pode adiar para amanh isso um elogio irnico da procrastinao, mas h um elemento de sabedoria nessa minha pregao humorstica. Se mais pessoas adiassem decises burras, o mundo teria muito menos decises burras. Para mim, uma indeciso

melhor do que uma deciso ruim. Tudo isso ica ampli icado quando h dinheiro envolvido. O seu dinheiro. Ser que sei o su iciente para comprometer o meu dinheiro ou o meu futuro? O que que eu sei, de verdade, sobre o sujeito que est me vendendo isso? Voc j ouviu esse outro axioma/aviso: Um tolo e seu dinheiro logo se separaram. verdade, e voc tem de ser esperto o suficiente para no ser o tolo. Talvez nem seja um vigarista, s um sujeito sincero com uma ideia que, quando funcionar, tornar ele e aos que acreditam nele ricos! Vou dar um conselho que no clich, mas que poderia ser: No viva o sonho dos outros... nem pague por ele. No coloque um monte de dinheiro na ideia de outra pessoa. O cara est todo animado... timo, mas quantos investidores recorreram a suas parcas economias e embarcaram em algo com um pensamento muito positivo, mas saram da empreitada achando que ah, mas se... Ah, mas se eu tivesse investigado um pouco mais... Ah, mas se eu tivesse parado para pensar... Ah, mas se eu no tivesse me precipitado tanto... Ah, mas se eu soubesse como funciona esse tipo de coisa... Ah, mas se eu tivesse esperado mais um dia... Ah, mas se... No apenas em investimentos, mas em todas as decises que voc tem de tomar, voc precisa saber por qu? e por que no?. Uma frase que pode evitar um monte de problemas em tomadas de decises : Deixe-me pensar no assunto. Ou: No tenho certeza. Preciso conversar com algum. Ou: Eu ligo depois. Ou: D-me uns dias para refletir sobre isso. Ou, num outro nvel: Onde que eu encontro alguma garantia de que isso vai dar certo? Ou: Quem que eu conheo que est envolvido nisso? Ou: Se to seguro assim, por que ainda no foi tentado antes? Ou, talvez, a melhor: Est me parecendo um monte de baboseira. Todas essas coisas permitem mais tempo para pensar, colocam voc numa posio de poder re letir sobre as coisas antes de se comprometer. E para veri icar as coisas. No uma novidade. H quase quinhentos anos,

Leonardo da Vinci disse: mais fcil resistir no incio do que no fim. A palavra no no uma maneira ruim de adiar quando se recebe um monte de propostas sbitas. Voc sempre pode mudar para sim, e, em geral, isso satisfaz as pessoas, mas muito mais di cil, algumas vezes tarde demais, para mudar de sim para no. Dos casos que conhecemos nossa volta, quantas vezes voc acha que as pessoas desejariam poder mudar de sim para no? Ora, um lder que diz no a algo que foi solicitado por pessoas que est liderando deveria ter, sempre, uma boa razo. Ele no pode ser arbitrrio. Depois do tempo de anlise e avaliao, diga a elas: Eis a razo pela qual no vamos fazer isso. E, quando voc disser sim, explique a elas por que uma boa ideia. Elas precisam saber o porqu, ou por que no, de cada deciso que voc toma, em que elas estejam envolvidas. s vezes, com meus jogadores, eu dizia apenas: No, no vamos fazer isso. E, talvez, um pouco mais tarde, se eu visse que tinha algo que eles queriam muito fazer, eu dizia: Estive pensando nisso. Acho que seria bom fazer isso, para mostrar a eles que eu tinha uma preocupao real com o que eles queriam fazer, assim como com o que era melhor para eles. Em todas as situaes com uma opo sim/no: Pare e pense. Os tolos afluem onde os anjos no ousam penetrar. H uma aplicao em treinamento evidente aqui. Em qualquer esporte, grandes partidas no podem acontecer rpido o bastante para um treinador otimista de uma equipe que no est, de fato, mentalmente preparada, uma equipe com excesso de con iana. Uma equipe com con iana excessiva uma prova de acusao contra o treinador, no contra os jogadores. Nunca, jamais pense que sua equipe est pronta sem voc colocar os jogadores numa situao em que voc sabe muitssimo bem que eles esto. E, at nesse caso, eu garanto que voc vai icar sentado no vestirio, sozinho, pouco antes do jogo, e se perguntar: Ser que eles esto mesmo preparados? Ser que eu poderia ter feito algo mais? No h certeza absoluta de nada. A sua funo, como treinador, manter a mente dos seus jogadores

focada no que eles precisam fazer agora agora mesmo, nesse jogo, ganhar essa noite. Acho que foi isso que me deixou mais orgulhoso naquela equipe invicta da Indiana de 1975-1976. Eles ganharam com tanta frequncia que tinham de pensar, com toda a razo, que eram melhores se comparados aos adversrios que estavam a ponto de enfrentar, mas eles eram a melhor equipe que j tive no que diz respeito a manter a mente focada no que realmente importa: ganhar. EXEMPLOS DE OUTROS CLICHS DE QUE GOSTO No conte com o ovo antes da galinha. Ou com vitrias antes de serem ganhas. Quem espera sempre alcana. Se ele trabalhar que nem um condenado enquanto espera. Apressado come cru. A indigesto comum. Mas, pela graa de Deus, aqui estou eu. Deus e os jogadores inteligentes que ele colocou em meu caminho. melhor prevenir do que remediar. Isso ou no pensamento negativo na sua melhor forma? Se no conseguir de primeira, tente de novo. E, ento, procure algum para te ajudar. No se ensina truque novo a cachorro velho. Se seus velhos truques forem bons, no mexa em time que est ganhando. Olhe sempre para o lado bom das coisas. Sim, se bom for tambm inteligente. Mais vale um pssaro na mo do que dois voando.

Exatamente o que pensei quando ficamos prendendo a bola para passar o tempo e manter a nossa vantagem. No morda a mo que te alimenta. Voc pode mastigar um pouquinho a que no te alimenta. A cavalo dado no se olham os dentes. Traduo: faa a droga dos arremessos livres. Bote a cabea para funcionar. Parece eu falando, s que, s vezes, sugiro decapitao antes de entrar em quadra. Um bom incio leva a um bom final. Se acompanhados de um muito bom meio. Um por todos, todos por um. Certifique-se de que seus jogadores se sentem assim. Aes falam mais alto do que palavras. Em alguns treinos, acho que fui uma exceo. Toda corrente tem um elo fraco. Nesse caso, faa uma substituio. Estava no papo. A histria de um sucesso festejado com antecipao. Viso de perto 20/20. E viso de longe melhor ainda. O importante no ganhar, competir. Voc deveria ser comentarista esportivo. Pegue o caminho mais fcil.

Parece um plano de jogo do Sun Tzu. Voc pode levar o cavalo at o bebedouro, mas no pode obrig-lo a beber. Talvez voc no tenha feito o bastante para ele ficar com sede. E ALGUNS CLICHS DE QUE DISCORDO Clichs e provrbios que pregam o que considero bobagem podem at ter alguma responsabilidade no fato de tendermos a ser perigosamente otimistas como sugerem cientistas e estudiosos do assunto. Voc pode fazer qualquer coisa que realmente acredita que pode fazer. Nossa, VOC o treinador que eu quero enfrentar no prximo jogo. Voc pode ser o que quiser ser. Claro, pule de uma rvore e tente ser um passarinho. A esperana a ltima que morre. De uns tempos para c, a esperana tem substitudo o suor com frequncia excessiva. A luz no fim do tnel... ... uma coisinha chata, se s dela que voc depende para enxergar. O menor de dois males... ...ainda ruim. Tudo vai bem quando termina bem. Eu nunca fui um treinador do tipo Ah, que bom, ns ganhamos!. Meninos so meninos. No bem o que penso quando preparo um time de basquete. Se correr o bicho pega, se ficar o bicho come.

Nesse caso, no faa nada. No adianta chorar pelo leite derramado. Minha teoria que dar uns berros pode evitar que isso se repita. melhor o mal conhecido do que um mal desconhecido. Melhor ainda: ande em boa companhia. Ele no toca no ritmo da banda. Caras como ele no costumam participar de concertos. Toda nuvem escura tem um raiozinho de luz. melhor olhar para a parte escura da nuvem. Talvez seja melhor se ns perdermos. como um mdico que diz ao paciente: Talvez seja melhor voc morrer. A ausncia aumenta a saudade... ...da sua equipe, livre de um chato que abandonou o barco. Vale tudo no amor e na guerra. Parece a histria de um treinador que engana a mulher em casa e os rapazes na hora de recrutar. Os caras legais terminam por ltimo. Ditado de quem recruta jogadores ruins. At um esquilo cego encontra uma noz de vez em quando. nica razo que explica como certas pessoas ganham de vez em quando. Esto nascendo lindas rosas. timo, a no ser que voc tenha plantado uvas. Deus ajuda a quem cedo madruga.

Talvez ele tambm ajude a quem acorda um pouco mais tarde. Vai dar tudo certo. Se voc fizer por onde. A grama do vizinho sempre mais verde. Cuidado com o fertilizante que ele est usando. Quem com ferro fere, com ferro ser ferido. Quem entra numa briga desarmado tambm no tem boas chances. Um cego guiando outro. J vi isso, e ambos tinham apitos. A noite sempre mais escura antes do amanhecer. Pensei isso uma ou duas vezes... e a acordei. Tudo o que sobe desce. Cuidado ao dar um tiro para cima. O silncio de ouro. E leva voc derrota se o seu time estiver na defesa. E EU TAMBM GOSTO DESTES Se sapo tivesse asa, no quicaria o traseiro no cho. Outra forte situao se/ento... Se os desejos fossem cavalos, os mendigos cavalgariam. Verso do meu amigo Joe Cipriano: quando ses e porns virarem doce de festa, vai ser uma festa de arromba. Se voc no suporta o calor, saia da cozinha. Voc no gostaria que o Truman estivesse na sua cozinha hoje?

Use as cartas que voc tem na mo. E saiba quando parar e quando apostar. E ALGUNS QUE S TRANSMITO Davi contra Golias... Se houver revanche, aposto que o Golias tambm vai trazer um estilingue. Crnica de uma tragdia anunciada. Escreveram e voc no leu? Fazer tempestade num copo dgua. Desafio dirio de todo comentarista esportivo. O dinheiro a raiz de todos os males. Mas a pobreza no muito melhor. Bater a cabea contra a parede. Por falar em ideias ruins... Uma noz no cai longe de uma rvore. Imagino que a aerodinmica tenha a ver com isso. Tirar um coelho de uma cartola. ...mas antes de usar, verifique se h resduos. Quem no arrisca no petisca. Cambista de jogo ganha muito dinheiro com essa frase. Os fortes sobrevivem. Darwin teria sido um treinador e tanto. Ver o copo meio vazio, e no meio cheio. Parece mais ou menos a mesma coisa, para mim.

Jogar fora o beb com a gua do banho... ...vai render a voc poucos contratos como bab. Lento e constante ganha a corrida. Qual foi a ltima Olimpada a que voc assistiu? Quanto maior a altura, maior o tombo. E a rapidez a melhor maneira de fazer isso acontecer. No d para tirar leite de pedra. Nem teria um gosto bom. Ao vencedor, as batatas. O perdedor fica com os louros? Viver cada dia de uma vez. Pensando bem, d para ser diferente? O que no mata engorda. Isso uma definio de viver perigosamente? Quem nada no se afoga. Mas sabe para onde est indo? Um raio nunca cai duas vezes no mesmo lugar. Esperemos que a primeira no seja fatal. A sorte nunca bate duas vezes. Ela e o raio so parentes? Pronto, no foi to ruim assim, foi? isso o que dizem depois da queda do raio? O tempo cura qualquer ferida. Sim, mas vai um remedinho a?

Em briga de cachorro grande, quem mete a mo acaba mordido. Ento no se mexa, aprenda. PROVRBIO DE QUEM PENSA POSITIVO/NEGATIVO Pos.: Nunca duvido de nada. Neg.: Silncio em caso de dvida. Provrbio: melhor ficar em silncio e dar a impresso de ser tolo do que falar e dar a certeza (Lincoln). Pos.: Ningum vai ficar sabendo. Neg.: O que errado est errado. Provrbio: Carter o que voc faz quando no tem ningum olhando.

Concluso

Concluso

o estou querendo passar por mais esperto ou inteligente que voc. No deixe o seu instinto ser adulterado pelas baboseiras positivas que izeram voc se sentir inferior e no embarque em otimismos fantasiosos. Otim-ismo. Pessim-ismo. Real-ismo. O ismo que defendo o terceiro: realismo. No estou alegando ser pioneiro na questo do ensino negativo. Talvez voc tambm seja produto dele. Aquelas anotaes em vermelho que a sua professora escreveu nas suas primeiras redaes provvel que elas no fossem parabns. Todos aprendemos o que NO fazer e a conseguir, antes de mais nada, passar na matria da tia Diva, que ensinou voc a ler, depois, a escrever, a comunicar passando pela ortogra ia, em que sempre tem um jeito certo e um jeito errado, ponto pacfico. Com certeza, a nfase no que fazer e no que no fazer no nova no esporte. Pare e pense nos treinadores conhecidos como fundamentalistas os mais insistentes no domnio de cada fase, dominando a primeira antes de sequer pensar em passar para a segunda. Isso no comeou com os treinadores esportivos do ensino mdio. Uma das frases atribudas ao lder grego Temstocles, 500 a.C., de Termpilas, no ilme 300: Tenha domnio sobre si mesmo em coisas simples, e ento passe para coisas maiores. Fundamentos, fundamentos, fundamentos

O ensino dos fundamentos elimina maneiras de falhar, maneiras de perder. Os maiores fundamentalistas no treinamento esportivo, na guerra, na tecnologia, nos negcios esto e sempre estiveram mais preocupados com perder do que com ganhar. Para mim, jogar para no perder , na verdade, o melhor meio de ganhar. um instinto introjetado, em que um verdadeiro ganhador acredita piamente. Os crticos podem dizer que isso quer dizer jogar de modo conservador demais. Eu entendo isso, mas meu argumento em contrrio que, se voc eliminar, de fato, todas as formas de vir a perder, estar muito mais perto da vitria. Tente juntar essas diferentes etapas: fazer uma corrida bem-sucedida para um touchdown se os seus atacantes no conseguirem sair com a bola no incio da contagem e pular para a zona neutra; se os seus defensores no tiverem aprendido a afastar a bola e evitar que ela escorregue quando chutada; se o seu passador no veri icar onde a defesa se encontra e para onde os seus receptores esto indo; se o receptor no olhar para a bola at icar com ela nas mos, e olhar para longe no campo, para onde ele pode ir depois de agarrar a bola. Todos esses ensinamentos so passos na direo de jogar para no perder, o preldio para ser capaz de criar jogadas que levam vitria. No h aqui nenhuma questo do tipo o ovo ou a galinha. Os fundamentos vm primeiro. Quando voc se concentra na base de qualquer operao, quanto mais simples melhor. No h nada espantosamente novo no que estou dizendo. Espero que voc tenha partilhado um momento de satisfao, animao com a descoberta que eu sinto quando folheio o livro de citaes familiares de Bartlett, ou alguma obra semelhante de pensamentos simples que adquirem signi icado profundo com a maneira direta com que a irmam convices que todos reconhecemos. J me deparei com centenas e milhares de citaes de pessoas que observaram algo familiar e senti: Nossa, isso mesmo! ou bem assim que me sinto, ou, s vezes, at algo diferente: Eu nunca pensei nisso dessa forma, mas ele tem razo! O que encontramos nas citaes de Bartlett a eloquncia, a sabedoria

duradoura de grandes ilsofos ou lderes, ou at pessoas comuns com uma viso extraordinria. Montaigne, grande escritor francs do sculo XVI, que inventou o que chamamos hoje de ensaio, duzentos anos antes que Bartlett organizasse sua primeira lista, discutiu isso muito melhor do que eu poderia fazer. Ao falar em grandes pensadores que se depararam, bem antes dele, com questes de seu interesse os chineses, os gregos, os romanos, que analisaram nossos pontos fracos e fortes sem o otimismo doentio do nosso mundo moderno , Montaigne descreveu as prprias reaes ao ler os pensamentos de grandes escritores. Ele conseguia reconhecer uma frase que atravessara a fundo sua mente antes de a terem lido, um pensamento to familiar que parecia seu: Se, por acaso, ao ler um bom autor, eu me deparar, como em geral ocorre, com os mesmos assuntos que tentei tratar, vendo-me to fraco e insigni icante, to pesado e lerdo, em comparao com aqueles homens, sinto, por mim mesmo, pena e desdm. Ainda assim, ico feliz que minhas opinies tenham a honra de coincidir de modo to frequente com as deles, e que, pelo menos, sigo na mesma direo que eles, embora bem atrs, dizendo Quo verdadeiro!. Espero que voc, ao ler estas pginas, tenha dito a si mesmo, uma ou duas vezes, algo parecido com Quo verdadeiro!. E, talvez, talvez... apenas, em possibilidade, voc tenha se livrado do sentimento de culpa quanto a se tornar menos que alegremente otimista quando algum te der uma dica. Lembre-se de que aquele que hesita pode no estar perdido, a no ser em bom e saudvel pensamento.

O Pensamento Negativo levou Bob Knight positivamente ao Salo da Fama do Basquetebol Internacional Nomeado em 1991 Salo da Fama do Basquetebol Universitrio Nomeado em 2006 3 ttulos da NCAA Inclusive a ltima temporada perfeita do basquete universitrio Campeonato Olmpico de 1984 Alm dos ttulos Pan-Americano, NIT, Pr-temporada NIT, CCA 902 vitrias em sua carreira como tcnico universitrio Primeiro treinador masculino da Primeira Diviso a ganhar novecentas vezes 5 Prmios Treinador do Ano 1975, 1976, 1987, 1989, 2002 11 Campeonatos da Big Ten Inclusive as duas nicas temporadas 18-0 da liga 37 vitrias Big Ten consecutivas 1974-1977, 10 vitrias a mais que o segundo maior recorde da liga ndice de Graduao dos alunos quase perfeito Para jogadores que fazem cursos de quatro anos

1 Apelidado de o av de todos os jogos, o Rose Bowl o mais antigo jogo universitrio americano. tradicionalmente celebrado no primeiro dia do ano em Pasadena, Califrnia, desde 1923. A nica exceo ocorreu no ano de 1942, quando foi transferido para Durham, na Carolina do Norte, devido a temores de um ataque japons na Costa Oeste dos Estados Unidos, aps o ataque a Pearl Harbor. (N.T.)