LA ALINEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS A LA GESTIN ORGANIZACIONAL

"Strategical alignment o !"man re#o"rce# to t!e organi$ational managment" Por: Dra. Elena Maisch Molina emaisch@terra.com.pe http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/aliesrrhh.htm Resumen Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador com n: todos !uscan alineacin entre recursos humanos y gestin organizacional mane"ando cada uno en#o$ues, o!"etivos y estrategias propios. Este denominador com n est% re#le"ando $ue la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un #actor clave $ue !usca la organizacin para lograr &ito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones e&ternas. Abstract 'he standing models o# organizational management li(e the strategical planning, the !alance scorecard, the (no)ledge management, talent management, $uality managment, competencies management, intellectual capital present a comun denominator: all o# them try to #ind alignment !et)een human resources and organizational management , each o# them )ith its o)n #ocussing, o!"ectives and strategies. 'his comun denominator is re#lecting that the need to reach this alignment has !een converted in a critical #actor that the organization search to !ecome success in its internal management as )ell as in its e&ternal negotiations. Palabras clave: alineacin estratgica, estrategia organizacional, modelos de gestin, recursos humanos, planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual. Key words: strategical alignment, organizational strategy, managment models, human resources, strategical planning, !alance scorecard, (noledge managment, talent managment, $uality managment, competencies management, intellectual capital.

***** Qu podemos entender por alineaci!n estrat gica" +on las acciones de gestin organizacional $ue nos permiten $ue el recurso humano se diri"a como un con"unto uni#icado a los o!"etivos estratgicos $ue la organizacin $uiere conseguir. En una sola pala!ra se pretende $ue tengan unidireccionalidad hacia el o!"etivo estratgico. +eg n ,olmenare"o, - ./0012 en la entrevista $ue se le hiciera en E&pomanagement /001 cita de gestin realizada en Madrid: La esencia de la estrategia es $ue todos los empleados tra!a"en en la misma direccin. Para $ue sea e#ectiva, de!e comunicarse. -ntes se tend3a a mantener en secreto, pero esto es un error. ,ual$uier pro#esional de la compa43a de!e entender la estrategia !%sica. ,omunicarla es un papel #undamental para el conse"ero delegado. Los me"ores ,E5s son pro#esores. Ense4an la estrategia, ha!lan de lo $ue representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma6. Esta unidireccionalidad $ue tanto empresas como consultor3as $uieren gestionar y lograr se !asa en varios supuestos de !ene#icio. El m%s importante de todos y del $ue pr%cticamente se desprenden los dem%s es $ue las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como generador de valor es un concepto $ue se ha impuesto pr%cticamente en todo el proceso de gestin desde $ue Michael Porter #ormulara sus conceptos so!re estrategia y generacin de valor a principios de los 70. +eg n el consultor 8avier 9riz, ./0012 :con las tecnolog3as disponi!les se puede medir la aportacin de valor de cada persona. Para eso hay $ue esta!lecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros por$ue la alta direccin no sa!e cu%les son los elementos di#erenciadores de la creacin de valor:. Esto signi#ica entonces $ue estamos en el punto $ue las organizaciones ya consideran $ue la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindi!le para la generacin de valor pero aun no se puede medir espec3#icamente el aporte de valor $ue generan. ;o se puede aun calcular $ue consigue la organizacin en ci#ras de cuanti#icacin #inanciera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un tra!a"o !ien hecho, una in#ormacin valiosa, una decisin !ien tomada o un pro!lema resuelto. Peor a n muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de $ue acciones se puede generar valor y cuanto de valor se est% generando con las mismas. - pesar de $ue estos aspectos no est%n aun completamente resueltos, podemos decir $ue nos encontramos en !uen camino, por$ue ya hemos

logrado descu!rir $ue la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y $ue este proceso de alinearnos en con"unto en direccin de la estrategia resulta clave para el &ito organizacional. ,omo consecuencia ha ad$uirido tam!in importancia el tema del compromiso con los valores estratgicos $ue no es otra cosa $ue entender, valorar y poner en accin las me"ores pr%cticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al o!"etivo estratgico. Este nuevo en#o$ue de gestin con alineacin estratgica pr%cticamente cu!re todos los aspectos del negocio, lo $ue signi#ica $ue los recursos humanos en con"unto son los actores #undamentales $ue crean e implementan la plani#icacin de los o!"etivos de negocio y los procesos de tra!a"o dirigindolos a la o!tencin de resultados #avora!les para todos: accionistas, clientes, cola!oradores, mercado, etc. Es as3 $ue los modelos de gesti!n vigentes $ue hemos nom!rado nos acercan cada vez m%s a relacionar en #orma m%s e&itosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de planes, procesos y resultados concientemente realizados para $ue se diri"an tam!in en #orma plani#icada a la generacin de valor #inanciero y no #inanciero a la organizacin. #!mo se puede e$ectuar la alineaci!n estrat gica a trav s de modelos de gesti!n" Para poder entender el mane"o del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar $ue es lo $ue propone cada modelo para permitirnos e#ectuar alineacin, sosteni!ilidad y competitividad en la gestin organizacional. %a siguiente tabla nos $acilitar& e$ectuar este an&lisis:
'odelo 1.Planeami ento estratgico (b)etivo de gesti!n Planear las acciones organizacion ales en alineamiento a su visin y misin *n$o +ue Plan Aporte Planeami ento organizaci onal ,ene$icio s ,ontar con una plani#icaci n $ue permita conseguir o!"etivos estratgic os Me"orar resultados #inanciero s en !ase a una gestin !alancead a ,onvertir el conocimie nto en valor =enerar

2. 'a!lero de mando

E#ectuar una gestin estratgica !alanceada

Plan, Proc eso, <esu ltado

Liderazgo gerencial e#ectivo

3.=estin de ,onocimien to 4. =estin

5ptimizar recursos y a4adir innovacin a procesos y resultados Liderar el

Plan, Proc eso, <esu ltado Plan,

=eneraci n de espiral de conocimie nto -traccin

del 'alento

mercado

Proc eso, result ado Plan, Proc eso, <esu ltado Proc eso

5. =estin de competenci as 6. =estin de ,alidad: Premio Malcolm >aldridge

,onducir a la organizacin al &ito ,ompetir en mercados glo!ales

7. =estin del ,apital ?ntelectual

,onta!ilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.

<esu ltado

y retencin de los me"ores talentos ,onseguir mayor competitiv idad organizaci onal E#ectuar procesos de gestin en !ase a normas de e&celenci a -mpliar la !ase de activos con los intangi!le s

creativida de innovaci n 5rientar al &ito organizaci onal -lcanzar competitiv idad glo!al

-umentar el valor #inanciero de la organizaci n

Elaboracin propia(2002) #!mo desarrolla cada modelo la alineaci!n estrat gica" *l Planeamiento estrat gico +mith ,avalie ./0002 del ,entro de ?nvestigaciones +ociales Econmicas y 'ecnolgicas6 ,@;+E@' perteneciente a la Aundacin Bonrad -denauer nos dice $ue el planeamiento estratgico es un con"unto de actividades #ormales dirigidas a producir una #ormulacin estratgicaCcuando se esta!lece un sistema de planeamiento estratgico se produce una demanda incremental de in#ormacin $ue de!e ser suministrada por las diversas %reas operativas de la organizacinC en e#ecto, una de las tareas es esta!lecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, $ue si se cumplen la direccin sa!e $ue la empresa avanza en la direccin deseadaCcomo consecuencia el esta!lecimiento de un sistema #ormal de planeamiento estratgico, hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin6. +e produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya $ue han #ormado parte de su #ormulacin y #ormar%n parte de su implementacin $ue conducir% a la empresa al cumplimiento de los o!"etivos planteados para un per3odo determinado. - su vez estos o!"etivos planteados son estratgicos en la medida en $ue van a producir para la organizacin una venta"a competitiva sosteni!le. -ablero de mando Daplan .EFFG2 el creador del ta!lero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineacin estratgica: de arri!a a!a"o:

El desarrollo del cuadro de mando de!e empezar por el e$uipo e"ecutivo. La construccin y el compromiso del e$uipo e"ecutivo son una parte esencial para o!tener !ene#icios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para o!tener el m%&imo !ene#icio, el e$uipo e"ecutivo de!e compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes e&teriores clave. -l comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin. ,uanto todo el mundo comprenda los o!"etivos a largo plazo de la unidad de negocio, as3 como la estrategia para alcanzar estos o!"etivos, todos los es#uerzos e iniciativas de la organizacin podr%n alinearse con los procesos necesarios de trans#ormacin. Los individuos pueden ver la #orma en $ue sus acciones particulares contri!uyen a la consecucin de los o!"etivos de la unidad de negocio. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin com n es un proceso comple"o y se de!en utilizar tres mecanismos di#erenciados: Programas de comunicacin y #ormacin, programas de esta!lecimiento de o!"etivos y vinculacin del sistema de incentivos.6 %a .esti!n de #onocimiento

El Modelo ;ona(a6'a(euchi.EFFF2 es el $ue resulta actualmente m%s completo para e#ectuar gestin de conocimiento. Ellos proponen 6un nuevo estilo de administracin, $ue llaman administracin de centro6arri!a6a!a"o, $ue resulta m%s adecuado para crear conocimiento organizacional $ue los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los e"ecutivos del nivel medio desempe4an el papel central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los e"ecutivos $ue se encuentran Harri!aI en la escala organizacional, as3 como a los empleados de primera l3nea $ue se encuentran Ha!a"oI en la organizacin. 6 -un$ue reconocen $ue con los nuevos dise4os organizacionales los e"ecutivos de nivel medio son los $ue m%s se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el en#o$ue del conocimiento no se !asa para #ormular su propuesta tanto en la posicin en estructura organizacional o en el estatus como m%s !ien en el rol $ue desempe4an. Ellos dicen $ue: 6el marco conceptual $ue desarrollan los e"ecutivos de nivel medio es considera!lemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia donde la compa43a de!e dirigirse. En el modelo centro6a!a"o6arri!a, los directivos generan una visin o un sue4o, mientras $ue los e"ecutivos de nivel medio desarrollan conceptos m%s concretos $ue los empleados de la l3nea #rontal pueden entender y aplicar. Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo $ue los altos directivos $uieren crear y lo $ue e&iste en el mundo real. En otras pala!ras, el papel de los altos directivos es crear una gran teor3a, mientras $ue los administradores de nivel medio !uscan una teor3a de medio alcance $ue la interprete y $ue puedan pro!ar emp3ricamente en el interior de la compa43a con los empleados de la l3nea #rontal6.

Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir% en $ue los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han dise4ado un modelo de gestin del conocimiento $ue permite plantear y tra!a"ar "untos las estrategias, di#undirlas por toda la organizacin y lograr $ue se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional. %a gesti!n del talento La =estin del 'alento seg n la ,onsultora Bay =roup, Espa4a ./00E2 6es un en#o$ue estratgico de direccin cuyo o!"etivo es o!tener la m%&ima creacin de valor para el accionista, el cliente, el pro#esional y la sociedad. La gestin del talento se realiza seg n la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo6. Este talento es el $ue se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno. +e lleva a ca!o a travs de un con"unto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la o!tencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y #uturo. La captacin o retencin del talento depender% de la estrategia de cada compa43a y podr% medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los pro#esionales. -dem%s de $ue la compa43a !rinde una estrategia clara para $ue el talento individual le pueda aportar valor, es necesario $ue la empresa !rinde tam!in una serie de #acilitadores $ue permitan $ue este talento al ser reconocido, se comprometa y se diri"a con e#ectividad a la estrategia. Estos #acilitadores permitir%n tam!in $ue el talento individual pase a ser talento organizativo. +i no sucediera as3 el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compa43a donde pueda desplegarlo. Entre estos #acilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de relaciones y la retri!ucin. .esti!n de competencias Mar( +cott .EFFF2 en su tra!a"o de las competencias #undamentales revisitadas, nos dice $ue 6las empresas $ue prosperar%n en la pr&ima dcada ser%n a$uellas $ue en#o$uen sus recursos m%s decididamente hacia las actividades $ue impulsan la creacin de valor. Para hacer $ue esto suceda en la pr%ctica, todas las personas $ue integran la empresa han

de comprender claramente como contri!uyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de todas las #unciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias #undamentales permitir%n o#recer !ene#icios sosteni!les para el accionista incluso en los sectores m%s competitivos.6 En su li!ro el proceso de creacin de valor en la empresa, o#rece una herramienta til para asegurar $ue los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organizacin y como pueden in#luir ellos en ese proceso. +cott en#atiza tam!in necesidad de $ue los directivos conozcan !ien las capacidades y competencias #undamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en $ue compiten son o no atractivos. +eg n Pa!lo ,ardona y MJ ;uria ,hinchilla .EFFF2 6las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva econom3a glo!al. ,ada empresa de!e de#inir las competencias $ue considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misin. 9na vez de#inidas las competencias, la empresa de!e dise4ar un sistema de evaluacin de stas $ue permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos e&ternos e internos, $ue interact an din%micamente y re$uieren un conte&to adecuado. Las empresas $ue hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estar%n m%s capacitadas para a#rontar los continuos retos $ue el entorno vaya presentando. Ellos clasi#ican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas $ue se re#ieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno e&terno de la empresa. Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de pro!lemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones e#ectivas y la negociacin. Las competencias intratgicas se relacionan con el mane"o del entorno interno de la organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empat3a, la delegacin, el coaching y el tra!a"o en e$uipo. Por ltimo las competencias de e#icacia personal $ue se re#ieren a los h%!itos de una persona con su entorno entre los $ue se encuentran la proactividad, el autogo!ierno, la gestin personal y el desarrollo personal. ,omo lo se4ala Mitrani.EFF/2 el $ue una organizacin cuente en su personal con competencias desarrollas y di#erenciadoras se constituye en la nica garant3a $ue la empresa logre competitividad organizacional. .esti!n de la #alidad. Kersin del Premio a la E&celencia Malcolm >aldridge

Este modelo de e&celencia pretende $ue los procesos de la organizacin se orienten hacia el o!"etivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de e&celencia si: =estiona todos sus procesos : liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera e#iciente y e#icaz. Estos procesos de!en estar alineados con los o!"etivos organizacionales. Es capaz de generar resultados integralmente .#inancieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con !ase a la aplicacin de mtodos e#icientes para gestionar los procesos de la organizacin. Los modelos de e&celencia en gestin !uscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la e&celencia en la gestin. Estos criterios tienen $ue estar acompa4ados por datos y hechos. +i no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio ser3a cero. Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, 5rientacin hacia el cliente y el Mercado, ?n#ormacin y -n%lisis, 5rientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compa43as de!en su"etarse a una ta!la de evaluacin de criterios cuyo m%&imo punta"e es E000. En el criterio orientacin al personal el premio e&amina la manera en $ue la organizacin gestiona: El desarrollo y utilizacin del potencial del personal El am!iente de tra!a"o El respaldo al tra!a"ador La e&celencia en el desempe4o La participacin. ?ncluso ad"udica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la organizacin mencionando $ue son las personas en cada uno de los procesos en $ue desarrollan sus actividades $ue generan estos resultados. .esti!n del #apital /ntelectual +(andia es la compa43a pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. +(andia ven3a estudiando el capital intelectual por casi cuatro a4os, !a"o la conduccin de Lei# Edvinsson. En la !ase del modelo de +(andia .EFFL2 esta!a seg n Edvinsson 6 la idea de $ue el verdadero valor del rendimiento de una compa43a est% en su capacidad de crear valor sosteni!le persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos #actores del &ito $ue es preciso ma&imizar. Estos #actores a su vez se pueden agrupar en cuatro %reas distintas de en#o$ue: Ainanciera ,lientes Proceso <enovacin y desarrollo lo mismo $ue en una $uinta %rea $ue es com n a todas las dem%s. Bumana. Ainalmente dentro de cada una de estas cinco %reas se pueden identi#icar muchos indicadores clave para medir el rendimiento. Edvinsson .EFFG2 asegura $ue nos 6 encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. -plicacin, por$ue para el resto de la presente dcada, y de ah3 en adelante, centenares de miles de compa43as en todo el mundo, grandes y pe$ue4as, adoptar%n esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios. Lo har%n as3 por$ue la conta!ilidad del capital intelectual es la nica $ue reconoce lo $ue cuenta en la econom3a moderna de corporaciones $ue se mueven r%pidamente y son de uso intensivo de conocimiento. 6 Auertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes 6 Lealtad dura!le de los clientes 6 El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el #uturo de la compa43a. 6 El compromiso de la compa43a y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo. 6 @ m%s $ue todo el car%cter y los valores de una compa43a, herramienta crucial para inversionistas y e"ecutivos cuando estudian #usiones, ad$uisiciones, alianzas, contratacin de personal y asociaciones. 6 El ;avegador de +(andia, y el es$uema de valores conta!les de los componentes del capital intelectual en $ue se !asa es el primer es#uerzo sistem%tico por descu!rir estos #actores y #i"ar los indicadores claves para esta!lecer su sistema mtrico. Despus vendr%n otros, se4ala Lei# Edvinsson. ********* Re$erencias: E. *dvinson0 %ei$ y 'alone 123345 El ,apital ?ntelectual. ;orma, ,olom!ia.

/. #ardona, Pa!lo y ;uria #hinchilla.123335 Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. En Barvard >usiness <evie). >il!ao. Marzo 6 -!ril. ;M 7FN pp. E06 EF 3. 6eric!0 Pilar 178825 =estin del 'alento. Prentice Ball, Madrid 9. Kaplan0 Robert y :orton 1233;5 El ,uadro de Mando ?ntegral. =estin /000, Espa4a. <. 'itrani0 Alain y =al>iel 123375 Las ,ompetencias: clave para una gestin integrada de <ecursos Bumanos, Deusto, >arcelona. ?. :ona@a0 /@u)iro y -a@euchi 1 23335 La 5rganizacin creadora de conocimiento. 5&#ord 9niversity Press, M&ico. ;. #harla .erencial: HModelo Malcolm >aldrige y los <ecursos Bumanos../00E2 ,entrum. 9niversidad ,atlica 7. =estin del 'alento. http:OO))).gestiondeltalento.com 3. Acott0 'ar@ 123335 El proceso de creacin de valor en la empresa . -n%lisis y ,omentarios. Deusto, >arcelona. 28. Acott0 'ar@ 123335 Las competencias #undamentales revisitadas. En <evista Barvard Deusto >usiness <evie), ;oM F1. ;ov6Dic.FF. pp.G06G1 22. Amith #avalie0 Balter 178885 Berramientas de Planeamiento Estratgico. ,inseyt, Per .