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Recursos Humanos y la
Gestin por Competencias
Captulo 2
Ser competente profesionalmente
en cualquier organizacin consiste
en demostrar un conjunto de
conocimientos, habilidades y
actitudes en torno a cada una de las
competencias a evaluar que, junto
con un cdigo de buenas prcticas,
permitan desarrollar adecuadamente
las responsabilidades asignadas
2.1 El Nuevo Rostro de las Instituciones
Debe tenerse presente que la institucin de salud no es la
misma del pasado, en razn a los cambios que se han venido
produciendo en el escenario mundial, es as que la institucin
debe adaptarse a esos cambios.
Por cuanto, cada factor productivo debe trabajar efcazmente
en la consecucin de los objetivos que estos cambios
conllevan; es aqu donde se efecta el tratamiento del
potencial humano, otorgarle la importancia que merece
a fn de incrementar sus capacidades y ver elevadas sus
aptitudes, como un factor capaz de valerse por s mismo y
entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme
con su desempeo. Ser competente profesionalmente en
cualquier organizacin consiste en demostrar un conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes en torno a cada una
de las competencias a evaluar que, junto con un cdigo de
buenas prcticas, permitan desarrollar adecuadamente las
responsabilidades asignadas
Tiempo atrs, la gestin estaba basada en elementos como la
tecnologa y la informacin, hoy en da el Recurso Humano ha
ocupado ese sitial, dado que la clave de una gestin acertada
radica en la gente que en ella participa. Esto implica, tener
una actitud de innovacin, comprender la realidad, enfrentar
el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Aqu,
es donde entra la Gestin por Competencias, esta herramienta
nos ayudar a enfrentar este reto, dado que ahonda en el
desarrollo e involucramiento del Recurso Humano, en razn
de que contribuye a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los sujetos participantes en el
quehacer de la empresa.
La Gestin por Competencias es aquel canal permanente
de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es
el momento cuando la empresa empieza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fn de
asistirlos, respaldarlos y proporcionarle un desarrollo personal
capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

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Con respecto a la Gestin del Potencial Humano; observemos la interaccin de estos
trminos:
Recurso Humano: Corresponde a la mano de obra dentro de una organizacin, es el
recurso ms importante y bsico, ya que el personal es quien desarrolla la productividad
ya sean de bienes o de servicios, con la fnalidad de satisfacer las necesidades de un
mercado a cambio de una utilidad.
Gestin por Competencia: Es una herramienta estratgica importante para enfrentar
los nuevos desafos que impone el medio. Es propulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, en base a las necesidades operativas. Asegura el desarrollo
y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran
hacer.
2.2 Cul es el aporte de un Enfoque por Competencias?
El enfoque de competencias ha venido a remplazar al enfoque basado en rasgos de
personalidad, a continuacin, detallamos cada uno:
a. Enfoque de Rasgos: Se pasan a defnir las caractersticas (rasgos subyacentes) que
deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sin embargo, tiene las
siguientes desventajas:
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Ejemplo:
Conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o
seal de tozudez o de valenta.
Por tanto, resulta difcil predecir rasgos especfcos asociados a un puesto y defnirlos
objetivamente.
No predice el comportamiento en el trabajo, dado que se basa en la evaluacin de
una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de
los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo).
Asimismo, las pruebas de evaluacin que se utilizan (principalmente tests) no suelen
guardar relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen
sesgos (entre otros, culturales y temporales), ocasionalmente tocan aspectos ntimos
de la persona y, tal como ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito
laboral o en la vida personal.
b. Enfoque por Competencias: Se pasan a estudiar los comportamientos observables
de las personas que realizan su trabajo con efcacia, para luego defnir los puestos en
funcin de los mismos.
Este enfoque facilita la comparacin entre el perfl de exigencias del puesto y el perfl
de competencias de las personas y, por ende, las predicciones son ms seguras, vlidas
y fables.

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Posibilita el uso de pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin
conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor
poder predictivo del xito en el mismo.
Entre otros aportes por mencionar:
Se orienta a los resultados, es decir, buscan rendimientos excelentes, aunque
tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente
satisfactorio.
Se le considera un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones.
Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera
de cada uno: Qu competencias y qu resultados.
2.3 Cmo se viene aplicando el Enfoque por Competencias?
Este enfoque permite vislumbrar un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades
de mejora personal y profesional de los individuos. Sin embargo, en la prctica se observa
una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de s pueda dar.
Estos problemas son de naturaleza terica o conceptual, como prctico o metodolgico.
Entre los ms frecuentes destacan:
Por Confusin Terminolgica, es decir a un mismo componente se le denomina de
diferentes formas o peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta.
Por ejemplo: Actitudes, habilidades, rasgos, etc., son habitualmente empleados
como etiquetas intercambiables, cuando realmente referen a diferentes aspectos de
la persona. Y este problema no se cie slo al terreno de lo terico; cada uno de esos
elementos se manifesta, se evala, se entrena de forma diferente.
Disparidad de Criterios, que deriva de lo anterior, as como de la diversidad de contextos
en los que se aplica.
Empleo Inadecuado de los Mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: No siempre
se tiene conocimiento de las posibilidades, caractersticas o limitaciones de los mtodos
y tcnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idneas.
Empleo de Mtodos, Tcnicas o Herramientas Inadecuadas: Tambin se detecta cierta
proliferacin de tcnicas creadas para la ocasin pero con importantes dfcits de
fabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboracin), empleo
de tcnicas con fnes distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo,
abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en defnitiva, empleo de mtodos
y tcnicas poco contrastados.
Lo expresado hace suponer que se est produciendo un fenmeno moda en el ms
superfcial de los sentidos: Se adopta la nueva terminologa pero no se asumen o no se
aplican los principios bsicos en profundidad.

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Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias
incluidas en los perfles requeridos, se requiere de la presencia y conjuncin de los
siguientes elementos:
Saber: Refere al conjunto de conocimientos asociados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin
de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).
Aqu, la experiencia desempea un papel esencial como conocimiento adquirido a
partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas.
Saber Hacer: Refere al conjunto de habilidades que posibilitan poner en prctica los
conocimientos que se poseen. As, por ejemplo, hablaremos de habilidades tcnicas
(operar a un paciente), habilidades sociales (trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
negociar, hablar en pblico), habilidades cognitivas (para procesar la informacin
que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ),
etc.
Saber Estar: Refere al conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas
del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.), es decir, se trata de tener
en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen
o difcultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Querer Hacer: Refere al conjunto de aspectos motivacionales responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia, es
decir, hablamos de factores de carcter interno (motivacin por ser competente,
identifcacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, das libres, benefcios
sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar
una competencia.
2.4 Por qu es necesario para la Institucin el Desarrollo del Recurso Humano?
Es sabido que el xito de cualquier emprendimiento depende mayormente de la fexibibilidad
y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que interviene en la organizacin. Si
bien es relevante la aplicacin de una tecnologa de avanzada para poder cumplir con las
exigencias del mercado, las organizaciones de hoy como ya hemos mencionado se orientan a
la atencin del Potencial Humano, son ellos quienes dan fuerza a la mquina productiva.
En nuestros das, la nica ventaja competitiva que puede distinguir a una institucin de
salud de otra es la capacidad que tiene su personal para adaptarse al cambio. Esto se da
mediante el afanzamiento de la capacitacin y aprendizaje constante en las personas,
en donde la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas en base a un
sistema de competencias.

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Por ejemplo, con la Gestin por Competencias se procura establecer una estrategia de
desarrollo profesional de las personas. Se podr determinar el tipo de trabajo ms adecuado
para cada persona, es as que si el profesional posee habilidades de comunicacin, es
posible que puede desarrollarse en la resolucin de confictos, para el trabajo en equipo o
para tareas de organizacin.
Es as que el conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades;
se distribuye por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo
y es empleado para generar bienes y servicios. Antes lo prioritario era el desarrollo
econmico, luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y salud- hoy la perspectiva
es completamente distinta ya que la relacin entre educacin y progreso econmico es
esencial.
Becker lo precisa de la siguiente forma: La importancia creciente del capital humano puede
verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen
de sufciente educacin y formacin en el puesto de trabajo.